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Peter Berndt de Souza Mello, PMP - X25 Treinamento e Consultoria ([email protected])
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Gerenciamento de Portfólios através de indicadores de tendência de sucesso e o uso
da corrente crítica
Peter Berndt de Souza Mello (X25) [email protected]
Russell D. Archibald (Archibald Associates) [email protected]
Vladimir Liberzon (Spider/Rússia) [email protected]
Peter Berndt de Souza Mello, PMP - X25 Treinamento e Consultoria ([email protected])
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Resumo • Este documento apresenta uma metodologia de acompanhamento
de projetos baseado em indicadores de tendências de sucesso, aplicada na tomada de decisões em nível estratégico para o gerenciamento de portfólios. A metodologia “Success Driven Project Management”, ou Gerenciamento de Projetos por Indicadores de Tendência de Sucesso, baseia-se no relacionamento entre algumas práticas sugeridas no PMBOK, como o uso da corrente crítica e buffers de projeto e as necessidades da organização em relação à maturidade e controle sobre portfólios. Esta metodologia, criada por Vladimir Liberzon com o apoio de Russell Archibald, Edward Fern e outros profissionais PMPs é apresentada neste artigo com ênfase à sua utilização em Portfólios, já aderente ao “Standard for Portfolio Management” publicado pelo PMI em 2006.
• Palavras-chave: Portfólio, Corrente Crítica, tendências de sucesso, Gestão de Projetos, Artigo.
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• Aprender com o Oriente• Quebrar paradigmas• Gerenciar por tendências de sucesso
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Introdução a SDPM• A SDPM é baseada em uma série de indicadores para a
medida de performance de projetos e a previsão de suas chances de sucesso. Esta metodologia é suportada por ferramentas que tenham as seguintes informações:
• Durante o estágio de planejamento:– Metas de projeto para datas, custos e requerimentos
de recursos, com base a uma probabilidade definida;– Probabilidade de se alcançar objetivos de projeto em
cada fase; e– Registros de reservas de custo, materiais e tempo.
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Introdução a SDPM• Durante os estágios de execução e controle:
– Probabilidade atual de se alcançar vários objetivos de projeto;
– Indicadores de Tendência de Sucesso, que são utilizados para se determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas; e
– Controle sobre as reservas de custo, materiais e tempo.
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Contexto• Para se ter sucesso em negócios de uma organização,
projetos normalmente precisam ser terminados o mais rápido possível e com um orçamento reduzido.
• Uma tarefa contraditória é desenvolver um plano de projetos que possa ser 100% confiável, já que as reservas necessárias para os eventos de risco e dificuldades do projeto poderão fazer com que o projeto não seja competitivo em termos de custos ou prazos.
• Torna-se necessário então a criação de planos de projeto com uma desejada probabilidade de sucesso, de forma a permitir que o projeto se mantenha competitivo e possa efetivamente ser realizado.
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Contexto• Para tanto, a SDPM estabelece mecanismos para que
se possa calcular as probabilidades de sucesso do projeto e ter ainda um momento de negociação entre membros da equipe, gerência e cliente para que se tenha um efetivo conjunto de informações suficientes para que se decida pela continuação ou não de um projeto planejado.
• Durante a execução do projeto, os indicadores de probabilidade de sucesso e sua tendência no longo prazo passam a ser essenciais para se estimar a performance do projeto e a tomada de ações corretivas, bem como a priorização de atividades dentro de um portfólio.
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Probabilidade de Sucesso
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Cronogramas de Projeto
• Datas limite do projeto e orçamento são negociados entre equipe, gerente, alta direção e o cliente.
• Após análises e simulações de risco, podemos por exemplo determinar que um projeto tem p% de chances de ser concluído no prazo e custo se a data final for até nn/nn/nn e seu orçamento global for de R$ xx,xx.
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Probabilidades• Os percentuais de confiança,
com suas respectivas datas e orçamentos podem ser obtidos com MonteCarlo ou através do algorítimo Liberzon.
O algoritimo Liberzon utiliza três estimativas para determinar reservas financeiras e de tempo, levando em consideração restrições de recursos no projeto.
MonteCarlo também se utiliza de três estimativas e permite determinar probabilidadesde atraso que posteriormente são usadas para cálculo de impactos financeiros.
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Metas de projeto, orçamentos e reservas
OP RC RG
OP – Orçamento básico deprojeto, suficiente para atender o resultado mais provável.
RC – Reserva de contingência, sob controle do gerente.
RG – Reserva gerencial, sob controle da alta-gerência.
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Metas de projeto, orçamentos e reservas
OP RC RG
OP – Orçamento básico deprojeto, suficiente para atender o resultado mais provável.
RC – Reserva de contingência, sob controle do gerente.
RG – Reserva gerencial, sob controle da alta-gerência.
Gastos além dos projetados representam falha no cumprimento dos planos e podem significar o cancelamento do projeto.
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Plano viável, projeto viável.• O projeto é executado a partir
de um cronograma conhecido pela equipe, gerência, alta gerência e cliente.
• O cronograma do dia-a-dia tem metas possíveis, mas sem reservas (busca-se evitar a síndrome do estudante).
• Desvios são esperados e ajustes são feitos através das reservas.
• A probabilidade de sucesso do projeto sobe na medida em que a equipe consegue cumprir as metas sem as reservas.
• Medidas corretivas são tomadas sempre que o índice de probabilidade de sucesso do projeto se reduz pelo consumo de reservas.
OP RC RG
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SDPM x Corrente Crítica• Ambos partem do pressuposto
de que metas de equipe devem trabalhar sem um registro de margens de segurança;
• Em ambos, as estimativas em 3 pontos são amplamente utilizadas para a identificação do que é “esforço necessário” e o que representa margens de segurança;
• Em ambos, temos o registro de buffers/reservas ou pulmões.
• Ambos possuem pulmões de convergência (amarrados aos caminhos não críticos) e o pulmão de projeto (amarrado ao caminho crítico).
• A SDPM estabelece o montante do Pulmão não por uma decisão gerencial (regra dos 50% da Corrente Crítica), mas por uma curva de probabilidades e análise de risco, estabelecendo um buffer baseado em um algorítimo matemático.
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SDPM x Corrente Crítica
#A1
#1 #2 #3 #4
#B1 #B2
PC
PC
Pulmão deProjetos
Corrente Crítica, E. Goldratt, página 167.
Distribuição dos buffers ou pulmões na Corrente Crítica
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SDPM x Corrente Crítica
Spider Management Technologies – Spider Professional
Cálculo das reservas para SDPM através do SPIDER
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SDPM x Corrente Crítica
Spider Management Technologies – Spider Professional
Cálculo das reservas para SDPM através do SPIDER
Os pulmões são criados
matemáticamentecom base a
três cenáriose recalculadosdurante toda avida do projeto.
A utilização éIDÊNTICA:
A equipe não recebe as reservas
distribuídas, massomente quando
necessárias
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Métodos de Integração Utilizados • O escopo é definido sistematicamente usando estruturas
analíticas apropriadas, que estabelecem relacionamentos entre todas as informações do projeto.
• O escopo do trabalho ou volume é estimado para cada tarefa, para cada pacote de trabalho ou atividade, bem como a definição dos recursos necessários e a produtividade planejada para cada atividade.
• Dependências lógicas e seqüenciais são definidas para o trabalho e seus entregáveis, utilizando métodos de diagrama de redes apropriados.
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Métodos de Integração Utilizados • O escopo é definido sistematicamente usando estruturas
analíticas apropriadas, que estabelecem relacionamentos entre todas as informações do projeto.
• O escopo do trabalho ou volume é estimado para cada tarefa, para cada pacote de trabalho ou atividade, bem como a definição dos recursos necessários e a produtividade planejada para cada atividade.
• Dependências lógicas e seqüenciais são definidas para o trabalho e seus entregáveis, utilizando métodos de diagrama de redes apropriados.
SDPM baseia-se na manutenção de uma EAP
e seus detalhes emum cronograma, com
amarrações efetivas decustos e recursos
durante todo o Ciclo de Vida do Projeto
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• Os recursos são:– definidos como consumíveis ou renováveis; eles podem ser
utilizados ou produzidos durante as atividades do projeto;– estimados como unidades independentes, como equipes de
trabalho ou unidades intercambiáveis através de turnos de trabalho;
– atribuídos a atividades de projeto; e – são consideradas as restrições necessárias em relação aos
limites de sua disponibilidade (inclusive consumo progressivo durante o projeto) e utilizadas para a criação de um caminho crítico real, em uma contagem “passo-para-frente” e “passo-para-trás”, usando não só a noção de restrições por dependência entre tarefas, mas também as restrições por tipo ou disponibilidade de recursos.
Métodos de Integração Utilizados
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• Os recursos são:– definidos como consumíveis ou renováveis; eles podem ser
utilizados ou produzidos durante as atividades do projeto;– estimados como unidades independentes, como equipes de
trabalho ou unidades intercambiáveis através de turnos de trabalho;
– atribuídos a atividades de projeto; e – são consideradas as restrições necessárias em relação aos
limites de sua disponibilidade (inclusive consumo progressivo durante o projeto) e utilizadas para a criação de um caminho crítico real, em uma contagem “passo-para-frente” e “passo-para-trás”, usando não só a noção de restrições por dependência entre tarefas, mas também as restrições por tipo ou disponibilidade de recursos.
Métodos de Integração Utilizados
Uma EAP ou cronogramasem registro de RECURSOS
e estimativas de CUSTOSnão tem valor para
o “Success Driven Project Management”
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Exemplo: Cronograma baseado em Restrições de Recursos
No primeiro momento, atividadesque concorrem pelo mesmo recursonão estão calculadas.
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Exemplo: Cronograma baseado em Restrições de Recursos
No segundo momento, restrições depessoas, materiais, etc. alteram oCaminho Critico do Projeto.
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Exemplo: Cronograma baseado em Restrições de Recursos
Caminho Crítico Original
Novo Caminho Crítico
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• As durações de atividades, quando apropriado, são calculadas através da combinação entre volume de trabalho com tipo de recurso e produtividade registrada;
• Os riscos são calculados através da simulação de eventos de risco, usando uma relação de três estimativas quando apropriado para: trabalho e volume, uso do recurso e produtividade, duração da atividade e variação do calendário;
• Através destes cenários, pode-se então calcular probabilidades para metas de cronograma e orçamento;
Métodos de Integração Utilizados
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• As durações de atividades, quando apropriado, são calculadas através da combinação entre volume de trabalho com tipo de recurso e produtividade registrada;
• Os riscos são calculados através da simulação de eventos de risco, usando uma relação de três estimativas quando apropriado para: trabalho e volume, uso do recurso e produtividade, duração da atividade e variação do calendário;
• Através destes cenários, pode-se então calcular probabilidades para metas de cronograma e orçamento;
Métodos de Integração Utilizados
Estimativas em três pontos(otimista, pessimista e mais provável)
podem sofrer alterações em:Duração Volume
ProdutividadeRecursos
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Exemplo: Cronograma com análise de riscos em 3 pontos
Visão Mais Provável
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Exemplo: Cronograma com análise de riscos em 3 pontos
Buffers de Risco
Visão Mais Provável
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• Os cronogramas de projeto não são feitos apenas através das dependências entre tarefas, mas também através de restrições de recursos, finanças e prazos;
• Os gastos reais de tempo, dinheiro e recursos são comparados periodicamente com as informações planejadas; e
• As probabilidades correntes de sucesso em todas as áreas (cronogramas, recursos e finanças) são calculados com o registro de suas tendências históricas.
Métodos de Integração Utilizados
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• Os cronogramas de projeto não são feitos apenas através das dependências entre tarefas, mas também através de restrições de recursos, finanças e prazos;
• Os gastos reais de tempo, dinheiro e recursos são comparados periodicamente com as informações planejadas; e
• As probabilidades correntes de sucesso em todas as áreas (cronogramas, recursos e finanças) são calculados com o registro de suas tendências históricas.
Métodos de Integração Utilizados
Tendência Probabilística de Sucesso
é a análise histórica da sucessãode indicadores de
acompanhamento de projeto.Pode ser baseada em indicadoresconhecidos, como o Earned Value,mas a SDPM também tem o seu.
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EV
TPS
Tendência Probabilística de Sucesso x Earned Value
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Através do EV, podemos estimar o futurodo projeto aplicando o que se conhece dopresente, ou mesmo examinando tendên-cias históricas relacionadas ao CPI, SPI,CV, SV, BAC, EAC, etc..
Tendência Probabilística de Sucesso x Earned Value
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A Tendência Probabilistica de Sucesso é composta pelo histórico de projeto relaci-onado aos eventos de risco e por isso écapaz de detectar problemas futurosquando indicadores de Earned Valuepodem na realidade apresentar indicadorespositivos.
Tendência Probabilística de Sucesso x Earned Value
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• Efetivamente podemos “entender” o futuro com EV através de uma análise criteriosa de seus vários indicadores. Isso significa que se CPI e SPI estão bem, ainda assim preciso ver o desvio entre ETC e BAC, por exemplo. O resultado nos ajuda a compreender o que “vem por aí”, mas a técnica não absorve os eventos de risco.
• Por outro lado, a TPS é um único índice que já armazena o relacionamento entre progresso atual, tendências, estimativas futuras e eventos de risco.
Tendência Probabilística de Sucesso x Earned Value
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SDPM e ferramentas de Mercado
• A aplicação de Success Driven Project Management só é possível através de soluções que permitam:
– Análise de riscos;– Armazenamento de variâncias entre indicadores de
projeto, relacionados ao custo, prazo e escopo;– Desenvolvimento de cronogramas baseados em
restrições por recursos;– Múltiplas linhas de base e mecanismos para se
comparar diferenças entre estas linhas.
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Conclusões
• Os métodos que compõem a SDPM já se provaram de utilidade prática em um grande número de projetos em várias áreas e vem sendo adotado há mais de 10 anos. Através de uma integração real entre escopo, cronograma, recursos, finanças e informações de risco temos um acrécimo significativo das chances de sucesso em projetos.
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Conclusões
• “Success Driven Project Management” pode ser aplicado sem restrições a praticamente todos os tipos de projetos e produz resultados coerentes com as necessidades atuais de gerenciamento de projetos aliado à tomada de decisões em nível estratégico através do gerenciamento de portfólios.
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