View
419
Download
4
Category
Preview:
Citation preview
Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” AradFacultatea de Ştiinţe EconomiceMasterat: Audit şi expertiză contabilă
STAGIU PRACTIC:CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ
SC TURISM CRIŞUL SA – BĂILE TINCA
Coord: XXXXXX
Masterand: XXXXX
ARAD2010
CUPRINS
1. CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE FIRMEI..............................................................3
1.1 SCURT ISTORIC AL FIRMEI SC „TURISM CRIŞUL” SA......................................3
1.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE....................................................................................3
1.3 POZIŢIA PE PIAŢĂ.....................................................................................................4
1.4 RELAŢIILE CU ALTE FIRME....................................................................................5
2. STRUCTURA PERSONALULUI............................................................................................7
3. ANALIZA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE EVIDENŢIATĂ PRIN
INDICATORI ECONOMICI ...............................................................................................10
3.1 CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND ANALIZA ECONOMICO-
FINANICARĂ..............................................................................................................................10
3.2 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ PRIN IDICATORI ÎN CARDUL SC
„TURISM CRIŞUL” SA...............................................................................................................11
3.3. ASPECTE CONCEPTUALE ALE ANALIZEI SWOT.............................................20
3.4. ANALIZA SWOT ASUPRA SOCIETĂŢII „TURISM CRIŞUL” SA......................22
4. SISTEMUL DE MANAGEMENT.........................................................................................25
CONCLUZII.................................................................................................................................27
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................28
ANEXE.........................................................................................................................................29
2
CAPITOLUL 1
CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE FIRMEI
1.1. Scurt istoric al firmei SC „TURISM CRIŞUL” SA
Societatea comercială „SC TURISM CRIŞUL SA” este o societate cu capital privat, integral
românesc.
Până în 1990, Băile Tinca au fost în administraţia statului, aparţinând de OJT Bihor. Din
1991 au fost vândute la „SC TURISM CRISUL SA”, firma ce are licenţă de exploatare a apelor
minerale.
Societatea este situată în comuna Tinca, jud. Bihor, pe valea Crişului Negru, într-o zonă de
pădure, la o altitudine de 131 metri.
Forma de organizare a societăţii este de societate comercială pe acţiuni (SA).
Societatea a fost înregistrată la Registrul Comerţului în data de 19 ianuarie 1993, având
numărul din registrul comerţului J05/137/1991 şi codul unic de înregistrare 2722378.
Societatea comercială „TURISM CRIŞUL SA” a fost înregistrată în scopuri TVA începând
cu data de 1 iulie 1993.
1.2. Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al societăţii este prestarea de servicii de tratament balnear, având codul
CAEN 8690 Alte activităţi referitoare la sănătatea umană.
Staţiunea are o capacitate de 180 de locuri, în sezonul de vară fiind indicat să se facă
rezervări în prealabil. Băile calde sunt indicate pentru bolnavii reumatici sau cu afecţiuni ale
aparatului locomotor, în timp ce curele cu apă minerală sunt pentru afecţiuni ale ficatului şi
aparatului digestiv. Printre ofertele societăţii se numără şi sejururi a câte 18 zile, pe bază de bilete
pentru pensionari.
Factorii naturali ai staţiunii sunt: izvoare bicarbonatate, calcice, magneziene, sodice,
carbogazoase, atermale şi sunt utilizate pentru tratarea afecţiunilor tubului digestiv (gastrite, ulcere,
colite), afecţiunilor hepato-biliare (dischinezie biliară, colecistită, pancreatită), a afecţiunilor
metabolice şi de nutriţie (diabet); bioclimat de cruţare.
3
Printre serviciile ce se oferă în această staţiune, pe lângă cazare şi masă, se numără:
împachetări cu parafina, curenţi diadinamici, ionizări, galvanizări, unde scurte, magneto-diaflux,
ultrasunete, băi în apă minerală, Gimnastică medicală, masaj parţial sau total.
Capitalul social al SC TURISM CRIŞUL SA este de 335.843 RON, vărsat integral la
înfiinţare.
De la înfiinţare până în prezent , staţiunea a avut an de an clienţi, indiferent de anotimp,
astfel rămânând o afacere profitabilă. Societatea a avut cele mai scazute venituri în anul 1999, în
valoare de 479.615 RON, iar cele mai mari venituri au fost încasate în 2008, fiind de 1.605.748
RON.
De la înfiinţare până în 2009, societatea a inregistrat într-un singur an pierdere, şi anume în
2005. Până în 2005 şi de atunci încolo a înregistrat an de an profit, ceea ce înseamnă că este o
societate profitabilă, ce s-a mentinut de-a lungul anilor deasupra „liniei de plutire”.
În prezent societatea are asigurate toate premisele dezvoltării, beneficiind de o piaţa stabilă,
preţuri foarte bune în raport cu calitatea produselor oferite pe piaţă, personal calificat conform
serviciilor oferite, compartiment de contabilitate propriu, secretariat.
În ceea ce priveşte activitatea de viitor, se impun următoarele:
- controlul foarte amănunţit al preţurilor de intrare al materiilor prime şi materialelor
auxiliare;
- reducerea costurilor serviciilor pentru a face faţă concurenţei;
- menţinerea calităţii seviciilor;
- reducerea costurilor cu energia electrică, prin optimizarea schimburilor;
- achiziţionarea de mijloace de transport proprii, pentru a evita închirierea de mijloace de
transport;
- adoptarea în continuare a principiului “câştig puţin, dar pe termen lung”.
1.3. Poziţia pe piaţă
SC TURISM CRIŞUL SA se bucură de o bună imagine şi de un bun prestigiu pe piaţă, atât
datorită calităţii serviciilor oferite, dar şi rapidităţii cu care sunt satisfacute atât cerinţele cât şi
nevoile clienţilor, care cresc de la an la an.
În judeţul Bihor, staţiunea Băile Tinca are 2 concurenţi importanţi şi anume: Băile 1 Mai şi
Băile Felix. Spre deosebire de acestea, staţiunea Băile Tinca nu are o capacitate atât de mare de
4
cazare, fiind o singură societate care se ocupă de prestarea serviciilor de tratament balnear. În
staţiunile Băile 1 Mai şi Băile Felix există multe societăţi comerciale ce se ocupă cu cazarea şi masa
clienţilor, dar nu toate oferă servicii de tratament.
Unul dintre cele mai mari avantaje de care se bucură societatea este faptul că a intrat pe un
segment de piaţă care va avea întotdeauna clienţi, oamenii având probleme de sănătate. Societatea s-
a bucurat de boom-ul anilor în care economia a funcţionat bine, astfel având ocazia să crească şi ca
cifră de afaceri, dar şi ca număr al clienţilor, care a crescut an de an. Încrederea consumatorilor
acestui tip de servicii a crescut în ultimii ani, crescând astfel cota de piaţă, iar la serviciile oferite
apelează nu numai persoanele din judeţul Bihor, ci din toată ţara.
Este o staţiune ce ofera multă linişte, verdeaţă şi relaxare, spre deosebire Băile 1 Mai şi Băile
Felix, unde agitaţia duce cu gandul la o staţiune de pe malul mării, nicidecum la o “oază de linişte şi
pace.”. De aceea Băile Tinca sunt pe primul loc pentru cei care vor să-şi trateze anumite afecţiuni şi
totodată să facă o “cură de linişte şi relaxare totală”.
Băile calde sunt indicate mai ales pentru bolnavii reumatici sau cu afecţiuni ale aparatului
locomotor, iar curele cu apă minerală sunt foarte bune pentru afecţiuni ale ficatului şi aparatului
digestiv.
Managementul societăţii analizează continuu cerinţele clienţilor existenţi şi ale potenţialilor
clienţi, analizează ritmicitatea cu care clienţii cer serviciile oferite şi se află într-o permanentă
căutare de noi pieţe. De asemenea, managementul societăţii face tot posibilul de a fixa în mintea
consumatorilor de pe piaţa ţintă ceea ce ei îşi doresc în legătură cu serviciul oferit lor, comparativ cu
cel al concurenţilor societăţii.
1.4. Relaţiile cu alte firme
Societatea a încheiat contracte cu mai multe firme, cele mai importante fiind contractele de
aprovizionare la cantină cu furnizorii şi contractul cu Casa Naţională de Pensii şi Alte Drepturi de
Asigurări Sociale (CNPAS), care este clientul principal. Prin acest contract, CNPAS asigură
societăţii lunar un număr de persoane care vor şi au nevoie să beneficieze de tratamente balneare
pentru a-şi trata diverse afecţiuni.
Pentru aprovizionarea la cantină, societatea lucrează cu mai mulţi furnizori, fiecare oferind
produse diferite, cum ar fi: SC COSTDUL AGROPROD TINCA aprovizionează cantina cu produse
de abator (carne, mezeluri, etc.), SC VESPAN SRL SALONTA şi SC CIDOR SERV. SRL oferă
5
societăţii produse de panificaţie şi patiserie, SC DANDELI COMPANY SRL şi DORULEŢ
COMIMPEX SRL asigură băuturile răcoritoare şi alcoolice şi alte produse alimentare.
Pe lângă acestea, societatea are contracte cu firme ce furnizează produse cosmetice şi
medicinale, necesare realizării tratamentelor balneare. Prin acestea, se oferă clienţilor cele mai bune
servicii, ce vin în ajutorul beneficiilor ce le sunt oferite de către băile minerale şi izvoarele de apă
minerală.
6
CAPITOLUL 2
STRUCTURA PERSONALULUI
O structură de personal adecvată nevoilor firmei este una din cheile care asigură succesul
unei firme.
Din 1991, când a fost înfiinţată, societatea a avut angajaţi atât în ceea ce priveşte cazarea
clienţilor, cât şi în privinţa bazei de tratament. La început, firma a avut 17 angajaţi, iar în prezent are
26 angajaţi.
Societatea devenind tot mai profitabilă şi numarul clienţilor care apelau la serviciile oferite
crescând, a trebuit să crească şi numărul angajaţilor de la an la an, până în 2005, când numărul
acestora a început să scadă.
De-a lungul anilor, numărul angajaţilor a oscilat între 17 şi 41, cel mai mare număr de
angajaţi fiind în 2004, iar cel mai mic, în anul înfiinţării.
Din 2004 până în în 2005 numărul angajaţilor a scazut cu 4 persoane, scăderea numărului
fiind şi mai drastică în 2006, când s-a ajuns la numărul de 29. În 2007 un angajat a plecat, iar în
2008 au fost angajate 5 persoane, ajungându-se la 33 angajaţi. De atunci până în prezent numărul
angajaţilor a scăzut, azi fiind 26 angajaţi.
SC “TURISM CRIŞUL” SA duce o politică de instruire permanentă a angajaţilor săi. În
acest sens, s-a externalizat serviciul de protecţie a muncii, ceea ce înseamnă că societatea are
încheiat un contract de prestări servicii cu o firmă specializată pe domeniul protecţiei muncii. Firma
prestatoare îşi trimite reprezentantul o dată în fiecare lună pentru efectuarea instructajului.
Organigrama societăţii se prezintă astfel (Anexa 1):
-consiliu de administraţie
- 1 manager
- 1 contabil şef
- 2 gestionari
- 1 recepţioner
- 2 cameriste
- 1 spălătoreasă
- 2 bucătari-şef
- 2 ajutor bucătari
7
- 2 ospătare
- 1 electrician
La baza de tratament sunt 11 angajaţi, aceştia fiind:
- 1 medic
- 2 asistenţi
- 1 fizio-kinetoterapeut
- 1 maseur
- 2 băieşi
- 1 fochist
- 3 paznici
Graficul de mai jos prezintă ilustrativ evoluţia personalului unităţii din 2005 până în prezent:
Fig. 2.1 Evoluţia personalului în perioada 2005 – 2009 (sursa: autor)
Personalul este format din persoane cu studii superioare, conform postului pe care îl au şi din
persoane fără studii superioare, cu studii liceale sau profesionale. Au studii superioare: managerul,
contabilul-şef, gestionarii, medicul, asistenţii şi fizio-kinetoterapeutul. Restul angajaţilor sunt
persoane cu studii liceale şi profesionale.
8
Forul suprem de conducere al unităţii este consiliul de adiministraţie, care hotărăşte asupra
politicilor de investiţii şi de distribuire a profitului.
În ceea ce priveşte organizarea contabilităţii, societatea are un compartiment specializat,
condus de contabilul-şef, care este o persoană cu studii economice superioare. Contabilitatea este
asigurată şi condusă la zi, în conformitate cu reglementările actuale în vigoare.
În ceea ce priveşte produsele comercializate, unitatea vinde servicii, dar, pe lângă acestea,
unitatea mai comercializează mărfuri (produse de patiserie, alimente, băuturi, produse cosmetice).
Mărfurile sunt practic materii prime şi materiale auxiliare transferate din gestiunile lor în gestiunea
de mărfuri. Iniţial ele sunt achiziţionate ca materii prime şi materiale auxiliare, dar la cererea
clientilor, acestea sunt vândute în aceeaşi stare în care au fost achiziţionate.
În ceea ce priveşte politica stabilirii preţurilor şi nivelul salariilor din unitate, acestea sunt
domenii ce ţin de managementul unităţii.
9
CAPITOLUL 3
ANALIZA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE EVIDENŢIATĂ PRIN
INDICATORI ECONOMICI
3.1. Consideraţii generale privind analiza economico-financiară:
Ca activitate practică, analiza economico-financiară are un caracter permanent, indiferent de
subiectul care o efectuează deoarece prin valorificarea informaţiei furnizate de sistemul şi politicile
contabile, se pot formula concluzii pertinente asupra ansamblului activităţii sau segmentelor
acesteia.
Analiza economico-financiară reprezintă o activitate complexă de diagnosticare a poziţiei
financiare, precum şi a performanţei financiare a întreprinderii. Această analiză urmăreşte să scoată
în evidenţă modalităţile de realizare a echilibrului financiar, pe termen scurt şi pe termen lung,
precum şi treptele de acumulare bănească.
Analiza economico-financiară necesită culegerea şi prelucrarea unui ansamblu de informaţii
care îmbracă forma indicatorilor. Aceştia devin un instrument de lucru indispensabil muncii de
analiză şi, implicit, derulării actului decizional la nivel microeconomic.
Managementul financiar trebuie să lucreze cu indicatori reprezentativi cu ajutorul cărora
poate să controleze evoluţia activităţii financiare şi să contribuie la dezvoltarea de ansamblu a
întreprinderii.
Sistemul de indicatori este implicat direct în exercitarea unor funcţii de stimulare, de
cointeresare şi de sporire a eficienţei întreprinderii, motiv pentru care trebuie să satisfacă două
cerinţe de bază:
- să corespundă principiilor şi obiectivelor care se află la baza actului conducerii;
- să se bazeze pe caracterul real al informaţiei.
Scopul analizei financiare şi al elaborării diagnosticului financiar este de a caracteriza într-o
manieră cât mai pertinentă şi mai prudentă situaţia întreprinderii, în scopul fundamentării pe criterii
de optim a deciziilor de constituire şi utilizare a resurselor.
10
3.2. Analiza economico-financiară prin indicatori în cadrul SC „TURISM
CRIŞUL” SA
Analiza economică prin indicatori efectuată asupra societăţii cuprinde perioada 2005 – 2009,
adică cinci ani.
În cadrul analizei au fost folosiţi 10 indicatori, fiind consideraţi cei mai relevanţi în teoria şi
practica economică.
Aceştia sunt:
- cifra de afaceri;
- rata profitului;
- indicatorul lichidităţii curente;
- indicatorul lichidităţii imediate;
- gradul de îndatorare;
- rezultatul din exploatare:
- rezultatul net;
- fondul de rulment net;
- necesarul de fond de rulment;
- trezoreria netă.
a). Cifra de afaceri
În ceea ce priveşte cifra de afaceri, aceasta este reprezentată de total venituri reflectate în
conturile 701 – 708, preluate din balanţele de verificare ale fiecărui an.
CA 2005: 1045428
CA 2006: 1173117
CA 2007: 1289934
CA 2008: 1551151
CA 2009: 1486779
11
Fig. 3.1 Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2005-2009 (sursa: autor)
b). Rata profitului
Aceasta arată profitul obţinut la o unitate monetară din cifra de afaceri şi se calculează prin
raportarea profitului net la cifra de afaceri.
Rp = Profit net / CA * 100
Rp 2005: -59090 / 1045428 * 100 = -5,65%
Rp 2006: 3686 / 1173177 * 100 = 0,31%
Rp 2007: 30031 / 1289934 * 100 = 2,33%
Rp 2008: 12714 / 1551151 * 100 = 0,82%
Rp 2009: 314770 / 1486779 * 100 =21,17%
12
Fig. 3.2. Evoluţia ratei profitului (sursa: autor)
c). Indicatorul lichidităţii curente
Acesta oferă garanţia acoperirii datoriilor curente din activele curente:
Lc = Active curente / Datorii curente
Lc 2005: 112285 / 158776 = 0,71
Lc 2006 : 350902 / 486683 = 0,72
Lc 2007: 396618 / 484620 = 0,82
Lc 2008: 666028 / 515037 = 1,29
Lc 2009: 957019 / 395323 = 2,42
13
Fig. 3.3. Evoluţia indicatorului lichidităţii curente (sursa: autor)
d). Indicatorul lichidităţii imediate (testul acid)
Acesta arată posibilitatea achitării datoriilor curente din valorile de trezorerie disponibile
existente, precum şi din cele care se vor încasa în urma lichidării creanţelor la scadenţă.
Li = (Active curente – Stocuri) / Datorii curente
Li 2005: 54354 / 158776 = 0,34
Li 2006: 305601 / 486683 = 0,63
Li 2007: 287420 / 484620 = 0,59
Li 2008: 588932 / 515037 = 1,14
Li 2009: 942787 / 395323 = 2,38
14
Fig. 3.4. Evoluţia indicatorului lichidităţii imediate (sursa: autor)
e). Gradul de îndatorare
Exprimă ponderea creditelor pe termen lung în capitalul propriu sau în capitalul angajat.
Gî = Capital împrumutat / Capital propriu
Fig.3.5. Evoluţia gradului de îndatorare (sursa: autor)
15
f). Rezultatul din exploatare
Este reprezentat de surplusul (deficitul) generat de activitatea de exploatare normală şi
curentă a întreprinderii. El se stabileşte prin deducerea tuturor cheltuielilor (plătibile şi calculate) din
veniturile exploatării (încasabile şi calculate). Nivelul său exprimă mărimea absolută a rentabilităţii
activităţii de exploatare, adică performanţele realizate de întreprindere prin activitatea sa, ţinând cont
de politica sa financiară şi fiscală. Rezultatul net al exploatării se obţine prin deducerea cheltuielilor
cu amortizările şi provizioanele din excedentul brut al exploatării.
Fig. 3.6. Evoluţia rezultatului din exploatare (sursa: autor)
g). Rezultatul net
Acesta exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu care vor fi remuneraţi
acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise.
Rn = Rezultat brut – impozit pe profit
Rn 2005: -59090 – 0 = -59090
Rn 2006: 52603 – 48917 = 3686
Rn 2007: 46519 – 16488 = 30031
Rn 2008: 34470 – 21756 = 12714
16
Rn 2009: 382367 – 67597 = 314770
Fig. 3.7. Evoluţia rezultatului net (sursa: autor)
h). Fondul de rulment
Fondul de rulment reprezintă marja de securitate ce masoară echilibrul financiar şi se poate
aprecia fie ca diferenţa între capitalurile permanente şi activul imobilizat, fie ca diferenţa dintre
activul circulant şi datoriile pe termen scurt. Fondul de rulment poate avea valori pozitive sau
negative.
Fig. 3.8. Evoluţia fondului de rulment (sursa: autor)
17
i). Nevoia de fond de rulment
Fondul de rulment în sine nu este suficient pentru a fundamenta o decizie de finanţare. El
trebuie pus în relaţie cu necesarul de fond de rulment, care evidenţiază echilibrul financiar pe termen
scurt dintre alocările ciclice în stocuri şi creanţe şi sursele ciclice rezultate din decalajele de plăţi
către terţi.
NFR = AC – DC = (Stocuri + Creanţe) – Datorii de exploatare
NFR 2005: 62907-158776 = -95869
NFR 2006: 172937-98011 = 74926
NFR 2007: 246075-125661 = 120414
NFR 2008: 145817-182817 = -37000
NFR 2009: 16250-89842 = 73592
Fig. 3.9. Nevoia de fond de rulment în perioada 2005-2009 (sursa: autor)
18
j). Trezoreria netă
Reprezintă diferenţa dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment.
TN = FR – NFR
Existenţa unei trezorerii nete pozitive certifică o stare de echilibru financiar la nivelul întregii
întreprinderi.
Fig. 3.10. Evoluţia trezoreriei nete (sursa: autor)
Analizând aceşti indicatori, se poate vedea că societatea a crescut mult din 2005 până în
2009. Dacă în 2005 a avut pierdere, în 2009 a avut profit, în valoare de 885.117 RON, mult mai
mare decât în 2006, 2007 şi 2008.
Cifra de afaceri a SC „TURISM CRIŞUL” SA are o evoluţie ascendentă, cu o mică scădere
în 2009. Cea mai mare valoare a fost înregistrată în 2008, când a fost de 1.551.151 RON, iar cea mai
mică valoare a fost înregistrată în 2005, şi anume 1.045.428 RON.
Urmărind evoluţia ratei profitului, se poate vedea că în 2005 a avut o rată de -5.65%, ceea ce
înseamnă că în anul respectiv societatea a avut pierdere. Din 2005 până în 2009, rata profitului a
crescut foarte mult, ajungând la 21.17%. Aceasta înseamnă că managementul societăţii s-a mobilizat
şi a implementat noi strategii. În anii intermediari, 2006, 2007 şi 2008 societatea a înregistrat profit,
dar în sume mici, rata profitului fiind de 0,31%, 2,33% şi 0,82%.
19
În 2006, fondul de rulment a avut valoare negativă, situaţie care poate genera un dezechilibru
financiar. În 2005 şi apoi începând cu 2007 şi până în 2009, fondul de rulment a avut o valoare
pozitvă şi ascendentă. Aceasta înseamnă un echilibru financiar pe termen lung, capitalurile
permanente asigură finanţarea unei părţi a activelor circulante.
Nevoia de fond de rulment oscilează între 2005 şi 2009, doar în 2006 şi 2007 având valori
pozitive. Valoarea negativă a fondului de rulment înregistrată în 2005 arată o situaţie nefavorabilă,
iar în 2009 valoarea negativă este apreciată pozitiv, deoarece este rezultatul accelerării rotaţiei
activelor circulante şi al angajării de datorii cu scadenţe mai mari.
Trezoreria netă negativă din 2005 şi 2006 reflectă un dezechilibru financiar, iar trezoreria
pozitivă din 2007, 2008 şi 2009 dă posibilitatea efectuării de plasamente şi deţinerii de
disponibilităţi băneşti. Arată că societatatea are o rentabilitate economică ridicată în prezent.
3.3. Aspecte conceptuale ale analizei SWOT
Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru
înţelegerea poziţiei strategice a unei întreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea
unei liste cu puncte curente: puncte de forţă dar şi puncte de slăbiciune, privind starea unei
întreprinderi/organizaţii.
SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forte, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”
(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar urmatoarele două privesc
mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca
fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a
articulat formal conceptul de concordanţă strategică între resursele şi potenţialul unei firme şi
mediul extern. El a argumentat că această metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina
o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firmă de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata
oportunităţile, dar şi cea mai eficientă pentru a-şi apăra de diverse ameninţări externe propriile
puncte slabe, dar şi forte.
Analiza şi matricea SWOT oferă cadrul general care permite definirea unor alternative
strategice, pe baza unei analize combinate ale organizaţiei şi a mediului extern. Uneori, simpla
analiză a celor 4 elemente specifice permite acumularea unor informaţii despre management şi a
20
altor date utile. Elementele de bază ale analizei SWOT sunt extrem de simple şi clare, încât se poate
crede că este vorba de un joc pentru copii. O altă problemă este luarea unei decizii. Chiar dacă
matricea a fost elaborată cu grijă, deciziile vor fi luate după o atentă citire şi analizare de către
management. În luarea deciziei, consideraţiile legate de riscurile implicate de fiecare dintre
alternative şi cele legate de resurse pot juca un rol la fel de important ca analiza propriu-zisă.
În principal, analiza situaţiei este asumată pentru a furniza organizaţiei o privire de ansamblu
care să conţină cele mai bune informaţii posibile şi care să ajute la înţelegerea forţelor, tendinţelor şi
a cauzelor care pot să intervină pe piaţă la un moment dat.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le
posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un
anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte reprezintă activităţi pe care firma le
realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăsesc pe cele
ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma
nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
posedă.
„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse
oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în
scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi
trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create,
îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor
inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi
comercializarea de bunuri şi servicii.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în masură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi
realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.
Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma,
anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel
încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este
sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea
investigaţiei şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din cadrul
21
firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar şi personal - relaţii
de muncă.
Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic
asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la
problemele menţionate anterior, conturându-se perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi
ale domeniilor respective.
Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT poate fi definită ca o cercetare complexă a
aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale ce caracterizează activitatea unei
firme, prin care se identifică punctele forte, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele
care le generează şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a
aspectelor negative şi /sau de valorificare a celor pozitive.
3.4. Analiza SWOT asupra societăţii „TURISM CRIŞUL” SA
PUNCTE FORTE
1) Capacitate de răspuns rapidă la solicitările clienţilor;
2) Posibilitate de negociere în funcţie de aşteptările şi pretenţiile fiecărui client;
3) Structură de personal suplă, optimă, calificată, compusă din oameni care îşi cunosc meseria;
4) Calitatea superioară a serviciilor oferite.
5) Amplasarea societăţii într-o zonă de pădure, cu aer curat şi multa linişte, putând fi denumită “o oază de linişte şi pace”.
6) Societatea beneficiază de un management modern.
PUNCTE SLABE
1) Marjă de profit foarte mică (exceptând ultimul an), ceea ce ar putea periclita acumularea de capital şi implicit dezvoltarea în timp a firmei;
2) Imposibilitatea creşterii salariilor din cauza profitului mic, lucru care poate perturba producţia în cazul în care o parte din personal renunţă la locul de muncă;
3) Clădirile vechi ce ar trebui renovate.
4) Clienţi mai puţini în sezonul rece.
5) Declin în numerar datorită activităţilor de exploatare ;
6) Societatea se adresează mai mult pensionarilor.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
22
1) Datorită calităţii superioare a produselor, firma ar putea avea clienţi din gama celor cu pretenţii deosebite;
2) Primirea de subvenţii pentru realizarea de produse noi şi eliminarea importurilor;
3) Primirea de credite ieftine de la bancă pentru mărirea capacităţii de cazare şi oferirea de noi servicii clienţilor.
4) Prin tehnologiile şi aparatura modernă cu care este dotată baza de tratament, societatea are posibilitatea urmăririi eficiente a calităţii serviciilor, aceasta fiind o preocupare constantă.
5) Datorită amplasării, societatea ar putea exploata imprejurimile şi să vină cu unele inovaţii în materie de “petrecere a vacanţei”.
1) Ameninţarea cea mai puternică, în prezent, este reprezentată de criza economică care se manifestă şi în România.
2) Coborârea standardelor de calitate din partea concurenţei;
3) Potenţială pierdere a unui segment de piaţă din cauza faptului că managementul firmei nu doreşte vânzarea pe piaţă a unor servicii de calitate îndoielnică, aşa cum face o parte a concurenţei;
4) Presiunea tot mai crescândă din partea concurenţei, forţând astfel scăderea preţurilor ;
5) Pauperizarea populaţiei ;
Pentru menţinerea şi accentuarea dezvoltării societăţii TURISM CRIŞUL SA, se poate
acţona prin:
- continuarea modernizării bazei de tratament şi a clădirilor;
- dezvoltarea nomenclatorului de produse (noi tehnologii de tratamente);
- realizarea de contracte cu alte societăţi;
- pregătirea şi formarea de specialişti pentru mărirea capacităţii de răspuns la cerinţele
clinenţilor;
Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru
identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea raspunsul la intrebarea „Unde
23
suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi
specific.
CAPITOLUL 4
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SC TURISM CRIŞUL SA
24
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
organizatoric, decizional, informaţional şi motivaţional prin care se realizează procesul de
management, scopul urmărit fiind asigurarea avantajului competitiv şi a unui nivel de performanţă
cât mai ridicat.
Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată prin intermediul mai multor
categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică,
motivaţională, psihosociologică, între care există relaţii ce dau funcţionalitate sistemului (de
management).
La proiectarea şi realizarea practică a sistemului de management trebuie cunoscute şi
evaluate o serie de elemente specifice funcţionării unei firme: profilul activităţii; dimensiunile
firmei; dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorială;
capitalul uman; poziţia firmei pe piaţa locală, naţională şi internaţională.
Managementul SC “TURISM CRIŞUL” SA este reprezentat de o singură persoană, şi anume
administratorul unităţii. Este o structură simplă, flexibilă, adaptată la nevoile şi potenţa firmei. Toate
deciziile se iau de către administrator.
Administratorul coordonează, conform organirgramei prezentate în ANEXA 1, activitatea
departamentului de contabilitate, activitatea de la hotel, cantină sâşi activitatea bazei de tratament.
De asemenea, administratorul stabileşte obiectivele generale şi specifice ale firmei,
stabileşte, împreună cu conducătorii de departamente, dacă obiectivele au fost atinse, cu respectarea
standardelor de calitate, cantitate şi timp, ia măsuri pentru întărirea sentimentului de coeziune şi
încredere al echipei, pentru îmbinarea folosirii eficiente a resurselor manageriale cu satisfacţia în
muncă.
Funcţia de organizare trebuie să asigure următoarele:
- stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;
- utilizarea la maximum a capacităţii de oferire a serviciilor;
- utilizarea raţională a forţei de muncă;
- asigurarea uni grad de delegare optim prin atribuirea unei competenţe care să permită
rezolvarea sarcinilor de conducere cât mai aproape de nivelul de desfăşurare a activităţii.
Structura organizatorică a unităţii reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de
muncă ce compun modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele
legături ce se stabilesc între compartimente în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune
condiţii a obiectivelor întreprinderii. Structura organizatorică ne arată modul de realizare al unui
ansamblu pornind de la elementele sale constitutive.
25
Sarcinile managementului în cadrul SC „TURISM CRIŞUL” SA sunt:
- creşterea profitului;
- stabilirea obiectivelor şi fundamentarea strategiei generale a firmei;
- satisfacerea cerinţelor clienţilor;
- dezvoltarea sau extinderea firmei;
- penetrarea pe noi pieţe;
- realizarea de servicii noi;
- perfecţionarea şi motivarea personalului;
- crearea condiţiilor şi climatului de muncă în care salariaţii să-şi poată afirma şi dezvolta în
întregime capacitatea profesională;
În ceea ce priveşte sistemul de management al entităţii analizate, consider că are atât
avantaje pentru firmă, cât şi dezavantaje.
Datorită sistemului de management actual, unitatea, aşa cum reiese şi din analiza economică
efectuată în capitolul 3, a crescut începând anul 2006, după ce în 2005 au fost înregistrate pierderi
acest lucru fiind clar evidenţiat prin indicatori. Aceasta înseamnă că managementul societăţii s-a
mobilizat şi a luat decizii bune pentru firmă, de unde rezultă faptul că societatea beneficiază de un
manager bun şi de o echipă stransă.
Cifra de afaceri a crescut de la an la an, iar rata profitului, deşi în 2005 a avut valoare
negativă, în 2009 era cu 26,82% mai mare decât în 2005, având o valoare de 21,17%, lucru ce atestă
faptul că sistemul de management al societăţii funcţionează bine.
Odată cu creşterea ratei profitului a scăzut şi gradul de îndatorare, ajungând până la valoarea
de 0,05%.
CONCLUZII
În urma elaborării acestei lucrări, am ajuns la concluzia că din punct de vedere financiar
societatea stă bine, dar, pe de altă parte, managementul ar trebui să recunoască faptul că întreg
sistemul are un aport la aceste rezultate, inclusiv compartimentele şi persoanele de execuţie de la
26
nivelul cel mai de jos. Când o firmă reuşeşte să treacă peste hopuri, cum a reuşit şi firma în cauză, se
datorează intregului personal, nu doar managementului bun. Degeaba o societate are un
management bun, dacă nu are cu cine să îl pună în aplicare.
Se poate concluziona că managementul constă în respectarea unui anumit număr de principii
asigurând buna dozare şi coerenţa acţiunilor de management puse în operă în cadrul strategiei
comerciale.
Personalul are o înaltă calificare, el fiind instruit periodic pentru a şti cum să se comporte în
orice situaţie.
Dintre principalele strategii operaţionale pe care firma le aplică menţionez:
- diversificarea serviciilor oferite (introducerea de produse şi tehnologii noi la baza de
tratament);
- creşterea nivelului calităţii totale;
- aplicarea tehnologiilor de ultimă oră pentru creşterea productivităţii.
După părerea mea, societatea ar trebui să ofere mai multe feluri de sejururi, nu doar de 18
zile, pentru a-şi creşte numărul clienţilor şi pentru a-şi lărgi segmentul de piaţă. În prezent,
societatea se adresează mai mult pensionarilor, ceea ce face ca segmentul de piaţă să fie destul de
restrâns, în comparaţie cu concurenţa. Ar trebui să ofere pachete turistice de câte 8 zile sau chiar pe
perioadă de weekend. Diversificarea continuă a serviciilor este necesară pentru a răspunde cerinţelor
unei arii cât mai largi de clienţi.
Calitatea serviciilor este unul dintre avantaje, dar şi o politică orientată către cerinţele pieţei.
Continuarea creşterii calităţii serviciilor va crea o imagine mai bună în ochii clienţilor şi va creşte
încrederea lor în produsele oferite.
În prezent se aplică “managementul calităţii totale” ce studiază posibilităţile de îmbunătăţire
nu numai a parametrilor tehnologici, dar şi a tuturor aspectelor, inclusiv cele ce ţin de management.
Având lichidităţile necesare, firma nu se confruntă deocamdată cu dificultăţi financiare.
Compania este bine condusă din punct de vedere financiar, funcţionând un control financiar bine pus
la punct.
BIBLIOGRAFIE:
1. http://www.firmepenet.ro/Societate-Comerciala-Si-Turism-Crisul-Sa-Cod-Fiscal-
2722378.html
2. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
27
3. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
4. Mihaela Onofrei – „Management financiar”, ed. C.H. Beck, Bucureşti 2007
5. Dorina Popa, Cornelia Meşter – „Analiză economico-financiară: elemente teoretice
şi aplicaţii practice”, ed. Universităţii din Oradea, 2006
6. Corneliu Russu – „Management strategic”, ed. All Beck, Bucureşti, 1999
ANEXA 1 ORGANIGRAMA SC „TURISM CRIŞUL” SA
28
CONSILIU DE ADMINISTRAŢIE
MANAGER
CONTABIL-ŞEF
2 GESTIONARI BAZĂ DE TRATAMENT
RECEPŢIONER
2 CAMERISTE
SPĂLĂTOREASĂ
2 BUCĂTARI-ŞEF
2 AJUTOR-BUCĂTARI
2 OSPĂTARE
MEDIC
2 ASISTENŢI
FIZIO-KINETOTERAPEUT
MASEUR
CANTINĂ 2 BĂIEŞI
FOCHIST3 PAZNICI ELECTRICIAN
29
30
Recommended