1 CHAPITRE 2: POUVOIR ET ACTEURS. 2 Autorité et pouvoir AUTORITE Position officiellement reconnue,...

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CHAPITRE 2:POUVOIR ET ACTEURS

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Autorité et pouvoir

AUTORITE• Position officiellement

reconnue, basée sur un phénomène de croyance

• Attribut formel

POUVOIR• Capacité d'influence

informelle sur d'autres acteurs

• Conditions:– Existence d'une relation

– Objectifs différents

– Objectifs interdépendants

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Flux formels

• Flux d'autorité = l'organigramme• Flux de travail = l'ensemble des postes

de travail qui se succèdent pour qu'un input devienne output

– Postes de travail = listing de tâches– Rôles = comportements attendus– Statuts = droits et devoirs liés à un poste

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• Descendant (line): provenant du haut de la ligne hiérarchique

• Fonctionnel (staff): provenant des analystes• Ascendant: provenant du bas de la ligne

hiérarchique• Latéral: transitant d’une unité à l’autre• Collégial: réunissant les membres de

plusieurs unités, en vue d’une prise de décision commune

Flux de communication

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Réseaux formels de communication

• Centralisé=

• Décentralisé=

prédominance des communications ascendantes et descendantes

prédominance des

communications staff,

latérales et collégiales

! Importance de la communication informelle

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Autorité et pouvoir

AUTORITE• Position officiellement

reconnue, basée sur un phénomène de croyance

• Sources:– charismatique

– traditionnelle

– rationnel-légale

– scientifique

POUVOIR• Capacité d'influence

informelle sur d'autres acteurs• Sources:

– ressources financières

– expertise

– marginal-sécant

– information/communication

– définition/application des règles

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Typologie des acteurs

Sommet stratégique

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Typologie des acteurs

Centre opérationnel

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Typologie des acteurs

Ligne hiérarchique

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Typologie des acteurs

Analystes

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Typologie des acteurs

Support logistique

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Typologie des acteurs

Propriétaires

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Typologie des acteurs

Associations d’employés

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Typologie des acteurs

Périmètred'analyse

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Influence sur la prise de décision

• Décisions stratégiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation

• Décisions managériales: relatives à l'affectation des ressources

• Décisions opératoires: relatives à la réalisation des missions de base

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Influence sur la prise de décision

• Méthode 1: Quels sont les acteurs officiellement habilités à prendre les décisions?

• Méthode 2: Quels sont les acteurs qui exercent une influence (voice) aux différents stades du processus de décision?

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Influence sur la prise de décision

• Centralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires)

• Décentralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires)

• Décentralisation contrôlée (centralisation des décisions stratégiques, décentralisation des décisions managériales et opératoires)

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Localisation du pouvoir:les systèmes d'influence

Coordination Acteursdominants

Système depouvoir

Supervision directe Sommetstratégique

Contrôle personnel

Standardisation desprocédés/résultats

Analystes,propriétaires,

syndicats

Contrôlebureaucratique

Standardisation desvaleurs

Analystes Contrôleidéologique

Standardisation desqualifications/

ajustement mutuel

Centre opérationnelqualifié

Compétencesspécialisées

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Localisation du pouvoir:les systèmes d'influence

• Si un mécanisme n'est pas clairement dominant, on se trouve dans une situation de jeux politiques

• Les jeux politiques mettent en cause l'effectivité de certains mécanismes de coordination

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Coalitions externeset systèmes d'influence

Coalitionexterne

Moyensd’action

Systèmed'influence

dominée ouunifiée

Contraintesformelles,contrôle direct,CA contrôle

bureaucratique

divisée Campagnesd’opinion,CA façade

jeux politiques

passive CA façade ououtil

tous sauf jeuxpolitiques

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CHAPITRE 3:PRISE DE DECISION ET

OBJECTIFS

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Processus de prise de décision

Définition du problème

Recherche des solutions Sélection (choix)

Exécutionet contrôle

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Processus de prise de décision

Rationalitéabsolue

Limitespsychologiques

Limitessociologiques

Invariabilitédes objectifs

Variabilité desobjectifs

Multiplicité desacteurs

Informationexhaustive

Informationpartielle

Informationbiaisée

Optimisation Satisfaction Compromis

Changementradical

Changementincrémental

Changementincrémental

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Buts officiels/opérants

• Officiels: présents dans les discours, les rapports d'activité, les publicités, etc.

• Opérants: faisant l'objet de décisions organisationnelles et/ou de dispositifs de contrôle

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Buts de mission/système

• Mission: tout but qui se réfère aux clients, marchés, caractéristiques externes

• Système: tout but qui se réfère aux problèmes internes (croissance, contrôle de l’environnement, efficience, survie, etc.)

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Degré d'opérationalité des buts

• Les buts sont opérationnels s'il est possible de déterminer dans quelle mesure ils sont ou non accomplis (vérifiabilité)

• Les buts opérationnels sont souvent liés à la présence d'une coalition externe dominée/unifiée et à celle d'analystes

• Les buts peu opérationnels sont souvent entretenus par les opérateurs qualifiés

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Système de buts

• Intégré: les buts de système sont au service des buts de

mission

• Conflictuel: tensions entre buts de mission, entre buts de système ou

entre buts de mission et buts de système

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CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS

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La prise en compte des facteurs contextuels: contingence

Facteurs decontingence

Distribution du pouvoir

Paramètresde conception

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La prise en compte des facteurs contextuels: constructivisme

Facteurs decontingence

en t1

Distribution du pouvoir

en t1

Distribution du pouvoir

en t2

Paramètres de conception

en t1

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Age et taille

• Age croissant formalisation

• Taille croissante formalisation, span of control large,

différen- ciation horizontale

MAIS jeux permanents autour de la taille(fusions/acquisitions, downsizing, etc.)

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Technologies de productionIntervention

humaineSpan ofcontrol

Coordination Centrali-sation

Unitaire forte étroit ajustementmutuel,

supervisiondirecte

forte

Masse moyenne large standardisationdes procédés/

résultats

forte

Continue faible étroit standardisationdes qualifica-

tions, ajustementmutuel,

faible pourles

décisionsopératoires

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Technologies de l'information

ETAPE

CENTRALISEE

ETAPE

DECONCENTREE

ETAPE

INTEGREE

ETAPE

OUVERTE

unité centraleavec pool de

saisie centraliséou terminaux« distribués »

mini-et micro-informatique

réseaux locaux,Intranet, BDD

partagées,systèmes experts

EDI, Extranet,Internet,

e-business

modèle taylorien modèle scandinave(autonomie locale,enrichissement des

tâches)

modèle japonais(TQM, cultured'entreprise,knowledge

management)

modèle californien(entreprisesvirtuelles,

partenariats inter-organisationnels)

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Technologies de production et technologies de l'information

Innovation technico-organisationnelle

Apprentissage des comportements légitimes

Apprentissage des détournements

Contre-système

Prise de conscience managériale

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Marché

• Stabilité formalisation• Hostilité centralisation• Complexité décentralisation

• Hétérogénéité différenciation horizontale et mécanismes de liaison

élaborés

MAIS jeux permanents autour du marché (fidélisation de clients, alliances, recentrage sur le métier de base, etc.)

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Culture nationale

• Distance à l'autorité différenciation verticale forte

• Evitement de l'incertitude formalisation

• Individualisme décentralisation

• “Féminité” buts de mission prédominants

MAIS jeux permanents autour de la culture (politique des expatriés, management de la diversité, etc.)

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CHAPITRE 5: CONFIGURATIONS

ORGANISATIONNELLES

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opérateurs qualifiés

hostile

Configurations

entrepreneuriale mécaniste missionnaire

Division dutravail

informelle verticale forte indéterminée

Mécanismes decoordination

supervision directe standardisation desprocédés/résultats

standardisation desvaleurs

Différenciationinter-unités

faible verticale forte horizontale forte

Liaison inter-unités

inexistante planification etcontrôle

socialisation,mobilisation

Concentrationdu pouvoir

sommet stratégique(PDG)

analystes sommet stratégique,analystes

Centralisationdu processusdécisionnel

forte forte intermédiaire

Butsprioritaires

priorité aux buts demission + survie

priorité aux buts desystème

priorité aux buts demission

Caractéristiquesdu marché

hostile/simple stable/simple stable, complexe, nonhostile

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Configurations (#2)

professionnelle adhocratique

Division dutravail

horizontale forte faible

Mécanismes decoordination

standardisation desqualifications

ajustement mutuel

Différenciationinter-unités

horizontale forte horizontale forte

Liaison inter-unités

agents de liaison, comitéspermanents

Groupes de projet,structure matricielle

Concentration dupouvoir

opérateurs qualifiés opérateurs qualifiés

Centralisation duprocessusdécisionnel

faible faible pour les décisionsopératoires

Buts prioritaires conceptions variées de lamission

priorité aux buts de mission +efficience

Caractéristiquesdu marché

stable/complexe instable, complexe,hostile, hétérogène

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Configurations

• La configuration est un type idéal, destiné à explorer la réalité

• Le plus souvent, on rencontre des situations concrètes d'hybridation– par juxtaposition: “poches” organisées de

manière différente– par superposition: processus de changement

organisationnel

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Entrepreneuriale

Mécaniste(instrument)

Missionnaire

Adhocratie

STADE DE LAMATURITE

STADE DE LACRÉATION

STADE DUDEVELOPPEMENT

STADEDU DECLIN

Décès

Décès

Mécaniste(système clos)

Professionnelle

Jeux

polit

iques

Jeux

politiques

Revitalisation

RevitalisationJeux politiques Jeu

x

politique

s