Corso di Valutazioni d’Azienda - Ipotesi di sviluppo della valutazione:

parte generale

Corso di Laurea Magistrale in Economia e

Management Aziendale

Docente: Andrea Bellucci

Andrea BellucciUniversità degli Studi di PerugiaFacoltà di EconomiaDipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali

Modello diagnostico preliminare

Modello di governance dell’impresa

Valutazione dell’assetto strategico

Aree di affari: possibile scomposizione e valutazione della

redditività e delle prospettive

Mercato, caratteristiche e prospettive, prodotti

Indici di redditività e solidità, leva operativa, leva finanziaria

Sistema dei rischi

Modelli di Governance

Principali componenti Impresa a proprietà chiusa

Impresa e proprietà ristretta

(consociativa)

Impresa a proprietà diffusa (public company)

Stabilità della proprietà Alta Variabili in funzione delle tipologie di

azionisti

Bassa

Valori guida Imprenditorialità Continuità e crescita Ritorno economico

Soggetti chiave Imprenditore/proprietario Banche e management Management

Principali interlocutori Famiglie azioniste , management

Dipendenti Analisti finanziari, investitori istituzionali

Orizzonte temporale di riferimento

Medio Lungo Medio-breve

Obiettivi economici tradizionali

Utile Valore aggiunto Dividendi

Potenziale finanziario Basso Alto Alto

Costo del capitale di rischio

Alto Basso Basso

Indebitamento Medio-basso Alto Basso

Managerialità Bassa Medio-alta Alta

Flessibilità Alta Medio-bassa Medio-alta

Trasparenza Limitata Limitata Elevata

Attivismo per il controllo Basso Basso Alto

Criticità RischioCosto del capitale

Livello di redditività Orientamento al lungo termine

Valutazione dell’assetto strategico

L’impresa va scomposta nelle aree strategiche che la caratterizzano:

unità elementari di governo della creazione di valore d’impresa

Per definire le ASA si vanno a comporre le differenti combinazioni prodotto/mercato che esse includono

Gli elementi che definiscono le combinazioni prodotti/mercati sono:

Struttura dell’offerta

Caratteristiche della domanda

Dinamica concorrenziale

Fattori critici di successo

Struttura dei costi e del ciclo monetario

Matrice prodotti/mercati

Caratteristiche delle combinazioni

Combinazioni prodotto/mercato

Struttura dell’offerta

Caratteristiche della domanda

Dinamica concorrenziale

Fattori critici di successo

Struttura dei costi e ciclo monetario

1 2 3 4 …. n

Fasi della segmentazione

1. Identificare le variabili chiave di segmentazione

2. Costruire una matrice di segmentazione

3. Analizzare l’attrattività del segmento

4. Identificare i fattori critici di successo del segmento

Variabili di segmentazione

Opportunità di differenziazione

Caratteristiche degli acquirenti

Caratteristiche del prodotto

Acquirenti industriali

Acquirenti locali

Canali di distribuzione

Posizione geografica

DimensioneLivello tecnicoSostituzione

Fattori demograficiStili di vitaOccasioni di acquisto

DimensioneDistributore/intermed.Esclusivo/non esclusivoGenerale/Specialista

Dimensione fisicaPrezzoCaratteristiche del prodottoProgettazione tecnicaInput utilizzati (es. materie prime)PrestazioniServizi pre e post vendita

Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 2010

Matrici prodotti/mercati

Prodotti (servizi principali, servizi accessori…)

Mercati (clienti, zone geografiche, canali distributivi,,,)

A differenti combinazioni, differenti redditività

Corporate Strategy

La corporate strategy è l’insieme della decisioni finalizzate a:

individuare gli obiettivi

stabilire le politiche da adottare per il raggiungimento di detti obiettivi

definire lo spettro dei business in cui operare

La via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue

attività multimercato

Corporate Strategy

È necessario analizzare e agire sulle tre leve principali di azione:

Ris

ors

e

Organizzazione

Busin

essVisione

Traguardi e obiettivi

Vantaggio aziendaleCollins, Montgomery, Invernizzi, Molteni, Corporate Strategy. Creare valore nell’azienda multibusiness, 2007

Sviluppo del Conto economico per ASA

1. Ricavi netti

Sub-ASA 1

Sub-ASA 2

Sub-ASA 3

Sub-ASA 4

Totale ASA

2. Costi variabili

3. Margine di contribuzione lordo

4. Costi fissi speciali

5. Margine di contr. ne semilordo

6. Costi fissi comuni

7. Reddito operativo

….

….

….

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….

Sviluppo del Flusso di cassa per ASA

1. Margine di contr.ne semilordo

Sub-ASA 1

Sub-ASA 2

Sub-ASA 3

Sub-ASA 4

Totale ASA

2. Ammortamenti

3. Flusso circolante di gestione

4. Investimenti/Dis.nti• Attivo circolante• Attivo Imm.to

5. Flusso di cassa netto

6. Flussi di cassa assorbiti dalle attività comuni

7. Flusso di cassa netto

….

….

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….

….

….

Corporate Strategy

Le Aree Strategiche di Affari non sono tutte eguali:

differenti valori di reddito operativo

differenti livelli di capitale investito

diversi sistemi e intensità dei rischi

Corporate Strategy

I valori assunti da reddito operativo e capitale investito

dipendono anche dal grado di autonomia che ciascuna ASA ha

all’interno dell’impianto organizzativo d’impresa

Costi d’interscambio Costi comuni

Costi di servizio

Costi veri e propri di corporate

Costo del capitale per ASA

Tre differenti approcci:

1. Stesso per tutte le ASA

2.Stesso rischio finanziario, diverso rischio operativo

3.Diversi rischi sia finanziario, sia operativo

Molto approssimato non tiene conto delle differenze nei rischi

Forse il più corretto e applicabile

Il più difficile da calcolare (magari per specifici progetti)

Elementi che confluiscono sul valore dell’impresa multiAsa

Il valore totale creato al netto dei costi centrali

CVT MultiAsa = ∑ CVTj - Vc

Dove Vc è il Valore dei costi centrali

Va integrato con:

Sinergie Utilizzo di risorse in comune: economie di scala, migliori condizioni finanziarie, comunanza competenze distintive

Vincoli Lentezza processi decisionali, rischio cannibalizzazione prodotti, limiti all’autonomia finanziaria e di investimento, politiche di gruppo su clienti, fornitori,

prezzi, sistemi di reporting…

Elementi che confluiscono sul valore dell’impresa multi-Asa

Se

SINERGIE – COSTI VINCOLI - COSTI DI CORPORATE </= 0

L’impresa multi-Asa vale meno della somma delle sue parti

Condizioni perché non avvenga:

Minimizzare i vincoli Massimizzare efficacia monitoraggio e controllo Movimentare tempestivamente la composizione del

portafoglio dei business Minimizzare i costi di funzionamento (soltanto

attività di servizio e di controllo a valore aggiunto)

18

Strategie di ottimizzazione del portafoglio strategico*

E’ necessario andare sempre alla ricerca della combinazione ottimale delle strategie delle diverse ASA valutando contemporaneamente il livello di creazione di valore (CVT/CIAsa) e la quota di capitale investito in ciascuna rispetto al capitale medio investito

Distruttori di valore

Strategie di:

- rafforzamento competitivo- ridimensionamento- uscita

Pilastri di valore

Strategie di:

- Sviluppo- Difesa della redditività

Creazione di valore di ASA (CVT/CIAsa) bassa elevata

basso

ele

vato

Cap

itale

in

vesti

to r

ela

tivo

Distrattori di valore

Strategie di:

- disinvestimento- sviluppo opzioni- sviluppo sinergie

Complementi di valore

Strategie di:

- nicchia- sviluppo- cessione

* J.D. Collins. C.A. Montgomery. G. Invernizzi, M. Molteni, Corporate Strategy, 2005, rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000

Valore di base di ASA

Costruire:

Conto economico

Stato patrimoniale

Reddito operativo

netto

Capitale investito

«Normalizzati»

Cvoe = (RON – Cm) x CIN

Due domande

Sono prevedibili altre fasi di crescita?Per quanti anni è sostenibile?

Modelli di durata del vantaggio competitivo

Modello Stern-Stewart

Caratteristiche delle imprese

Durata del vantaggio competitivo

• Prodotti non differenziati• Alta ciclicità• Alti costi fissi

• Alta differenziazione da R&D, maketing o servizio

• Settori regolamentati, cartelli

• Altre

• 0-3 anni

• 10-25 anni

• 6-10 anni

• 3-7 anni

Modello Banca IMI

Caratteristiche delle imprese

Durata del vantaggio competitivo

• Prodotti di base• Alti costi fissi• Alta intensità di capitale• Alta tecnologia

• Altre

• Settori regolamentati• Cartelli

• Forte leadership di marca• Forte leadership tecnologica• Elevate economie di scala

• 5 anni

• 8 anni

• 12 anni

• 12 anni

* G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000

Modelli di durata del vantaggio competitivo

Modello Williams

Tipo di imprese Sostenibilità del vantaggio competitivo

Ciclo lento

•Alta differenziazione•Prodotti a lunga vita

Ciclo normale

•Alti volumi•Economie di scala•Globalizzazione

Ciclo rapido

•Prodotti innovativi e a vita breve•Basse barriere all’imitazione

Alta (10-25 anni)

Media (5-10 anni)

0-3 anni

Bassa (0-5 anni)

Risorse chiave Esempi

• Brevetti• Marchi• Localizzazione• Relazioni

• Sistemi di gestione• Competenze• Forza finanziaria

• Capacità innovativa• Opportunismo• Marketing intelligence

• Microsoft• McKinsey• BA• Goldman Sachs

• McDonald• Coca Cola• Toyota

• Apple • Google

* Rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000

Prospettive di sviluppo: alternative strategiche

I business-opportunità

Crescita +

Difesa dello spread

Spread (RON – Cm)**- +

basso

ele

vato

Cre

scit

a a

ttesa*

I business-tentazione

Rafforzamento competitivoo

Ridefinizione del businesso

Abbandono

I business-rendita

Massimizzazione dello spread

Aumento della redditività

Riduzione del costo del capitale

I business-zavorra

Abbandonoo

Ridefinizione del businesso

Recupero della redditività

* Tasso e durata** Livello e durata potenziale G. Donna, La sfida del valore. Strumenti e strategie per il successo dell’impresa, 2000

Le determinanti della redditività operativa

Redditività operativa = Reddito operativo

Capitale investito netto

Reddito prima delle imposte, sopravvenienze e insussistenze e oneri finanziari

Tre accezioni:

• Attivo totale al netto dei fondi rettificativi

• Attivo totale netto meno i debiti verso

fornitori e le indennità di fine rapporto

• Attivo totale netto al punto precedente

meno i debiti a breve

Attivo totale netto diminuito dei debiti onerosi senza interesse esplicito

Due vie per analizzare la redditività operativa

1. Analisi per indici di bilancio

2. Analisi delle relazioni di causa-

effetto

Più semplice e lineare ma non

in grado di cogliere nel

dettaglio tutte le componenti

che vanno a generare la

redditività operativa

Più articolato e complesso ma

più efficace per identificare

ed intervenire sulle

determinanti della redditività

operativa

Analisi di redditività tramite gli indici di bilancio

Valori % assoluti 100

1. Ricavi netti ………. ….. 2. Costo del venduto

• «Consumi» …………. …..• Mano d’opera ………….

…..• Lavorazioni affidate a terzi …………. …..• Altre Spese di lavorazione …………. …..• Costi amm.vi e commerciali ………….

…..• Ammortamenti .…………. …. • Totale ……………….

3. Reddito operativo della gestione tipica (1-2) ……………….4. Proventi netti extra gestione tipica …………5. Reddito operativo ……….......

Indice di rotazione = RVdel capitale di esercizio CEi

Indice di rotazione = «Consumi»

del magazzino Giacenza a inizio periodo

Indice di rotazione = Ricavi vendite a credito dei crediti comm.li Crediti + effetti comm.li

in circolazione a inizio periodo

Indice di rotazione = Costi acq. Fornitori ord. dei debiti verso fornitori Debiti vs fornitori

ordinari a inizio periodoRedditività

delle vendite

Redditività operativa

rc = RO

CIi – Fi - FIAi

Tasso di rigiro degli investimenti netti

tc = RV

CIi – Fi - FIAi

Legenda

RO = reddito operativoRV = ricavi netti di venditaCI = attivo totale nettoF = debiti vs fornitoriFIA = fondo indenn. anz.dip.CE = capitale esercizio o circ. lordo

rv = RO

RV

Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.

Schema di «conto economico a ricavi e costi variabili»

1. Ricavi netti

Totale

2. Costi variabili«Consumi»Mano d’opera direttaAltri costi variabili di fabbricazioneCosti variabili commerciali

3. Margine di contribuzione (1 - 2)

4. Costi di strutturaIndustrialiAmministrativiCommerciali

5. Costi di politicaRicerca e sviluppoPubblicità e produzioneFormazione e addestramento

6. AmmortamentiFabbricati industrialiMacchinari….

….

….

….

….

….

….

….

….

….

….

….

….

….

7. Totale costi fissi (4 + 5 + 6)

8. Reddito operativo della gestione caratteristica (3 -7 )

….….….

….….

….

….

….….

….

….

….

….

….

….

….….

….….

….

REDDITO OPERATIVO DELLA GESTIONE TIPICA

Principali determinanti del reddito della gestione caratteristica

Prezzi-ricavo Tassi di cambio Prezzi-costo Rendimenti

Costi medi variabili

Ricavi medi unitari

Margini di contribuzione medi unitari delle singole

classi di prodotti

Composizione % del volume di

produzione/vendita

Margine di contribuzione medio

unitario

Margine di contribuzione complessivo

Volume di produzione/

vendita

Quota di mercato

«Giro di affari» del mercato

Grado di utilizzo della capacità

produttiva

Capacità produttiva

Struttura organizzativa

Carichi di lavoro

AssenteismoConflittualitàproduttività

Organico

Costi di struttura

Saggi retributivi medi

…………….…………….

Costi fissi

Ammortamenti

Valori da ammortizzare

«Costi di politica»:•R&D•Formazione •Promozione

Prezzi-costo dei fattori

Volumi di fattori

Efficacia/eficienza impiego fattori

Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.

Le componenti della formula imprenditoriale

La formula imprenditoriale di un’azienda è la risultante delle scelte di fondo che esprimono il processo di apprendimento imprenditoriale

Queste scelte di fondo riguardano i seguenti aspetti:

il mercato e, più in generale, il sistema competitivo

il sistema di offerta

la proposta progettuale (prospettive, contributi o consensi)

Il sistema degli attori sociali

l’assetto organizzativo e le risorse

Matrice diagnostica per il posizionamento nelle aree strategiche di affari

ALTO

BASSO

SUCCESSO COMPETITIVO

ALTO BASSOSUCCESSO REDDITUALE

Formula competitiva di successo

internamente coerente

Formula competitiva internamente

incoerente

Successo economico dipendente da

condizioni esterne di particolare vantaggio

Mancanza di una «ragione d’essere» ricompensata dal

sistema di mercato

I

II

III

IV

Invernizzi, Strategia e vantaggio competitivo, 2008

I quesiti e gli indirizzi di gestione strategica per le aree di affari

Posizionamento nei quadranti

Quesiti e indirizzi

Primo quadrante L’impresa può rimanervi?

Con quale tipo di strategia?

Con quale tipo di management ?

Secondo quadrante Le condizioni di successo esterne favorevoli su cui poggia il successo reddituale possono durare a lungo?

Qual è il grado di maturità del settore?

Il management è disponibile a cambiare la propria mentalità da «speculatore» a «imprenditore» ?

Terzo e quarto quadrante C’è un potenziale di miglioramento reddituale senza sostanziali mutamenti di formula imprenditoriale?

Le opportunità/minacce strategiche implicano radicali mutamenti della formula imprenditoriale?

Quali disponibilità di risorse direzionali e finanziarie sono necessarie per il risanamento?

Implicazioni del settore

Potere dei fornitori

Minaccia di nuovi entranti

Economie di scalaVantaggi di costoFabbisogno di capitaleDifferenziazione di prodottoAccesso ai canali di distribuzioneBarriere istituzionali e legaliReazione da parte delle imprese esistenti

Prodotti sostitutivi

Propensione degli acquirenti alla sostituzionePrezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi

Concorrenti del settore

ConcentrazioneDifferenziazione di prodottoCapacità in eccesso e barriere all’uscitaCondizioni di costo

Potere degli acquirenti

Sensibilità al prezzoIncidenza del costo del prodottoDifferenziazione del prodottoConcorrenza tra gli acquirenti

Potere contrattualeDimensione e concentrazioneCosti di sostituzioneDisponibilità di informazioneCapacità di integrazione a monte degli acquirenti

Sensibilità al prezzo

Come per gli acquirenti

Potere contrattuale

Come per gli acquirenti

Barriere e redditività di settore

Redditività del settore caratterizzata da:

• Ordine di grandezza

medio-basso

• Variabilità elevata

Redditività del settore caratterizzata da:

• Ordine di grandezza

basso

• Variabilità bassa

Redditività del settore caratterizzata da:

• Ordine di grandezza

alto

• Variabilità elevata

Redditività del settore caratterizzata da:

• Ordine di grandezza

medio-alto

• Variabilità bassa

BARRIERE ALL’ENTRATAbasse elevate

basse

ele

vate

BA

RR

IER

E A

LL’U

SC

ITA

Posizionamento in termini di redditività

QUESTION MARK

• Hanno elevate opportunità di crescita

• Assorbono elevate risorse

DOG

• Modesta quota di mercato in mercati maturi

• Elevato assorbimento di risorse

STAR

• Elevate opportunità di crescita e redditività

• Elevato assorbimento di liquidità

CASH COW

• Elevata quota di mercato in settori maturi

• Basso assorbimento di risorse

POSIZIONE DELL’IMPRESA RISPETTO ALLA CONCORRENZA

basse elevate

basse

ele

vate

TA

SS

O D

I R

ED

DIT

IVIT

A’

DEL M

ER

CA

TO

Le classificazioni delle competenze

In funzione del grado di

strategicità

Di baseCapacità essenziali per la perfomance e

la strategia d’impresa

DistintiveAttività che l’impresa svolge con particolare

abilità rispetto ai concorrenti

In funzione della logica di

identificazione

Nelle funzioni aziendali

Valuta le competenze necessarie per

assolvere quanto richiesto a ciascuna

funzione

Nella catena del valore

Valuta le competenze necessarie per i

principali processi aziendali in un’ottica più interfunzionale

Risorse, competenze e risultati economici

Si possono apprezzare qualitativamente il contributo al profitto delle competenze sulla base della loro influenza sul vantaggio

competitivo

Profitti potenziali derivanti da

risorse e capacità

Dimensione del vantaggio

competitivo

Mantenimento del vantaggio

competitivo

Acquisizione dei rendimenti del

vantaggio competitivo

Scarsità

Rilevanza

Durata

Trasferibilità

Replicabilità

Brevetti e marchi

Potere contrattuale

relativoRadicamento nel

sistema aziendale

La valutazione del posizionamento strategico

Sviluppo Analisi SWOT

Forze

• vantaggi sulla concorrenza?• capacità innovative?• sistema di distribuzione ?• capacità commerciali?• notorietà del marchio?• vantaggi di costo?• solidità finanziaria?• completezza della linea di prodotto?• nome/immagine?

Debolezze

• impianti obsoleti?• scarso spessore manageriale?• debole identità del marchio?• debole immagine commerciale?• scarse capacità di ricerca e di

sviluppo?• capacità commerciali inferiori alla

media?• scarse disponibilità finanziarie?• nome/immagine vacillante?

Opportunità

• espandere la linea dei prodotti?• entrare in nuovi mercati?• diversificare e ripartire i rischi• migliorare le relazioni con i clienti e i

fornitori?• Migliorare la tecnologia?• Migliorare il quadro

normativo/legislativo• Cambiamenti demografici favorevoli?

Minacce

• nuovi concorrenti?• rallentamento nella crescita del

mercato?• cambiamento nei gusti del pubblico?• cambiamenti demografici sfavorevoli• quadro normativo sfavorevole?• aumento del potere negoziale dei

clienti e dei fornitori?