Upload
ghent-university
View
960
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Vertrouwen - sleutel tot
geslaagde IT projecten!
CONTACT
dr.ir. Jan Devos, MBAElectronics and IT Lab
Ghent UniversityCampus West
Graaf Karel De Goedelaan 5BE-8500 KORTRIJK - BELGIUM
T: +32 56 24 12 72F: +32 56 24 12 24
e-mail: [email protected]: [email protected]
linkedIn: www.linkedin.com/in/jangdevos website: elit.howest.be
twitter: @jangdevosblog: jangdevos.wordpress.com
© Jan Devos - 1
ICT-mislukkingen
• Publiek geheim• Veel onderzoek naar het fenomeen
• 1967, Management misinformation systems, (Ackoff, 1967)• 2012, Factors affecting the successful realisation of benefits from systems
development projects: findings from three case studies (Doherty et al, 2012)
ICT-mislukkingen
© Jan Devos - 3
1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009
Mislukt 31% 40% 28% 23% 18% 19% 24%
Over tijd/budget 53% 33% 46% 49% 53% 46% 44%
Succes 16% 27% 26% 28% 29% 35% 32%
Source: Standish Group
ICT-mislukkingen
© Jan Devos - 4
Source: Standish Group
1994 1996 1998 2000 2004 2006 20090%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Succes
Over tijd/buget
Mislukt
ICT-mislukkingen
© Jan Devos - 5
ICT-mislukkingen
Verwachtingsfouten (Lyytinen & Hirschheim)
• Correspondence failures
• Process failures
• Interaction failures
© Jan Devos - 6
Outsourced IS Project failure(OISF)(Devos et al.)
OISF is een ICT-mislukking die ontstaat tijdens een ICT-project in een uitbestede omgeving
ICT-mislukkingen
© Jan Devos - 7
Project Runaways (Keil)
ICT mislukkingen
© Jan Devos - 8
• KMO’s en ICT: welke ICT?
• Sector van KMO’s
• Stereotype beeld van ‘de’ KMO of toch generieke kenmerken mbt ICT?
• Resultaten van onderzoek
• Specifieke problemen
Kleine en middelgrote ondernemingen
© Jan Devos - 9
• Strategisch Informatiesysteem“developed to support, change or enable Business Processes and Business Strategies”. (Porter)
• Heeft een diepgaande impact op zowel het strategische, tactische als operationele niveau van de organisatie.
Voorbeeld: Enterprise Systems (ERP)CRM, SCM, …
• Brengt organisatorische veranderingen met zich mee
Strategische ICT-systemen
© Jan Devos - 10
© Jan Devos - 11
Strategische ICT-systemen
ManagementBekwaamheden
Impact
Gebruik
ICT artefact
© Jan Devos - 12
Strategische ICT-systemen
IT Managerial, Methodological, and
Technological Practices
IT Managerial, Methodological, and
Technological Capabilities System
QualityInformation Quality
IT ArtifactSatis-
faction Use
Organiza-tional
Impact
Individual Impact
Impact
Strategische ICT-systemen
© Jan Devos - 13
•Managerial Attention Deficit Disorder (MADD) - the patient
• a giant ego• is easily distracted• pays no attention to his/her environment• looses the power of concentration after a few hours• has no thoughts for details• does not listen when he/she is addressed• jumps to conclusions • interrupts and disturbs the work of collaborators • interferes abruptly into conversations
KMO CEO ?
© Jan Devos - 14
• KMO’s vormen geen homogene groep!
• Microbedrijven (<10) zijn atypisch• hechten minder belang aan ICT• voeren minder belangrijke ICT-projecten uit• voeren hun ‘ICT-projecten’ intern uit• minder vertrouwd met een formele ICT-methode en
gebruiken die ook minder.
• Kleine bedrijven (<50) besteden meer ICT projecten uit
• Productiebedrijven zijn meer vertrouwd met een formele ICT-methode en hechten minder belang aan vertrouwen
Enquête: resultaten
© Jan Devos - 15
• Trager invoeren van ICT
• Positie van de eigenaar/manager is een sterk bepalend beslissingscentrum
• Beperkte middelen hebben een invloed op ICT-bestuur (‘resource poverty’)
• Sterke afhankelijkheid van externe ICT-expertise of ICT-partners
• Succes van ICT is positief gerelateerd aan de grootte van een organisatie ?
Literatuuronderzoek: conclusies
© Jan Devos - 16
• Tekort aan goede en aangepaste methodes om ICT te beheren in KMO’s (Cobit, ITIL, ...)
• ICT wordt niet altijd positief gepercipieerd door KMO’s• ICT is geen top prioriteit voor vele KMO’s • KMO’s stellen geen realistische doelstellingen en
verwachtingen • Onvoldoende informatie over de werkelijke mogelijkheden
van ICT• Veranderingen in management zijn essentieel bij het
invoeren van ICT• Training krijgt onvoldoende aandacht• Kosten spelen een zeer grote rol voor KMO’s• De voordelen van ICT zijn niet altijd duidelijk• Vele toepassingen blijven te duur en worden niet vertrouwd
Wat is het probleem ?
© Jan Devos - 17
•Project Management Outsourcing (Lacity & Hirschheim)
= uitbesteding van een specifiek ICT-project of onderdeel van een ICT-werk
Voorbeeld: gebruik van ICT-leveranciers om een nieuw ICT-systeem te ontwikkelen, implementeren en te ondersteunen.
• In deze gevallen is de leverancier verantwoordelijk voor het opleveren van het werk
•Principal-Agent setting
ICT-uitbesteding (IT outsourcing)
© Jan Devos - 18
•Vanuit het standpunt van de ICT-leverancier▫Niches – heterogene doelgroepen ▫Lage ICT bekwaamheden - Low expenditures▫Veel mislukkingen▫Lemon Markets (the bad wipe out the good !)
•Vanuit het standpunt van de KMO ▫Angst voor opportunistisch gedrag (E-tic charter)▫Winner’s curse en Vendor lock-in▫Lemon Markets (IT has not a good reputation)
Problemen
© Jan Devos - 19
•Winner’s curse
•Vendor Lock-in
•Lemon Markets
ICT-uitbesteding (IT outsourcing)
© Jan Devos - 20
Who is serving SMEs?
© Jan Devos - 21
•Research (Devos, 2012) – Lemon Market ?
Checkpoint score 0Not
present
score l Minimal
score 2 Moderate
score 3 Strongly
Median
CP1 - SME – focus 61,1% 12,7% 15,2% 11,0% 2
CP2 - Positive framing 37,8% 40,3% 12,7% 9,2% 1
CP2b - Negative framing 96,8% 2,5% 0,7% 0,0% 0
CP3 - References 22,6% 28,6% 14,5% 34,3% 1
CP4 - Methodology 41,7% 20,5% 20,1% 17,7% 1
Who is serving SMEs?
© Jan Devos - 22
•Research (Devos, 2012) – Lemon Market ?
•77,4% reference selling•34,6% maakt gebruik van case studies •38,9% van de ISV’s mikt OOK op KMO’s•11,0% van de ISV’s mikt ENKEL op KMO’s•Grote ISV’s mikken op grote bedrijven en soms op
KMO’s•Kleine ISV’s mikken op KMO’s•KMO’s worden voornamelijk bediend door KMO’s•Zelfreinigend vermogend langs de aanbodzijde
Agenttheorie
• Principaal = KMO / bepaalt het werk
• Agent = ISV (Independent Software Vendor) of ERP Implementator / voert het werk uit
• Contract =
Klassiek scenario
© Jan Devos - 23
Agenttheorie
• KMO-Principaal heeft minder ICT- en productkennis dan de ISV
• KMO-Principaal heeft hoge monitoringkosten
• KMO-Principaal is beperkt in zijn mogelijkheid om zowel de input als de output van de ISV te monitoren.
• Gebrek aan meetpunten om de output en de productiviteit te meten
Klassiek scenario
© Jan Devos - 24
Agenttheorie
• 1 – Situatie van complete (publieke) informatie • Wanneer P beschikt over de nodige informatie om het gedrag van A te
verifiëren, dan zal A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.
• → beste oplossing: Middelenverbintenis • De vergoeding is onafhankelijk van het resultaat!
• 2 – Situatie van onvolledige informatie (informatieasymmetrie) • Wanneer het contract tussen de P en A een resultaatsverbintenis is dan zal
A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.
• → tweede beste oplossing: Resultaatsverbintenis• De vergoeding is afhankelijk van het resultaat!
Klassiek scenario
© Jan Devos - 25
IT savvy bedrijven
KMO’s ?
Falsificatie van de Agenttheorie (bij OISF)
(Devos, 2007)
• Agenttheorie houdt geen rekening met vertrouwen om OISF’s te vermijden
• Agenttheorie werkt niet bidirectioneel: beide partijen vertonen opportunistisch gedrag
• Gestructureerde controles zijn niet voldoende om OISF’s te vermijden
Klassiek scenario is niet juist !
© Jan Devos - 26
Vertrouwen
© Jan Devos - 27
• Vertrouwen speelt een belangrijkere rol bij het vermijden van OISF’s dan controle in kleine bedrijven (< 50)
• ISV’s breken meestal het vertrouwen (voorbeeld: beloftes niet waar maken)
• ISV’s werken onvoldoende aan vertrouwenopbouwende mechanismen
• Vertrouwen en controle gaan hand in hand (‘mingling theories’)
• KMO’s bezitten beperkte ICT-managementbekwaamheden en praktijken
Nieuw onderzoek (Devos, 2012)
© Jan Devos - 28
Afgeleide hypothesen
Domein Nr Hypothese
KMO principaal
1 Om een OISF te vermijden moet de zaakvoerder/eigenaar van een KMO een persoonlijk engagement hebben in het project ter implementatie van een strategisch ICT-artefact.
2 Om een OISF te vermijden moet er in een KMO een minimum niveau aanwezig zijn van methodologische en technologische ICT-managementbekwaamheden en praktijken.
3 Om een OISF te vermijden moet bij een KMO de overtuiging bestaan dat een uitbesteed ICT-project een samenwerking behelst tussen de twee partners en deze samenwerking moet op die aanname worden gemanaged.
ISV agent
4 Om een OISF te vermijden moet een ISV-agent beschikken over een minimum niveau van ICT-managementbekwaamheden en praktijken om een ICT-project te kunnen leiden.
5 Om een OISF te vermijden mag een ISV-agent het vertrouwen van de KMO-principaal niet verliezen.
© Jan Devos - 29
Afgeleide hypothesen
Domein Nr Hypothese
Contract 6 De markt waar KMO-principaal en ISV-agent elkaar ontmoeten vertoont kenmerken van een Lemon-markt.
7 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-agent een resultaatsverbintenis vermijden.
8 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-agent een contract maken dat op elk moment kan heronderhandeld worden.
ICT- artefact
9 Om een OISF te vermijden moeten er ICT-artefacten gemaakt worden specifiek voor KMO’s die minder gesofistikeerd zijn dan de bestaande enterprisesystemen (ES)
Gebruik 10 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-agent tijdens het ICT-project samenwerken in een geest van openheid en daarbij de juiste balans tussen controle en vertrouwen weten te handhaven.
Impact 11 Een OISF is een fenomeen dat het gevolg is van een tekort aan ICT-bestuur.
© Jan Devos - 30
Conclusies (wat hebben we geleerd?)
• Waarom mislukken IT-projecten in KMO’s?• Informatieasymmetrie • Lage tot afwezige management,
technologisch en methodische bekwaamheden in KMO’s
• Hoe mislukken IT-projecten in KMO’s? • Opportunistisch gedrag• Verlies aan vertrouwen• Onvoldoende beheer
• ISV’s die zich naar KMO’s richten moeten voorzichtig te werk gaan.
© Jan Devos - 32
?
Vragen
© Jan Devos - 33