View
679
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
Presentatie | Business Executive Dinner | Competing for Growth | 28 februari 2011In alle sectoren en markten verwachten ondernemingen dat de nieuwe economie in vergelijking met de oude de komende twee jaar concurrerender wordt. Dat blijkt uit het onderzoek van Ernst & Young onder 1.400 bestuurders van internationale ondernemingen. De toegenomen concurrentiedruk geldt voor alle schakels in de waardeketen: van arbeid tot grondstoffen en kapitaal. Ondernemingen in opkomende markten zijn het meest uitgesproken in hun verwachting dat de concurrentie zal toenemen. Als reden geven zij dat ondernemingen uit ontwikkelde markten zullen toetreden, terwijl tegelijkertijd lokale spelers hun focus verscherpen. De concurrentie in de nieuwe economie is dynamisch en wordt bepaald door vier macro-economische factoren die - hoewel ze niet nieuw zijn – wel belangrijker zijn dan voorheen: 1. Markten veranderen sneller Opkomende markten groeien, maar hun prestaties verschillen onderling aanzienlijk. Dat geldt ook voor de ontwikkelde economieën. Een aantal doet het beter dan verwacht, terwijl andere markten het moeilijk hebben of zich in een neerwaartse spiraal bevinden. 2. Markten zijn volatieler De levenscyclus van producten wordt steeds korter en innovatie neemt toe. In vrijwel elke markt worden economische prognoses per kwartaal bijgesteld. Deze volatiliteit legt extra druk op de supply chain, die zich aan snelle veranderingen moet kunnen aanpassen. 3. Druk op marges De verwachting dat prijzen in de toekomst zullen stijgen, zijn laag. Bijna 60% van de ondervraagden verwacht een stijging die gelijk of lager is dan het inflatiepeil. Tegelijkertijd zien veel ondernemers zich geconfronteerd met prijserosie in hun markt in combinatie met gestegen productiekosten (voor grondstoffen en arbeid). Dat brengt voortdurend vragen over hun financiële weerbaarheid met zich mee. 4. Nervositeit onder stakeholders Werving en behoud van talent blijft een belangrijk vraagstuk. De aanpak ervan loopt fors uiteen, zowel tijdens de crisis als bij de opkomst van de nieuwe economie. De beschikbaarheid van kapitaal lijkt beperkt en er is onzekerheid over risico’s en nieuwe regelgeving die er ongetwijfeld komt – onder andere op fiscaal terrein. Er is sprake van een groeiende vraag naar meer transparantie en een betere governance. Uit het onderzoek van Ernst & Young blijkt dat goed presterende bedrijven hun concurrenten op vier terreinen duidelijk vóór blijven: 1. Klantbereik 2. Operationele flexibiliteit 3. Kostenconcurrentie 4. Vertrouwen van stakeholders Ondernemingen kunnen er voor kiezen om de nadruk te leggen op specifieke onderdelen van hun strategische agenda. Ernst & Young is op basis van haar onderzoek echter van mening dat de vier dimensies onderling zijn verbonden. Dat vraagt om een uitgebalanceerde aanpak. Wie optimaal presteert op alle dimensies, bereikt de beste concurrentiepositie."
Citation preview
Monday, February 21, 2011
Competing for Growth‘Winnen in de nieuwe economie’
Business Executive Dinner Flevum28 februari 2011 te Baarlo
Eugène Heijnen, Tax Partner
Page 1
2009: Opportunities in Adversity
Focus op cash flow
2009/10: Lessons from ChangeDefinieerde acht prestatiedoelstellingen
2010/11: Competing for Growth
Brengt evenwicht in vier
strategische groeifactoren
Competing for GrowthBouwt verder op eerdere strategische programma’s
Page 2
► Ernst & Young heeft de afgelopen jaren aanzienlijk geïnvesteerd in
onderzoeksprogramma‟s. Met Opportunities in Adversity, Lessons from
Change en het huidige Competing for Growth hebben we wereldwijd in kaart
gebracht hoe ondernemingen opereren in tijden van crisis en hoe ze erin
slagen succesvoller te zijn dan andere ondernemingen. Wij willen deze
inzichten met u delen om te achterhalen wat het succesverhaal is van deze
bedrijven, hoe zich dat verhoudt tot uw resultaten en om u van die kennis te
laten profiteren.
► In de periode september – oktober 2010 hebben wij ruim 1.400 ondernemers
en senior executives geïnterviewd over de hele wereld en in vrijwel alle
sectoren. Daarbij hebben we het onderscheid gemaakt tussen „high
performers‟ en „low performers‟ op het gebied van omzet en winst. Op basis
hiervan hebben wij de belangrijkste succesfactoren en groeidrivers kunnen
identificeren.
Waarom Competing for Growth?
Page 3
183
174
133125
124122118111107
105
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
China
India
Brazil
South Africa
Australia
Russia
United States
United Kingdom
Eurozone
Japan
Markten verschillen
Nervositeit onder stakeholders
Volatiliteit in markten Druk op marges
Risico’s
Regelgeving
Verslaggeving
Medewerkers-
tevredenheid
“Meer dan 50% van de ondervraagden
meent dat hun markt volatieler wordt en
zoekt naar wegen om sneller en flexibeler
op veranderingen in te kunnen spelen. De
situatie op de arbeidsmarkt heeft echter
geleid tot verminderde flexibiliteit en een
afgenomen reactievermogen”
“Bijna 80% van de ondervraagden
gelooft dat hun markt globaliseert en
herziet de marktbenadering”
“Een meerderheid ziet de vraag afnemen
en wordt geconfronteerd met prijserosie
op een moment dat productiekosten
stijgen”
“De risicoperceptie is toegenomen en een
golf van nieuwe regelgeving en
rapportagevereisten is in aantocht”
De concurrentie neemt toe
-15
-10
-5
0
5
10
Brazil
India
Russian Federation
G7
Industrial production: Growth from previous period (%)
Concurreren is een steeds grotere uitdaging
Page 4
Vraag
►Welke aspecten van uw bedrijfsvoering
beschouwt u als het meest kritische voor uw
onderneming om de komende twee jaar te
kunnen blijven concurreren?
Page 5
Q: Welke aspecten van uw bedrijfsvoering beschouwt u als het meest kritische voor uw onderneming om de komende twee jaar te concurreren?
Zeven kritische factoren om concurentie-voordeel te behalen...
Page 6
Uit ons onderzoek blijkt dat goed presterende bedrijven hun concurrenten op vier terreinen duidelijk voor blijven.
…welke zijn gegroepeerd in vier groeidrivers
Page 7
► Per groeidriver:
► Vraagstukken wereldwijd – waar staat u?
► Vragen – discussie
► Conclusies onderzoek EY – wat onderscheidt Nederland van de andere
landen?
► Kernvragen voor het management
Opbouw presentatie
Page 8
Heroriënteren zich op marktsegmenten
Verbreden hun productaanbod
Leggen zich toe op kernmarkten
Versterken hun merk
Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden)
Leading
performers
are
Markten globaliseren waarbij het accent
verschuift naar opkomende markten die snel
groeien
Deze markten zijn echter complex, kostbaar
om te betreden en ze kennen sterke locale
spelers
De impact van de crisis heeft gevolgen gehad
voor klanten en heeft het traditionele
koopgedrag verstoord
Bestaande klanten worden veeleisender en
dienen behouden te blijven
Klantsegmentatie verandert en wordt
complexer
Vraag en prijserosie lopen sterk uiteen
Innovatie neemt snel toe omdat bedrijven hun
aanbod van producten en diensten verbreden
Het is aan marketing- en salesafdelingen,
waarop de afgelopen twee jaar fors is
bezuinigd, om met een adequate aanpak te
komen
Grotere nadruk op marketing
Openen van nieuwe distributiekanalen
High performers
Low performers
Introductie van nieuwe producten/diensten
Innovatieve market entry strategieën
Belangrijk om regionale sterktes te benutten
Merk en reputatie
Customer reach - klantbereik Waar staat u?
Page 9
► Welke geografische (buitenlandse) markten zijn voor uw onderneming
de belangrijkste?
► Zijn dit bestaande markten en/of nieuwe markten?
► Hoe denkt u in nieuwe/bestaande markten omzetgroei te kunnen
realiseren?
Vragen
Page 10
Succesvolle groei in emerging markets blijft lastig
West- en voormalig Oost-Europa blijven in absolute zin de belangrijkste afzetmarkten voor internationale Nederlandse ondernemingen, hoewel de
groeiverwachting iets terugloopt. De verwachte stijging is procentueel het grootst in afzetlanden als China, India, Rusland, andere landen in Zuid-Oost Azie,
en in Latijns Amerika.
Nederlandse ondernemers zijn optimistisch over hun kansen om groei in opkomende markten te realiseren. Succesvolle (high performing) Nederlandse
ondernemers weten inmiddels dat dat veel lastiger is dan het lijkt en hebben minder hoge verwachtingen t.a.v. het realiseren van groei in nieuwe en/of
opkomende markten; zij leggen relatief vaker de focus op het introduceren van nieuwe producten in voor hen bestaande markten, die geografisch dichterbij
liggen.
Customer reach – klantbereikWat onderscheidt Nederland van de andere landen?
Page 11
Meer focus op merk en reputatie
Van alle Nederlandse deelnemers aan het onderzoek vindt 71% het
versterken van merk en reputatie van de onderneming van strategisch
belang om concurrerend te zijn. Wereldwijd is dit 61%. Wanneer we de
focus leggen op high performing companies dan zijn de cijfers 73% in
Nederland t.o.v. 62% wereldwijd.
Customer reach – klantbereikWat onderscheidt Nederland van de andere landen?
Page 12
Customer reach – klantbereikBereik en kansen maximaliseren
Page 13
Vraagstukken wereldwijd
61% verwacht prijsstijgingen te kunnen
beperken tot onder het inflatieniveau, maar
een aantal factoren drijft de kosten op
Een juiste prijsstelling is cruciaal en wordt
steeds complexer – waar wordt waarde
gecreëerd voor uw klanten?
Op niet-structurele uitgaven is al stevig
bezuinigd – hebt u ook processen aangepast
om strategische besparingen te realiseren?
Een holistische benadering van
kostencalculatie is vereist en heeft ook
betrekking op leveranciers
De afgelopen twee jaar zijn veel
contractvoorwaarden strak aangetrokken –
bent u in staat om meer ruimte te creëren?
54% van de ondervraagden is van plan om
groei uit de reserves te financieren – hoeveel
werkkapitaal zit vast in uw onderneming?
Leading
performers
are
High performers
Low performers
Zetten in op behoud van kapitaalReserves
Private equity investeringen
Verleggen de kostendruk
Ga op zoek naar betere commerciële voorwaarden, kortingen en acties
Bereiken duurzame kostenreductie
Verhoog de arbeidsproductiviteit door betere processen, instrumenten en training
Focus op de meest winstgevende klanten en producten
Verbeter marketing, sales en distributie om de kosten van de omzet te verlagen
Kiezen een juiste prijsstelling
Implementatie van een nieuwe prijsstrategie
Antwoorden (% van alle ondervraagden)
Cost competitiveness - KostenconcurrentieWat is uw positie?
Page 14
► Verwacht u dat de prijzen van uw producten/diensten de komende
twee jaren zullen stijgen, dalen of gelijk blijven?
► Verwacht u dat uw vaste productiekosten de komende twee jaar zullen
stijgen, dalen of gelijk blijven?
Vragen
Page 15
Meer prijsconcurrentie en margedruk
Nederlandse ondernemingen verwachten dat de prijzen de komende
twee jaar in de markt minder zullen stijgen respectievelijk meer zullen
dalen dan hun internationale collega’s dat doen.
Ze zien lage prijzen als belangrijke concurrentiefactor, en zijn dan ook
meer bereid tot prijsconcurrentie: 33% van de Nederlandse high
performers t.o.v. 18% wereldwijd verlaagt de prijzen om de verkoop te
stimuleren.
Belang van reduceren van vaste kosten
42% van de succesvolle Nederlandse ondernemingen hecht veel
belang aan het reduceren van de vaste kosten t.o.v. 31% wereldwijd.
Samen met een goed functionerende supply chain, is dit de
belangrijkste factor in het creëren van flexibiliteit.
Cost competitiveness - KostenconcurrentieWat onderscheidt Nederland van de andere landen?
Page 16
Cost competitiveness – KostenconcurrentieKostenbeheersing en meer
Page 17
Vraagstukken wereldwijd
Globalisering en het toegenomen tempo van
veranderingen leiden tot grote uitdagingen voor
de supply chain
Snelheid wordt door meer dan 50% gezien als
de belangrijkste concurrentietroef
Er is evenwicht nodig tussen snelheid en
flexibiliteit in de hele supply chain
Besluitvormingsprocessen zijn in de crisis
gecentraliseerd; nu komt het aan op snelle
uitvoering
Kies voor variatie in beheersingsmodellen voor
verschillende processen en partnerships
Innovatiemanagement is een issue – hoe
financier en manage je vernieuwingsprojecten
Groeiende uitdaging om samen te werken met
klanten, leveranciers en soms ook concurrenten
Heeft uw personeelsbeleid uw flexibiliteit
ingeperkt? Wat gaat u er aan doen?
Antwoorden (% van alle ondervraagden)
High performers
Low performers
Gaan op zoek naar versnelling
Streven naar meer flexibiliteit
Nieuwe producten op basis van marktbehoefte
Meer efficiency interne ondersteunende functies
Ontwikkeling vaardigheden van medewerkers
Efficiënter gebruik van externe partnerships
Verbeterde toegang tot de markt en klantgegevens
Beter projectmanagement
Betere benutting van allianties/partnerships t.b.v. innovatie
Innoveren op kleinschalig niveau
Een stapsgewijze innovatie van product of dienst biedt meer kans op succes
Herzien hun businessmodelFormuleer strategie en doelstellingen opnieuw
Intensievere samenwerking met concurrenten, leveranciers en klanten
Leading
performers
are
Operational agility - operationele flexibiliteitKunt u zich met anderen meten?
Page 18
► Hoe definieert u binnen uw onderneming ‘Innovatie’?
► Werkt u samen met leveranciers, concurrenten en/of andere
marktpartijen of overweegt u dat te gaan doen?
Vragen
Page 19
Meer samenwerking met andere marktpartijen
Meer dan in andere landen zijn Nederlandse ondernemingen in staat
om samen te werken met leveranciers, concurrenten en/of andere
(internationale) marktpartijen. Hiermee kunnen ze hun klantbereik en
verkoopkracht vergroten.
42% van de high performing Nederlandse ondernemingen vindt
‘improved supply chain to better cope with sudden changes in demand
‘van het grootste belang. Dit is hoog in vergelijking met de 29% van de
wereldwijde succesvolle ondernemingen die dat vindt.
Minder fundamentele innovatie
Innovatie is belangrijk, met name waar het
gaat om incrementele verbeteringen om het
gebied van producten, diensten, sales
(-kanalen), service en supply chain. Dit gaat
ten koste van meer fundamentele
(business)innovatie en R&D.
61% van de Nederlandse ondernemingen
vindt innovatie belangrijk t.o.v. 71% wereldwijd.
Dit bevestigt het beeld dat op pagina 4 staat: 33% van de high performing Nederlandse ondernemingen geeft aan product- en service-innovatie belangrijk
te vinden, t.o.v. 54% van de wereldwijd succesvolle ondernemingen.
Operational agility - operationele flexibiliteitWat onderscheidt Nederland van de andere landen?
Page 20
Vraagstukken wereldwijd
Nervositeit onder stakeholders is de afgelopen
twee jaar gegroeid
De risicoperceptie is toegenomen en stijgt nog verder door het betreden van nieuwe markten en aanhoudende kostenreductie
Veel risico’s worden niet toegelicht terwijl het risicomanagement niet als eenheid opereert
Grote veranderingen in regelgeving zijn op komst
Overlegrondes zijn in voorbereiding – wordt uw stem gehoord?
De roep om transparantie neemt toe, vooral op het gebied van niet-financiële verslaggeving
Er komen grote veranderingen voor boekhouden en verslaggeving – bent u er op voorbereid?
Personeelsbeleid in crisistijd leidt doorgaans tot een lagere medewerkertevredenheid. Geldt dit ook voor uw organisatie?
Met het herstel van de markt neemt de vraag naar hooggekwalificeerd personeel toe
Leading
performers
are
High performers
Low performers
Verbreden en verdiepen hun rapportage
Een hogere mate van transparantie en een betere frequentie in de communicatie van prestaties aan stakeholders
Aanvullende niet-financiële verslaggeving is beschikbaar
Anticiperen op wijzigingen in regelgeving
Niet alleen op het gebied van communicatie en verslaggeving, ook ten aanzien van de aard en opzet van de regelgeving
Identificeren en managen risico’s
Informatie over historische en toekomstige risico’s is beschikbaar
Antwoorden (% van alle ondervraagden)
Vertrouwen van stakeholdersHoe springt u eruit?
Page 21
► Streeft u naar meer transparantie en communicatie met al uw
stakeholders?
► Waarom wel, waarom niet?
► Indien wel, op welke wijze?
► Doet u op gestructureerde wijze aan risico management?
► Waarom wel, waarom niet?
► Indien wel, op welke wijze?
Vragen
Page 22
Meer transparantie en communicatie?
‘Slechts’ 25% van de Nederlandse high performing ondernemingen
(t.o.v. 51% van de succesvolle respondenten wereldwijd) vindt het
belangrijk om meer aandacht te besteden aan ‘improving transparency
and frequency of corporate communication on performance with
stakeholders’.
Het is de vraag of zij vinden dat zij dit al op orde hebben; dan wel of zij
het belang onderschatten.
Non financial reporting al op orde?
Hetzelfde geldt min of meer voor additionele reporting rond non-financial
onderwerpen; succesvolle Nederlandse onderneming blijven achter bij
hun internationale collega’s: 33% t.o.v. 40%.
Daar staat tegenover dat overall de Nederlandse ondernemingen in
44% van de gevallen additioneel willen rapporteren over niet-financiele
onderwerpen t.o.v. 36% van de overige respondenten wereldwijd.
Stakeholder confidence Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?
Page 23
(Te traag?) anticiperen op veranderingen in wet- en regelgeving
Nederland blijft achter wanneer het gaat om anticiperen op
veranderingen in wet- en regelgeving : 22% tov 28% wereldwijd, en 25%
t.o.v. 34% wanneer de focus ligt op de high performing ondernemingen.
Aandacht voor scenarioplanning
In het verlengde hiervan: scenario-based riskmanagement lijkt in
Nederland niet bijzonder hoog op de managementagenda te staan (19%
NL t.o.v. 40% bij overige respondenten; 25% NL t.o.v. 39% wanneer we
de focus leggen op high performing companies).
Ook hier lijkt het dus zo te zijn dat Nederlandse ondernemingen zich
minder anticiperend opstellen. Of zij zijn wederom van mening dat het
risicomanagement ‘op orde is’.
Stakeholder confidence Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?
Page 24
Stakeholder confidenceEen proactieve benadering
Page 25
Competing for Growth – de vier drivers voor groei
Page 26
Samenvatting: high–performers richten zich op
Page 27
Eugène Heijnen Frank Steevensz
Partner Ernst & Young Belastingadviseurs LLP Senior Manager Ernst & Young Belastingadviseurs LLP
Veestraat 5 Veestraat 5
5914 RJ Venlo 5914 RJ Venlo
077 – 321 34 44 077 – 321 34 54
06 – 29 08 40 13 06 – 52 46 59 63
eugene.heijnen@nl.ey.com frank.steevensz@nl.ey.com
Dank voor uw aandacht en inbreng!
Recommended