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ATELIER RH INDUSTRIEMettre en place une démarche de GPEC
Pour qui ? Quand ? Comment ?
Le 3 septembre 2014de 11h30 à 14hsur le site de :
SOMMAIRE1. Une GPEC au service de la performance – Exemples d’outils HEINEKEN p. 4-10
♦ L’analyse de départ p. 4
♦ Des référentiels orientés opérationnels p. 5
♦ Niveaux de compétences p. 6
♦ Exemple de référentiel : conducteur de machine p. 7
♦ Calendrier d’actualisation des compétences p. 8
♦ Limites p. 9
♦ Pistes d’évolutions p. 10
2. C’est quoi une GPEC ? Exemples d’outils KRONENBOURG p. 12-21
♦ GPEC : du relatif… en continu ! p. 12
♦ Les conditions de mise en œuvre p. 13
♦ La transmission des savoirs p. 14
■ Contexte : Pyramide des âges p.15
■ Contexte : Compétences clés p.16
■ Mise en place du kit de transfert p.17
■ L’outil Matrice de Compétences p.18
■ Transmission des savoirs : 4 stades p.19
♦ Conditions de réussite ? p. 20
♦ Méthodologie p. 21
3. Classification et GPEC comme leviers de développement des salariés – Exemples d’outils MONDELEZ p. 22-43
♦ CONTEXTE
■ Rappel : Qu’est ce que la classification ? p. 24
■ Livrables p. 25
♦ METHODOLOGIE
■ Les étapes p. 27
■ Définitions de fonction p. 28
■ Fiche emploi p. 29
■ 6 critères p. 30
■ Exemples fiche emploi : Conducteur Machine et Leader Maintenance p. 31-32
■ Méthodologie de pesée p. 33
♦ RESULTATS p. 34-39
♦ RETOUR D’EXPERIENCE p. 40-43
3
Une GPEC au service de la performance
Violaine DAUGER-NEUTZNER, RRH HEINEKEN
4
Ce qui avait été évoqué en avril 2014 …
Mise en place: l’analyse de départ
1. Identifier et connaître l’ensemble des métiers de son entreprise (=l’existant)
2. Rédaction des référentiels de compétences associés aux métiers identifiés
Questions: qui les écrit ? Quelles compétences ? Quel niveau de détail pour quel usage ? Compétences communes pour les managers ? Etc.
Benchmark: http://www.les-industries-technologiques.fr/fiche-metier
Outil possible: cartographie des métiers
Le travail avec les managers opérationnels est nécessaire dès le départ
5
Heineken : des référentiels orientés opérationnels..
♦ Contexte de mise en oeuvre: réflexion au moment où la TPM (=Lean Management) est mise en place
♦ Objectifs de départ:
■ Atteindre le même niveau de compétences pour tous les opérateurs
■ Les faire monter rapidement en compétences, en cohérence avec les évolutions dues aux méthodes TPM (ex: interventions maintenance 1er niveau pour les opérateurs condi / analyses poussées de pannes pour la maintenance etc.)
• Besoin d’identifier les compétences
• Besoin d’identifier les niveaux requis
• Besoin de les formaliser
• Besoin de les communiquer
• Besoin de les valider régulièrement
• Besoin de les actualiser
6
Choix pris
♦ Co-rédaction avec opérationnels
♦ 5 niveaux d’acquisition des compétences
♦ Une compétence acquise = une AI attribuée
0 0- Ne connait pas l'equipement
1 1 - Débutant Connait la theorie
2 2 - Conducteur Occupe le poste - MODE standard
3 3 - Expert Maitrise le poste - mode en standard
4 4- Expert formateur Domine le poste
7
CONNAISSANCES ET COMPETENCES TECHNIQUES GUIDE DOCUMENTAIRE
Connaissance du process
La Conduite
Connaissance des différentes étapes du process de fonctionnement de l'étiqueteuse
Dossier machine
Partie 3 -mode
opératoire
Connaissance du nom des différents organes de l'étiqueteuseConnaissance du rôle de chacun de ces organesSavoir traiter les bouteilles éjectées au contrôleur HEUFT
Pilotage de la machine
Savoir effectuer le démarrage de l'étiqueteuseConnaissance du tableau de commandeConnaissance de l'utilité du contrôleur HEUFT
Connaissance de l'utilisation du contrôleur HEUFT
Connaissance de l'utilité du contrôleur SONIC
Connaissance de l'utilisation du contrôleur SONICConnaissance de la mise en marche de l'étiqueteuseConnaissance de la mise en route de la pompe à colleConnaissance des cadences par formatConnaissance de la mise en marche des convoyeurs
Fin de production (fin de semaine)
Connaissance de l'arrêt de l'étiqueteuse
Connaissance des éléments à fermer lorsque l'on arrête les équipements
Connaissance de la mise hors service de la pompe à colle
Conduite du process
Connaissance et localisation des documents ISO associés à l'activité
Actions en mode automatiqueSavoir utiliser le coup par coupSavoir utiliser le BYPASS
Dysfonctionnements
Identification des sécurités en cas de dysfonctionnementsSavoir faire remonter l'information aux supérieurs en cas de dysfonctionnementSavoir identifier les défauts en fonction des voyants allumés sur le tableau de commandeActions à mener pour acquitter les défautsSavoir agir en cas de défauts collage étiquettesSavoir agir en cas de défauts marquageSavoir agir en cas d'étiquettes non conformes
NIVEAU ATTEN
DU
CONNAISSANCES ET COMPETENCES TECHNIQUES
NOM-BRE DE COMPE-TENCES
DUREE DE LA FORMATION EN
HEURES
La ConduiteConnaissance du process
4 2 2
Pilotage de la machine Fin de production (fin de semaine)
13 2 2
Conduite du process 4 2 2
Dysfonctionnements 7 3 2
La Qualité 8 2 2
Le Nettoyage 8 2 3
Le Changement de format
Exemple de référentiel Heineken
8
Quelle utilisation à ce jour ?
Mois
Actions
ANNEE CIVILE
Actualisation des
compétences requises +
actualisation des attentes
vis-à-vis des collaborateurs
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Partage avec les
collaborateurs
Bilan trimestriel de
l‘acquisition des
compétences + nouveaux
besoins éventuels
Augmentation Individuelle si
acquisition validée
Plan de développement
individuel si difficultés
Acquis: adhésion de tous aux compétences décrites et usage par tous
9
Limites du système actuel et évolutions contextuelles…
Pas de lien réel entre entretien annuel et le suivi « Lean » des compétences:
• Pas de lien systématique entre les objectifs annuels et les objectifs de compétences
• Plus d’évaluation formalisée de l’acquisition de compétences
Référentiels très détaillés et nombreux niveaux
• Les évolutions terrain, nombreuses au conditionnement occasionnent de lourds travaux d’actualisation
• Le nombre de niveaux (5) ne facilite pas la rédaction et le partage avec les équipes
Pas d’exploitation formalisée des informations et décisions
• Identification des compétences en tension
• Succession Planning etc.
Heineken Monde : De nouveaux référentiels globaux 7 domaines de compétences dont 1 compétence clé cœur de métier
10
♦ Retravailler les supports des entretiens individuels et le processpour intégrer de manière systématique les compétences identifiées au sein de la TPM
♦ Intégrer les functional competencies
♦ Diminuer le nombre de niveaux (1/2: acquis / pas acquis)
♦ Simplifier les documents supports des compétences afin de mieux les partager avec les équipes
♦ Travail en cours : optimisation du partage des informations et formalisation des prises de décision
Les évolutions en cours…
11
C’est quoi une GPEC ?Laurent PONS, Responsable Développement RH de Kronenbourg
12
GPEC : du relatif… en continu !
Traitement des écarts par les leviers RH classiques
Traitement des écarts par les leviers RH classiques
12 mois
13
♦ GPEC =
se projeter, faire des paris, construire des scénarios (managers/rh)
Avec de l’avéré (clients, marché, indicateurs RH
Avec du supposé
♦ GPEC =
Répondre à la question : avons-nous les ressources adaptées à nos enjeux business 12/18 mois (quali / quanti)
Quels sont les plans d’actions RH stratégiques à mettrre en œuvre ?
Les conditions de mise en œuvre
14
La transmission des savoirs
15
Contexte : Pyramide des âges
Départs massifs prévus
16
Contexte : Compétences clés
Forte proportion
de séniors Rareté des
compétencesSpécificité des
compétences Cœur de métier
Production Customer SupplyGroupe
développement
- métier xxxx- métier xxxx- métier xxxx
17
Mise en place du kit de transfert
Projet Matrices de Compétences
18
L’outil Matrice de Compétences
4 niveaux de
compétences
Table d’évaluation
(extrait)
Projet Matrices de Compétences
19
Transmission des savoirs : 4 stades
➜ Identifier les bonnes pratiques des collaborateurs expérimentés et performants pour
les mettre au service du collectif
➜ Définir les leviers de transmission des compétences adaptés aux compétences
spécifiques métier
➜ S’assurer du maintien de l’ensemble des compétences cœur de métier dans l’entreprise
Inconscient de mon
incompétence
Conscient de mon
incompétence
Conscient de ma
compétence
Inconscient de ma
compétence
20
Conditions de réussite ?
Référencer les compétences implicites avec l’appui d’un
organisme externe
Accompagner et préparer les collaborateurs pour faciliter et
valoriser leur activité de tutorat
Les acteurs clés doivent être impliqués dans la mise en
place de la démarche
Le kit de transfert doit être conçu :
sur la base du kit existant
en cohérence avec nos référentiels métier et comportementaux
articulés avec les EAD
21
Méthodologie
Collecter Organiser Valoriser Actualiser
Communiquer et mobiliser
➜ Secteur Production
➜ Base de la matrice de compétences
➜ Observations individuelles terrain par un prestataire
➜ Debriefing collectif
➜ Manager et RH identifient les compétences clés, les trient et les hiérarchisent
➜ Création des Kits de transfert pour chaque profils
➜ Manager et RH identifient les tuteurs
➜ Formation des tuteurs
➜ Prévoir les modes de transmission et de partage des compétences
➜ Mise en œuvre de la transmission
➜ Evaluation et ajustement si besoin
➜ Mise en place de nouveaux binômes
Prestataire RH
22
Classification et GPEC comme
leviers de développement des
salariés
Mélanie COLLET, RRH MONDELEZ
2323
CONTEXTE
24
Rappel : Qu’est-ce que la classification?Application au 01.01.2012 de l’accord Conventionnel du 4 novembre 2008
Système d’évaluation des emplois Non cadres
Apports de la classification
Prise en compte des évolutions des emplois et des compétences
Cohérence avec la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Limites de la classification
Ce n’est pas un outil de promotion individuelle
Pas d’appréciation de la qualité de la performance individuelle
25
LivrablesPour chacun des 40 emplois non cadres du site :
1 Définition de fonction à jour (33 actualisées et 7 créées)
1 Fiche emploi (avec les différents profils)
1 Pesée
1 Niveau Echelon
1 positionnement correspondant dans la grille de salaire
Au global :
La cartographie de l’ensemble des emplois des différents départements
Le tout sans heurt social….
2626
METHODOLOGIE
27
LES ETAPES
Validation
Définition
de fonction
Elaboration
de la fiche
emploi
Pesée de
l’emploi
Validation
de la
cohérence
globale
28
Définitions de fonction
Identification des emplois à peser (emploi vs poste)
20 réunions de 2h avec les différents managers
Rédaction des différentes rubriques en tenant compte
de la classification
33 définitions de fonction actualisées et 7 créées
29
Fiche emploi
• 2 profils différents pour la majorité des emplois Profil A = Job description Si demain je recrute, quelles sont les activités confiées et donc le niveau de connaissance/expérience requis ?
Profil B = Activités supplémentaires confiées à un profil plus expérimenté (car plus de connaissances et d’autonomie)Description des activités complémentaire et/ou différentes prises en charge (cf. largeur et profondeur du périmètre)
• Rejoint la notion d’habilité / certifié mais formalisation des activités gérées (et non plus à la performance individuelle)
• Permet au salarié d’envisager son évolution dans l’emploi.
30
6 critères
Connaissances
et expérience
Technicité et
complexité du
poste
Autonomie et
initiative
Animation et
encadrement
Communication
Responsabilité
31
Exemple Fiche Emploi : Conducteur Machine
MINI (A) (B)
COND MACHINE "STANDARD DU POSTE"
COND MACHINE
"POLYVALENT ET
EXPERIMENTE"
Connaissances et
expérience
* Niveau de connaissances requises : CAP ou
expérience équivalente
* Formation interne :
. Formation accueil
. Formation à la conduite de machine
.Connaissance des normes d’hygiène (GMP),
de sécurité (BPS) et de qualité (QCMS, ISO)
.Connaissance des instructions de travail liées
à son activité.
* Maintenance 1er niveau
Technicité et
Compléxité
* Effectue la mise en route et l'arrêt et la
surveillance de son équipement (machine ou
ensemble de machines).
* Alimente son équipement en fournitures et
matières.
* Maintient son équipement en bon état
(nettoyage, maintenance de premier niveau,
sait démonter et remonter correctement les
pièces à nettoyer).
* Effectue des changements de références
(exemple : emballage, videojet, PAGO).
* Connaît les emballages et les matières de
chaque produit fabriqué sur sa ligne.
* Sait gérer les priorités en analysant la
situation en temps réel sur sa ligne.
* Sait alerter en cas de dysfonctionnements
* Est polyvalent sur plusieurs types
d'équipements
* Est habilité à conduire tous
les équipements/ machines
de sa ligne de production et
au moins deux équipements
/ machines sur une autre
ligne.
* Réalise les réglages lors
des changements de format
en s'appuyant si nécessaire
sur les techniciens de ligne
en fonction de la compléxité
des opérations.
ELEMENTS DETERMINANTS POUR LA PESEE DES PROFILS D'EMPLOI
* A acquis une expertise au cours de son expérience
professionnelle dans un ou plusieurs domaines d'activité de la
production (technique, qualité, sécurité, …)
* Est reconnu comme machiniste référent technique sur
l'ensemble des équipements d'au moins deux lignes de
production.
* Sait grâce à ses compétences et son expertise intervenir
efficacement pour résoudre des dysfonctionnements ou déployer
de nouveaux outils dans un ou plusieurs domaines (technique,
qualité, sécurité,...) sur une ou plusieurs lignes de production.
* Applique systématiquement les règles hygiène et sécurité de
l'entreprise et favorise leur application au sein de son équipe.
* Propose et met en œuvre des actions d'amélioration continue en
référence à son domaine de spécialisation.
* A développé une capacité d'analyse pertinente par rapport à des
dysfonctionnements survenus sur sa ligne de production ou sur
des équipements d'autres lignes.
COND MACHINE "EXPERT"
( C )
CONDUCTEUR DE
MACHINE
32
Exemple Fiche Emploi : Leader Maintenance
MINI (A) MAXI (B)
Technicité et
Compléxité
* Etablit et planif ie le plan de maintenance préventive en collaboration
avec le coordinateur de ligne, en assure le suivi et veille à sa bonne
exécution.
* Est responsable des actions de maintenance réalisées par les
techniciens de ligne et peut participer aux actions.
* Organise et participe activement à la réalisation de la révision
annuelle.
* Gère et met à jour la documentation technique des équipements.
* Connaît les équipements de sa ligne.
* Assure la formation technique des équipements de sa ligne.
* Est le référent technique de la ligne pour les nouveaux produits ou
projets techniques et participe aux projets d’amélioration continue ou
d’investissement de sa ligne.
* Est garant de la conformité technique et sécurité des équipements
en place sur ses lignes.
* Organise la révision annuelle de sa zone en autonomie.
* Gère l'activité maintenance de sa zone en prenant en compte les budgets alloués (MOI+€)
* Participe à l'établissement des budgets
* Remplace partiellement le coordinateur de ligne lors de ses absences.
Initiative et
Autonomie
* Définit le plan de maintenance préventive et gère les actions en
fonction des priorités.
* Gère le curatif de la ligne en journée, en collaboration avec les
techniciens de ligne et les pilotes de ligne.
* Analyse les dysfonctionnements de la ligne et propose des actions
d’amélioration continue et/ou adapte le plan de maintenance
préventive ou de révision.
* Réalise les études et devis avec les fournisseurs dans le cadre de
projets d’amélioration continue.
* Doit être force de proposition pour des actions d'amélioration
continue de sa ligne.
* Assure la standardisation et la diffusion des bonnes pratiques techniques sur l'ensemble
des équipes (formations, CFO,…)
* Participe à la mise en place de projets d'amélioration sur sa ligne de production
* Sait prendre la meilleure décision en tenant compte de l'ensemble des paramètres (vision
globale de l'usine, prise en compte des contraintes et impacts sur les autres
équipes/lignes/services)
LEADER
MAINTENANCE ELEMENTS DETERMINANTS POUR LA PESEE DES PROFILS D'EMPLOI
33
METHODOLOGIE DE PESEE
Principe fondateur
Recherche de cohérence permanente entre le détail de
chaque fiche emploi, la pesée, et la vision globale de la
hiérarchie des emplois sur le site (plusieurs aller/retours ont
été nécessaires pour s’ajuster)
14 réunions de cotation/pesée
• Même équipe à chaque fois constituée des membres
permanents + le manager concerné.
• Première pesée en individuel puis partage en collectif
• Vérification cohérence par service et entre les services
• Vérification cohérence globale avec les managers
• Vérification cohérence par critère classant entre les différents
emplois
3434
RESULTATS
35
Equivalent Niveau Echelon /Coefficient
Site de STRASBOURG
Coeff NE Classif
125 N1E2
135 N1E3
145 N2E1
150 N2E2
Néant N2E3
155 N3E1
170 N3E2
190 N3E3
210 N4E1
230 N4E2
250 N5E1
275 N5E2
300 N6E1
Utilisation d’un niveau échelon supplémentaire nous permettant de créer un nouveau profil pour les conducteurs de machine N2E3 N4E1 = 1er niveau TAMN6E1 = niveau assimilé cadre
36
Carte de l’emploi de production actuelle
37
Carte production avec modifications
38
SYNTHESE GLOBALE
BAISSE
COEFF
EMPLOIS;
7; 17,5%
HAUSSE
COEFF
EMPLOIS;
4; 10%
COEFF
EMPLOIS
STABLES;
29; 72,5%
Impact des changements
de NE par emploiSur 40 emplois72% des emplois sont stables, 10% sont en hausse (7 salariés dans ces emplois)18% en baisse (9 salariés dans ces emplois)
Aucun impact négatif pour les salariés dans ce dernier cas : Ils conservent le NE correspondant à leur coeff actuel
39
IMPACTS DE LA CLASSIFICATION
Si NE du salarié = NE de l’emploi
pas de changement (salarié garde le NE correspondant à son
coefficient actuel)
Si NE du salarié > au NE de l’emploi
pas de changement (salarié garde le NE correspondant à son
coefficient actuel)
Si NE du salarié < au NE de l’emploi
le salarié augmente de NE (promotion)
NB: de part leur historique, la majorité des salariés sont déjà dans
un coefficient équivalent ou supérieur à celui de leur emploi
Ex : sur les 8 salariés concernés par une hausse de leur emploi,
seul 3 vont augmenter de NE (les 5 autres déjà à ce niveau là ou
plus)
4040
RETOUR D’EXPERIENCE
41
Un processus long et complexe mais utile…
Beaucoup de temps : 8 mois de travail et plus de 40 réunions
1 ressource à temps plein sur le sujet dans l’équipe RH
Réflexion collective sur notre organisation
Remise en cause de l’habitude et des pratiques
Une opportunité de dialogue social
Pour les managers : support à l’évaluation annuelle pour
élaborer le plan de développement des salariés
Pour les salariés : Possibilité de se projeter dans l’organisation
pour leur évolution professionnelle
Et à faire vivre…
42
EXEMPLE DE GRILLE D’HABILITATION
EVALUATION - PROMOTION - Changement de coefficient
TECHNICIEN DE LIGNE PROFIL B
POLYVALENCE ou EXPERTISE Commentaire OUI NON
LEADERSHIP - INITIATIVE et AUTONOMIE - COMMUNICATION
Commentaire
Supérieur
aux
attentes
Conforme
aux
attentes
Inférieur
aux
attentes
Par ses actions, participe activement à l'augmentation des résultats de sa ligne
Travaille en étroite collaboration avec le leader maintenance de la ligne
Participe activement à l'acte de production, aide l'équipe de la ligne
Participe aux pré-réceptions des équipements
Sait résoudre des problèmes complexes et trouver les ressources nécessaires
Réalise des actions d'amélioration continue et de maintenance préventive en autonomie
Est force de proposition dans le domaine de la maintenance mais aussi amélioration : postes
de travail, sécurité, organisation
Sait gérer les priorités entre production et maintenance
Fait preuve d'une bonne intégration dans son équipe, sait créer un bon contact
maintenance/production
Sait conduire les machines clés de la ligne (indiquer les équipements spécifiques)
Fait preuve d'une expertise globale de sa ligne en matière de maintenance des équipements
Sait partager, recevoir les bonnes pratiques de maintenance
43
→ Vous souhaitez participer à un groupe de travail ?
→ Vous souhaitez participer à l’enquête PAPY BOOM ?
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Pour en savoir plus :
Sylvie Vigneron
svigneron@maisonemploi-strasbourg.org
Tél : 03 67 10 61 40
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