Offentlig digitalisering16.-17. marts 2016

Disruption og digitalisering set med offentlige topchefers øjne

Niels Højbjerg, stadsdirektør, Aarhus kommunePer Gulløv Lundh Eeg, partner, Devoteam

Disruption og digitalisering set med offentlige topchefers øjne

17. marts 2016Stadsdirektør Niels HøjbergPartner Per Gulløv Lundh Eeg

Indhold

Velkomst og introduktion

3

Debat

4.

Den Digitale Hotline

3.

Samarbejder = nye

forretningsmodeller

2.

Disruption – en af

seks mega-trends

1.

MegatrendsNy Devoteam-analyse baseret på 50 interviews med topchefer og rundbordssamtale med 6 topchefer

4

Megatrend 1:Effektiviseringspresset er konstant – prioritering bliver legitimt, og innovation en nødvendighed

5

Det fortsatte, markante effektiviseringspres er det grundvilkår, som først og fremmest præger de offentlige toplederes dagsorden

Megatrenden rammer hele den offentlige sektor, samtidig med at kravene til servicekvaliteten øges

Det gør prioritering nødvendig og skaber et betydeligt behov for innovation og udvikling af nye løsninger

Kombinationen af fortsat effektiviseringspres med skærpede krav til servicekvalitet og stigende reformtempo skaber et betydeligt krydspres

Hertil kommer krydspresset mellem det voksende behov for innovation og de skærpede krav om leveranceduelighed og fejlfri leverancer

Prioritering indebærer også fokusering og fravalg, hvilket kan være en udfordring

Udfordringer

Alle oplever et dobbelt krav om effektivisering og innovation – samtidig med skærpede krav til leveranceduelighed og effekt

Der er også enighed om, at prioritering er en nødvendighed – men usikkerhed på den politiske opbakning

Meningerne er mere delte i forhold til de skærpede krav om bedre digitale services: Her-og-nu presset er måske ikke så markant, men forventningen er, at det kommer

Hvor stærk er megatrenden?

Megatrend 2:Borgere og virksomheder bliver ressourcer i udvikling og levering af offentlige serviceydelser

6

Co-creation: Borgerne deltager i udvikling og design af nye løsninger

Medleverance: Borgerne bliver aktive deltagere i serviceleverancen

De vigtigste tendenser

Alle er optagede af udviklingen af nye, konkrete løsninger, og der eksperimenteres i stor stil med nye måder at designe og levere service på

Der er ikke enighed om, hvor langt man politisk er klar til at gå for at involvere nye ressourcer som borgere, virksomheder og frivillige i forsøget på at levere mere service for færre penge

Hvor stærk er megatrenden?

Ud af krydspresset mellem effektiviseringskrav og forventninger om højere servicekvalitet opstår et skærpet behov for innovation og nye løsninger i den offentlige sektor

Toplederne eksperimenterer med nye former for innovation, der blandt andet involverer borgerne i både udviklingen og leveringen af de offentlige serviceydelser

Megatrend 3:Kravene til topledernes navigationsevne vokser

7

Ledelsesopgaven i den offentlige sektor præges af et stadig stærkere krydspres

Kombinationen af strammere central budgetstyring, detailreguleret implementering og øget opgavepres skærper kravene til de offentlige toplederes evne og kapacitet til prioritering og styring markant

Trenden medfører en efterspørgsel efter et alternativt styringsparadigme med større lokalt råderum

Krydspres mellem topstyrede budgetrammer, politisk detailstyring af opgaveløsning, ressourceknaphed og øget opgaveomfang med formindsket ledelsesrum som konsekvens

Udfordringer

Pres for større lokalt råderum og øget behov for intelligent brug af data til prioritering og styring

Forventning om større hands-on-topledelsesinvolvering i drift

Muligheder

Alle er enige om, at prioriteringspresset er markant og stigende

Der er ikke enighed om, hvorvidt top- og detailstyringen er hensigtsmæssig og nødvendig: Set fra Slotsholmen er den centrale styring nødvendig for at nå de mål, som regeringen og Folketinget sætter. Set fra de udførendes vinkel er den centrale styring virkelighedsfjern og ofte direkte inkompetent.

Hvor stærk er megatrenden?

Megatrend 4:Data som driver for effektivisering og forretningsudvikling

Data bliver en stadig vigtigere ressource for den offentlige sektor, og der er i stigende grad fokus på at anvende data og dataanalyser som styrings- og udviklingsredskab

Data anvendes både i forhold til indsatsen for at effektivisere og styrke kvaliteten i den offentlige serviceproduktion og til forventningsafstemning og dokumentation

Der mangler datakompetencer på tværs af den offentlige sektor

Datadrevet forretningsudvikling og forretningsunderstøttelse gør den opdelte organisering af forretningsudvikling, digitalisering og udnyttelse af data uhensigtsmæssig

Udfordringer

Brug af data kan styrke indsatsen for effektivisering og kvalitetsforbedring

Avanceret dataanvendelse kan skabe dynamik og innovation

Nye måder at organisere sig på kan medvirke til at sparke en øget, forretningsdrevet udnyttelse af data i gang

Muligheder

Stort set alle mener, at det øgede fokus på brug af data er en af de mest betydningsfulde tendenser, og at der ligger et stort potentiale her

Der er også enighed om, at trenden stiller nye krav til ledelsesrollen, og om at den offentlige sektor står over for en markant kompetenceudfordring på dette område

Hvor stærk er megatrenden?

Megatrend 5:Skærpet fokus på privacy og datasikkerhed

9

Datasikkerhed og beskyttelse af private data fylder mere og mere i de offentlige toplederes hverdag

Trusselsbilledet skærpes, og det samme gør efterspørgslen på privacy fra borgere og politikere

Potentiale i nye datasikkerhedsløsninger, eksempelvis Privacy by design

Muligheder

At finde løsninger på privacy, der ikke samtidig bliver en barriere for velfungerende digitalisering

Udfordringer

Langt størstedelen af de interviewede topledere har øget fokus på privacy og risikoen for kompromittering af persondata

Trenden bliver samtidig opfattet som meget enkeltsags- og politikerdrevet

Hvor stærk er megatrenden?

Megatrend 6:Disruption er ikke kun et fænomen i den private sektor

10

Er der disruption i den offentlige sektor? Er nogle myndigheder lukningstruede, fordi deres forretningsmodel er blevet disruptet? Kan andre myndigheder løse nye opgaver og dermed skabe disruption?

Svaret er ”både og”:

• Offentlige virksomheder lukker ikke, men jo, de bliver udfordrede og finder helt nye forretningsmodeller

• Samtidig er der et stort potentiale i at udnytte disruptive elementer til at foretage markante innovationsspring

Et civilsamfund, der tiltager i styrke, presser den offentlige sektor

Nye forretningsmodeller og nye modeller for vidensproduktion og påvirkning af den offentlige dagsorden skaber nye udfordringer

Udfordringer

Nye disruptive elementer, der opstår f.eks. som konsekvens af teknologiudviklingen, kan udnyttes til radikal innovation

Muligheder

Det offentlige, især kommunerne, finder nye forretningsmodeller

Proaktiv udnyttelse af disruptive elementer får større betydning for at håndtere det stigende innovationspres

Hvor stærk er megatrenden?

Topcheferne om disruption …

”I dag er der ikke nogen forretningsudvikling, der ikke er digital. Vi er nået til det punkt, hvor det er

teknologiudviklingen, der presser innovation og forretningsudvikling igennem.” Vicedirektør Flemming

Christiansen, Sundhedsdatastyrelsen

”I forhold til inddragelse af civilsamfundet kan man spørge sig selv, om vi overhovedet er i førersædet? Er det

ikke netop bare noget borgerne gør, fordi det giver mening for den enkelte?” Vicedirektør Marie Munk,

Moderniseringsstyrelsen

"Disruptionen i form af sociale medier, der konstant tilvejebringer nyheder og viden til politikerne betyder, at

embedsmændenes monopol på at formidle viden til politikerne for længst er brudt. Internationalt set

rejser lokale begivenheder nu via de sociale medier øjeblikkeligt over landegrænserne. Frikadelle-sagen fra

dagsinstitutionerne i Randers rammer de globale medier på 30 sekunder.” Direktør Lars Thuesen,

Udenrigsministeriet

”Disruption i sundhedssektoren er, når kombinationen af beslutningsstøtte og selvmonitorerings-værktøjer truer

med at gøre lægen overflødig.” Vicedirektør Flemming Christiansen, Sundhedsdatastyrelsen

"Hvis den offentlige sektor for alvor skal udvise kundenær-tilgang og dermed indtænke "disruptive-elementer"

forudsætter det, at vi som topledere bliver langt bedre til at tænke på tværs af siloer og sektorer i den offentlige

sektor. Vi skal ganske enkelt se på de samlede processer fra brugernes side frem for den klassiske ressort-

opdeling. Det vil være et enormt paradigmeskift for os." Direktør Peter Vesterheden, Arbejdstilsynet

11

… og digitalisering

”De store cloud-løsninger kan være tekniske mere sikre og mindre udsatte for hacking. Det er de små,

lokale datacentre, jeg kan være nervøs for.” Vicedir. Flemming Christiansen, Sundhedsdatastyrelsen

”Vi bør lægge nogle af opgaverne med at analysere og forstå data ud. Mange steder i den

offentlige sektor har vi ikke kompetencerne til at håndtere den opgave alene. Og det vil berige analyserne

at få eksterne øjne på materialet.” Dir. Charlotte Münter, Domstolsstyrelsen.

”Der er brug for at genoplive Det Digitale Værdibegreb. Det kan vi kun, hvis vi tager afsæt i, hvordan

de digitale løsninger skaber værdi for borgere og virksomheder, snarere end i vores egen værdikæde. Og

det kræver involvering.” Vicedirektør Marie Munk, Moderniseringsstyrelsen.

12

Krydspres og digitale løsninger

13

EFFEKTIVISERINGSERVICEPRES

DISRUPTION FRAOMGIVELSERNE OG FRA TEKNOLOGI

FORANDRINGSTEMPOKOMPETENCER

LEDELSESUDFORDRINGER

INNOVATION

• Brug co-creation

• Bliv datadrevet

• Udnyt de disruptive elementer proaktivt

• Prioritér

• Bi-modal og agil

Samarbejder om it og digitaliseringAnalyse for KL og Finansministeriet af 10+ kommunale samarbejder

14

Kommunerne opfinder disse år masser af nye forretningsmodellerDet primære formål kan være drift og support, anskaffelse, implementering eller forretnings-drevne samarbejder. Den formelle organisering kan være § 60-selskab, forening eller aftale (ad hoc organisering).

15

FORENING

FORMEL ORGANISERING

§ 60-SELSKAB

AFTALE

FO

RR

ET

NIN

GS

DR

EV

NE

SA

MA

RB

EJD

ER

DR

IFT

OG

SU

PP

OR

T

AN

SK

AF

FE

LS

E

IMP

LE

ME

NT

ER

ING

FO

RM

ÅL

Nogle kombinationer er mere oplagte end andreAlle de kommunale samarbejder er udtryk for nye forretningsmodeller

16

FORMEL ORGANISERING

FO

RR

ET

NIN

GS

DR

EV

NE

SA

MA

RB

EJ

DE

R

DR

IFT

OG

SU

PP

OR

T

AN

SK

AF

FE

LS

E

IMP

LE

ME

NT

ER

ING

FO

RM

ÅL

§ 60-SELSKAB

FORENING AFTALE

DEN DIGITALE HOTLINE

STADSDIREKTØR NIELS HØJBERG, AARHUS KOMMUNE

VIRTUELT KONTAKTCENTER

KOMMUNAL ”CROWDFUNDING”

(VI SPYTTER ALLE I KASSEN – ‘IN KIND’)

KOMMUNAL ”CROWDSOURCING”

(NETVÆRK AF LOKALE MEDARBEJDER SOM

LØSER DEN FÆLLES OPGAVE)

HISTORIK

6. feb. – 11. marts

2014

Selvbetjening.nu

18 kommuner laver

guides.

3. marts 2014

Den Digitale Hotline

60 timer ugentligt

70 medarbejdere

April 2014

Automatisk ’tryk

selv’

Fokus på omstilling

fra kommunerne.

Maj 2014

Region

Midtjylland

6. dec. 2014

Mandat til udvidet

åbningstider fra

regionens

kommunaldirektører

3. juli 2013

Borgere i 19 kommuner (Midtjyll.)

19 medarbejdere fra 8 kommuner

18:30 – 22:00

6. dec. 2012

7 kommuner

18:30 – 22:00

19 medarbejdere

25. marts 2015

DDH servicerer

30 kommuner

(Nord- & Midtjyl.)

1. sept. 2015

Ny bemanding

30 kommuner

Ny vagtplan

1. sep. 2016

52 kommuner!

(22 kommuner i

Syddanmark)

Primo 2016

Nye områder

gennem

eksperimenter –

pas, kørekort,

parkering,

jobcentret.

SKAT

KOMMUNALDIREKTØRER

|

REPRÆSENTANTSKAB(PT. 30 MIDT- OG NORDJYSKE KOMMUNER)

|

STYREGRUPPE(AARHUS, SILKEBORG, SYDDJURS, HORSENS, HERNING, MORSØ,

THISTED, HOLSTEBRO, SAMSØ, HJØRRING OG VESTHIMMERLAND )

|

PROJEKTLEDELSE(AARHUS, RANDERS OG SYDDJURS)

|

3 ARBEJDSGRUPPER(TEKNIK, MEDARBEJDER OG SERVICE, KOMMUNIKATION OG

MARKEDSFØRING)

150 MEDARBEJDERE

60 TIMERS ÅBNINGSTID

EN MEDARBEJDER I DEN DIGITALE HOTLINE…

• KENDER TIL BETJENING PÅ MANGE KANALER

• ER OMSTILLINGSPARAT

• ARBEJDER ALSIDIGT PÅ ET HØJT FAGLIGT

NIVEAU

• FORSTÅR SAMMENHÆNGE OG KENDER BORGERENS

PERSPEKTIV

• KAN VEJLEDE I KOMPLEKSE SITUATIONER

• HAR GODE DIGITALISERINGSKOMPETENCER

BRUGERUNDERSØGELSER

DEN SAMLEDE VURDERING!

INCITAMENTER

BORGER

HELHEDSORIENTERET BETJENING

HØJ TILGÆNGELIGHED (ÅBNINGSTIDER OG SVARTIDER)

LOKAL FORANKRING (BORGERSERVICE – TÆT PÅ DIG)

MEDARBEJDERNE

KOMPETENCEUDVIKLING

VIRTUELT KOLLEGA SKAB

BEST PRACTICE KULTUR

KOMMUNERNE

BEVARING AF DET KOMMUNALE SELVSTYRE

MULIGHED FOR AT ARBEJDE KANALSTRATEGISK

BEVARE ARBEJDSPLADSER

BEVARE KOMMUNALE DIGITALISERINGSKOMPETENCER

KOMMUNELEDELSE

SKABE ALSIDIGE ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADSER

STYRKE FREMTIDIG REKRUTTERING

EFFEKTIVISERINGS MULIGHED

FLEKSIBEL ØKONOMI

INCITAMENTER