Manual Instrumentos Para GestãO De Conflitos

Manual____________________________________________

de Instrumentos para a Gestão de Conflitos

Centro de Servicios Municipales “Heriberto Jara”, A. C.

Manualde Instrumentos para a Gestão de Conflitos

Dolores González Saravia



Apresentação

O município é, sem dúvida, o lugar onde a relação entre povo e governo écotidiana e permanente; onde as reivindicações sociais para que se atendam suasdemandas e necessidades se tornam realidade; onde o representante popular ouautoridade local vive mais nítida e intensamente a responsabilidade de atender deforma eficaz as reivindicações sociais, já que se não for assim sofrerá diretamentea irritação e o descontentamento social pela ausência de respostas.

Diante dos recursos cada vez menores para fazer frente à demanda social, temque usar toda sua imaginação, criatividade e capacidade política para responder erealizar uma verdadeira ação de governo e não ser um simples administrador que,diante das limitações de recursos econômicos e materiais, encontra-se semalternativa.

Caso se considere que o âmbito municipal é, por natureza, arena de conflitos eque a distribuição do poder nas organizações nunca é estável, no sentido de que adiversidade existente gera tensões constantes, requer-se governantes locais que,além de bons administradores, sejam bons políticos; ou seja, que contem comcapacidade de conciliação e negociação em condições de respeito,reconhecimento e tolerância dos diversos atores sociais, que encontremmecanismos e formas de desenvolvimento e democratização, embora com poucosrecursos econômicos.

Por esse motivo, o tipo de informação e formação que se dirigir às autoridadesmunicipais deverá conter, além de tecnologias e procedimentos práticos e viáveispara a solução dos assuntos municipais, elementos que contribuam para estimularcondutas e métodos que sejam coadjuvantes na participação social, no trabalhoem equipe e na democratização municipal, já que a principal tarefa dos governosconsiste em saber tomar decisões e administrar conflitos.

Os tempos modernos em que vivemos obrigam os representantes populares aelevar suas capacidades e o nível de competência; as sociedades são cada vezmais heterogêneas, o nível de demandas sociais é maior em quantidade equalidade. O bom governo é aquele que atende tanto as demandas cidadãs debens e serviços como aquele que abre espaços de expressão e ação cidadã.

É importante que os vereadores e prefeitos saibam elaborar diagnósticos, fazerplanos de trabalho, revisar orçamentos; mas é igualmente importante que osgovernantes locais saibam como se comunicar com as pessoas, identificarnecessidades, administrar conflitos, conduzir uma assembléia e uma negociação,ou seja, que os representantes políticos saibam ser bons governantes.

Em virtude do exposto acima, são necessários materiais de capacitação quecontribuam para a formação de atitudes e métodos democráticos, baseados numaética do governante honesto, responsável, respeitoso, tolerante, flexível e bomservidor público, de um governante convencido de que é possível mandarobedecendo e de que a eficácia, eficiência e participação cidadã são elementosque combinam perfeitamente.

Com essa fundamentação, são oferecidos a vocês os presentes manuais,desejando que contribuam para a democratização, fortalecimento e autonomia dosmunicípios mexicanos.



Índice

Introdução ................................................................................................................7

Capítulo 1Campos de conflito nos governos municipais...................................................

1. Os conflitos dentro do governo municipal.......................................................2. Os conflitos do Governo em sua relação com a população3. Os conflitos com outros âmbitos de governo

Capítulo 2Definição do conflito e atitudes frente ao conflito

1. O que é um conflito social?2. O papel da autoridade municipal na resolução de conflitos

Capítulo 3Análise do conflito

1º Passo: Identificar a base objetiva do conflito2º Passo: Identificar as fontes do conflito3º Passo: Identificar os atores do conflito4º Passo: Situação de necessidades, interesses e posições em conflito5º Passo: Identificar características do conflito6º Passo: Condições e expressões do conflito

Capítulo 4Etapas do conflito

1. Todas as relações entre as partes2. Bases objetivas do surgimento do conflito3. Confrontação, perseguição de metas4. Aumento do conflito5. Crise6. Diminuição7. Término e Resultados8. Pós-conflito/pré-conflito

Etapas de um Conflito (Gráficas)

Capítulo 6Instrumentos A Negociação Comunicação Intervenção de terceiros

Anexos

A estratégia de penetração

Técnicas de negociação internacional

Fazer o intercâmbio

Frases técnicas comuns para a negociação

A dúzia suja

Respeitar as diferenças culturais

Bibliografia


Introdução

Uma série de fatores têm estado presentes na vida política nacional paraconsiderar atualmente o âmbito municipal como um espaço privilegiado dedemocratização e facilitador de condições para o desenvolvimento regional.

A crescente concorrência política pelos governos locais obriga, hoje, aos quedesempenham cargos de serviço público neste nível a buscarem consenso entreos diversos atores sociais para impulsionar planos e políticas, a potencializaremsuas capacidades para realizarem um bom exercício de governo, e a alcançaremcondições de convivência social e política que lhes permitam impulsionar astarefas governamentais que o desenvolvimento municipal requer. A vigilânciacidadã sobre os resultados da gestão é cada vez maior e espera uma melhoriareal em suas condições de vida.

É por isso que as autoridades municipais precisam gerar processos deconcertação e participação cada vez mais amplos. Para realizar esta tarefa, osvereadores e funcionários públicos precisam promover e favorecer as dinâmicasde grupos, desde a formação e consolidação de equipes de trabalho, ofortalecimento da câmara municipal como instância colegiada, e a articulação comos diferentes setores da população e com outros governos. Seu papel comoservidores públicos coloca-os no centro desta grande quantidade de relações quedevem ser atendidas adequadamente para se atingir os objetivos que o governoestabeleceu para si.

Esta interação cotidiana com tantos e tão diversos atores se transforma, emmuitas ocasiões, em fonte de tensões e conflitos ao confrontar os diversosinteresses sociais e políticos.

Este manual pretende proporcionar algumas ferramentas para ter um enfoque euma gestão adequada dos conflitos, a partir de um método que nos permiteanalisá-los para compreendê-los e estabelecermos logo uma forma de tratá-los,buscando obter resultados positivos em termos das aspirações que representamos diversos atores envolvidos numa situação de conflito.

As reflexões e instrumentos que este manual propõe poderão ser utilizados emfunção da complexidade e importância de cada conflito. Considerando queinvestimos uma grande quantidade de tempo e energia nas situações deconfrontação que enfrentamos constantemente, a capacidade de administrar umconflito é uma habilidade importante que sempre deve estar à mão em situaçõesdifíceis.

Esperamos que os elementos colocados aqui se tornem uma ferramenta útil noafazeres diários de autoridades e dirigentes sociais, mas também que contribuampara a criação de uma cultura de diálogo nas formas de dirimir nossas diferenças.Assim, estaremos contribuindo para uma mudança positiva nas relações de poderque incluem valores como a tolerância, a pluralidade e a legitimidade nas opçõesde solução que a problemática municipal exige.

Capítulo 1

Campo de conflitonos governos municipais

“A regra de ouro da conduta é a tolerância mútua,porque nunca pensamos todos da mesma forma

e sempre veremos só uma parte da verdadesob diferentes ângulos.”

Ghandi

O exercício de governo é fundamentalmente uma tarefa de serviço que tem comofinalidade satisfazer as necessidades da população. Para cumprir com estepropósito, o governo conta com uma série de faculdades e competências quecolocam sob sua própria responsabilidade e em função do interesse localatribuições e recursos públicos limitados, cuja utilização e distribuição se resolveatravés de uma disputa entre as necessidades e interesses dos diversos grupossociais.

É por isso que a tarefa de governar tem como uma de suas característicasfundamentais uma constante relação com situações de conflito que orientam edinamizam sua ação.

Entretanto, apesar do conflito ser uma das formas de relação política e socialcotidiana no âmbito público, não temos uma cultura e um treinamento específicopara administrar adequadamente estas situações e fazer do conflito algo positivo eprodutivo que nos permita construir novas soluções para a problemática municipal.

Porém, as autoridades municipais enfrentam relações conflitantes em diversosâmbitos de seu trabalho, como aquelas que ocorrem entre os integrantes damáquina governamental as que são geradas com outros órgãos de governo, e nasrelações com a comunidade municipal e entre grupos dela. A intenção destematerial é propor alguns instrumentos para a gestão dos conflitos que requeremuma intervenção a partir da gestão municipal.

A partir desta especificidade, pretendemos abordar o tema de gestão de conflitos,propondo ferramentas adequadas para os diferentes campos de situaçõesconflitantes que têm sido identificadas como constantes na atuação dos servidorespúblicos municipais. Reconhecendo que não há receitas definitivas para resolverum conflito, o que se propõe neste manual é uma série de reflexões e técnicasque nos ajudem a encontrar um melhor caminho para a gestão do conflito,reduzindo as possibilidades de confrontação e fracasso. De acordo com asexperiências observadas, propusemos os seguintes campos de análise para oestudo dos conflitos enfrentados pela autoridade municipal.

1. Os conflitos dentro do governo municipal

O governo municipal tem como propósito fundamental atender às necessidadesestratégicas e práticas da sociedade. Portanto, seu fortalecimento institucional éuma condição necessária para desenvolver uma crescente capacidade deresponder a esse desafio. Os conflitos que ocorrem neste campo, se foremadministrados adequadamente, podem ser um fator dinamizador na busca de umanova institucionalidade mais democrática e eficiente, senão podem se transformarnum sério obstáculo para o cumprimento de seus fins. Como exemplo, citamosalguns conflitos típicos entre diferentes atores da máquina governamental.

a) Entre autoridades políticas e autoridades administrativas

Onde a disputa geralmente se centraliza num conflito de interesses de poder e dedireitos sobre a delimitação de faculdades e competências, de capacidades dedecisão, diferentes perspectivas na resolução de problemas, etc. Ou seja, a basedo conflito é estrutural, enquanto que esta distribuição de atribuições é dada peloarcabouço jurídico municipal.

É comum se ver, por exemplo, que os diretores de áreas administrativas (obraspúblicas, planejamento, segurança) atingem um maior poder de decisão a partir desuas atribuições executivas que as autoridades eleitas não têm de maneiraindividual (prefeito e vereadores). Esta situação gera, no final, situaçõesconflitantes na interação dentro da equipe de governo entre o prefeito municipal emembros da câmara, entre um vereador e o diretor de área que corresponde asua comissão, entre a visão política e a execução administrativa de um projeto,etc.

Esta problemática pode ter um impacto negativo no funcionamento de governo aoprovocar duplicidade de funções, a exclusão de alguns, uma prática de competirpelos mesmos espaços, decisões contraditórias, a inoperância das câmaras devereadores, a evolução para posições irreconciliáveis, etc.

b) Entre grupos com diferentes interesses e visões políticas dentro daequipe de governo

Quando diferentes estratégias e capacidades de decisão entram em um conflito devalores e de poder para orientar a atuação governamental, não apenas a partir dadefinição dos delineamentos da gestão, mas também dos espaços de incidência:cargos públicos, instâncias de decisão, administração dos recursos,representatividade, etc.

Um dos traços mais negativos da cultura política dominante é a resistência àconvivência política em espaços plurais onde a diversidade, a dissidência, arelação entre maiorias e minorias ocorram naturalmente em uma busca diária pelaconstrução de consensos para enfrentar os desafios do governo municipal. É porisso que as diferenças de visão tendem a se polarizar e a levar a extremos deconfrontação que debilitam de maneira muito importante a capacidade de governo,enquanto que tomam uma grande quantidade de tempo e energia para aconflitualidade interna gerando imobilidade ou autoritarismo diante da capacidadede encontrar acordos comuns para orientar a ação governamental.

Estas relações se expressam geralmente entre representantes de diferentespartidos ou grupos políticos, ou entre correntes de um mesmo partido ou comgrupos de interesse colocados na máquina de governo, etc.

c) Entre os níveis dirigentes e os níveis operacionais

Devido ao não cumprimento de parâmetros de eficiência, responsabilidade,atitudes, capacidades dos empregados administrativos para a execução daspolíticas e as ações propostas pelo governo. Surge, então, como um conflito dedireitos trabalhistas, bem como de valores com relação à possibilidade decompartilhar uma identidade e um projeto de governo.

Por exemplo, uma equipe de governo que, ao iniciar sua gestão, propôs umamudança de relação com a cidadania imprimindo uma atitude de serviço, ocombate à corrupção, uma resposta eficiente à demanda social, precisa romperinércias de trabalho e de atitude que se traduzam em profundas mudançasinstitucionais que geram tensões e ameaças ao desempenho tradicional dopessoal administrativo. Se estes processos de transformação não foremconsiderados adequadamente, podem originar uma grande quantidade deconflitos interpessoais, organizacionais e legais.

2. Os conflitos do governo em sua relação com apopulação

Este é o terreno mais importante das relações do governo municipal, no qual oconflito administrado de forma produtiva pode se transformar num motor dademocratização e do impulso para o desenvolvimento municipal. Neste campo, ostipos e modalidades do conflito são muito mais complexos e diversos; paraexemplificá-lo propusemos alguns casos de relação conflitante entre a autoridadegovernamental e setores sociais:

a) Com setores sociais que se organizam para fazer uma exigência aogoverno municipal

Se partirmos do reconhecimento de que um conflito social se dá quando seconscientiza em ambas as partes a existência de metas incompatíveis entre si, énecessário, em primeira instância, revisar se essa é a situação real. Nem todas asmanifestações de pressão da demanda social caem numa relação de conflito como governo municipal, visto que, em muitos casos, a exigência cidadã, além desuas formas organizativas e de expressão, é compatível com os interesses epossibilidade do governo.

As práticas políticas tradicionais no país nos têm feito acreditar que toda forma demobilização social autônoma se traduz automaticamente numa relação de conflitocom a autoridade. Ao mesmo tempo, estamos diante de uma sociedade cada vezmais informada e participativa, disposta a exercer seus direitos plenamente.

Se um governo municipal decidiu fortalecer a vida democrática de suacomunidade, encontrará, nesta atividade cidadã, novas possibilidades decomunicação e relação com ela.

Contudo, é comum que, devido à ausência de canais de interlocução eparticipação, sejam geradas situações conflitantes nesta interação, ou queefetivamente existam bases objetivas de conflito quando se almejam metasincompatíveis entre o governo e um determinado grupo social.

Os conflitos que ocorrem nesta relação podem ser de vários tipos: de interesses,por exemplo, numa disputa por recursos, de poder numa luta por espaços dedecisão ou de legitimação de ações governamentais, de valores em torno dahonestidade e credibilidade dos servidores públicos, de opinião sobre políticas degoverno, de direito em torno da regulamentação local, etc.

De acordo com a informatização sistematizada sobre mobilização cidadã arespeito da gestão municipal, os motivos mais freqüentes desta se referem a

demandas de obras e serviços (dotação e tarifas), lutas pós-eleitorais emalversação de recursos públicos.

b) Os conflitos entre setores sociais do município

Neste caso, nos encontramos diante de grupos que representam interessesdistintos em relação a um mesmo assunto ou problema, que geram relações deconflito ao sustentar diferentes propostas sobre como resolvê-los.

Falamos aqui das relações que se dão, por exemplo, entre vendedoresambulantes e comerciantes estabelecidos, entre transportadores e usuários doserviço, entre residentes de uma área e proprietários de estabelecimentoscomerciais, entre solicitantes de terra e proprietários de terrenos baldios, entregrupos que competem pela representação de determinados setores sociais, entreuma entidade oficial e seus trabalhadores, etc.

Neste tipo de situações, as autoridades municipais desempenham um papeldiferente diante do conflito: sua intervenção pode ser mediadora, arbitral oufacilitadora, visto que a solução para esses problemas e interesses contraditóriosnão está em suas mãos. Entretanto, é importante, e em muitos casos necessária,sua participação para criar condições de diálogo e negociação que permitam sechegar a acordos entre as partes e restabelecer a harmonia social.

O governo municipal não pode ficar indiferente diante dos problemas sociais queocorrem em sua comunidade. É preciso ter sensibilidade, informação econhecimento da realidade onde estará atuando. Sua legitimidade foi conquistadanão apenas por um triunfo eleitoral, mas por sua capacidade de cumprir com osobjetivos de governo e de buscar a convivência política social no município.

c) Os conflitos dos cidadãos com o governo municipal

A administração pública tem tendido fortemente para o burocratismo e a corrupçãono que se refere ao atendimento cidadão. Isto se tornou uma fonte de incontáveisconflitos entre servidores públicos e cidadãos.

A tramitação de alvarás e licenças, o pagamento de impostos, solicitações deinformações e audiência, a orientação e apoio para gestões administrativas, arelação com os funcionários públicos, com a polícia, com as autoridades, tornam-se verdadeiros calvários para os cidadãos que precisam destes serviços e de umacomunicação transparente e fluída.

Os efeitos desta situação são extremamente negativos por levarem a sentimentosde desconfiança e suspeita que inibem a cooperação e geram o distanciamento dasociedade diante das ações governamentais.

d) Os conflitos entre o governo e os partidos políticos

O governo municipal é objeto de disputa entre os diferentes partidos políticos queatuam no município, pois por sua natureza aspiram ao poder municipal ou aincidirem nos recursos e decisões de sua gestão. É por isso que, no campo destasrelações, são gerados diversos conflitos.

É o caso, por exemplo, da relação entre o governo municipal e o partido pelo qualele foi eleito. É comum que a instituição política exija do governo um certotratamento especial ou participação direta na conformação da administraçãomunicipal. Sem dúvida, os elementos que se jogam nesta interação são o poder,recursos, representação, etc., sobre a base de uma percepção do partido nosentido de considerar que deveria ter uma posição privilegiada nesta interlocução,isso frente a um governo que pretende um exercício do poder mais plural erespeitando a diversidade. É freqüente que esta confrontação de necessidades einteresses acabe levando a situações de conflito, tanto dentro quanto fora dopróprio governo.

Assim, também podemos localizar elementos conflitantes na relação entre partidosde oposição e o governo municipal, com relação a visões e projetos diferentespara o município, como parte de um processo para se legitimar como opção depoder local. É comum que, nestas relações, ocorram fortes tensões entre ospartidos porque cada parte mobiliza seus próprios recursos com a finalidade deganhar respaldo e aceitação social. A esta luta de poder, natural num sistema departidos, teríamos que acrescentar o fato de que não temos uma cultura depluralidade e diálogo, com mecanismos e métodos adequados que facilitem ointercâmbio e o entendimento entre alternativas políticas distintas.

3. Os conflitos com outros âmbitos de governo

O governo municipal mantém uma relação intensa com outras ordens de governopara poder desenvolver sua gestão. Ou seja, a necessidade de atrair recursospara o município, de implementar programas federais e estaduais, de concertarações e acordar planos, de coordenar projetos com outros municípios, de incidirem decisões de caráter regional ou nacional que lhe afetam, etc., tudo isso implicanum acúmulo de interações no campo das relações intergovernamentais que, emmuitas ocasiões, tornam-se fontes de conflito para a autoridade municipal.

Como mencionamos no início desta apresentação, uma causa freqüente deconflitos ocorre na disputa por recursos limitados e, por ser o município a ordemde governo mais próxima da cidadania e, por esse motivo, o receptor primeiro dademanda social, dedica uma grande quantidade de tempo e esforço para a gestãode recursos públicos que lhe permitam responder a essas exigências. Nestecampo de sua ação governamental são geradas situações de conflito com as

entidades estaduais e federais que administram programas e financiamentos paraos municípios em torno dos critérios, montantes, oportunidades e canais para adistribuição dos recursos.

Outro problema que provocou vários conflitos entre os municípios e outros âmbitosde governo foi a falta de precisão na distribuição de funções e competências entrea federação, os governos estaduais e os municipais, já que se apresentamduplicidades na prestação de serviços, a realização de obra pública, etc.

Sem pretender abranger a totalidade das relações conflitantes que enfrenta umgoverno municipal, apresentamos um panorama daquelas que são especialmenterecorrentes e que exemplificam a complexidade da realidade municipal e anecessidade de fortalecer as capacidades de governantes e dirigentes sociaispara resolver adequada e produtivamente estes e outros conflitos.

Relações conflitantes de um governo municipal

Aliados CidadaniaGoverno

Estadual eFederal

OposiçãoPolítica Partido

Grupos deDemanda

Social

Governo Municipal

AutoridadeMunicipal

Capítulo 2

Definição de conflitoe atitudes frente ao conflito

“Na minha civilização, aquele que é diferente de mimnão me empobrece; me enriquece.”

(Saint-Exupéry)

1. O que é um conflito social?

“Um conflito é uma luta expressa entre pelo menos duas partes interdependentesque percebem que seus objetivos são incompatíveis, suas compensações sãoreduzidas e a outra parte os impede de atingir seus objetivos” (Hocker e Wilmot,1985).

O conflito social é uma relação entre dois ou mais grupos que têm, ou pensam quetêm, objetivos incompatíveis. Esta relação envolve dois elementos fundamentais: ocomportamento (a forma de relacionar-se) e as metas (o que se quer alcançar).

O conflito ocorre sempre dentro de uma interdependência e é o resultado dadiversidade que caracteriza nossos pensamentos, atitudes, crenças, percepções,sistemas e estruturas sociais; é, como a evolução, parte inerente da nossaexistência.

“Um conflito social é uma relação entre duas oumais partes interdependentes que têm, oupensam que têm, metas incompatíveis.”

O conflito envolve dois elementos fundamentais:

! O comportamento: a forma de se relacionar.! As metas: o que se quer alcançar.

Apesar do conflito ser algo inerente às relações humanas, quase sempre opercebemos como um fato negativo, que pode criar um clima de ansiedade,agressividade, desconfiança e suspeita, que aumenta a distância entre as pessoase que pode desmotivá-las, excluí-las ou desviá-las os objetivos estabelecidos.

Geralmente associamos a idéia de conflito com situações desagradáveis quedistorcem as relações sociais, como uma ruptura da ordem que conduz aoenfrentamento de posições corretas e incorretas. Esta percepção, sobre o conflitonos leva a tratar de evitá-lo ou eliminá-lo, sem tentar resolvê-lo a fundo.

Também vemos o conflito como uma batalha onde uns ganham e outros perdem,ou uma negociação para tirar vantagens.

Mas há outra forma de se ver o conflito:

• Como um resultado da diversidade que pode oferecer possibilidades para ocrescimento mútuo e para melhorar uma relação.

• Como uma relação que abrange não apenas interesses ou metasincompatíveis, mas também necessidades, valores e percepções.

• Como incidentes que interrompem uma relação para ajudar a classificá-la ouredefini-la a partir de elementos que não haviam sido considerados.

• Como uma confrontação entre diferenças em certos aspectos de uma relação,que não exclui a existência de outros aspectos positivos.

“O conflito pode nos obrigar a buscar novas soluções, nos ajudar aesclarecer nossas posições e pontos de vista e dar um impulso deenergia e ação. O conflito pode trazer à tona problemas que, talvez,tenham estado hibernando há anos; da mesma forma, pode produzirmelhores idéias e impulsionar a criatividade e as relações”.

O conflito pode ter um efeito pedagógico quando os interesses em jogo tornam-seexplícitos e estimula-se a busca de alternativas para resolvê-lo, de tal modo quepossa se tornar um fator de crescimento educativo político para os diferentesgrupos envolvidos.

Do nosso modo de entender o conflito resultará o enfoque pararesolvê-lo.

Enfocar produtivamente no conflito nos leva à busca de soluções para melhorar asituação a partir de:

Reconhecer que os conflitos podem ser graves ou não, mas sempre sãoimportantes e por isso é necessário dar resposta a eles. Evitar e manter umconflito soterrado pode ter um alto custo social e político para um governomunicipal.

Reconhecer nos conflitos uma oportunidade e um desafio para melhorar, tornandoprodutivos o tempo e a energia investidos na busca de soluções.

Abordar positivamente o conflito nos obriga a desenvolver nossas capacidadespara gerenciá-lo mediante o uso de um método adequado e de técnicasespecíficas para a análise e resolução de conflitos.

Ter uma visão e um método positivos para gerenciar a confrontação dos diversosinteresses sociais e compatibilizar metas entre diversos setores nos ajudará a ircriando condições para uma relação mais harmônica na sociedade e naarticulação dela com o governo municipal. Ou seja, nos dá a possibilidade depromover uma cultura de diálogo para ir construindo um sistema de relaçõesconvergentes, capaz de produzir as mudanças necessárias para o município.

“O conflito é resultado da diversidade e pode nosoferecer a oportunidade de.”

! Redefinir e esclarecer relações.! Buscar novas soluções alternativas.! Esclarecer nossos pontos de vista e posições.! Trazer à tona problemas que não foram expressos.! Produzir melhores idéias, impulsionar a criatividade e as relações

para o crescimento mútuo.

Do nosso modo de entender o conflitoresultará o enfoque para resolvê-lo.

2. O papel da autoridade municipal na resolução deconflitos

A função de serviço público nos coloca no centro de uma grande quantidade derelações sociais e políticas que se tornam conflitantes na medida em que foramadquiridas atribuições para a administração de recursos públicos, para a tomadade decisões, para a condução de processos de desenvolvimento, para gestão depessoal, etc.

Da mesma maneira que temos que nos capacitar para cumprir asresponsabilidades específicas do nosso cargo, é necessário que nos preparemosna gestão da nossa função como facilitadores na solução dos diversos conflitosque enfrentamos nas relações cotidianas.

Uma autoridade ou dirigente que conheça novas possibilidades e ferramentaspara a gestão de conflitos poderá, sem dúvida:

• Fortalecer sua liderança: por ser capaz de relacionar-se de maneira produtivacom outros na busca de soluções mais adequadas e convenientes para todos.

• Facilitar o trabalho em equipe: pois promove o esforço coletivo harmônico erespeitoso, resolve problemas organizacionais e interpessoais.

• Melhorar as relações com a cidadania: pois oferece mecanismos paraencontrar respostas mais próximas das necessidades da população e gera umainterlocução positiva diante de interesses em conflito.

• Obter melhores resultados: por ser capaz de identificar e selecionar opções,assim como unir recursos e esforços para melhorar a situação de suacomunidade. Da mesma forma para a defesa dos interesses municipais frente aoutras instâncias de governo.

• Conhecer melhor seu município: por ser capaz de identificar melhor osinteresses e necessidades de seu município, assim como a forma de negociá-los com outros.

• Estas condições, por sua vez, lhe permitirão impulsionar com maior dinamismoe consenso suas tarefas e suas propostas para o desenvolvimento municipal.

Capítulo 3

Análise do conflito

Para resolver um conflito, o primeiro passo que temos que dar é identificar a baseobjetiva do conflito manifesto. Ou seja, o conflito pode surgir com alguns sintomase expressões que não reflitam fielmente o que está realmente em disputa.

Para que se possa planejar uma via de solução para o conflito é necessárioesclarecer qual ou quais são as questões em litígio, as necessidades que seencontram no fundo da confrontação.

Da mesma forma, será necessário conhecer qual é o processo do conflito, ascaracterísticas das partes e o sistema de relações entre elas, a dimensão doconflito e as condições em que ele se apresenta. Com esta informaçãoaumentamos nossas possibilidades de se planejar uma estratégia exitosa pararesolver o conflito.

1º Passo:Identificar a base objetiva do conflito

Tipos de conflito

Esclarecer a natureza e a causa do conflito, já que, dependendo do tipo deconflito, terá que se escolher a maneira mais adequada de abordá-lo.

Os conflitos podem ser:

a) de interesses

São os que ocorrem em questões como a distribuição de recursos, o poder, oreconhecimento, o prestígio, a inclusão, oportunidades de desenvolvimento,segurança patrimonial, etc. este tipo de conflito tem maiores possibilidades de serresolvido positivamente com um método adequado, visto que se trata de bens,percepções ou outro tipo de satisfatores que podem ser objeto de intercâmbios oude novas opções convergentes.

Conflitos de interesses“o que se quer”

Entendidos como os meios para resolver as necessidades ou obter os satisfatoresque desejamos, eles podem ser por:

! Recursos

! Reconhecimento

! Inclusão e representação

! Oportunidades de desenvolvimento

! Segurança pessoal e patrimonial

! Poder

! Prestígio

! Melhorar posições

! Necessidade de mudança

b) de valores

São os que ocorrem quando se confrontam crenças, dilemas éticos, culturas, seapresentam diferentes opiniões ou avaliações sobre um assunto ou em termos deuma determinada relação social que faça que um dos lados ou ambos façamexigências inaceitáveis para o outro. As diferenças de valores são as mais difíceisde se administrar, já que quanto mais comprometida estiver a identidade pessoalou certas crenças básicas, haverá maiores dificuldades para se encontrarsoluções satisfatórias para ambas as partes a longo prazo.

Conflitos de valores“no que acreditamos”

Entendidos como um sistema simbólico compartilhado, cujas pautas nos servemde critério para a seleção entre as alternativas de orientação e motivam atitudes,condutas e ações.

! Crenças básicas

! Culturas

! Tradições

! Posições ideológicas

! Moral

! Dilemas éticos

! Religião

! Identidade pessoal

! Valorizações

c) de direitos

São os que ocorrem em torno da interpretação e aplicação de normas ouregulamentações, assim como de solicitações de modificação de marcos legaispara se adequarem a novas realidades, e que implicam em enfoques diferentes deacordo com interesses diferentes. Os conflitos de direito não são negociáveis noque se refere à interpretação ou aplicação da lei, visto que esta não é negociável.Uma solução perdurável só pode ocorrer através do consenso ou da convicção

nas partes de que seus direitos têm sido respeitados, ou pelo acordo em modificarum marco normativo em termos aceitáveis para ambas as partes.

Conflitos de interesses“nossos direitos”

Entendidos como a faculdade reconhecida a uma pessoa ou grupo para agir ouexigir em função de uma norma ou um acordo legal.

Ocorrem em torno da interpretação, aplicação ou solicitação de modificação sobre:

! Leis

! Regras

! Convênios

! Normas

! Ordenamentos jurídicos

! Acordos

Bases do conflito

Um conflito pode se desenvolver quando existirem diferenças em torno de:

• os fatos e as percepções (nossas necessidades e nossa visão recebida darealidade);

• as preferências em metas e objetivos (como as coisas devem ser, não comoestão atualmente);

• as formas ou métodos para se alcançar as metas, e

• os valores (nossas crenças fundamentais)

Conhecer as bases de um determinado conflito nos permitirá tratá-lo de maneiramais objetiva e identificar as opções que possam oferecer soluções reais.

Outro aspecto para caracterizar um conflito é discernir se sua base é consensualou dissensual:

Conflito de base consensual:

Às vezes, o conflito surge da semelhança das necessidades e dos valores daspartes; por exemplo: com relação a bens escassos que não podem serdistribuídos, mas que são necessários para satisfazer as necessidades einteresses de ambas as partes.

É o caso da distribuição dos recursos públicos para a prestação de serviços ou arealização de obra pública. Quando as necessidades de nossas comunidades sãomuitas e os recursos disponíveis são limitados, gera-se uma disputa por eles, sejacom o governo, seja entre localidades rurais e a sede do município, entre setoresde uma mesma comunidade. Exemplos disso podem ser o conflito pelo uso quepode ser dado a um terreno do município: se, de acordo com um grupo, ele deveser utilizado para a construção de um jardim de infância ou, conforme outro grupo,ele deve ser aproveitado para um posto de saúde; em outro caso, caso se contecom um fundo para melhoria das moradias que é solicitada por váriasorganizações ao mesmo tempo, gera-se uma disputa pelos recursos.

Nestes casos, falamos de um conflito consensual: as duas partes desejam omesmo e esse consenso pode ser a base tanto da cooperação quanto do conflito.

Conflito de base dissensual:

Outro tipo de conflito surge das diferenças nas necessidades e valorizações entreas partes, ocorrendo quando um grupo tende a resolver as necessidades e asdiferenças de valores de uma certa forma, ao passo que o outro grupo opta porum caminho diferente.

Por exemplo, quando entram em conflito diferentes opiniões sobre o aumento dos“giros negros” (N.T.: principalmente no México, estes estabelecimentos sãolugares onde há espetáculos eróticos visuais, prostituição interna, bebidasadulteradas, consumo de droga e que são basicamente chamados de “girosnegros”) na cidade, e como tratar este problema, são geradas situações nas quaisentram em confronto não apenas interesses, mas também valores e crenças dediferentes setores sociais. É uma tarefa complexa buscar opções que não soframobjeções por parte das diferentes partes em termos de seus valores enecessidades. É, portanto, necessário que se crie marcos de respeito, tolerância eempatia que permitam encontrar soluções perduráveis.

As bases consensuais ou dissensuais ajudam a explicar a amplitude e intensidadede um conflito; entretanto, é preciso considerar outros fatores:

2º Passo:Fontes de conflito

Incompatibilidade de metas

Como havíamos mencionado, para que surja um conflito social, os grupos devemestar convencidos de que têm metas incompatíveis.

Um dos componentes necessários de qualquer meta é a crença de que ela érealmente acessível, ou de que é possível melhorar a situação desejada. Ou seja,para se concretizar a busca de uma meta, contra os desejos de um adversário, épreciso que o grupo tenha a esperança e a convicção de que seus esforços farãocom que avance efetivamente no alcance das suas aspirações.

Pode haver metas explícitas, quando estão desenvolvidas e são expressas comclareza, ou metas implícitas, quando estão pouco formuladas ou tenham que seinferir de atos ou expressões indiretas.

Sentimento de injustiça

As metas são estabelecidas a partir de situações de injustiça ou da crença de queestas situações existem, pois o sentimento de injustiça provoca descontentamentoou falta de satisfação entre os membros de um grupo, e pode conduzir a umasituação de conflito.

A falta de satisfação, o descontentamento ou o sentimento de injustiça implica naexistência de pessoas que têm menos do que acreditam que deveriam ter. Estesentimento pode ser originado por diversos fatores:

a) Privações

Quanto maiores as privações que sofrem as pessoas, pior elas se sentem esempre encontrarão um grupo com o qual se compararem para medirem suaspróprias carências.

Se as privações tidas por um grupo ocorrerem em diferentes aspectos (político,econômico, social), podemos esperar que as limitações que ele sofre num dessescampos, se não houver uma correção adequada, ampliariam sua insatisfação paraoutras esferas, fazendo-a passar de uma zona de descontentamento a outra.

Quanto maiores as privações sofridas pelas pessoas, maiores serão asprobabilidades de que tenham sentimentos gerais de frustração e será mais difícilencontrar as compensações apropriadas.

O sentimento de injustiça aparece expresso quando o coletivo que sofre asprivações conseguiu identificar-se como tal e assume a necessidade de agir demaneira unificada para conseguir os satisfatores que necessita. Além dereconhecer a obrigação de lutar por eles diante de outros grupos com a convicçãode que, fazendo isso, conseguirá melhorar sua situação.

Estas considerações podem nos ajudar a termos uma perspectiva do conflitoquando um dos grupos conflitantes tem essas características. Nesse caso,teríamos que buscar as diferentes dimensões e componentes da desigualdadeque gerou uma situação conflitante.

Por exemplo, se o grupo conflitante está formado por habitantes de umassentamento irregular que carece de moradias, de serviços públicos, de trabalhoremunerado, de representação política, podemos descobrir um sentimento defrustração generalizado, cuja expressão é um descontentamento demasiadamenteamplo e difuso. Partindo da compreensão do sentimento de injustiça que se gerou,teríamos que tentar identificar as provações específicas que podem encontrarresposta em sua relação com o governo municipal, de tal modo que, se não fossepossível resolver o conjunto da situação, conseguiríamos elevar sua posição emcertos aspectos.

Outro caso seria a de uma equipe subalterna do governo municipal com umsentimento de injustiça devido a privações em suas condições de trabalho, em suacapacidade de interlocução e incidência em relação a outras instâncias daadministração municipal. Uma área administrativa que se sinta em desvantagemcom relação a outra área similar gera descontentamento e se torna um grupocontencioso. Será necessário remetermo-nos às bases objetivas do conflito,identificando as necessidades e interesses que deram origem a esses sentimentose administrar a situação conflitante a partir delas.

b) Desequilíbrio de posição

Outra fonte de descontentamento importante nos conflitos sociais é o desequilíbriode posições sociais, a inconsistência de posições ou sua falta de congruência.Ocorre quando as pessoas que ocupam níveis elevados em algumas dimensõesde categoria social e baixos em outras se sentem particularmente poucosatisfeitas e esse desequilíbrio acaba sendo uma fonte de tensões.

Um grupo organizado com forte enraizamento e respaldo social, mas com muitopouca representação e interlocução com o governo. Um vereador com umarepresentatividade política importante, mas com margens de ação muitopequenas. Setores empresariais com forte incidência no desenvolvimento domunicípio, mas sem capacidade de se expressarem no planejamento das políticaspúblicas locais, etc.

c) Mudança nas aspirações e conquistas

É o descontentamento que se origina por uma diminuição do que se tem ou porum aumento nas expectativas. Ou seja, deve-se ao fato de que as pessoas têmuma parcela cada vez menor do que acham que deveriam e poderiam ter. adiferença entre o obtido e o desejado cada vez aumenta mais.

Um fenômeno de diminuição ou perda de satisfatores, que significa uma queda nonível das condições que foram conseguidas previamente, produzirá um grandedescontentamento e sentimento de agravo.

Da mesma forma, estabelecer para si novas aspirações e, portanto, uma mudançade metas para o crescimento de satisfatores, pode resultar numa situaçãoconflitante se essas expectativas aparecerem como inalcançáveis ouincompatíveis com outro setor.

O desejo de melhorar a situação atual pode, então, se tornar um elementoconflitante em sua relação com a outra parte, case se acredite que dela depende oatingimento das novas metas que foram estabelecidas.

A natureza e a direção das metas estão determinadas fortemente pelas injustiçasou sentimentos de injustiça subjacentes.

O conteúdo dos motivos de queixa é o que define a meta. Assim, diante de umaprivação econômica, os esforços levarão a se corrigir essa situação, ou seja, àmelhoria das condições materiais; entretanto, da maneira ou do tipo de ações quesão decididas para se atingir o objetivo, das idéias dos líderes, bem como dogrupo que se opuser a esses esforços, dependerão em parte as formas como asmetas se expressam.

Por isso, é conveniente que se faça um trabalho de análise das metas que nospermita diferenciar, entre as necessidades e valores que estão na base objetiva doconflito, os interesses e as posições através dos quais se expressam essasnecessidades.

Fontes do conflito1. A existência ou a crença de que existem metas incompatíveis, ou seja, que

a outra parte crie obstáculos ou o impeça de alcançar seus objetivos.

2. A convicção de que é possível alcançar essa meta, ou pelo menos avançarem direção a ela.

3. Sentimentos de injustiça, seja por privações assumidas comodesigualdades, desequilíbrio de posições, mudanças nas aspirações.

Relações conflitantes em grupos de trabalho

No campo dos conflitos interpessoais ou intergrupais que ocorrem dentro dopróprio governo municipal ou de qualquer organização, pode-se encontraralgumas fontes de conflito mais específicas, quais sejam:

a) Jurisdições ambíguas

Quando os limites da jurisdição, ou seja, do âmbito de responsabilidades eatribuições, de cada um dos grupos são confusos, as possibilidades de conflitoserão maiores. Quando dois grupos têm tarefas e funções relacionadas, sem quesuas fronteiras estejam claramente delimitadas, ocorrem condições para quesurjam desacordos e conflitos.

Vejamos, por exemplo, a relação entre a Regedoria de Obras Públicas e aSecretaria de Obras Públicas. É freqüente que, na interação destas instâncias,surjam problemas sobre os âmbitos de decisão, a interlocução com a população, adefinição de planos e programas. Neste caso, quando os papéis de cada instânciaestão claramente definidos, então, cada uma delas saberá o que esperar da outrae, assim, as oportunidades de conflito se reduzirão.

b) Barreiras na comunicação

Quando os grupos estão física ou temporalmente separados, é possível que seapresentem maiores possibilidades de mal-entendidos e surjam mais ocasiõespara que apareçam conflitos. As separações no tempo ou no espaço criamagrupamentos naturais, que desenvolvem seus próprios interesses.

Se não forem gerados os espaços de comunicação necessários para a definição eacompanhamento dos objetivos comuns, como podem ser a assembléia com osresponsáveis administrativos, as reuniões do presidente com as equipes técnicas,o encontro com representantes comunitários, etc., vão sendo geradas barreiras nacomunicação que podem produzir mal-entendidos ou posições facciosas. Eis aimportância de se manter canais de comunicação constantes com os diversossetores que integram o conjunto do governo municipal.

c) Dependência de uma parte

Quando uma parte depende de outra, também existe um conflito. Se uma parteconfia em outra para o desempenho de uma tarefa ou para o suprimento dosrecursos necessários, aumenta a possibilidade de que surja um conflito. Quantomais complexa for uma organização e maior o número de níveis e diferenciaçãona estrutura, mais provável será o conflito.

Suponhamos que a Secretaria de Segurança Pública confie à polícia aimplementação de uma nova política de proteção cidadã, baseada na participaçãoe transparência na relação com a população, e isso não modifica atitudes deautoritarismo ou corrupção, é provável que esta situação se torne uma fonte deconflitos entre as instâncias de direção e os elementos de base. Quando existeuma relação de dependência, é necessário interiorizar as metas comuns e asatitudes necessárias para seu cumprimento, definindo com precisão o que seespera de cada parte.

d) Participação na tomada de decisões

Quanto maior for o número de pessoas e instâncias que devem tomar decisões deforma conjunta, maior será a possibilidade de que surjam situações conflitantes.Igualmente, quando estabelecemos a necessidade de se tomar decisões porconsenso, o desacordo se torna uma fonte de conflito.

Considerando que as decisões que são tomadas com um maior número departicipantes podem significar um maior incentivo e garantia para seucumprimento, o desafio não é limitar esta participação, mas sim estabelecer osmecanismos e instâncias adequados, assim como desenvolver habilidades eatitudes que nos permitam favorecer as dinâmicas de grupos e facilitar a resoluçãode conflitos.

e) A regulamentação de comportamentos

As regras podem evitar conflitos, visto que estabelecem mecanismos para asrelações e tomada de decisões; entretanto, se as regras não forem adequadas ousofrerem a objeção de um grupo, então, são produzidas condições para o conflito.

Neste campo, é importante que a regulamentação interna seja definida em funçãodas necessidades reais da equipe de governo, assim como considere aflexibilidade suficiente para administrar espaços de comunicação e interação queprevejam a dinâmica das mudanças e interesses que vão sendo formados noprocesso de governo.

ExercícioÉ primordial para a análise do conflito localizar, em primeira instância:

• O objeto da contenda. O assunto da disputa.

• As bases objetivas do conflito. Causas.

• O caráter do conflito.

Podemos, neste ponto, nos fazer algumas perguntas para tentar identificar essesaspectos:

1. Quais são os temas ou os assuntos que aparecem na disputa do conflito?Considerando-se as necessidades e valores, interesses e posições de todas aspartes.

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2. Quais são as causas ou bases objetivas do conflito? Contexto e temas quepodem ser encontrados além do que aparece ou se expressa na disputa aberta.

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3. De que tipo de conflito se trata: interesses, valores, direitos? Pode sercaracterizado por algum destes ou por uma combinação dos mesmos.

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4. Enunciar brevemente o conflito, indicando o objeto da disputa e a parte que seenfrenta.

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Interesses conflitantes

Como mencionamos anteriormente, são aqueles que se referem à disputa pelosrecursos, posições, competências, reconhecimento, etc., onde o sucesso de umgrupo se dá às custas do outro. Um trabalho tão complexo como é o exercício degoverno gera inúmeras ocasiões de conflitos de interesse.

As necessidades se expressam através de interesses, ou seja, o que se quer. Aspessoas e grupos têm interesse em alcançar certas metas, e quando alguém osimpede ou causa obstáculo, surge o conflito.

Alguns dos interesses que criam situações conflitantes no âmbito municipal podemser:

• Acesso aos recursos

• Espaços de poder

• Reconhecimento e prestígio

• Oportunidades de desenvolvimento

• Segurança pessoal e patrimonial

• Inclusão e representação

• Necessidade de mudança

• Melhorar posições

Na identificação dos interesses concorrentes, podemos encontrar uma faixa paraprovocar espaços de convergência e vias de solução, mediante o intercâmbio ounegociação, o estímulo a medidas e ações concretas, a mudança de condutas eatitudes que favoreçam o entendimento e o acordo.

3º Passo:Identificar atores do conflito

Identificar as partes em conflito e seu contexto de relações. Quantas e quais são.

Existe uma grande diferença entre os conflitos que envolvem dois contendores eos que envolvem mais de dois. Uma vez que estejam envolvidas três ou maispartes em conflito, é possível que se formem coalizões de contendores e atuem demaneira consensual contra outros contendores.

Uma técnica para aproximá-los da análise do conflito em termos de onde estãosituados os atores e suas relações com o mapeamento.

O mapeamento é como uma fotografia da situação conflitante num determinadomomento dela. Mostra as diferentes partes que intervêm no conflito, torna visíveistambém os atores que participam de maneira indireta e esclarece relações demaneira gráfica. Para elaborá-lo, primeiro, deve-se responder as seguintesperguntas:

a) O que se quer mapear? Atores internos, forças externas, mediação e suasrelações?

b) Em que momento do conflito? Selecionar o modelo de conflito que seráanalisado.

c) De qual ponto de vista? O mapa mostra a perspectiva de só uma das partes, dequem o realiza; por isso, é bom procurar fazer o mapa da perspectiva dasdiferentes partes.

Buscar reconciliar estes diferentes pontos de vista é realmente trabalhar com oconflito.

Esta técnica nos permite ver mais sobre os diferentes motivos que têm as partespara agirem de certa maneira ou sobre o que as determina.

No mapa, deve-se colocar o ligar que ocupamos na situação analisada.

No mapa, deve-se representar os diversos grupos que intervêm no conflito.

É necessário estabelecer, no mapa, a simbologia e seu significado. E podem serincluídos tantos símbolos quantos forem necessários, sempre e quando tiveremsentido para os observadores do mapa.

Simbologia do mapeamento: exemplos e componentes

EXPLICAÇÃO: Nos mapas, são utilizadas convenções especiais. Talvez vocêqueira criar as suas próprias.

Os círculos indicam os atores dasituação; tamanho = poder que setem em relação ao tema ouproblema;

Uma linha reta indica um vínculo,ou seja, uma relação bastanteforte;

Uma linha dupla de ligação indicauma aliança;

Uma linha pontilhada significa umvínculo informal ou intermitente;

As flechas indicam a direçãopredominante de influência ouatividade;

As linhas quebradas mostramdiscordância, conflito, luta;

Uma linha dupla perpendicular àoutra linha indica uma conexãoquebrada;

Um quadrado ou retângulorepresenta um tema, um assuntoou qualquer coisa que sejapessoas;

Uma sobra mostra atores que têminfluência mas que não estãodiretamente envolvidos;

Exemplo

Conflito pela ocupação de via públicaentre vendedores ambulantes e o governo municipal

Outros elementos que nos permitem caracterizar os atores são os seguintes:

Grau de adesão

É comum que cada uma das partes não seja internamente monolítica. Cada partepode ter pessoas que se encontrem do mesmo lado, mas cujos valores, ou seugrau de adesão às metas, são diferentes. Existem situações de conflito nas quaisos contendores não estão bem especificados. É importante levar em conta que aadesão é uma questão de grau. Quanto mais claros e invariáveis forem os limites

Moradoresda região

Partidospolíticos

afins

GovernoMunicipal

Vendedoresambulantes

Setoresaliados

FornecedoresComércio

estabelecido

Câmara deComércio

de uma coletividade social, mais provável será que os membros da mesmadesenvolvam um sentimento de destino comum e, portanto, sua ação será maissolidária entre si e terá uma maior coesão para fora.

Grau de organização

Quanto mais organizado estiver o grupo, e quanto mais preceder e transcender aum conflito específico, maior e mais fácil será o respaldo diante de qualquersituação de conflito.

O grau de organização se manifesta numa série de capacidades de ação e aprópria comunicação dentro do grupo. Mecanismos de comunicação adequadosfavorecem o sentimento de identidade comum e o reconhecimento de suas metasno conflito.

Nos conflitos entre grupos estabelecidos (governos, organizações sociaisconsolidadas, sindicatos), geralmente, pode se dar por certa a aprovação e apoiode seus membros.

4º Passo:Localização de necessidades, interesses e posições emconflito

Esta é uma parte fundamental para a análise do conflito, já que, ao tornarexplícitas tanto as nossas necessidades, interesses e posições, quanto as daoutra parte, poderemos identificar mais claramente os elementos que geramconflito, assim como as relações não conflitantes entre as partes. Por outro lado, adiferenciação destes níveis nos dá a oportunidade de centrar a estratégia degestão do conflito em função dos interesses de ambas as partes e não em termosdas necessidades e posições, que, como tais, não são negociáveis. A expressãoaberta das necessidades e interesses das partes dependerá, em grande parte,das condições nas quais se desenvolve o conflito:

• Quando a situação é estável, as relações são boas e há um alto nível deconfiança, e nossas ações e estratégias podem se desprender de nossasnecessidades mais básicas. Pode ser que, se tivermos confiança em outraspessoas, queiramos descobrir nossas necessidades e discuti-las abertamente;e pode ser que essas pessoas, através de uma análise ou empatia,compreendam nossas necessidades, mesmo antes de nós as revelarmos.

• Quando a situação é mais volátil ou perigosa e quando há falta de confiançaentre as pessoas, pode ser que queiramos ocultar nossas necessidadesbásicas. Tememos que, se contarmos a outros as nossas necessidades, issopoderá mostrar que somos vulneráveis e, talvez, este conhecimento lhes dê umpoder extra para nos prejudicar. Se nos escondemos uns dos outros, é menosprovável que sejamos capazes de entender nossas necessidades através deuma análise e empatia, já que a falta de conhecimento e a desconfiança mudaas percepções que temos do outro.

Em tais situações conflitantes e instáveis, é possível que as ações já não surjamdiretamente de nossas necessidades. Assim, as pessoas podem se fixar nosinteresses num nível mais coletivo e abstrato. Quando abordam esses interesses,podem chegar a tomar e defender uma posição ainda mais distante dasnecessidades originais.

Quando a disputa ou contenda se desenvolve em torno de posições, é menospossível se chegar a acordos. As posições envolvem identidades, concepções,opiniões que não são objeto de negociação ou intercâmbio. Portanto, é necessárioretomar as bases originais do conflito, necessidades e interesses, para abrir umâmbito propício de diálogo e entendimento na busca de opções de benefíciomútuo.

Suponhamos o caso em que uma organização social precisa resolver uma sériede problemas relativos à melhoria das condições de vida da comunidade; além deseu interesse em resolver a problemática social, tem a necessidade política demanter sua liderança e a representatividade num determinado setor do município.Se esta organização não encontrar canais de interlocução e resposta a suasdemandas, é provável que assuma uma postura de desqualificação econfrontação em relação ao governo municipal.

Se, em lugar de abrir espaços de entendimento, houver uma maior distância entrea organização e a autoridade, podemos esperar uma dinâmica na qual o grupo seconcentre progressivamente em seus interesses mais abstratos e desenvolvaposições que podem chegar a ser irreconciliáveis com as do governo local, econseqüentemente, aumentarão as condutas conflitantes entre as partes.

É possível supor que das demandas em torno das condições de vida de um setorda população se evolua para uma luta de denúncia e impugnação daadministração municipal. A polarização pode levar à substituição de umareivindicação social e democrática por uma ordem de destituição ou revogação domandato do governante.

Mas, isto traz êxito para a organização social ou para o governo? Se falarmospragmaticamente, defender esta postura vai garantir que se atenda asnecessidades originais? Não; ao contrário, assumir estas posturas garante quenão se atende as necessidades originais, provavelmente nem no futuro.

A prática de analisar profundamente as necessidades, interesses e posições deambas as partes pode nos ajudar a resolver adequadamente o conflito. Nestecaso, na base do conflito encontra-se a necessidade de um setor local desolucionar problemas básicos, e o interesse da organização em ter respaldo erepresentação ao desempenhar um papel significativo na busca dessessatisfatores sociais.

É no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementoscomuns para possibilitar um acordo que dê uma solução produtiva ao conflito.Melhorar a situação da comunidade, bem como estabelecer mecanismos dediálogo e concertação com a cidadania fazem parte dos objetivos do governomunicipal.

Para facilitar a análise, podemos utilizar um esquema chamado

A rosquinha das necessidades.

O sentido da rosquinha consiste em representar graficamente a possibilidade delhe tirar tantas camadas quanto possíveis (camadas que foram sendoacrescentadas por meio do conflito, falta de estabilidade e falta de confiança) etentar resolver as necessidades autênticas, que são a base das ações individuaise de grupo das pessoas. Um objetivo a longo prazo é melhorar a comunicação e aconfiança até o ponto em que as pessoas possam descobrir suas própriasnecessidades e compreender e tentar enfrentar as necessidades mútuas. Mas,

Posições

Interesses

Necessidades

antes que se atinja este ponto, podemos desafiar as pessoas a examinarem se asações e estratégias que adotaram são uma boa forma de promover seus própriosinteresses e enfrentar suas próprias necessidades.

Necessidades. São aqueles satisfatores ou condições que as partesnecessitam, seja em sua situação material ou subjetiva, e queestão presentes além de sua possível solução ou atendimento.

Interesses. São os meios para resolver essas necessidades.

Posições. São as posturas que cada parte assume diante da situaçãoconflitante e inclui opiniões, avaliações e percepções sobre amesma.

Qutocaqu

Eiasco

A co

POSIÇÕES

INTERESSES

S
NECESSIDADE
Grupo A Grupo B

ando o Grupo A e o Grupo B começam a negociar, é provável que o façammando posições. Neste nível, têm muito pouco em comum. Entretanto, se forempazes de aprofundar mais em seus interesses e necessidades, é mais provávele encontrem alguns pontos em comum.

s a importância de identificar as necessidades, interesses e posições de ambas partes. Um exercício que exige empatia e disposição para encontrar aspectosnvergentes e opções de solução.

relação entre estes fatores e as condições que se encontram na base dosnflitos pode produzir ou não conflitos manifestos.

Exercício

Preencher o quadro fazendo um esforça para refletir, de maneira aberta, o quecada parte realmente considera para identificar interesses compartilhados,conflitantes e diferentes.

A B

Posições

Interesses

Necessidades

5º Passo:Identificar as características do conflito

Dimensões do conflito

Para entrar numa avaliação mais precisa do conflito, particularmente nos casosem que a situação de conflito é complexa e exige uma análise mais profunda paradeterminar cuidadosamente a gestão adequada para melhorar a situação, éconveniente considerar suas dimensões.

1. Consciência. Conflitos latentes, visíveis ou abertos.

Um aspecto fundamental dos conflitos é a consciência que têm as partes de queexiste uma incompatibilidade.

Para que os conflitos sociais venham à luz, é preciso que se cubra três aspectosimportantes da consciência:

a) Os grupos ou as partes do conflito devem estar conscientes de si próprios comoentidades coletivas, separadas uma da outra.

b) Um ou mais grupos devem se sentir insatisfeitos em relação a outro grupo.

c) Devem acreditar que podem reduzir sua falta de satisfação com o outro, agindoou sendo diferentes; ou seja, que devem ter metas que implicam que o outrogrupo ceda ou que, de outro modo, não estaria disposto a ceder.

Segundo Boulding1, o conflito é uma forma de concorrência onde as partes quelutam reconhecem ter metas incompatíveis.

Um conflito pode estar latente e não ser reconhecido por seus participantes, masnão por isso deixa de existir. Ou seja, existem interesses mutuamenteincompatíveis de maneira objetiva e subjacente, embora as partes não estejamconscientes disso.

Se, como dizíamos anteriormente, o conflito é uma relação entre dois ou maisgrupos que têm ou pensam que têm objetivos incompatíveis, podem ocorrer asseguintes possibilidades em relação à conscientização sobre o conflito:

1 Boulding (1962), citado em Sociología de los conflictos sociales, Lowie Kriesberg, Ed. Trillas,Nova Jersey, Eva: 1975, p. 16.

Compatibilidade de metas e condutas

Metascompatíveis

Metasincompatíveis

Condutascompatíveis

Ausênciade Conflito

Conflitoslatentes

Condutasincompatíveis

Conflitosvisíveis

Conflitosabertos

Neste esquema, pode ocorrer uma série de possibilidades:

A. Ambas as partes acreditam que existe um conflito

1. Situação objetiva conflitante: percepção correta e real do conflito.

É o caso em que existe um conflito real. As partes assim o percebem eagem em função dele.

2. Situação objetiva não conflitante: percepção não realista, devido a umacomunicação inadequada ou incorreta.

Em certas ocasiões, pode acontecer uma situação conflitante sem basesreais e que pode ser motivada por relações inadequadas, falta decomunicação e de entendimento. As tensões que são geradas neste tipo desituação podem ser resolvidas estabelecendo-se canais de informação, decomunicação e diálogo.

B. Uma das partes acredita e a outra, não.

3. Situação objetiva conflitante: percepção incorreta, que exige aconscientização da incompatibilidade para se poder resolvê-la.

Para isso, é necessário explicitar as causas do conflito e o objeto emdisputa, de tal maneira que seja possível estabelecer uma estratégia para aresolução de um conflito que ambas as partes reconheçam.

4. Situação objetiva não conflitante: conflito irreal, que parte de umainterpretação incorreta da situação.

C. Nenhuma das partes acredita que haja um conflito

5. Situação objetiva conflitante: conflito latente, falsa consciência devido aofato de que ele não foi expresso.

Também pode se dever a uma manipulação ou engano.

6. Situação objetiva não conflitante: ausência de conflito.

Crença das partes emrelação à situação conflitante

SituaçãoObjetiva

Ambas acreditamque existe um

conflito

Uma das partesacredita e a outra,

não

Nenhuma daspartes acredita que

haja um conflitoConflitante 1 3 5Não conflitante 2 4 6

A importância de conhecer a consciência que as partes têm do conflito e suarelação com as bases objetivas do mesmo nos permitirá ter uma melhor gestão doconflito quando este for aberto, prevenir situações conflitantes que ainda nãoforam expressas e desativar relações conflitantes que não têm base real.

Por exemplo, no caso em que dois grupos distintos de solicitantes de moradiasestejam realizando as gestões oportunas para a obtenção de um mesmo terreno,mas um desconhece a existência do outro grupo, podemos agir com antecipaçãoevitando que o conflito se manifeste oferecendo alternativas para ambas as partesoportunamente.

Num caso em que se apresenta uma relação conflitante entre uma equipe detrabalho com seu chefe imediato, devido a um problema de trato ou métodos dedireção, podemos facilitar uma melhor comunicação e organização evitando queum mal-entendido se transforme numa fonte de conflitos.

Como temos visto neste manual, o que temos que ir construindo é uma cultura dediálogo e a capacidade de nos relacionarmos positivamente para canalizarprodutivamente a conflitualidade da nossa comunidade na medida em que estanos obriga a buscar novas soluções e a desenvolver novas formas decomunicação e interação.

2. A intensidade. Relação: atitudes, condutas e contexto

Outra dimensão fundamental do conflito social é o seu grau de intensidade. Aintensidade pode variar de acordo com os sentimentos ou a conduta de quemparticipa no conflito.

Os sentimentos podem ser mais ou menos intensos, dependendo de até queponto as partes estão entregues às metas que desejam atingir, quanta hostilidadesentem reciprocamente e quanto desejam prejudicar uns aos outros.

Contudo, podemos dizer que os sentimentos e atitudes estão geralmenteassociados às condutas e ambos têm um impacto no contexto e sofrem umimpacto deste, isto é, nas bases objetivas do conflito. Estes três fatoresencontram-se ligados entre si e para melhorar uma relação conflitante será precisobuscar as mudanças necessárias em todos os aspectos.

As condutas de uma parte influenciam as atitudes da outra parte e vice-versa. Porexemplo, se um gruo partidário se manifestar repetidamente para exigir cargos nogoverno municipal, o outro pode sentir-se hostilizado e desenvolver umressentimento contra esta demanda, o que poderia provocar reações como aimposição de uma norma segundo a qual toda nova contratação será faculdadeexclusiva do prefeito.

Um esquema que pode nos ajudar a trabalhar esta parte da análise é “O Triângulode Mitchell”,2 uma técnica que permite analisar as perspectiva das partes emconflito.

Esta técnica se baseia nas idéias de Chris Mitchell, que sugeriu que os conflitostêm três componentes: o “contexto” da situação, a “conduta” dos envolvidos esuas “atitudes”.

Estes três componentes têm influência uns sobre os outros, em relação a sipróprios e em relação à outra parte.a conduta de um grupo influencia na condutado outro grupo.

• O contexto. É a explicação que cada uma das partes dá sobre a estrutura doconflito.

2 Esquema utilizado nas Oficinas de resolução de conflitos da RTC.

• A atitude. São as interpretações, posições ideológicas, sentimentos, etc. queincidem do outro, as atitudes que, segundo a parte analisada, tem o oposto.

• A conduta. São as ações de uma parte que incomodam a outra parte, a parteanalisada.

Utiliza-se um triângulo por cada parte envolvida no conflito.

Para modificar a situação do conflito é preciso mudar um dos fatores do triângulo.Esta técnica ajuda as partes a ver quais são suas condutas e atitudes queincomodam seu adversário e as condutas e atitudes do outro que lhe afetam ouincomodam.

Os três aspectos devem ser trabalhados para se conseguir uma situação estável;se não for feito assim, o conflito voltará. Não é preciso fazê-lo tudo ao mesmotempo, mas sim fazê-lo em algum momento.

Triângulo de Mitchell A-B-CExemplo de temas

Contexto

Conduta

Temas:Discriminação socialAtaquesSegregaçãoMarginalizaçãoDespejo

Temas:Justiça/injustiçaDireitosDiscriminaçãolegalEstruturaspolíticas eeconômicas

Atitude

Temas:PreconceitoMedoÓdioAlienaçãoRecusa a umcompromisso

Este exercício funciona melhor se cada uma das partes procurar honestamente ecom empatia localizar a perspectiva em relação ao contexto (os fatos e nossapercepção dos mesmos), as condutas (os comportamentos frente a esses fatos),as atitudes (sentimentos, posturas).

Em qualquer situação de conflito, distintos atores têm diferentes experiências epercepções a partir das quais desenvolvem determinadas atitudes ecomportamentos. É provável que atribuam o conflito a diferentes causas. Cadagrupo se fixa naqueles temas que mais lhe dizem respeito e, particularmente,naquelas áreas onde mais sofre.

Por este motivo, na análise do conflito, é preciso procurar conhecer a percepçãoque ambas as partes têm de suas causas, os temas ou o contexto que determinaas bases do conflito e os sentimentos e comportamentos que são gerados emcada um dos grupos.

Embora pareça que as atitudes e os comportamentos estão sempre associados,às vezes, não é assim. Podem ocorrer casos em que, embora as partes sintamuma grande hostilidade, não procuram prejudicar seus adversários, devido ao fatode existir a crença de que ações violentas teriam fortes represálias ousimplesmente não seriam o caminho para atingirem suas metas.

No caso contrário, podem se apresentar condutas violentas, sem sentimento dehostilidade, induzidos pela convicção de que a coerção é um meio válido paraatingirem seus objetivos, como nas guerras convencionais.

3. Regulamentação

É o ponto até onde está regulamentado ou institucionalizado o conflito. Ou seja, adefinição das regras sobre os meios empregados para se perseguir metasincompatíveis.

Para que estas regras sejam funcionais, elas devem:

a) ser aceitas por ambas as partes,

b) ter um marco de legitimidade, seja legal, por tradição ou pela intervenção deum terceiro reconhecido pelas partes, e

c) determinar sanções para garantir sua aplicação.

O controle da conduta é maior quando os participantes acreditam que de tal modonas regras que sua violação faz com que quem incorrer em desrespeito a elas teráum sentimento de culpabilidade; ou quando as regras não dependem diretamentedas partes ou quando se sabe que quem não as cumpre é punido.

Há conflitos que estão tão regulamentados e institucionalizados que osparticipantes nem sequer consideram que estão em conflito: os julgamentosjudiciais, as campanhas eleitorais, as diferenças partidárias na câmara, emborapersigam metas mutuamente incompatíveis, os procedimentos podem ser tãoaceitos pelos participantes que se torna mínima a hostilidade.

Entre as experiências de institucionalização para a gestão de interesses emconflito, além dos que determina a lei como a câmara, o Conselho deDesenvolvimento, em alguns municípios foram criados os Conselhos Setoriais, oumesas de concertação social, organismos cuja função é dirimir os diferentesinteresses num determinado setor: comércio, transporte, habitação, etc.

Estas instâncias estão autorizadas a resolver assuntos que geram controvérsiaentre grupos relacionados por alguma atividade como, por exemplo: usuários detransporte e transportadores, comércio ambulante e comércio estabelecido,associações de pais de família, docentes e autoridades educacionais. Se ossetores conseguem negociar e pactuar soluções de consenso, a autoridademunicipal não intervém e aceita o acordo dos Conselhos. Se as partes nãoconseguem chegar a um consenso quanto a uma solução, o governo municipalretoma o problema e tem direito a definir unilateralmente.

4. Pureza. Relação entre as partes além do conflito.

O ponto até onde a relação entre as partes for puramente conflitante.

Duas partes com certas bases conflitantes entre elas têm também certosinteresses comuns e complementares e, portanto, podem se dedicar igualmente àcooperação e ao intercâmbio.

No conflito puro, falamos de um jogo de soma zero; isto é, o que uma das partesperde a outra ganha.

Nos conflitos sociais e municipais (falamos de conflitos de motivos misturados)aos quais temos nos referido, os que participam têm laços mais ou menos comunse podem estar mais ou menos integrados uns com os outros. Se as partesestiverem muito integradas ou tiverem muitos elementos em comum, a questãoobjeto da contenda não será considerada como uma situação simples de somazero pela forma como afetará o resto das relações entre elas.

Neste sentido, é importante evitar a tendência a totalizar a relação das partes apartir do conflito; ao invés disso, tentar o contrário encontrando no próprio pontodo conflito o que pudesse ser convergente e ajudar numa aproximação, através dointercâmbio e da cooperação na busca de soluções.

Em resumo, a pureza de um conflito depende do conjunto completo de relaçõesentre as partes e da maneira como estas vêem a questão em disputa, de maneiraisolada ou como parte da uma ampla gama de interesses comuns.

A pureza do conflito afeta sua intensidade e a escolha dos métodos para seconseguir um acordo coletivo.

No caso dos conflitos municipais, este é um ponto da análise fundamental, já queas partes envolvidas geralmente têm um sistema de relações mais amplo e umainterdependência que supera os momentos de conflito. É o caso das equipes degoverno, a relação do governo com grupos sociais, o governo municipal e asdependências estaduais e federais, etc.

5. Desigualdade de poder

É o grau até onde uma das partes tem poder em relação à outra.

A partir deste enfoque, para a resolução de conflitos se utilizará o termo poderpara nos referirmos à força coercitiva que um dos lados pode exercer contra ooutro, independentemente do que a outra parte pensa sobre a legitimidade destacapacidade para dirimir o conflito.

O poder que se aplica em função de um conflito é relativo e tem várioscomponentes:

Ao se exercer uma força contra a outra parte, ou mesmo ao se organizar parafazê-lo, são produzidos certos custos.

A dimensão dos custos em relação aos recursos que cada parte tem para outrosfins afeta o seu poder relativo.

Por exemplo, se um governo local tentar resolver um conflito com um grupo depressão social que conta com a simpatia de outros setores da população, sob oprincípio de autoridade aplicando a força pública, é possível que sejam geradosimportantes custos em termos políticos e de legitimidade diante do resto dasociedade, e até mesmo que se produza um sentimento de solidariedade eadesão ao grupo reprimido, o que reduziria suas possibilidades para estimularoutros programas ou medidas de seu interesse que necessitam do apoio econsenso social. Nesse caso, o governo sabe que, embora tenha essa fonte depoder, não pode simplesmente utilizá-la sem considerar seus custos. É por issoque seu poder de coação é relativo.

Também são gerados custos pela resistência à coerção da outra parte. Quemsofre uma ação de força ou uma medida de pressão também terá que avaliar oscustos que terá por resistir a essas ações.

Os custos são significativos somente em relação ao que cada uma das partesalmeja.

Por exemplo, num conflito em que o governo municipal pretende limitar ocrescimento urbano e os moradores de uma comunidade pretendem legalizar seusterrenos numa área restrita.

Os habitantes do bairro ou da região podem considerar tão importante suareivindicação de regularização da ocupação e posse da terra que estariamdispostos a suportar grandes custos, por exemplo, de tempo, mobilização derecursos humanos, desgaste, repressão, etc., enquanto que o governo municipalpoderia não estar disposto a suportar grandes esforços num objetivo que não écrucial para ele.

Isto explica como é possível que uma das partes, com uma força aparentementepequena, resista e até prevaleça sobre uma força maior.

Embora as relações de poder tenham uma importância fundamental em qualquerluta ou confronto de interesses sociais, este é um componente relativo, já que asconseqüências dos diferentes graus de poder entre as partes dependem de muitasoutras circunstâncias.

6º Passo:Condições e expressões do conflito

Para se determinar a melhor maneira de administrar um conflito social, seránecessário identificar os indicadores que nos permitam ver até que ponto seaprofundou numa situação conflitante e em que fase do seu ciclo ela se encontra.

Embora não exista um sistema de indicadores válido para qualquer conflito,podemos situar alguns campos nos quais se deveria prestar atenção para seencontrar esses sinais que nos permitam interpretar o nível de confrontação emque se encontra um conflito:

a) Tensão e inquietação da população: freqüentes incidentes públicos, constantesmostras de descontentamento, situações voláteis com respostas muito reativasem alguns setores da população, adesões generalizadas ao protesto, umaumento dos índices de violência social e institucional, etc.

b) Falta de representação: há setores que se encontram isolados, sem canais decomunicação e interlocução, que começam a desenvolver um sentimento deinjustiça por não serem escutados ou levados em conta.

c) Falta de equidade: situações de desenvolvimento desequilibrado nascondições de vida podem se transformar em fonte de conflito diante daconsciência coletiva das carências e a falta de satisfatores necessários.

Os sistemas de indicadores são projetados para os diferentes tipos de conflito. Sefalarmos de conflitos internos, as expressões da situação conflitante se referem aoambiente de trabalho (tensão e inquietação), à busca de vários canais paraexpressar exigências ou insatisfação (falta de representação), à desigualdade nascondições e critérios para as relações políticas e trabalhistas que existem nogoverno municipal (falta de equidade).

Diante de conflitos sociais, devemos estar atentos às condições e às expressõesque um conflito vem manifestando em seu desenvolvimento, a fim de poder situaro momento onde se encontra e projetar seu possível curso, para que se tome asmedidas preventivas necessárias.

Por exemplo, o agravamento da insegurança pública vai gerando uma situaçãoconflitante que pode ser manifestada através de diversas formas de protesto edescontentamento, em incidentes de violência social, que carece quase semprede canais de expressão e participação da população, que provoca sentimentos deindefeso na cidadania.

Para se planejar uma estratégia que nos permita canalizar produtivamente estaenergia social para a solução do problema, o seguimento de indicadores nos ajudaa identificar áreas mais sensíveis do conflito, seu grau de intensidade e amplitudee a determinar nossas capacidades de resposta imediata.

Capítulo 4

Etapas do conflito

Para se planejar uma estratégia de gestão do conflito é bom conhecer a maneiracomo se desenvolve o conflito e as diferentes fases pelas quais ele passa com oobjetivo de situar em qual etapa do seu ciclo se encontra e poder agir a partir deentão.

Entretanto, é importante considerar que a etapa do conflito que analisamos, ou naqual nos encontramos, será diferente conforme o ponto de vista de ondeolharmos. É possível ir de uma etapa a outra ou pular algumas delas; também, otempo de duração de cada etapa pode variar.

Neste sentido, o processo que se expõe a seguir é um modelo típico que pode nosorientar no conhecimento do que geralmente é o curso de um conflito paraidentificarmos as condições de seu surgimento, como se desenvolveu, quemudanças originou, que ações foram realizadas por cada um dos gruposenvolvidos, qual é sua fase atual e como pode se desencadear no futuro.

Para analisarmos o desenvolvimento do conflito, podemos considerar as seguintesetapas:

1. Todas as relações entre as partes

Os conflitos sociais são relações sociais. Particularmente no caso dos conflitosmunicipais aos quais temos nos referido, as partes contendentes têm diversasrelações e não apenas relações conflitantes. Ou seja, há outras interações queocorrem além do conflito e que podem ser cooperativas ou complementares. É porisso que o ponto de partida na análise seria o reconhecimento do tecido amplo ediverso de relações entre as partes, com as quais convivem e coexistem demaneira interdependente.

É necessário considerar o contexto de relações para enfocar a gestão do conflitode maneira positiva, sob o entendimento de que outros vínculos e a permanênciadeles excedem o marco e a temporalidade do conflito, e é por isso que nãopodemos propor uma solução de ruptura, quando a relação entre as partestranscende o conflito específico.

Por exemplo, numa relação entre membros do governo municipal, pode ocorreruma disputa em torno de certas propostas para o município, mas deverão semanter unidos diante de um problema ou conflito com o governo estadual oufederal.

2. Bases objetivas do surgimento do conflito

Esta etapa refere-se à gestação tanto das condições objetivas quanto daconscientização sobre as mesmas para que se expresse um conflito social.

Ocorrem conflitos que respondem a condições de desigualdade ou desequilíbrioque têm prevalecido durante um longo tempo, mas para que se gere o conflito énecessário um processo de consciência que reconheça esta situação e leve àdecisão de agir para modificá-la.

É o caso de comunidades de alta marginalização num município. Se umacoletividade de quem as habita se conscientizar de sua situação de desigualdadee assumir que é possível melhorar sua situação, se conseguir que o governomunicipal faça um investimento significativo nesse lugar, pode-se estar gerandouma situação conflitante ao redor da disputa por recursos públicos. Ou podeocorrer que a comunidade não assuma sua condição de desigualdade ousimplesmente não acredite que possa mudá-la e, portanto, não é gerado o conflito,embora haja as condições.

3. Confrontação, perseguição de metas

Nesta etapa, há um reconhecimento de metas incompatíveis, ou seja, deinteresses opostos, de tal maneira que a ação de uma das partes dificulta aatuação da outra em termos dos objetivos que se propôs, as ações previstas e osresultados esperados.

Neste momento, ocorre o que se denomina de perseguição de metas, queenvolve, na análise, o exame dos métodos as partes que empregam para alcançá-las. Os métodos podem ser muito diferentes e é importante tentar identificá-lospara tornar nossa intervenção mais produtiva. Alguns deles podem ser:

a) A persuasão: quando uma das partes busca convencer seu oponente de queconcorde com as metas que deseja alcançar, não por temor ou por esperaralguma recompensa, mas porque convém aos seus próprios interesses evalores mais profundos ou de longo prazo, através de uma comunicaçãoaberta e leal.

b) As recompensas contingentes: um lado oferece ao outro um incentivodesejado de forma positiva, em troca de alguma concessão que facilite oalcance de alguma de suas metas como, por exemplo, com uma negociaçãointegradora onde se pretende uma solução onde todos saem ganhando(Ganhar-Ganhar). A recompensa pode ser não tangível, como a aprovação oua aceitação da diferença.

c) A coerção: envolve o uso da força para impor avanços na obtenção da metadesejada, tentando fazer com que a outra parte ceda por temor ou por tersofrido prejuízos reais. A coerção é condicional, ou seja, depende da condutado outro lado e pode ser aplicada ou simplesmente utilizada como ameaça. Acoerção é um castigo e pode ter diferentes modalidades: dano físico, sançõeseconômicas ou materiais, ações que impeçam fisicamente que o oponente façao que deseja.

Escolha de Meios

A escolha dos meios pode ser combinada utilizando ao mesmo tempo ooferecimento de benefícios, mantendo como ameaça a coerção. Entre estes trêstipos de incentivos, podemos encontrar modos muito distintos da condutaconflitante para alcançar metas. Alguns exemplos são:

A) A não violência: pode-se considerar uma grande variedade de modalidadesde meios não violentos para se perseguir objetivos:

Por exemplo, Sharp3 destacou diversos tipos de não violência:

3 Gene Sharp, “The meaning of no violence”, em The Journal of conflict resolution, 3, p. 41-66.

1. A não resistência, na qual o povo se retira para dentro de sua própria pureza;

2. A revolução não violenta;

3. A reconciliação ativa;

4. A resistência passiva ou a falta de cooperação;

5. A ação direta não violenta onde as pessoas intervêm para interromper osprocedimentos inaceitáveis;

6. A satyagraha ou “força da verdade”, como formulou Gandhi e que contém trêsconceitos fundamentais: a verdade, a não violência e o sofrimento próprio.

A não violência é dirigida à persuasão moral e trata-se de um meio porque aresistência passiva e a falta de cooperação fazem com que aumentem os custospara o outro lado da busca de suas metas. Os custos são por ter que usar aviolência para vencer quem exerce resistência e aceitar a carga moral darepressão.

B) A institucionalização da regulamentação dos conflitos. Em muitos casos, aconduta conflitante é administrada dentro de um conjunto de normas e regras,que estabelecem os meios que são legítimos para se alcançar os fins.

As regras que provêm de uma tradição oral, que são transmitidas de geração parageração, como no caso dos sistemas de alguns povos indígenas para a resoluçãode seus conflitos internos, onde as instâncias sancionadoras e a codificação porprecedente fazem com que as regras sejam menos vulneráveis à interpretaçãodos contendores.

Alguns destes sistemas são notáveis pelo valor que dão à busca do consenso emintensas jornadas de diálogo coletivo e à busca do acordo de partes para asolução dos conflitos, integrando conceitos como o equilíbrio e a harmonia comoelementos a estarem presentes no resultado final. Neste campo de nossa história,há uma grande contribuição que devemos recuperar.

O mesmo ocorre com as leis escritas, cuja existência exterior lhes confere umaqualidade de independência frente ao conflito particular que ajuda a suamanutenção e obriga a respeitá-las.

O grau de institucionalização das regras para condutas conflitantes depende detrês fatores:

a) Que as regras tenham uma existência externa, independente dos atores.

b) Que estejam interiorizadas nos atores participantes.

c) Que tenham um respaldo dado por meio de sanções.

C) Intervenção de um terceiro. Ou seja, as intervenções para arbitragem,mediação, facilitação na gestão de um conflito. Geralmente, a condutaconflitante está regulamentada ou institucionalizada nesses casos. Este tipo departicipação no conflito favorece o uso dos métodos persuasivos, quepretendem ser corretos em função de princípios compartilhados.

Normalmente, cada um dos grupos contendentes tentará persuadir, compensar ouexercer coerção sobre o terceiro para obter seu apoio. É provável que aimparcialidade de quem cumpre estas funções ocorra em relação com o equilíbriode poderes.

Entretanto, a escolha dos métodos ocorre em função de certos fatores, tais como:

a) a questão em litígio;

b) as características da parte em conflito;

c) o conjunto completo das relações entre as partes;

d) o ambiente ou contexto dos adversários (identidade coletiva, sentimento deinjustiça, consciência sobre as metas incompatíveis).

É importante dizer que estes fatores influenciam uns aos outros e se afetammutuamente. A escolha de um modo para a perseguição de metas é algo que sedefine constantemente.

4. Escalada do conflito

É o aumento das condutas conflitantes. Este incremento na dimensão daconflitualidade envolve vários elementos, desde os sentimentos que sedesenvolvem na relação conflitante, mas sobretudo as ações onde se expressamestas condutas.

Na medida em que prevalece a opção da coerção para se dirimir um conflito,aumentará a dimensão da conduta conflitante, se na coerção for utilizada aviolência, será ainda maior a dimensão da conduta conflitante.

A escalada ocorre quando as pessoas que participam num conflito acreditam queos lucros, no caso de um triunfo, e as perdas, no caso de uma derrota, serãomaiores que os custos de aumentarem sua própria conduta conflitante; da mesmaforma, serão capazes de absorverem a maior coerção do outro.

É bom nos perguntarmos quais são os elementos que podem estar determinandoesta decisão, assim como a disposição de gastar maiores recursos em exercerpressão e resistir à do adversário.

Outro questionamento que devemos nos fazer é porque aumentam as esperançasde vitória ou os temores pela derrota durante um conflito social que determinam amudança de condutas para a escalada.

Para o nosso enfoque de gestão de conflitos, uma tarefa fundamental é tentarevitar a escalada de um conflito, enquanto que este implica em maioressofrimentos pelo uso da coerção.

5. Crise

Existe uma confrontação aberta e o conflito teve uma escalada tornando cada vezmaior a conduta conflitante. Nesta etapa, é muito mais difícil intervir para mudar asituação, mas não é impossível.

A crise pode ser expressa através da violência, a quebra da comunicação, ainibição, o boicote entre as partes, ou seja, o predomínio das formas de coerção ea luta de poderes.

Modo de término

Perseguiçãode metas

Conflito social

Relações deconflito objetivo

Todas as relaçõesentre as partes

O que podemos fazer quando existe uma situação de violência aberta?

A violência pode ser direta ou indireta, pois não é só o que alguém usadiretamente, mas também o que alguém incita a usar. É o uso da força ou acoerção para conseguir propósitos, e este uso pode causar danos.

A intimidação é o uso sistemático da violência ou a ameaça de utilizá-la contrapessoas ou grupos para mudar ou modificar sua conduta semeando medo entreeles.

As respostas podem provir das vítimas, dos perpretadores, ou de um terceiro dedentro ou de fora do conflito, ou de todos.

Diante de uma situação de confrontação ou crise pode-se propor diferentesestratégias:

• Retirar-se. Quando as condições não permitem agir e esperar o momentopropício para intervir.

• Reagir.

• Adaptar-se.

• Apoiar. Linhas de trabalho direcionadas ao apoio das vítimas e a evitar maioressofrimentos.

• Intervir. Mediação, opções de solução, arbitragem, facilitação, regulamentaçãodo conflito, buscar um procedimento que permita institucionalizá-lo e desescalá-lo.

6. Desescalada

A conduta conflitante não aumenta de tamanho de forma indefinida; deve sofreruma desescalada, estancar-se ou parar.

A redução das condutas conflitantes pode ocorrer devido a vários fatores como asmodalidades do conflito e seus lucros e custos; as características dos adversáriose as mudanças que sofrem durante o conflito; as respostas do outro lado; asquestões em litígio e os avanços em função das metas propostas; o contextosocial.

7. Término e resultados

Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar.

Cada conflito específico termina e tem um resultado.

Terminar um conflito implica que vários estejam de acordo; os participantes ou osobservadores afirmam que chegou ao seu fim. Isso pode ser explícito ou implícitoe pode ser afirmado só por um dos lados ou ser um acordo entre ambos.

Pode-se distinguir quatro tipos de resultados:

a) acordo (cada uma das partes cede algo)

b) retirada (retirada de demandas)

c) imposição (ganhar – perder)

d) conversão (aceitar a meta do outro).

8. Pós-conflito/pré-conflito

Todos os conflitos acabam, mas geralmente o fim pode ser o início de um novoconflito, considerando-se que há conseqüências não previstas dos conflitos ou queo cumprimento dos resultados não foi o esperado.

Etapas de um conflito

Conflito objetivo

Resultado

Conflito

Modalidades doconflito

Modos de término

Processosde término

Processos deconscientização

Processosde escalada

Processos dedesescalada

Pré-conflito

Confrontação

Crise

Resultado

Pós-conflito

Capítulo 5

Gestão do conflito

Se quisermos construir a paz, os meios que vamos usar para construí-latêm que estar em conformidade como objetivo que queremos.

Premissas básicas para tornar o conflito produtivo

a) O reconhecimento e a aceitação de que está se vivendo uma situação deconflito.

b) Ter vontade e disposição para resolver positivamente o conflito.

c) Reconhecer o direito e a legitimidade de ambas as partes de apresentaremsuas necessidades e interesses.

d) Estar disposto a defender os interesses fundamentais de ambas as partes.

e) Que ambas as partes estejam dispostas a iniciarem um intercâmbio dedependência mútua que inclua, ao invés de excluir, os grupos envolvidos.

Todas as relações entre as partes

! Além do conflito, há outras relações entre as partes que podem sercooperativas ou complementares.

! Muitas vezes, a existência de outros vínculos e a permanência dosmesmos ultrapassa o marco e a temporalidade do conflito.

Por isso, é necessário considerar o contexto do conflito parase encontrar os elementos que nos permitam administra-lo depositivamente.

Todas

Identificar os elemeuma relação para u

COMPARTILHADOS

as relaçõ

ntos em ma soluçã

SS

OPOSTO
DIFERENTE
es entre as partes

comum que nos permitirão criaro positiva do conflito.

Desenho de uma estratégia para administrar o conflito

Depois de termos analisado os diferentes componentes do conflito, ou seja, o tipode conflito, o objeto da contenda, as necessidades, interesses e posições, osatores, as condutas, as etapas, podemos determinar a forma como deve seradministrado o conflito e os instrumentos que podem nos ser úteis para fazermosuma intervenção positiva no esmo:

1. Objetivo

Com as informações obtidas, devemos estabelecer o objetivo da nossaintervenção para a solução do conflito. Ou seja, aquilo que é necessário mudarpara modificar as bases do conflito e melhorar a situação.

O objetivo deve ter precisão e viabilidade, considerando os diferentes fatoresenvolvidos no conflito e as condições realistas de uma intervenção para resolver oconflito.

Pode-se propor um objetivo geral e uma série de objetivos particulares queatendam diferentes aspectos do conflito.

Objetivo

a) Deve refletir:

b) O propósito de nossa intervenção para resolver o conflito.

c) O que é preciso mudar para melhorar a situação para condições futurasdesejáveis.

d) Deve estar focado em resultados.

e) Deve ter precisão e viabilidade.

f) Pode-se propor um objetivo geral e uma série de objetivos particulares queatendam diferentes aspectos do conflito.

2. Cálculo de possibilidades

A partir dos instrumentos propostos para a análise do conflito, identificar oselementos que dificultam uma solução produtiva do conflito e as condições quesão favoráveis para estabelecer as estratégias mais convenientes a seremseguidas.

3. Estratégias para a gestão do conflito

Serão dadas em função das condições particulares de cada conflito. Contudo,estas deverão considerar uma série de elementos para sua implementação.

A) Criar uma relação ou um espaço para trabalhar o conflito

A busca de soluções produtivas para um conflito de ordem pública ou de grupopassa pela construção de um consenso mínimo em torno do enfoque, da tarefa deanálise, do desenho do método, seja em alguma das partes ou estabelecendopontes entre os diferentes adversários, inclusive em ocasiões desde uma posiçãoexterna ao conflito.

É pertinente, se possível, formar pequenas equipes com esta visão e capacidadepara irem articulando esforços e propostas para uma solução positiva do conflito.

B) O método

Uma decisão que se deve tomar é qual será a nossa estratégia para administrar oconflito.

Kenneth Thomas4 identificou cinco métodos básicos para enfocar a resolução deum conflito:

Eles se baseiam em duas dimensões fundamentais para enfrentar o conflito: aagressividade (na medida em que buscamos satisfazer os nossos própriosinteresses) e a cooperação (na medida em que buscamos satisfazer os interessesdos demais). Utilizando um modelo bidimensional com valorização alta e baixapara cada um destes dois comportamentos, temos:

4 Citado no manual El concejal/concejala como facilitadores, IULA/Celcadel.

Modelo bidimensional

Alta/baixa Alta/alta

Competição Colaboração

compromissoAgressividade

Esquivamento Acomodação

Baixa/baixa Baixa/alta

1. O esquivamento ou comportamento elusivo

É não agressivo e não cooperador!----------------------------------------------!

Evitar o conflito, retirar-se, negar sua existência ou simplesmente evitar oproblema, postergando o momento de abordá-lo.

Se não se tratar o conflito, ele permanece e aumentam as possibilidades de suaescalada com condutas cada vez mais conflitantes. Entretanto, pode ocorrer ocaso de que a escolha seja postergar a nossa intervenção porque:

a) Precisamos ganhar tempo para analisar o assunto, adquirir informações ouobter assessoramento.

b) Existe um tal grau de tensão no tratamento do conflito que é mais oportunabuscar um momento posterior para dar tempo para que se acalmem os ânimos.

c) Quando temos limitações objetivas de tempo e recursos para oferecer soluções.

2. A acomodação

Não agressivo e cooperador!----------------------------------------------!

Quem adota este estilo nega seus próprios interesses para satisfazer os da outraparte. Esta atitude de ceder em favor do adversário pode ter várias motivações:

a) Quando os benefícios para o conjunto são maiores que as perdas.

b) Quando os problemas por não ceder trouxerem conseqüências graves para oconjunto.

c) Quando cedendo, imediatamente pode-se obter resultados melhores a longoprazo.

d) Quando for necessário manter relações construtivas entre ambas as partes.

e) Quando uma das partes reconhece a validade das metas de seu oponente eadere desinteressadamente a elas.

f) Em assuntos muito importantes para uma parte, que não o são para a outra, ouque não provocam desvios significativos em relação aos objetivos propostos.

3. A competição

É um estilo agressivo, não cooperador!----------------------------------------------!

Este estilo é o oposto da acomodação. É uma estratégia motivada pelo poder,destinada a ganhar a qualquer preço quando se enfrenta uma situação de conflito.É um jogo de soma zero, no qual o benefício de uma parte se traduz em perdapara a outra.

No caso dos conflitos municipais aos quais temos nos referido, não se trata deconflitos puros, embora as partes tenham certos interesses comuns ecomplementares. A escolha deste método não é recomendável para umaestratégia para resolver produtivamente o conflito. Algumas circunstânciasespeciais podem tornar conveniente considerá-lo para certos casos:

a) Quando estamos numa situação de emergência, num beco sem saída, e outrosestilos foram experimentados e não funcionaram.

b) Quando está dificultando o cumprimento de direitos, as normas institucionaisou normas éticas em função do bem comum.

É um método de Ganhar-Perder no qual, levado ao extremo, pode ocorrer umasituação de Perder-Perder. Ou seja, o nível de competição se polariza emposições de “se eu não ganhar, tu também não ganhas”. A disputa se torna tãorígida que não é possível obter resultados. São enfatizados os pontos divergentese se desconhece a legitimidade dos interesses do outro.

Nestes casos, a intervenção de um terceiro com funções de arbitragem oumediação pode ser útil para voltar a encaminhar a busca de uma solução para oconflito.

4. A colaboração

É um estilo agressivo e cooperador!----------------------------------------------!

A colaboração busca encontrar soluções para o conflito em que todos saemganhando. É preciso encontrar soluções que satisfaçam as necessidades einteresses de ambas as partes. Esta estratégia implica tanto em entender por quêse produz o conflito, como encontrar resultados que eliminem ou, pelo menos,minimizem as fontes da situação de conflito e sejam aceitáveis para ambos oscontendores.

É a busca de uma solução criativa para um resultado onde todos saem ganhando(ganhar-ganhar). Tenta aproximar as partes para que alcancem uma posiçãoaceitável para ambas.

Baseia-se na confiança mútua e é o mais satisfatório e conveniente para asrelações entre as partes.

É o método mais integrador de solucionar problemas, já que aceita os interessesde ambas as partes e identifica com clareza seus motivos e objetivos. Estecomportamento exige amadurecimento, criatividade, empatia e autenticidade notratamento do conflito.

As partes se vêem entre si como unidas na busca de alternativas, investigandofatos e necessidades para deduzirem deles possíveis soluções. Não há umconfronto de posições, e sim a energia se centra no tema objeto do conflito,separando as pessoas do problema.

5. O compromisso

É um pouco agressivo e um pouco cooperador !----------------------------------------------!

As partes tendem ao compromisso quando estão buscando uma solução rápida emutuamente aceitável que satisfaça parcialmente a ambas. Sua tática é atransação que implica em encontrar um meio-termo que todos possam aceitar edividir as diferenças entre as partes em conflito.

Visto que esta forma de se tratar um conflito passa pela negociação, é aplicávelpara questões que podem ser objeto de um,a negociação, ou seja, para conflitosde interesses e não de direitos ou valores.

g) A estratégia deve considerar também o acompanhamento e a avaliação doprocesso de resolução de um conflito para garantir que sejam feitos os ajustesnecessários para a estratégia proposta, de acordo com os resultados que vãosendo obtidos, bem como evitar que sejam gerados novos conflitos.

Estratégias para gestão de conflitos

1. Criar uma relação ou um espaço para se trabalhar o conflito.

2. Definir as linhas de trabalho.

3. Selecionar métodos, mecanismos e instrumentos para seadministrar o conflito.

4. Promover relações destinadas a conseguir um apoio cada vezmaior para a solução produtiva do conflito.

5. Elaborar uma ampla gama de opções de benefício mútuo.

C) Definição de linhas de trabalho em relação ao conflito

Uma vez identificadas as bases do conflito, as condutas e as atitudes queresultaram dele, em alguns casos, será necessário trabalhar diferentes dimensõese âmbitos do conflito para se conseguir uma situação estável e fazer as correções

necessárias. Daí a necessidade de se identificar os campos de ação onde se faznecessário agir para se obter uma solução perdurável do conflito e os recursos ecapacidades que terão que ser canalizados das próprias possibilidades ou emconjunto com outros atores para se consegui-lo.

D) Os mecanismos e instrumentos necessários para se administrar o conflito

Ao descartarmos a coerção como meio para solucionar os conflitos, temos queutilizar outros mecanismos que nos permitam aproximar as partes e construirbases de acordo satisfatórias para as partes.

As opções terão que ser definidas em função das características específicas doconflito. Isso será abordado no capítulo seguinte.

E) Relações

Na medida em que conseguirmos ir articulando diferentes atores num enfoque deresolução positiva do conflito, construindo alianças e redes de apoio, não sóobteremos mais apoio, mas também aumentaremos os recursos potenciais paraatender as necessidades futuras que a solução do conflito nos exigir.

Capítulo 6

Instrumentos

Apagar a vela do teu companheiro não fará comque a tua brilhe com mais intensidade.

Anônimo.

A negociação

A negociação é uma prática cotidiana de qualquer autoridade municipal. Umagrande quantidade de assuntos são submetidos diariamente à necessidade deacordo para resolver adequadamente diversos problemas: a delegação de tarefase responsabilidades, a distribuição e alocação de recursos, as respostas àdemanda cidadã, os conflitos entre distintos setores comunitários, ou a defesa dosinteresses municipais frente a outros âmbitos de governo, etc.

A negociação é um instrumento que possibilita aproximar interesses e setores emconflito na busca de uma solução aceitável para todos. A prática de negociarrequer o desenvolvimento de habilidades e destrezas que nos permitirão torná-locada vez melhor, ou seja, aprender a negociar para alcançar resultados queresolvam de maneira estável os conflitos e, dentro do possível, os interesses dosdiferentes contendores.

Uma autoridade municipal que consiga maiores capacidades para negociar,poderá melhorar relações, abrir novas opções, harmonizar necessidades econtribuir para a criação de uma cultura política onde o diálogo e o compromisso

se tornem vias confiáveis e críveis para dirimir os diversos interesses sociais epolíticos em seu município.

1. Definição

A negociação é um processo de resolução de um conflito entre dois ou maispartes através do qual ambas ou todas as partes modificam suas demandas atéchegarem a um compromisso aceitável para todos.

• A negociação envolve duas ou mais partes que percebem competição ouconflito de interesses ou necessidades e que trabalham para chegar a umacordo onde todos cooperarão.

• A negociação é um processo sócio-político dinâmico que envolve duas ou maispartes que concordam em submeter-se a decisões que estão dispostas aaceitar, embora nem sempre com o mesmo grau de satisfação.

• Negociar é uma atividade permanente e inerente do ser humano, entre afamília, a comunidade, o trabalho, as organizações, o governo, com nossosamigos e nossos inimigos.

• Negociar implica em comunicar nossos pontos de vista, receber outros,misturá-los e chegar a soluções convenientes às duas partes.

• Não há negociação se não se tiver que ceder alguma coisa em troca de outra.

• Negociar não é mentir ou enganar com dados falsos, demagogia ou verborréia,mas convencer a contraparte de que o intercâmbio de concessões deixarásatisfeito a ambos.

• O melhor negociador não é o que ganha todas, mas sim aquele que consegueque todos os que tiveram a ver com a negociação sintam que tiveram êxitocom a solução adotada.

• Para que haja negociação deve haver algo que o outro tem e que nósdesejamos.

• Para negociar precisamos ter clareza do que queremos e capacidade de pedi-lo, intercambiá-lo e obtê-lo.

• Para negociar é preciso abertura de critério para admitir ser convencido;somente quando se está disposto a ceder algo em troca é possível negociarusando o método de ganhar – ganhar.

• A negociação consiste na aproximação de duas partes opostas até quealcancem uma posição aceitável para ambas.

• A aceitação leva a aceitações duradouras.

• A negociação só é possível quando as partes estão dispostas a abandonarsuas posturas iniciais e o manifestam assim em determinado momento duranteo processo de negociação.

• A negociação é como montar um quebra-cabeça mas com uma particularidademuito especial: enquanto num quebra-cabeça normal se trabalha com peçaspreviamente cortadas que encaixam perfeitamente, em negociação deve-se ircortando as peças e ajustando-as até que encaixem perfeitamente nassituações. Tarefa complexa que é factível aprender para realizá-la comeficiência.

• Nem sempre é possível resolver um conflito através de negociação.

• O tipo de negociação que se seguir no posicionamento determinará o ambientegeral que se terá no resto da negociação.

Negociação

“É um processo de resolução de um conflito, através de qualas partes modificam suas demandas até chegarem a umcompromisso aceitável para todos”.

! "Apagar a vela do teu companheiro não fará com que a tua brilhecom mais intensidade”.

! “Fica bem pago aquele que fica satisfeito”.

2. Condições que permitem negociar

a) Quando há um conflito de interesses.

b) Quando existe ambigüidade a respeito de uma solução.

c) Quando se tem uma oportunidade para se fazer certas concessões com afinalidade de se chegar a um acordo satisfatório para as partes.

3. O processo de negociação, elementos e etapas

Em toda a negociação, há três elementos envolvidos:

" O conteúdo: a matéria da negociação

" O procedimento: como abordamos o conteúdo

" As relações: as que se tem e as que se preferira ter entre as pessoas quenegociam.

Estes elementos variam em cada cultura e, em algumas, é mais comum haveruma boa relação entre os negociadores.

O processo de negociação pode ser dividido em quatro etapas:

I. Preparação

II. Intercâmbio ou a negociação

III. Acordo e encerramento

IV. Acompanhamento

I. Fase de preparação

• Uma boa preparação da negociação ajudará a obter melhores resultados.

• Nesta fase, devemos considerar os seguintes aspectos:

Estabelecer claramente o que queremos em termos de nossos objetivos e metaspropostos, estabelecer prioridades, identificar nossa margem de negociação(demanda mínima, oferta máxima), e as condições necessárias para um acordosustentável.

Reunir todas as informações necessárias sobre nossas posturas e as da outraparte, bem como outros elementos que eventualmente possam influenciar nanegociação.

Elaborar uma estratégia para abordar a negociação: métodos, atitudes, ambiente,espaço físico, etc.

Designar e preparar os responsáveis ´pela negociação.

Algumas perguntas que podem nos ajudar nesta etapa são as seguintes:

• Quais são minhas necessidades e minhas preocupações?

• Estou realmente comprometido em abordar o tema para que ambas as partessaiam ganhado? Como isto irá afetar meus objetivos e ações?

• Que tipo de comportamento as outras partes e eu adotamos normalmente?

• Quais são as necessidades e preocupações das outras partes envolvidas?

• Que informações eu preciso e que informações os outros precisam?

Opções

• Quais temas quero incluir na agenda e quais são os resultados que prefiro?

• Quais são minhas opções preferidas para alcançar esse resultado?

• Que outras opções poderiam ser levadas em conta?

• Qual é a minha pior alternativa para conseguir um acordo negociado? Possoreduzir seu efeito negativo?

• O que se pode trocar? O que eu poderia ceder com facilidade que, além domais, tenha um valor para as outras partes? O que eu posso pedir que seja útilpara mim e tenha um baixo custo para os outros?

Antecipando-nos à Reunião Real

• Em que condições físicas quero que ocorram as negociações?

• Que emoções próprias devo controlar?

• Com que emoções alheias vou me deparar e terei que enfrentar?

• Como vou confrontar e responder a essas emoções?

A negociação exige o emprego de todas as técnicas para a resolução de conflitos.Pode ser que você encontre estas técnicas durante qualquer uma das três fases.Se quiser abordar o tema de maneira que ambas as partes ganhem:

• seja duro com o problema;

• seja flexível com a pessoa;

• focalize nas necessidades, não nas posições;

• dê ênfase aos pontos que existem em comum;

• seja criativo com as opções;

• cheguem a acordos claros.

II. Fazer o intercâmbio ou negociação

1. Um ambiente adequado

Quando se inicia o intercâmbio ou negociação, há plena consciência do conflito,desconfiança, incerteza e tensão entre as partes. Daí a importância de se criar umambiente propício e adequado para se obter resultados positivos.

a) Posicionar os participantes de tal maneira que não fiquem fisicamenteconfrontados como, por exemplo, cada um num extremo da mesa.

b) Esclarecer e acordar as regras e procedimentos para a negociação.

c) Informar sobre o conteúdo da negociação propondo uma agenda de temas.

d) Para socializar as informações em todo o processo, é conveniente dispor deum quadro ou flipchart para registro de propostas, idéias, avanços, ou qualqueroutro ponto de interesse que facilite a comunicação e objetividade entre osparticipantes.

2. Intercâmbio de ofertas

Uma das maiores dificuldades em toda a negociação é quando as partespretendem barganhar com base em posições imutáveis. Uma estratégia corretaobriga a enfocar nos interesses. Lembremos que o intercâmbio se produz emtorno dos interesses e não das posições. As posições são o reflexo dosinteresses, com as percepções e mediações das identidades de cada parte.Portanto, é fundamental buscar o máximo possível de informações dasnecessidades e interesses de ambas partes.

Isto não significa que devemos renunciar a nossas posições, mas devemos terclaro que não são elas que estão sujeitas a negociação.

A) A oferta inicial

A apresentação da oferta inicial geralmente estabelece o tipo de processo denegociação que teremos. Se será realista, flexível, razoável, etc.

É recomendável tentar obter o máximo possível de informações durante estemomento de posicionamento inicial. Averiguar necessidades, motivações eperspectivas da outra parte fazendo as perguntas adequadas, escutandoatentamente, observando atitudes, etc.

As ofertas iniciais nem sempre são ofertas como tais, mas formas de se posicionarpara iniciar a discussão.

B) Intercâmbio

Neste momento, são colocadas em jogo as estratégias de negociação de cadaparte para a barganha.

Devemos enfocar a discussão como a oportunidade de encontrar os elementospossíveis do acordo, os âmbitos de convergência e de divergência, o que nos unee o que nos separa, a flexibilidade, etc.

No intercâmbio, cada parte apresenta aquilo que está disposta a conceder e o queprecisa obter da outra. Está desenvolvendo uma busca de opções mutuamenteaceitáveis.

É fundamental promover um trabalho criativo de opções, ampliando, multiplicando,desagregando todo tipo de possibilidades, a partir de diferentes perspectivas,específicas ou gerais, etc.

Para facilitar o processo seria conveniente levar um registro que permitaesclarecer os pontos de consenso, as diferenças, as diversas alternativas, osassuntos pendentes, de tal maneira que o processo vá sistematizando seusavanços.

• Não disputar; negociar.

• Não se mostrar intransigente, mas flexível.

• Faça as pausas necessárias para revisar e avaliar propostas ou para buscarnovas opções.

• Trocar informações que facilitem a busca de soluções.

• Ter uma comunicação adequada.

• Gerar alternativas de benefício mútuo.

III. Acordos e encerramento

Devemos insistir em critérios objetivos para que haja resultados justos esustentáveis para ambas as partes.

• Quando ambas as partes tiverem chegado a um intercâmbio aceitável deconcessões, pode-se propor que chegou o momento de se fazer um acordo.

• Resumir o que cada um conseguiu, enfatizando as vantagens que haveria paraambas as partes em fazerem o acordo.

• Redigir claramente os acordos, assinalando os compromissos de ambas aspartes, evitando futuros problemas de interpretação.

• Para garantir o cumprimento dos acordos, é conveniente que eles estabeleçamtambém os mecanismos de acompanhamento e verificação, de tal forma queambas as partes tenham certeza sobre prazos e responsabilidades, etc.

• O encerramento se refere à assinatura de acordos e à aceitação por ambas aspartes da finalização do processo de negociação em torno dos pontosacordados.

IV. Acompanhamento

Mencionamos anteriormente que, depois dos resultados, podemos nos encontrarnovamente numa etapa de pré-conflito se os acordos alcançados não foremcumpridos cabalmente.

Para se ter um acompanhamento preciso dos acordos que serão realizados, éimportante definir os mecanismos para isso. Ou seja, definir responsáveis, prazos,compromissos concretos, etc., com precisão suficiente para que ambas as partestenham confiança e certeza.

Triângulo de satisfação

4. Resultados de uma boa negociação

" Objetivos:As partes obtêm realmente o que precisam e fazem sacrifícios aceitáveis emtroca.

" Subjetivos:Todos se sentem bem, todos ganham, o acordo lhes parece bom e o processopara se chegar até ele é satisfatório

Proponha uma revisãoEstabeleça um prazoDesenvolva um planode açãoChegue a acordos

Prepare o ambienteEstabeleça claramente o resultado

Selecione diferentes opçõesCrie opçõesConheça as necessidades eperspectivas

5. Tipos de negociação

A) Integrativa

• Ambiente cordial

• Favorece a confiança

B) Distributiva

• Ambiente antagônico e hostil

• Favorece o poder

C) “Negociação Suave/Dura”

Embora a negociação seja uma ação cotidiana em nossas vidas, os estilos queutilizamos em geral caem facilmente nestas duas posturas:

NEGOCIAÇÃO SUAVE NEGOCIAÇÃO DURAPapéis Amigos AdversárioMetas Acordo VitóriaNormasPadrão

Faz concessões para cultivar a relação.Muda de posição facilmente.Suave com pessoas e problemas.Oferece.Confia.Aceita perdas para chegar a um acordo.Insiste em chegar ao acordo.Evita confronto.Cede diante da pressão.

Pede concessões como condição da relação.Aprofunda sua posição.Duro com problemas e com pessoas.Ameaça.Desconfia.Exige vantagens para chegar a acordos.Insiste na sua posição.Ganha confronto.Pressiona.

D) Negociação de princípios

Um enfoque para produzir resultados justos, segundo Fischer e Ury5, deveconsiderar os seguintes aspectos:

a) As pessoas. Distinguir as pessoas dos aspectos substantivos que estãosendo abordados.

b) Interesses. Focar nos interesses e benefícios que se quer obter, evitandoposições estabelecidas e imutáveis na negociação.

c) Opções. Formular opções de benefício mútuo durante a negociação.

d) Critérios. Basear os acordos em critérios objetivos.

e) MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Construção de umaalternativa diante da possibilidade de que a negociação fracasse.

5 Roger Fisher e William Ury, Obtenga el sí, Ed. CECSA, 1992.

1. Separe as pessoas do problema

a) Gestão de problemas de percepçãob) Gestão de emoçõesc) Comunicação eficazd) Enérgico com o problema e suave com as pessoas

2. Focar nos interesses

a) Por trás de posições antagônicas, há interesses compartilhados,compatíveis e conflitantes.

b) Concilie interesses, não posições.c) Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas

básicas.d) Reconhecer os interesses a ambos.

3. Alternativas de benefício mútuo

a) Crie antes de julgar.b) Crie uma ampla gama de opções.c) Mescle, combine.d) Criatividade

4. Critérios objetivos. Para uma negociação justa

a) Dadosb) Fatosc) Referências Independentesd) Tradição

5. MAPAN quando há desigualdade de poder na negociação

O que se faria se a negociação fracassar. Um plano alternativo com oqual se compara qualquer acordo proposto.

a) Proteger-se, estabelecer limite mínimo.b) Obter o maior proveito de nossos recursos disponíveis.c) Desenvolver o nosso MAPAN.

Opções de benefício mútuo

1. Buscar benefícios comuns.

" Identificando os interesses compartilhados: explicitá-los, vê-loscomo oportunidades, dar-lhes importância.

" Buscar a complementaridade nas diferenças de interesses evalores.

2. Desenvolver um processo criativo de gerar propostas a fim de terum grande número e diversidade de alternativas sobre as quaisseja possível fazer a escolha.

3. Facilitar o acordo buscando compreender profundamente o pontode vista do outro para deixar salvaguardados seus interessesfundamentais.

Comunicação

A comunicação é uma das partes mais importantes na resolução de conflitos e suaausência é uma das causas que os iniciam também.

Numa situação de conflito, todos nós desenvolvemos percepções sobre o nossopróprio comportamento e o dos demais. É comum que por isso formamosestereótipos e preconceitos mesmo antes de abordarmos um assunto.

Para se trabalhar produtivamente uma situação de conflito, é necessário obteruma visão objetiva do conflito. Isto supõe nossa capacidade de compreendernossas próprias percepções e atitudes diante da outra parte para romper barreirasna comunicação.

Por que tendemos a considerar o nosso próprio comportamento como razoável eadequado, e não consideramos assim o da outra parte?

Thomas e Pondy6 mencionam quatro razões básicas:

a) Porque não conseguimos compreender os motivos da outra parte para secomportar de um determinado modo; então, qualificamos sua conduta de nãorazoável ou inadequada.

b) Em geral, não nos damos conta de como os demais percebem e interpretam onosso próprio comportamento e as reações que, em função dele, vão sendogeradas. Particularmente no caso da comunicação não verbal.

c) A ameaça implícita de perder diante da outra parte. Isto nos tornaespecialmente sensíveis ao comportamento dos demais.

d) A necessidade que as partes experimentam de se contemplarem a si mesmasde forma positiva e julgarem o outro de forma negativa.

Falamos da necessidade de avaliar o conflito de maneira realista, esclarecendo anatureza, objetivos e interesses em disputa, a interação entre as partes, etc.Também foi dito que é necessário um reconhecimento das motivações einteresses de ambas as partes para se abordar produtivamente o conflito. Nestecapítulo, enfoca-se a necessidade de se examinar a atitude frente a outra partepara produzir um encontro com uma perspectiva aberta.

Um elemento fundamental para se iniciar ações produtivas é a comunicação. Estáclaro que as partes contendentes devem estar conscientes de seus atos e devemesforçar-se para melhorar sua capacidade no uso de técnicas de comunicação.

1. Estabelecer a credibilidade perante a outra parte. Segundo Gahagan eTedeschi (1968)7, tudo depende da credibilidade do oponente.

2. Ao iniciar-se a confrontação, estabelecer um nível de confiança, de forma quea transação possa avançar para a resolução das diferenças. Zand (1972, pág.178)8 define a confiança como “a regulação consciente da dependênciamútua, que irá variar de acordo com a tarefa a ser realizada, a situação e aoutra pessoa”.

3. Abordar o problema de ambos pontos de vista, de forma que as partesentendam claramente a postura e os motivos da outra parte.

6 Citados em Gestión de conflictos, Un enfoque de las técnicas de comunicación, Déborah Borisoffe David A. Víctor, Ed. A. Díaz de Santos, S.A., pp. 8-21.

7 Idem

8 Idem

4. Utilizar comunicações precisas e adequadas, tanto verbais quanto não verbais(ver capítulos 2 e 3).

5. Durante o intercâmbio, situar os participantes numa mesma posição. Watson eJohnson (1972)9 observam que, só quando as partes podem apresentar seusobjetivos e sentimentos, se produz uma gestão produtiva do conflito.

6. Numa primeira fase do intercâmbio, estabelecer objetivos comuns. Porexemplo, diante de uma ameaça de greve, para impedir que ocorra umainterrupção das atividades, tanto os funcionários quanto a direção da empresaterão que chegar a um acordo para evitar a greve (ou finalizá-la, conforme ocaso); é um objetivo comum.

7. Procurar compreender, antecipadamente, os interesses dos demais com oobjetivo de que a comunicação não vá só numa direção.

8. Procurar confirmação a todo o momento. A única forma de garantir que osdemais interpretem com clareza as declarações e as preocupações que sãoexpressas é levantar perguntas e conseguir informações dos outros. Fisher eUry10 observam que, embora as afirmações costumem criar resistência, asperguntas podem representar uma poderosa ferramenta para provocarrespostas (1981, pág. 117).

9. Demonstrar o desejo de mudar o próprio comportamento na comunicação.Visto que a gestão de um conflito supõe um processo e não um procedimentoestático, é importante reavaliar o próprio comportamento na solução doconflito e adaptá-lo às necessidades de interação.

10. Elaborar tantas opções quanto possíveis, que integrem ambos aspectos daquestão. No seu estudo sobre a liderança eficaz, Maier e Sashkin (1971)11

indicam que integrar necessidades e propor soluções criativas é a estratégiamais desejável e efetiva para se administrar conflitos.

11. Manter abertos os canais de comunicação em um ambiente que favoreça ainteração. Será extremamente difícil chegar a soluções satisfatórias para umproblema se, sistematicamente, forem mal interpretadas as idéias e ossentimentos de uma das partes, ou se não lhe cederem a palavra. Barblund(1968)12 alega que quem se mostra surdo diante das palavras dos outros e, aomesmo tempo, decidido defensor de seu direito de expressar suas

9 Idem

10 Idem

11 Idem

12 Idem

preocupações, só serve para negar às pessoas um papel significativo natransação.

12. Revisar e resumir as expectativas e decisões das partes.

13. Para que se inicie a comunicação é necessário alguém que fale e alguém queescute, mas devemos observar o seguinte:

• Escutar não é o mesmo que entender.

• Entender não é o mesmo que estar de acordo.

• Explorar ou confrontar não é o mesmo que discordar.

• Afirmar não é o mesmo que estar de acordo.

Em seu trabalho sobre conflitos entre grupos, Watson e Johnson13 apresentam osquatro tipos de comunicação necessários para administrar produtivamente asituação de conflito:

1. Que as partes envolvidas tenham clareza sobre as metas e motivações deambos contendentes.

2. Que a comunicação seja precisa e adequada para que ocorra umentendimento.

3. Que se transmita uma atitude de confiança.

4. Que ambas as partes compartilhem a idéia de que o conflito é um problemarecíproco.

13 Idem

Características de ambientes de comunicação opostos

Defensivo Favorável

Avaliação Descrição

Controle Orientação do Problema

Estratégia Espontaneidade

Neutralidade Empatia

Superioridade Igualdade

Certeza Provisoriedade

No trabalho de Gib (1961)14, ele propõe cinco estratégias que criam um climafavorável de comunicação para uma gestão adequada do conflito.

1. Discurso descritivo. Identificar o problema apresentando feitos, dados, trocade informações, gera maior certeza e objetividade.

2. Espontaneidade. A comunicação espontânea facilita a reciprocidade e acolaboração. Gera confiança, favorece um ambiente mais flexível e a busca denovas alternativas de benefício mútuo.

3. Empatia. Sentir com o outro. Compreensão do ponto de vista do outro. Fazerum esforço para entender posturas diferentes das nossas, tentando não julgá-las. A empatia é especialmente favorável e redutora de posições defensivas.

4. Igualdade. Reconhecer possibilidades iguais de acesso ao intercâmbiocomunicativo. Evitar um posicionamento hierárquico ou desequilibrado nacomunicação desde atitudes de superioridade ou controle. Estimular a livreparticipação dos envolvidos. Respeitar as experiências e contribuições decada uma das partes.

5. Provisoriedade. Submeter os pontos de vista e decisões a um critério deprovisoriedade que possa revisar, avaliar e ajustar, em função da eficáciaobtida, os acordos realizados.

14 Idem

Intervenção de terceiros

Em certas situações, as pessoas não são capazes de administrar seus própriosconflitos. Nesses casos, é indicado recomendar a intervenção de uma pessoaalheia capacitada para negociar ou solucionar problemas.

Mediação

A mediação é, fundamentalmente, a arte da persuasão. Procura convencer aspessoas ou grupos que se vêem envolvidos num conflito de que ponham fim àssuas diferenças. A mediação faz parte da nossa vida diária. Há casos em que nósmesmos agimos como mediadores; em outros, necessitamos da ajuda de alguémpara resolver nossas diferenças.

Um mediador é um agente externo, imparcial, que procura ajudar os negociadoresou as partes de um conflito em seu esforço para chegarem a um acordo. Omediador pode ajudar num processo de negociação, mas não tem autoridade paraditar soluções. Seu propósito, melhor dizendo, é fazer com que os contendoresdeterminem acordos que cada uma das partes preferiria em lugar de não chegar anenhum acerto, e ajudar as partes a escolherem por elas próprias um convêniomutuamente aceitável.

Embora uma mediação não possa arbitrar um conflito, se o mediador for forte, elepoderá usar seu prestígio para pressionar os contendores em direção a certassoluções. Neste sentido, a mediação pode desempenhar uma gama muito amplade possibilidades num conflito, dependendo de sua força, ou seja, doreconhecimento e aceitação que obtiver de ambas as partes, desde sersimplesmente um moderador de reuniões até sua participação na análise conjuntado problema para criar alternativas de solução.

Visto que a mediação não costuma obrigar as partes, cabe ao mediador garantir aambas as partes que se ocupará de todas suas preocupações de forma justa eaberta. Um bom mediador deve, além disso, demonstrar as seguintescaracterísticas e habilidades:

1. Estabelecer e manter sua credibilidade.

2. Mostrar imparcialidade frente a ambas as partes.

3. Conseguir um contato e uma comunicação eficazes entre as partes.

4. Ajudar ambas as partes a definir, analisar e compreender os fatos.

5. Atender a qualquer sinal que indique a possibilidade de um acordo.

6. Transmitir com exatidão as informações entre os oponentes.

7. Procurar manter abertos os canais de comunicação entre as partes.

8. Manter a maior discrição sobre o que se diz e a forma como se comunica.

Arbitragem

Nos casos onde as pessoas ou os grupos não são capazes de resolver suasdiferenças mediante uma negociação, eles podem decidir pela intervenção de umterceiro que ouça suas posições e decida qual é a melhor. Ambas as partesdevem acordar que tal decisão será obrigatória.

Assim como a mediação, que pode ocorrer tanto no plano mais simples como nomais complexo da vida cotidiana, a arbitragem está ao nosso redor. Os filhospodem acudir aos seus pais para que resolvam suas desavenças. Os advogadospodem levar aos tribunais os casos de seus clientes. Os funcionários e a direçãode uma empresa podem recorrer a um árbitro para resolver uma disputacontratual.

Um árbitro pode tentar conduzir as partes à formulação de soluções ou sugeri-lasa partir de sua própria iniciativa, mas se essas ações fracassarem, então, omediador tem a autoridade para impor uma solução. As partes de uma negociaçãopodem se submeter voluntariamente a uma arbitragem, ou esta pode ser impostapor uma instância superior.

Submeter um caso a um árbitro exige que as partes apresentem provas de suasalegações. O modelo de argumentação de Toulmin (1958)15 oferece um marcoepistemológico para justificar uma postura. As fases que ele atribui a qualquerargumento justificativo podem ser resumidas como um processo constituído portrês passos básicos:

1. Dados: provas apresentadas na disputa. Fatos, opiniões, exemplos, dadosestatísticos e testemunhos, são exemplos de provas aduzidas nesta fase.

2. Demanda: o que se pretende.

3. Justificativa: o que permite saltar mentalmente dos dados para a demanda.

O árbitro deve considerar os fatos, deve provar os desejos e valores de ambas aspartes, deve buscar diretrizes ou normas que restrinjam sua própria escolha, deveagir sob um critério de equidade para conseguir uma atuação imparcial e justapara ambos os contendores.

15 Ibidem.

Facilitador

O facilitador favorece o processo de grupo para alcançar os objetivos propostos.Promove e se encarrega de garantir as condições mais adequadas para osespaços de entendimento e negociação. Pode desempenhar um papel importanteno acompanhamento e supervisão do desenvolvimento dos processos e ocumprimento dos acordos.

Deve manter uma posição de equilíbrio frente às partes para poder cumprir com oseu trabalho de facilitação, ajudando a focar os problemas na discussão,promovendo a participação das diferentes partes envolvidas no conflito,resumindo, esclarecendo e agilizando o encontro entre os contendores.

Assessor de Regras

Sua função consiste em propor as normas e procedimentos que podem serutilizados na resolução positiva do conflito, para favorecer espaços deentendimento e negociação em condições adequadas ao marco específico doconflito e com o propósito de garantir uma base maior de possibilidades para sechegar a um acordo satisfatório.

Anexo de Negociação

A estratégia de penetração16

Solução conjunta de problemas

Todos podemos ser negociadores embora muitos de nós não gostemos denegociar. Vemos a negociação como um confronto estressante. Sentimo-nosdiante de uma opção desagradável. Se formos “brandos” visando salvar asrelações, acabaremos cedendo em nossa posição. E se formos duros para impornosso ponto de vista, forçaremos as relações e talvez levemos tudo a perder.

Existe uma alternativa: a solução conjunta de problemas. Esta não éexclusivamente branda ou dura, e sim uma combinação de ambas. É branda emrelação às pessoas e dura em relação ao problema. Ao invés de atacar um aooutro é possível atacar o problema em conjunto.

Ao invés de trocar olhares coléricos por cima da mesa, devem sentar-se, lado alado, e encarar o problema comum. Em síntese, trocar o confronto direto pelasolução do problema ombro a ombro. É este o tipo de negociação que RogerFisher e eu descrevemos em nosso livro Obtenha o Sim.

A solução conjunta de problemas baseia-se nos interesses, não nas posições.Você começa identificando os interesses de cada parte: as preocupações, asnecessidades, os temores e os desejos subjacentes e motivadores das posiçõesencontradas. Logo, explora as diferentes opções para satisfazer esses interesses.Sua meta é chegar a um acordo satisfatório para ambas as partes de maneiraeficaz e amistosa.

A solução conjunta de problemas pode produzir melhores resultados para ambasas partes. Com ela, economiza-se tempo e energia porque são eliminadas asposições encontradas. E costuma levar a melhores relações de trabalho e abenefícios comuns no futuro.

16 Ury, William, Supere el NO, Ed. Gestión 2000, S.A. 1997

Cinco obstáculos para a cooperação

Os céticos são rápidos em afirmar que tudo é fácil de dizer, mas difícil de fazer.Dizem que os princípios de solução conjunta de problemas são como aspromessas conjugais de ajuda e fidelidade recíprocas: não há dúvida queproduzem relações mais satisfatórias, mas são difíceis de cumprir no mundo realdo estresse, das tensões, das tentações e das tempestades. No mundo real háobstáculos que habitualmente se encontram no caminho da solução conjunta deproblemas. É muito difícil ver-se envolvido numa feroz batalha emocional, tornar acair na rotina de adotar posições inflexíveis ou deixar que a outra parte tenteenganar-nos.

A sua reação. Para ser honesto, o primeiro obstáculo está dentro de nósmesmos. Os seres honestos são máquinas de reação. Quando estamosestressados, quando encontramos um NÃO pela frente ou quando somos objetode um ataque, nossa reação natural é a de pagar na mesma moeda. Isto costumaperpetuar o ciclo de ação e reação, em que ambas as partes acabam perdendo.Ou, por outro lado, poderíamos reagir cedendo impulsivamente apenas paraencerrar a negociação e salvar as relações. Assim, acaba perdendo, e por terdemonstrado fraqueza, fica exposto à exploração dos outros. O problema queenfrentamos nas negociações não é somente o comportamento difícil da outraparte, mas a nossa própria reação que, facilmente, poderia levar à perpetuaçãodesse comportamento.

As emoções dos outros. O segundo obstáculo são as emoções negativas daoutra parte. Os ataques podem ser devidos à ira e à hostilidade. Suas posiçõesinflexíveis podem esconder medo e falta de confiança. Convictos de que elesestão com a razão e de que você está errado, podem negar-se a escutar. Vendo omundo como “devora ou será devorado”, podem justificar o fato de empregartáticas sujas.

A posição dos outros. Na solução conjunta, você e a contraparte abordam eatacam o problema de maneira conjunta. O obstáculo no caminho é ocomportamento posicional da outra parte: seu hábito de entrincheirar-se numaposição e de tentar fazer você ceder. Com freqüência, esse tipo de pessoas nãoconhece outra maneira de negociar. Simplesmente empregam as táticasconvencionais de negociação que aprenderam antes, na caixa de areia dasbrincadeiras infantis. Segundo seu critério, a única alternativa para elas é ceder: e,certamente, elas não pensam em ceder.

O descontentamento dos outros. Talvez seu objetivo seja chegar a um acordosatisfatório para ambas as partes, mas poderia acontecer que esse resultado nãofosse do interesse da contraparte. Eles poderiam não entender como isso osbeneficiaria. Embora você possa satisfazer os interesses deles, talvez tenhammedo de perder prestígio se voltarem atrás. E se a idéia for sua, poderá serrejeitada por esse simples motivo.

O poder dos outros. Finalmente, se a contraparte sentir que a negociação é umaquestão de ganhar/perder, estará decidida a derrotá-lo. Talvez sejam guiados pelopreceito “O que é meu é meu, e o que é seu é negociável”. Se eles podem obter oque querem mediante jogos de poder, por que escolheriam cooperar com você?

Para superar o NÃO é preciso vencer cada um destes cinco obstáculos para acooperação: a sua reação e a emoção, a posição, o descontentamento e o poderdeles. É fácil acreditar que as evasivas, os ataques e os truques são somenteparte da natureza básica da contraparte, e que não podemos fazer quase nadapara mudar esse comportamento. Mas poderemos influenciar essecomportamento se conseguirmos tratar com sucesso suas motivaçõessubjacentes.

A estratégia de penetração

Neste livro, traçamos uma estratégia de cinco passos para superar cada umdestes obstáculos: a estratégia de negociação de penetração.

Os cinco passos de penetração nas negociações

1. Fique na sacada. A primeira coisa que você deve fazer não é controlar asreações de seu opositor e sim as suas próprias. Quando seu opositor nãoquiser aceitar algo ou partir para o ataque, você poderá ficar atordoado eceder, ou poderá partir para o contra-ataque. Portanto, controle sua reaçãoenquanto identifica o jogo. Logo, use algum tempo para pensar. Empregueesse tempo para estabelecer claramente seus interesses e seu MAPAN.Mantenha o olhar sobre seu prêmio durante toda a negociação. Ao invés deperder as estribeiras ou tentar vingar-se, concentre-se em conseguir o quedeseja. Não reaja. Fique na sacada.

2. Coloque-se do lado de seu opositor. Para poder negociar, é preciso criarum ambiente favorável. Neutralize a ira, o medo e a hostilidade de seuopositor. O que ele espera é que você ataque ou que resista. Portanto, façaexatamente o contrário: ouça-o, reconheça seu ponto de vista e concordesempre que possível. Reconheça também sua autoridade e idoneidade.Não discuta: coloque-se a seu lado.

3. Reconsidere. O desafio seguinte é virar o jogo. Quando seu opositoradotar uma posição intransigente, você poderá sentir-se tentado a rejeitá-la,mas geralmente a única coisa que se consegue com isso é que ele fiqueainda mais intransigente na sua posição. Conduza a atenção de seuopositor para o desafio de satisfazer os interesses de ambos. Reconsideretudo o que ele disser, pensando sempre em solucionar o problema. Faça

perguntas que levem a atingir esse objetivo: “Por que você deseja isso?” ou“O que você faria se estivesse no meu lugar?”, ou “E se fizéssemos...?” Aoinvés de tentar ensinar algo a seu opositor, deixe que o próprio problemaensine. Reconsidere também as táticas que ele usar cercando as muralhasde pedra, desviando os ataques e colocando os truques a descoberto. Nãorejeite: reconsidere.

4. Construa uma ponte de ouro. Finalmente, você está preparado paranegociar. No entanto, é provável que seu opositor não deseje dar mais umpasso porque não está convencido dos benefícios do acordo. Você poderáter a tentação de forçar e insistir, mas isso talvez acabe gerando maisresistência. Então, faça tudo ao contrário: leve-o na direção que vocêdeseja. Imagine que você é um mediador que deve facilitar as coisas comos negociadores para que digam “sim”. Faça-o participar no processoincorporando suas idéias à negociação. Procure identificar e satisfazer osinteresses de seu opositor, particularmente as necessidades básicas queele tem como ser humano. Ajude-o a salvar as aparências e faça oresultado parecer uma vitória para ele. Vá devagar para avançar rápido.Não pressione: construa uma ponte de ouro.

5. Use o poder para educar. Se seu opositor insistir em se entrincheirar e empensar que pode ganhar sem negociar, é seu dever faze-lo ver o contrário.Torne difícil o “não” para ele. Você poderia ameaçar e recorrer à força, masessas medidas costumam ser contraproducentes; se você pressionar o seuopositor, provavelmente ele se defenderá com todas as suas forças einterporá mais recursos contra você. O que você deve fazer é educa-lo emrelação ao custo de não se chegar a um acordo. Formule perguntas emostre seu MAPAN. Use-o somente se for necessário e reduza ao mínimoa resistência de seu opositor, controlando seus impulsos e fazendo-o verque o que você procura é a satisfação de ambos e não uma vitória.Certifique-se de que seu opositor sabe que a ponte de ouro sempre estaráa sua disposição. Não ataque: use o poder para educar.

De adversários a sócios

São necessárias duas pessoas para brigar, mas somente uma para desfazer ummal-entendido ou resolver uma situação embaraçosa. Dentro de você está o poderpara resolver até as relações mais difíceis. Seu maior poder é o de mudar o jogo:passando de um confronto direto a uma cooperação ombro a ombro que levará àsolução dos problemas. As maiores barreiras que levam à obstrução do são: assuas reações naturais, as emoções hostis do opositor, suas posições obstinadas,sua forte insatisfação e seus jogos de poder. Você pode superar essas barreirasaplicando as estratégias da negociação de penetração. Você não tem que aceitarum “não” como resposta.

O objetivo da estratégia de penetração é acabar com o adversário ao transformá-lo em sócio da negociação.

Adversários que se transformam em sócios

Ao morrer, um homem deixou como herança para seus três filhos dezessetecamelos para que fossem divididos da seguinte maneira: a metade para o filhomais velho, um terço para o segundo filho e uma nona parte para o mais moço.Quando se dispuseram a dividir a herança, não conseguiram chegar a um acordoporque dezessete não é divisível por dois, nem por três nem por nove. Finalmente,decidiram consultar uma velha senhora sábia. Após refletir, a senhora disse-lhes:Vejam o que acontece se pegarem meu camelo. Tendo dezoito camelos, o filhomais velho pegou a metade, ou seja, nove, o segundo filho tomou sua terça parte,ou seja, seis, e o filho mais moço, sua nona parte, ou seja, dois. Nove mais seis,mais dois somavam dezessete, portanto sobrava um camelo que devolveram paraa senhora.

Como ilustra esta história dos dezessete camelos, há certos momentos em queparece não existir uma saída nas negociações. Assim como a velha senhora, épreciso mudar de posição e ver o problema de outro ângulo para encontrar essedécimo oitavo camelo.

A estratégia de penetração pode ser seu décimo oitavo camelo. Com ela vocêpode subir para a sacada e observar sua negociação difícil a partir de uma novaperspectiva. Você faz uma penetração quando neutraliza a resistência de seuopositor, aproximando-se indiretamente e agindo ao contrário das expectativasdele. Quando falamos de penetração, enfatizamos o fato de ser respeitoso comseu opositor: não significa trata-lo como uma pessoa que deve ser pressionada,mas como uma pessoa que deve ser persuadida. Ao invés de mudar a maneira depensar da outra pessoa mediante pressão, você muda o ambiente no qual elatoma as decisões.

Deixe que o opositor tire suas próprias conclusões e escolha. Sua meta não évencê-lo. Sua meta é conquistá-lo.

Para alcançar esta meta, você deve resistir às tentações humanas e naturais efazer o contrário daquilo que tiver vontade de fazer. Você deverá suspender suareação quando sentir vontade de retroceder; deverá escutar quando sentir vontadede responder; perguntar quando sentir vontade de responder; conciliar asdiferenças quando sentir vontade de fazer valer seu ponto de vista; educar quandosentir vontade de atacar.

A negociação de penetração é mais difícil. Os negociadores vitoriosos sãopacientes e persistentes. O progresso costuma chegar gradativamente. Cadapequena penetração pode levar a uma maior. No final, até as negociações que

pareciam impossíveis podem levar a um acordo igualmente satisfatório paraambas as partes.

Técnicas de negociaçãoInternacional17

A preparação

Esta etapa consiste em saber o que é preciso conseguir e como consegui-lo.

a) Uma boa preparação é o caminho mais seguro para chegar a umanegociação satisfatória.

b) A falta de planejamento faz com que o negociador despreparado se limitea reagir diante dos acontecimentos, é difícil que possa conduzi-los até oponto esperado.

Definir os assuntos primordiais a negociar

a) Um bom negociador tem que conhecer sua atividade, ele tem que saber oque quer a curto e em longo prazo. Tem que saber por que querconsegui-lo. Também tem que estar informado sobre as aspirações ecircunstâncias em que se encontra o seu opositor.

b) É indispensável definir todos os assuntos a tratar: Onde e como meusinteresses entram em conflito e onde e como estão de acordo com os daoutra parte?

Fazer a lista dos assuntos contingentes que poderiam surgir

a) Entre os assuntos que qualquer uma das partes pode apresentar: quaissão os interesses de meu opositor?

b) Se não tiver certeza sobre a inclusão de um assunto determinado, deveráincluí-lo.

17 Azcue M., Pedro e Armando Romero M.., Técnicas de negociación internacional, SerieDocumentos Técnicos, Centro de Servicios de Comercio Exterior, México: 1992.

Agrupar os assuntos de acordo com sua importância e prioridadeno tempo

a) O agrupamento deve basear-se na classificação das prioridades em: alta,média ou baixa. Tanto para nós como para nosso opositor.

b) Outra forma de agrupamento pode ser feita em função do grau de conflito:altamente conflitante, medianamente conflitante e pouco conflitante.

c) Outra, em referência ao tempo em que deve ocorrer o que está sendonegociado: a curto, médio ou longo prazo.

d) A combinação destes agrupamentos de assuntos permite-nos ter umalista de assuntos organizados segundo o grau de nossos interesses,levando em consideração o que possamos prognosticar acerca dosinteresses da contraparte.

Relacionar os assuntos

Consiste em vincular os assuntos com o interesse que temos de manterrelações satisfatórias e de longo prazo com as pessoas que enfrentamos.

Fixar o objetivo

Todos sabem da importância de fixar o objetivo de tudo o que seempreender, já que isto aumentará a probabilidade de atingi-lo. A mesmacoisa acontece com o processo da negociação efetiva e, por isso, éfundamental.

Fixar um objetivo par cada assunto relevante e escreve-lo até que fiquetotalmente claro o que se deseja e por que se deseja.

a) Pretendendo o impossível ganhamos pouco ou nada.

b) Calcular a provável ordem de prioridade dos objetivos da outra parte.

Fixar prioridades

a) Significa definir prioridades de cada assunto para fixar nossas estratégiasna negociação.

b) Se a prioridade dos assuntos a ser tratados na negociação já foiestabelecida, precisamos agora definir três níveis ou graus de importância

para cada um deles, de maneira que tenhamos guias sobre cada assuntono processo de discussão para chegar à negociação aceita por ambas aspartes. É fundamental definir estes graus de maneira realista, que sejamfactíveis de realização e não fantasiosos.

Os três graus que devem ser determinados em cada assunto são:

G = o que gostaríamos de conseguir

P = o que pretendemos conseguir

T = o que temos que conseguir

De fato, G representa o Teto e T o Piso de cada um de nossos assuntos anegociar.

É provável que à medida que a negociação for avançando tenhamos quefazer concessões. As primeiras serão sobre os objetivos G, posteriormenteos P e, finalmente, se as coisas começarem a ficar muito difíceisprecisamos fazer o possível para alcançar os T.

Fixar nosso Minimax

Isto significa fixar nosso ponto mais favorável (PMF) respondendo à pergunta: “Oque é o máximo que eu posso pedir sem que riam de mim?”, e nosso ponto deruptura (PR), respondendo à pergunta: “O que é o máximo que eu posso dar?”Finalmente, precisamos decidir qual será a oferta inicial, respondendo à pergunta:“O que é o mínimo que posso oferecer sem que riam de mim?”.

Coletar Informações

a) É obter informações sobre o estilo da contraparte e sobre osantecedentes dos negociadores.

b) Pontos fortes e fracos da contraparte. Quais as estratégias que usa? Queprognóstico inferimos de seus Pontos Mais Favoráveis a negociar (PMF)?Qual o estilo dominante que usa? Quais são suas prioridades? Quemestará presente? Onde nos reuniremos para negociar? etc.

c) Quanto mais informações pudermos obter sobre o adversário, maiores aspossibilidades que teremos de estabelecer uma melhor estratégia parachegar ao acordo entre as partes, seja distributivo ou integrativo.

Pesquisar

a) Devemos pensar e analisar as possíveis prioridades da lista do nossoopositor. Quais serão seus PMF e seus PR? O que ele gostaria de obterde nós? O que é o mínimo que eu posso aceitar? O que é o máximo queposso pedir sem que riam de mim? O que é o mínimo que posso oferecersem que riam de mim? São questionamentos diversos que devem serexplorados numa atividade de pesquisa realizada antes da negociação.

b) As circunstâncias, as pessoas envolvidas na negociação, o poder quedetêm, o tempo e a informação, são elementos que podem alterar osobjetivos e sua importância relativa.

c) Esta atividade implica pesquisar o opositor e, inclusive, fazer espionagemsobre ele, se necessário.

d) Fornecer à contraparte informações selecionadas permite orientar asexpectativas de nosso opositor na direção que desejamos.

e) É importante definir quais as informações que estamos dispostos a dar àoutra parte, assim como o momento e a forma de faze-lo.

f) Ocultar informações pode originar muito tempo de discussão e,provavelmente, estancamento nas negociações.

Determinar o Minimax (Teto e Piso) de seu opositor

Outra informação importante é a identificação dos objetivos e o Minimax da outraparte. Seu PMF e seu PR de acordo com as prioridades que eu prevejo, dosassuntos que serão abordados na negociação.

Determinar a estratégia e as táticas

a) A estratégia é o plano de ação que devemos seguir para alcançar osobjetivos. A essência da negociação é saber como administrar aspercepções e as expectativas da outra parte. As estratégias referem-seaos meios, não aos fins.

Exemplo: convidar para uma reunião em nosso escritório, enviarembaixadores, etc.

b) As táticas são os elementos da estratégia que nos permitem aplicá-la.

c) A estratégia é definir de maneira geral nossa ação (os grandes como). É oplano de jogo que usaremos para atingir nossos objetivos. As táticas (ospequenos como) são os elementos individuais do plano estratégico.

Exemplo: pressionar, ceder, desligar-se, etc.

d) Descobrir as atitudes da contraparte diante do nosso ponto de vista,assim como sua personalidade, são fatores que afetarão a forma denegociação; a autoridade e o poder são aspectos muito importantes que,de um momento para outro, poderão definir se a estratégia seguirá umaorientação de ‘Ganhar-Perder’, ‘Ganhar-Ganhar’ ou ‘Perder-Perder’.

e) Prever a estratégia provável que será usada pela outra parte permite-nosformular nossa própria estratégia.

Decidir sobre o enfoque geral a usar

Atacar, esperar ou apoiar-se no poder ajuda a criar um ambiente determinado.Devemos criar um ambiente hostil ou cordial desde o início? Que ações decontingência devemos empregar? Que flexibilidade devemos mostrar?

Decidir a posição inicial ou a oferta inicial

Esse aspecto é de vital importância porque marca o ponto de partida danegociação. Por isso, é fundamental definir a primeira oferta ou exigência que,geralmente, equivale ao ponto mais favorável (PMF).

Preparar o cenário

a) O ambiente criado no início geralmente define o tom de toda anegociação.

b) A confiança é frágil, o cenário permite reforçá-la ou diminuí-la.

c) O cenário apropriado deve apoiar a estratégia que se pretende seguir,incluindo a nossa própria imagem: a sala, o mobiliário, o atendimento, osserviços, as pastas de negociação, a ordem do dia, etc. Tudo isso éfundamental para criar o ambiente necessário para a estratégiaselecionada.

d) Por isso, deveremos decidir:

Será no meu escritório ou no da contraparte? Em algum ponto neutro? Seriamelhor na sala de reuniões ou na sala do conselho? Pela manhã ou à tarde?etc.

Fixar a responsabilidade da equipe negociadora

a) A experiência demonstra que é muito difícil falar, escutar, pensar,escrever, observar e planejar ao mesmo tempo. Por isso, é importantefazer uma divisão de tarefas entre os membros da equipe de negociação.

b) As responsabilidades são fundamentalmente as seguintes:

• O diretor é quem fala, quem aborda os assuntos diretamente,que aborda a questão com a contraparte. Não é necessário queseja aquele que ocupa o cargo hierárquico mais alto, inclusive,o fato de não sê-lo pode ser uma tática conveniente.

• O mediador formula perguntas, esclarece quando solicitado,sintetiza as generalidades, ganha tempo a favor do diretor,esclarece propostas. Seu papel é semelhante ao assistente dodiretor.

• O observador escuta, registra sinais, capta sutilezas e matizes,faz a “leitura” do ambiente da negociação.

Fazer o Intercâmbio...

Posicionamento

a) O momento em que há maior consciência da existência de um conflito équando as partes se reúnem pela primeira vez.

b) É o momento de desconfiança máxima.

c) É o momento de maior tensão.

Criar o ambiente adequado para a negociação de acordo com aestratégia proposta

a) O gelo é quebrado com uma comunicação de boas-vindas feita peloanfitrião e abordando dois aspectos:

• O conteúdo (as informações).• O processo (a maneira de dizer as coisas).

b) Logo a seguir deverá propor a “Agenda”, a “Ordem do dia” e estabelecer,de antemão o tempo disponível para a negociação.

Identificar a oferta inicial da contraparte

a) Esta é a tarefa mais importante, no início devemos concentrar-nos emidentificar a posição de nosso opositor e, por alguns minutos, esquecer anossa.

b) Quem abre primeiro a negociação? Procure fazer com que sejam eles osprimeiros a fazer a oferta. Isto é vantajoso para você, mas não insistademais, pois criaria um conflito absurdo.

c) Na oferta inicial podemos detectar se nossos opositores irão negociar demaneira realista e razoável.

d) Aqueles que fazem as primeiras ofertas generosas geralmente obtêmacordos piores do que aqueles que as fazem pouco generosas.

e) O tipo de negociação seguida no posicionamento determinará o ambientegeral que haverá no restante da negociação.

f) As negociações começam com uma oferta inicial sobre um ponto, masnão necessariamente a resposta será outra oferta, o que há é o início dadiscussão.

Comunique sua oferta inicial

a) Sempre que alguém vai estabelecer sua posição inicial ou primeira ofertatem dois temores:

• Fazer concessões excessivas (realmente posso oferecer isto?).• Prejudicar sua imagem (Será que vão rir de mim se eu fizer esta

proposta?).

Estes temores serão bem menores se durante a preparação tiverem sidoanalisados e discutidos meticulosamente.

b) Na oferta inicial deve-se oferecer algo que esteja no ponto mais favorávelou um pouco melhor e, além disso, estabelecendo condições.

c) A oferta inicial deve ser feita com clareza e segurança, além deapresentadas suas fundamentações, visando conseguir sua aceitação oupelo menos tentar fazer com que seja aceita.

d) Ao fazer a oferta inicial é conveniente não mostrar todo o nosso interesse,pois poderia colocar-nos em desvantagem, é mais conveniente mostrar ointeresse só até certo ponto e até com um certo grau de indiferença.

e) Se as propostas forem várias, apresente-as uma a uma, seguindo aestratégia definida. E não passe para a seguinte enquanto não tiver obtidoo intercâmbio esperado.

Táticas eficazes na etapa de posicionamento

a) Escutar mais do que falar• Não fale demais porque estará revelando informações, impedindo sua

obtenção e dando a impressão de estar excessivamente ansioso porum acordo. Além disso, as pessoas se sentem incomodadas com isso.Deixe seu opositor falar, pois quanto mais esclarecimentos eexplicações pedirmos, mais sinais receberemos sobre a firmeza desua posição.

b) Use o silêncio ou a indiferença.

• Ninguém resiste ao silencio, se você calar, seu opositor sentirá anecessidade de dizer alguma coisa.

O silêncio causa desconforto e nervosismo e muito provavelmente seuopositor tomará a palavra. É bem possível que falando, falando acabefazendo concessões que de outra maneira não teria feito.

c) Em cima e em baixo (réplica).

Diante de uma demanda alta uma contra-oferta baixa; “Ofereço a décimaparte do que você está pedindo”,

d) Empurrar: “Precisamos que coloquem a sua parte”

e) Puxar: “Vocês tinham uma proposta a fazer-nos”.

f) Pão, pão, queijo, queijo: “Diante de uma solicitação inaceitável, umacondição menos aceitável”.

g) Rota de fuga. Prever uma saída: “O preço aproximado é...”.

Exploração

a) É tentar descobrir com a maior brevidade possível o que a outra parterealmente quer. Conseguir isso nos dará uma breve, mas importantevantagem no processo de negociação.

b) É tentar descobrir suas táticas e estratégias.

c) É medir a força do opositor e compara-la com a própria.

d) É induzir a outra parte a aplicar o método de ‘ganhar-ganhar’ no processoda negociação.

Táticas eficazes na exploração

a) Primeira jogada. Faça uma oferta muito baixa tentando provocar umacontra-oferta, para ir estabelecendo os limites de Negociação: “Dou milpelo anel de brilhantes”.

b) Não responder. Mostre-se calado e obrigue seu opositor a dar umaexplicação, justificativa ou ampliação numa tentativa de preencher ovácuo provocado pelo seu silêncio.

c) Sherlock Holmes. Use o sistema de interrogatório policial, faça perguntase mais perguntas até obter respostas ou sinais verdadeiros: O quê?Quando? Como? Onde? Quem?

Desenvolvimento da discussão

a) O posicionamento determina a distância entre as partes na negociação, aExploração fecha essa distância.

A discussão requer, portanto, criatividade para manter e controlar oimpulso inicial para fechar essa distância.

b) O intercâmbio ou discussão não é um obstáculo mas sim umaoportunidade para resolver o conflito.

A discussão permite-nos descobrir os pontos que nos unem e os que nosseparam e, portanto, podemos dedicar-nos a estes últimos e encontraruma solução conjunta.

c) Negociamos porque a contraparte tem algo atraente para nos oferecer emtroca do que nós podemos oferecer a ela.

d) A discussão é o momento em que entram em jogo as estratégias.

e) As concessões costumam ser vistas pelos inexperientes como sinais defraqueza, por isso, os novatos costumam ser muito rígidos ou muitofrágeis nas discussões, soltando tudo em seguida.

f) Quando é feita a primeira concessão, psicologicamente sentimos que anegociação total vai ser alcançada, sentimos que há seriedade nacontraparte e, além disso, recebemos uma pista sobre seu ponto maisfavorável.

g) Se você fizer a primeira concessão tome cuidado para que esta sejasecundária; guarde as principais para o final.

Captar e emitir sinais

a) Um sinal é uma comunicação verbal ou não verbal que reforça oucontradiz a comunicação formal de um negociador.

b) A maioria dos negociadores deixa de lado os sinais e, por isso, asdiscussões se prolongam.

c) Saber captar os sinais é estar atento aos gestos, aos movimentos e àsatitudes de nosso opositor.

d) A comunicação verbal nos dá sinais através da ênfase das palavras, dotom de voz e da própria linguagem usada.

Paralelamente, o corpo, as mãos, o rosto e os olhos emitem acomunicação não verbal que pode confirmar ou contradizer acomunicação verbal.

e) Entender e decifrar a comunicação não verbal significa, em negociação,saber quando uma proposta é bem recebida e quando não o é, quandohá probabilidades de aceitação e quando isso não existe.

a) Os sinais da contraparte podem ser conscientes ou inconscientes, mascabe a nós decifrar suas mensagens para descobrir se são verdadeirasou falsas.

b) Por esta razão, é freqüente que nas equipes de negociação sejamdesignados observadores que tenham como missão somente captar ossinais e registra-los.

c) Se necessário, você deve fazer sinais intencionalmente que, se não foremcaptadas deverão ser reforçadas com uma explicação verbal.

d) Faça suas concessões dando a impressão de que são difíceis e penosas,fazendo os sinais correspondentes, pois se não o fizer, não receberá algoem troca de algo.

e) O consenso dos sinais de nosso opositor permite-nos descobrir suaestratégia e confirmar se sua negociação é distributiva ou integrativa.

Fazer troca de concessões

a) A regra de ouro das negociações é “Não ofereça nada de presente, façatrocas”.

b) Nunca pressuponha que a outra pessoa é razoável, ou seja, que fará amesma coisa que você nas mesmas circunstâncias. Na crie disputas,negocie.

c) Não pressuponha que os valores de seu adversário são os mesmos quevocê teria se estivesse na posição dele.

d) Não se mostre implacável; mostre-se flexível. Jogar nosso opositor contraas cordas não nos beneficia em nada, a flexibilidade nos dá margens demanobra, quanto maior a flexibilidade demonstrada, maior será a certezado opositor de que não valorizamos muito nossa posição.

e) Quando houver um estancamento, interrompa a discussão desse ponto eproponha continuar com outro assunto (a elaboração de uma lista detemas prioritários na etapa de preparação será muito benéfica nessemomento).

f) Faça intervalos de descanso, mas use esses momentos para rever eavaliar o avanço das negociações em relação a seus objetivos. E paraestudar ou pesquisar as propostas que lhe foram feitas.

g) Pressione seu opositor e identifique seus limites colocando-os em prova.

h) Abra com realismo, movimente-se com modéstia, nunca com grandessaltos ou expondo-se demais (não levariam você a sério).

i) Não discuta vários assuntos ao mesmo tempo, aborde um de cada vez.

j) Evite posturas tolas fazendo de um ponto sem importância, uma questãode princípios.

k) Comunique-se com simplicidade e precisão. A ambigüidade leva aposições temerosas e de desconfiança.

l) Faça ofertas claras. Evite o excesso de detalhes.

m) Verifique o que seu opositor está achando e entendendo. Facilite osacordos.

n) Não proporcione nem exija informações, faça um intercâmbio dasmesmas.

o) Apresente sua posição com confiança e explique-a.

A tendência natural é acreditar naquilo que queremos ou tememos.

p) Não faça interrupções. A gentileza nunca é demais.

q) Ouça mais e fale menos. Quanto mais conseguirmos fazer nosso opositorfalar, pedindo-lhe esclarecimentos e explicações, mais sinais nos dará,imperceptivelmente, sobre a firmeza de sua posição.

r) Pergunte positivamente. Anime seu opositor a explicar e raciocinar sobresua posição. Procure descobrir o que ele realmente quer ou espera.

s) Enfatize os assuntos que o levarão a acordos. Faça-o nos momentosoportunos.

t) Ofereça concessões condicionadas. “Estou disposto a conceder estepreço se vocês se comprometerem a entregar em tal data”.

u) Mostre-se firme no geral e flexível no concreto. Esta tática proporcionamaior margem de manobra.

Táticas eficazes no intercâmbio de concessões

a) Desligar-se.

b) Quando nosso opositor estiver fazendo muita pressão, poderemos causaruma desestabilização dizendo: “Vamos fazer um recesso... Precisamospensar sobre isso”.

c) É possível criar um ambiente mais produtivo e positivo solicitando tempopara estudar ou pesquisar a proposta, mesmo que tenhamos a intençãode rejeitá-la abertamente numa fase posterior.

d) Fazer pequenas concessões e reservar o mais importante para ummomento melhor.

e) A técnica do salame ou das fatias finas consiste em fingir que nãoestamos nos dando conta de que a contraparte está aceitando somente oque é pouco importante.

f) Oferecer muito ou pouco.

g) Diante de uma solicitação exagerada responder com uma oferta mísera.“Estamos dispostos a dar um aumento de meio por cento”.

h) A petição por mandato.

i) Ser representante real ou fictício de outros: “Falo em nome de...” “Meuscolegas pediram-me...”.

j) Necessidade de fazer consultas.

k) Mostrar-se sem autoridade: “Preciso propor isso ao meu chefe”.

l) Sim, mas... significa condicionar a aceitação. “Concordo, mas...”.

m) Não negociável. Fora da negociação. “Não está na Agenda”

n) O remédio. Aos poucos: “Vamos por partes, em pequenas doses, aospoucos”.

o) Sair do contexto. É não responder diretamente, fazer um comentário,mencionar um fato histórico, um episódio, um exemplo, etc. “Lembroquando um negociador perguntou a outro: Por que você votou contramim? – Não, eu não votei contra você, não votei na sua proposta, o quenão é a mesma coisa”.

Faça a proposta

a) A proposta é uma oferta diferente da oferta inicial.

b) As propostas são negociadas e não discutidas (isto em troca daquilo).

c) Encerrar uma discussão é um sinal de que chegou o momento deapresentar uma proposta.

d) Antes de propor é preciso pensar: “Qual é o valor disto para a outra parte?Quanto nos custará ceder nisto? O que queremos em troca?”.

e) Faça um pequeno resumo antes de fazer sua proposta. Os resumosreorganizam o tema, lembram tudo o que ocorreu e demonstram que seouviu com atenção.

f) Condicione sua proposta. Exemplo: “Aceito o tempo de entrega se vocêsme derem um desconto de cinco por cento”.

g) Se a proposta for feita por seu opositor:• Ouça em silêncio (não interrompa a exposição).• Diga que precisa pensar (não a rejeite de imediato).• Peça alternativas.• Faça perguntas para esclarecer pontos pouco claros ou

inconvenientes• Solicite a retirada dos condicionamentos.• Peça um tempo para analisá-la

h) Faça sua proposta como algo exploratório e condicional:Exemplo: “Vamos supor que eu estivesse disposto a pagar ‘tanto’, quantotempo eu teria para fazer esse pagamento?”.

Isto permite voltar atrás se o opositor não aceitar a condição.

i) Apresente sua proposta de forma direta, sem explicações nemjustificativas.

Táticas eficazes para fazer a proposta

a) Intercâmbio de concessões. É dar algo em troca de algo: “Ofereço isto emtroca daquilo”.

b) Uma única oferta. Firmeza para não se movimentar mais, comunicarfinalização, fazê-los saber que chegamos no limite: “Não posso fazer maisconcessões, chegamos no ponto de ruptura, ou aceitam assim ouparamos por aqui”, “Leve-o ou deixe-o”, “Não tenho mais nada aoferecer...”.

c) A trincheira. É faze-los sentir que estamos fazendo um esforçoextraordinário: “É um sacrifício estar aqui discutindo, mas farei uma últimatentativa, minha última proposta é...”.

d) A frente russa. É apresentar um panorama tão negro que qualquer coisase torna boa ou aceitável: “Somente posso oferecer uma escolha entre oruim e o pior”, “Pense bem, o ruim não é tão ruim como parece”.

e) Localização. É colocá-lo no seu lugar. “Você está pedindo algo que nãoposso dar”, “Você está pedindo algo que não é meu”, “Ponha-se no seulugar”, “Como é possível que você se atreva a pedir...”, “Ponha-se no meulugar...”.

f) Pagamentos Colaterais. É conseguir uma vantagem adicional: “Alémdisso, você tem que me dar aquilo”, “O valor do bem é X, mas, alémdisso, temos a manutenção que custa Y+1 por mês”.

g) Números redondos. É induzir a um certo engano considerando que estespossuem um certo fascínio: “Em torno de nove milhões”.

h) Alta aspiração. Pedir não empobrece, o que empobrece é dar. Quempede pouco, merece pouco: “Estamos pedindo exclusividade”.

i) Ancoragem. É fixar um ponto como valor mínimo ou base de negociaçãoinicial para, a partir disso, começar as negociações: “A base para começara oferecer são cinco mil dólares”.

j) Estabelecimento de limites. É informar sobre os limites da autoridade, domontante econômico, das ações reguladas por políticas, das ações legais,das tecnologias, etc. que evitem discussões inúteis: “Não estou autorizadoa discutir esse ponto”, “Não posso ultrapassar esse valor”.

k) Desprezo. É fingir que não percebemos uma concessão, dando aentender que é muito pequena: “Como?... Não entendi”, “Quanto vocêdisse?”.

l) Carta na manga. É guardar e usar no momento propício um dado ounotícia contundente que conduza a uma decisão imediata: “Tenho notíciasde última hora que informam que a invasão começou”:

m) Invocar precedentes ou antecedentes. É induzir a discutir algo a partir deum antecedente tomado como base. “No ano passado combinamos...”.

n) Tempo para análise. É pedir um descanso para analisar a proposta.“Precisamos pensar sobre isso”

Contra-tática

Um bom negociador deve saber neutralizar as táticas empregadas e, para issopode executar qualquer uma das ações seguintes:

" Renegocie " Force a ação " Manifeste sua discordância

" Estabeleçareciprocidade

" Postergue " Desenvolva

" Divida e

Conquiste

" Evite " Mostre sua discordância

" Ameace " Ignore " Forneça informações internas

" Ataque " Faça contrapropostas " Forneça informações externas

" Enfrente " Seja transigente " Resuma

" Bloqueie " Indique os limites " Coloque em prova os

conhecimentos

" Seja indireto " Mencione aspirações

mútuas

" Faça perguntas

" Desvirtue " Persuada " Escute

Algumas táticas enganosas comuns

Nos processos de negociação são colocadas em ação técnicas e táticas paraalcançar o que se deseja. Algumas pessoas recorrem a táticas sujas. Para evitá-las, contrabalançá-las ou neutralizá-las é preciso conhecê-las.

a) Prolongar as reuniões. A finalidade é cansar, entediar ou impacientar aoutra parte e obrigá-la a aceitar propostas sem analisá-las bem.

b) Causar desconforto. Para cansar e pressionar a contraparte mediante ouso de cadeiras duras, falta de líquidos, alta temperatura, má localizaçãoda sala de reuniões, etc. e, como no caso anterior, induzir à aceitação depropostas sem maiores análises.

c) Propiciar interrupções. Para cortar argumentações e desequilibrar acontraparte.

d) Mostrar-se incomodado ou desgostoso. Para intimidar a contraparte.

e) Mostrar agressividade. Para provocar erros.

f) Fazer recessos. Para esfriar discussões ou desviar o rumo de umaapresentação.

g) Fingir retiradas. Fazer a contraparte sentir a aproximação da ruptura nanegociação.

h) Fazer solicitações de última hora. Para causar desconcerto.

i) Provocar distrações. Para romper a concentração e desviar a conversa.

j) Provocar atrasos calculados. Realizar atividades como ir ao banheiro,atender telefonemas, atender pessoas que chegam ao lugar da reuniãocom assuntos externos, etc, visando interromper as apresentações ecausar ansiedade. Exemplo: “Desculpe-me só um momentinho...”.

k) O bom e o mau. Esta tática baseia-se na atribuição de um papel diferentee antagônico a dois membros de uma equipe de negociação, um delesage como o mau, o que exige, grita, ameaça e o outro, o bom, queacalma, que é razoável, bondoso, o amigável. Este método usado pelapolícia é muito conhecido e somente os novatos são enganados. Comesta tática pretende-se obter informações e violentar aceitações.

Exemplo: O bom “Ele não quer... precisaria convencê-lo”, “tente acertarcomigo porque se o outro chegar você não vai conseguir nada, ele éirredutível”.

O mau: “não tenho tempo... ou aceitam assim ou acabamos a discussãoagora mesmo”.

l) A arca de Noé. Consiste em fazer a contraparte sentir que existeconcorrência, que se ela não aceitar, alguém aceitará. Exemplo: “Ouvocê cede nas suas pretensões ou terei que aceitar outras ofertas que játenho”.

m) Venda barato, mas fique famoso. Isto equivale a fazer chantagem como prestígio. Exemplo: “Veja a importância de vender para nós”.

n) A má fama. Consiste em fazer chantagem com o prestígio pessoal. Ex.:“Você não gostaria que falassem mal de você”. “Você gostaria que sesoubesse disto”.

o) As ameaças disfarçadas. É indicar de maneira indireta um mal ouproblema em que possa se envolver se proceder de uma maneiradeterminada. Exemplo: “Se você não fizer isto... pode acontecer aquilo”,“as conseqüências podem ser terríveis...”.

p) O caos. É fingir uma desorganização ou desentendimento entre osmembros de uma equipe de negociação. Exemplo: “Se meu chefechegar não poderei oferecer nem isso que estou oferecendo agora”.

q) Fatos certos. É garantir que algo vai ocorrer, sem ter a certeza totaldisso. Exemplo: “é certo que vai acontecer...”.

r) Penas ao vento (viúvas e órfãos). Trata-se de inspirar compaixão,fingindo trair sua equipe de negociação. Exemplo: “Minha equipe nãoquer que eu assine, se faço isso é porque confio em que vocêscorresponderão às minhas expectativas”

s) Solicitações excessivas. É introduzir nas solicitações temasimportantes e sem importância para ter o que cortar. Exemplo:“Gostaríamos de incluir na transação os imóveis e as caixas postais queestão à beira da calçada”

t) Solicitações falsas. É apresentar solicitações verdadeiras e falsas aomesmo tempo, escondendo a diferença entre elas, com a idéia de cedernas falsas, sempre e quando prevalecerem as verdadeiras. Exemplo:“gostaríamos que no acordo ficassem incluídos os benefícios daaposentadoria e vales para a aquisição de calçados”.

u) Comunicar falsa finalização. Ou seja, fazer a contraparte acreditar quechegamos no nosso limite. Exemplo: “Isto é o máximo que podemosoferecer... então, a decisão é de vocês”.

v) Cesta de ofertas. Isto significa propor um conjunto de acordos fazendoconcessões nas questões menos importantes e fazendo pouca ounenhuma concessão naquelas que são importantes. Exemplo:“Concordamos em conceder como feriado o dia das mães se vocêsaceitarem trabalhar meio dia aos sábados”.

Táticas sujas

São aquelas que os negociadores eficientes, mas “sujos” sabem usar comomestres para alcançar seus objetivos, mas que quando descobertas causam umagrande desconfiança e geralmente levam à ruptura da negociação ou, no melhordos casos, ao uso de métodos de ‘ganhar-perder’ ou de ‘perder-perder’.

Não recomendamos, de maneira alguma, o uso deste tipo de táticas, entretanto, éinteressante conhecer algumas delas, as mais usadas pelos negociadores “sujos”,para neutralizá-las da maneira mais conveniente para nossos interesses.

a) Fatos falsos. Dar dados que não são verdadeiros. Exemplo: “Cadahomem fica com sete mulheres”.

b) Autoridade ambígua. Consiste em não mostrar o nível de autoridade donegociador, usar o pretexto de que não se tem autorização para aceitarum acordo, usando o argumento da necessidade de consultar ossuperiores. Por isso, em muitas ocasiões a negociação é iniciadasolicitando as autorizações do nível de decisão. Exemplo: “gostaríamosde falar com o piloto e não com a aeromoça”. Exemplo: “Vocês têmcondições de tomar esta decisão?”.

c) Intenções duvidosas. Consiste em solicitar informações que não sequer ou então, discutir assuntos vagamente relacionados com o assuntode negociação. Exemplo: “Solicitamos os dados históricos de vendas dosúltimos dez anos”.

d) Guerra psicológica. Ou seja, assustar usando falsos alarmes para gerarangústia. Exemplo: “Os especialistas acreditam que o dano seriairreversível”.

e) Negar-se a negociar. Para causar desespero, usar o argumento de que énecessária a presença de alguém para continuar a negociação. Exemplo:“Enquanto o seu chefe não estiver aqui, não tenho nada a dizer”.

f) Solicitações escalonadas. Esta tática inicia-se com uma pequenasolicitação, sem importância, mas ligada simultaneamente à outra e assimsucessivamente até chegar àquela que completa nossa meta. É segurar obraço quando só nos ofereceram a mão, é pedir o vaso para depois pedira mesinha para apóia-lo, e depois, a sala onde possamos colocar amesinha, etc., etc. “Exemplo: “agradecemos sua valorização daprodutividade e, conseqüentemente, esperamos que dupliquem aprodutividade da força de trabalho no prazo de um mês”.

g) O sócio teimoso. Consiste em apresentar um membro da equipe comoinflexível, aquele que não cede e age com desconsideração sem seragressivo, fingindo até uma divisão da equipe de negociação. Exemplo:“Eu não sei o que eles pensam, mas acho que seria uma loucura e umainsensatez”.

h) Corrupção. Subornos e promessas que não serão cumpridas. Exemplo:“Se você aceitar nós procuraremos uma forma de agradecer”.

Frases e Técnicas comuns para a negociação18

Em seu famoso livro Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In(Obter um Sim: Negociar Sem Render-se) Fisher e Ury usam o termo “negociaçãode princípios” para descrever um método de negociação justo e firme ao mesmotempo – uma forma que, segundos seus autores, “demonstra como obter o que sepretende e manter sua distinção”.

A seguir, expomos várias frases que o negociador que pratica a negociação deprincípios pode usar para conseguir o que quer de outra pessoa, sem criarressentimentos ou o desejo de abandonar o processo.

1. Por favor, corrijam-me se eu estiver enganado...

Quando o negociador experiente enfrenta a sua contraparte sobre um assunto aresolver evitará o uso de uma linguagem ou de atitudes que possam denotarameaças ou provocar posturas defensivas. Por exemplo, quando está sendotratado um tema que, provavelmente, gerará desacordo, o negociador poderádizer: “Por favor, corrijam-me se eu estiver enganado”. Ao dizer isso, ele mostra-se disposto à persuasão e da a impressão de abertura ao considerar apossibilidade de estar enganado em relação à posição do outro.

2. Poderia fazer-lhe algumas perguntas...?

As afirmações podem representar uma ameaça para as pessoas. As perguntas,por sua vez, permitem a discussão e a possível correção de erros. Ao dizer:“Poderia fazer algumas perguntas para comprovar se meus dados são corretos?”,o negociador experiente sensibiliza as pessoas e da a impressão de estar aberto àpossibilidade de ter recebido informações erradas.

3. Deixe-me ver se entendo...

Freqüentemente, as partes negociadoras assumem posições baseadas eminformações incompletas ou incorretas (por exemplo, baseadas no que “acham”que a outra parte disse ou quis dizer). O negociador experiente aprendeu acomprovar o que foi dito antes de apresentar sua posição. A maneira de fazer issoé parafraseando o que escutou ou repetindo-o palavra por palavra. Expressões

18 IULA, Op. Cit. O conjunto de frases do exercício provém do capítulo 2 do livro de Fisher, Roger eUry, Getting to Yes: Negotiating Agreement Giving In, um trabalho muito difundido sobre anegociação efetiva que se cita no ensaio deste manual.

tais como: “Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo...”, podem prevenirmal-entendidos e demonstrar a sinceridade da comunicação do negociador.

4. Deixe-me indicar-lhe onde tenho problemas...

Os negociadores experientes explicarão o que os preocupa na proposta da outraparte antes de apresentar a própria (por exemplo: “Deixe-me indicar-lhe ondetenho problemas com sua proposta”). Isto deve ser feito para demonstrar aabertura do negociador ao diálogo enquanto estimula a outra parte a escutar emvez de fazer objeções ou apresentar uma contraproposta.

5. Uma solução mais justa pode ser...

Para parecer flexível, mas muito específico em sua proposta, o negociadorexperiente pode dizer algo assim como: “Uma solução mais justa poderia ser...”Nesse caso, o negociador cria a impressão de que pensou em algo que podesignificar uma vantagem para ambas as partes. A intenção é levar adiante umaidéia sem parecer rígido ou não comprometido com o outro.

6. Se estivermos de acordo... Se não estivermos de acordo...

O objetivo do negociador experiente é tornar as coisas mais fáceis para a outraparte. Uma estratégia útil para conseguir isso consiste em que o negociadorexponha as vantagens de se chega a um acordo em relação a sua proposta (algotão bom que a outra parte não terá outra saída a não ser aceitar) e asconseqüências de não se chegar a um acordo (algo que seria insatisfatório oudesagradável para a outra parte). O negociador deixa em aberto a alternativadesagradável como uma possibilidade, mas com uma expressão que mostraconfiança na possibilidade de chegar ao acordo.

A dúzia suja19

Essa é a denominação de uma série de formas de expressão ecomunicação que criam barreiras e geram conflito nas relações.

1. Dar ordens, dirigir, mandar, impor

“Você deve...”, “você tem que...”

Reação: Tais condutas podem causar susto, medo ou, então, resistência,rebeldia e desafio. Ninguém gosta de receber ordens ou de ser mandado oque gera também ressentimento. Essas condutas podem romper qualquercomunicação posterior de parte do outro ou provocar uma comunicaçãodefensiva ou negativa. Muitas vezes, os indivíduos sentem-se rejeitadosquando suas necessidades pessoais são ignoradas, e humilhados quandotais condutas acontecem diante de outras pessoas.

2. Admoestar, ameaçar.“Se você não fizer... então...”

São condutas de dar ordens, dirigir..., só que a essas acrescenta-se aameaça de usar o poder.

Reação: Convidam para que seja dada uma prova, ou lança-se um desafio.Podem conseguir fazer com que o outro obedeça, mas será totalmente pormedo. Como no caso anterior, podem surgir ressentimentos, coragem,resistência, rebeldia.

3. Lições de moral, sermões, criar obrigações.“Você teria..., você deveria..., essa é a sua obrigação...,isso é responsabilidade sua...”.

Condutas semelhantes à de dirigir e dar ordens, só que se insiste na“obrigação” e encerra vaga autoridade externa. Sua intenção é fazer o outrose sentir culpado, preso ou obrigado.

Reação: As pessoas sentem a pressão dessas mensagens efreqüentemente mostram resistência e desentendimentos. Essasmensagens passam a idéia de falta de confiança: “Você não é inteligente osuficiente”, ou então, “Você não é responsável”. Querem impor uma

19 Rodríguez Estrada, Mauro, Manejo de Conflictos, Ed. El Manual Moderno.

autoridade externa. As pessoas muitas vezes respondem com frases dotipo “quem disse que eu devo...?, ou “por que eu deveria...?”

4. Aconselhar, dar soluções“O que eu faria no seu lugar...” “Por que você não...?”“Eu garanto a você que...” “Seria melhor se você...”

Reação: Não é verdade que as pessoas sempre queiram um conselho. Oconselho, a advertência, passa a idéia de “superioridade” e podem provocarno outro uma sensação de inadequação e inferioridade. Costuma-seresponder à advertência e ao conselho com resistência e rebeldia: “Eu nãoquero que você diga o que eu tenho que fazer”. Até as crianças muitas vezesmostram ressentimento diante das sugestões dos adultos: “Deixe-me pensarsozinho”. Por outro lado, não seguir o conselho dos adultos pode provocarculpa nas crianças. Se o conselho de outros não parecer sensato, ointeressado terá que argumentar contra e dedicar tempo a isto em vez depensar em encontrar suas próprias soluções. O conselho pode tornar o outroum ser dependente, não promove seu próprio pensamento criativo. Ointeressado pode, simplesmente, responder com o sentimento de que o outronão entende: “Como você pode sugerir isso; você não sabe como eu estouassustado”. Também pode responder: “quando eu quiser um conselho seu,pedirei”. Se o conselho estiver errado, o outro terá que assumir aresponsabilidade ou fugir dela: “Eu segui o seu conselho, mas não era essaminha idéia ou intenção”.

5. Persuadir com lógica, argumentar, dar lições“Você não percebe...?” “olhe que você está enganado...”,“o fato é que...”, “Sim, mas você deve entender que...”

Reação: Essas condutas provocam defesa e muitas vezes levam a umacontra-argumentação. Também podem provocar sentimentos de inferioridadeno outro devido à manifestação de superioridade daquele que argumenta. Apersuasão freqüentemente faz com que o outro defenda sua própria posiçãocom maior força e que possa sentir: “Você sempre pensa que está com arazão”. O fato de estar com a lógica do nosso lado nem sempre provoca umamaior obediência ou aceitação dos outros. O sentimento que freqüentementeprovoca é: “Ele consegue fazer-me sentir um tolo”:

6. Julgar, criticar, censurar.“Você é mau”, “como você é frouxo...”, “Você está agindo como um louco”.

Reação: Mais do que qualquer outro tipo de mensagem, este deixa a outrapessoa desconfortável, inferior, incompetente, má, tola. Também pode faze-la

sentir-se culpada. Muitas vezes, responde na defensiva; ninguém gosta deestar enganado. Este tipo de avaliação quebra a comunicação: “Se vou serjulgado, não vou dizer o que sinto”. No caso de crianças, pelo tamanhopsicológico e a idade dos adultos, os filhos aceitam tais julgamentos como sefossem dogmas: “Eu sou muito mau”. A avaliação dos adultos produz econfigura a auto-estima e a auto-imagem para sua vida futura: “eu não soubonita”. Outra resposta das crianças a estas condutas dos adultos é que elascomeçam a avaliar os pais.

7. Elogiar, aprovar, avaliar positivamente.“Você é muito bom”, “Você fez um ótimo trabalho”, “Este desenho está muitobom”, “Está aprovado”, “É assim que você deve agir”.

Reação: A avaliação positiva e o elogio nem sempre terão os efeitos queimaginamos. Se avaliarmos sempre positivamente, o outro deduz quetambém poderá ser avaliado negativamente. Por tanto, a ausência dejulgamento positivo numa situação particular poderá ser interpretada comoum julgamento negativo: “Você não disse nada sobre o meu trabalho hoje;certamente não gostou”. Também, uma avaliação positiva que não estiver deacordo com a própria avaliação do outro poderá ser ameaçadora para ele, oupercebida como falsa. Muitas vezes, o outro sente os elogios comomanipulações: “você está dizendo isso para que eu trabalhe mais”.Freqüentemente, o elogio impede a comunicação da outra parte: “Vocês nãoentendem como me sinto”. Além disso, o elogio classifica aqueles que ofazem como “seres superiores”; o direito de avaliar o outro traz implícita aidéia de que “eles sabem o que é bom ou mau”.

8. Ridicularizar, envergonhar.“Você ainda é uma criança”, “idiota”, “o que o senhor mandar”.

Reação: Essas mensagens têm um efeito devastador: destroem a imagemque o outro tem de si mesmo. Podem fazer com que a pessoa se sinta semdignidade, má, abandonada ou rejeitada.

Uma resposta freqüente a essas mensagens é virar as costas, física oumoralmente a quem as emite. “E você é um resmungão”, “Veja quem fala”“Vou acabar indo embora”.

9. Interpretar, analisar, diagnosticar.“O que você precisa é...” “O que está errado com você é...” “Você está tentandochamar a atenção” “O que você realmente quer dizer é...” “Eu sei do que vocêprecisa” “Seu problema é...”

Reação: Dizer ao outro o que está realmente sentindo, quais são seusverdadeiros motivos ou por que está agindo de uma forma determinada, podeser muito ameaçador. “Ele sempre pensa que sabe o que estou sentindo”.Desempenhar o papel de psicanalista dos outros é perigoso e frustrante paraeles. Se a análise estiver errada, o outro se fechará. Se estiver correta, vaisentir-se exposto publicamente, nu, preso. A mensagem: “Eu sei o que vocêprecisa” passa a idéia de superioridade, de saber mais do que o outro. Aspessoas se tornam ressentidas e coléricas quando outro interpreta seusmotivos e seus pensamentos. As interpretações freiam a comunicação, jáque desanimam o outro a falar mais sobre si mesmo.

10. Consolar, amparar, animar.“Vamos, isso não é tão ruim...”, não se preocupe, você vai sentir-se melhor”, “seuproblema vai acabar se resolvendo sozinho”.

Reação: Paradoxalmente, também estas mensagens podem ter efeitosnegativos. Reforçar o outro pode fazer com que ele se sinta incompreendido:“Sim, para você é fácil dizer isso, mas você sabe como eu tenho medo”. Asmensagens de amparo e apoio podem também dizer ao outro: “Não querovocê fraco ou inadequado. Eu não consigo aceitar esses sentimentos” Se ascoisas não mudam favoravelmente para a pessoa, ela poderá sentir-seressentida em relação às tentativas do outro de alentá-la e perceber issocomo uma maneira de enganá-la. Dizer a uma moça que se sente poucoatraente para os rapazes que ela é muito bonita, poderá provocar fortessentimentos de hostilidade; inclusive poderá fazê-la perder a confiança nooutro: “Você está dizendo isso somente para que eu me sinta melhor, masnão está sendo sincero”.

11. Perguntar, questionar, sondar“Por que...?”, “Quem?” “Onde” “Como?”

Reação: A resposta das pessoas diante de questionamentos é, geralmente,ficar na defensiva ou “no banco dos réus”. Muitas perguntas sãoameaçadoras porque a pessoa não sabe o motivo de todas aquelasindagações. “Onde você está me levando?” Sente que o interrogador é umindiscreto, um “metido”. Perguntar pode comunicar falta de confiança,suspeita ou dúvida sobre a habilidade do outro: “Você não precisa perguntarse eu sei como deve ser feito, já fiz isso antes”. Algumas perguntas do tiposondagem fazem que a pessoa sinta que está sendo pressionada para quepossam tirar alguma conclusão contra ela. Quando alguém faz perguntas,pode dar a impressão de estar acumulando informações para poder resolvero problema sozinho: “Se eu disser aos meus chefes o que eles perguntam,então terei que escutar suas respostas”. As perguntas restringem

drasticamente a quantidade de informação que os outros poderiam dar sesomente fossem estimulados a falar espontaneamente.

12. Distrair, desviar, fazer piadas“Não falemos disso na mesa” “isso me faz lembrar...” “por que você não põe fogono escritório?” “Acordou com o pé esquerdo?”.

Reação: Essas mensagens podem comunicar ao outro que não se estáinteressado nele, que seus sentimentos não são respeitados. Em geral,somos muito sérios quando precisamos falar de algo pessoal. Quando aresposta é em tom de brincadeira pode machucar ou provocar um sentimentode rejeição. Distrair o próximo de seus sentimentos pode parecer oportuno nomomento, mas os sentimentos não desaparecem. Muitas vezes, elesressurgem mais tarde. Os problemas deixados de lado raramente sãoproblemas resolvidos. As pessoas querem ser ouvidas e compreendidas comrespeito. Se as deixarmos de lado, aprenderão logo a levar para outro lugarseus problemas importantes e a guardar seus sentimentos.

Respeitar as diferenças culturais20

Um empresário japonês e um professor americano escreveram, há vários anos,um livro sobre o “regateio”, que é outro termo usado para referir-se à negociação.Eles afirmaram que as diferenças culturais são cruciais para o sucesso doprocesso de regateio. Qualquer pessoa que tenha viajado para outro país comuma forte e antiga tradição de regatear os preços de bens no mercado,certamente pode testemunhar este fato. Propomos o tema das diferenças culturaispor duas razões. A primeira é que todo processo de regateio/negociação deveriarefletir o contexto cultural dentro do qual acontece. Isto também inclui as sutilezasdas sub-culturas como as que podemos descobrir dentro de nossa própriacomunidade. Poderíamos argumentar que as populações de baixa renda quedesenvolvem sub-culturas próprias precisam ser compreendidas e respeitadas emqualquer tentativa de negociar com elas uma relação efetiva. A segunda é quetudo o que temos que dizer neste manual sobre a negociação deverá passaratravés de “filtros” locais antes que a pessoa passe a aplicá-la a uma situação denegociação.

Grahan e Sano, os dois autores mencionados, incluíram em seu livro SmartBargaining alguns pontos chave do conflito potencial entre os estereótipos japonêse americano de negociação empresarial. A seguir, resumimos por que eles dãotanta importância ao conhecimento dessas diferenças e também porque oferecemindícios sobre as diferenças culturais que você deve buscar quando entrar numprocesso de negociação.

Muito antes que negociadores de ambos os países chegassem à mesa denegociação, deviam saber que o japonês tende a valorizar coisas tais como acooperação pessoal, as decisões de grupo, as relações empresariais hierárquicase algo que eles chamam de “amae”, ou amável dependência. Os americanos, aocontrário, geralmente valorizam a competência individual, a decisão e a açãopessoal, as relações empresariais horizontais e, principalmente, a independência.

Quando sentadas à mesa de negociação, ambas as culturas enfrentam diferençasainda maiores. Os americanos favorecem uma breve “sessão de aquecimento”. Ojaponês, por sua vez, prefere uma oportunidade mais formal e extensa para“sentar-se” para negociar. Ao começar o intercâmbio de informações, onegociador japonês teria autoridade limitada, uma maior visão da reciprocidadeem qualquer acordo e uma linguagem mais implícita para a comunicação. Oamericano, ao contrário, seria mais explícito, teria uma menor visão dareciprocidade e, geralmente, plena autoridade para a troca de informações. Oamericano, provavelmente, colocaria sobre a mesa o que seria considerado umaoferta “justa” de maneira imediata, enquanto que seu homólogo japonês abriria anegociação com uma oferta muito mais ampla, deixando uma larga margem de

20 IULA, Op. Cit.

manobra. Como podemos ver, estes dois indivíduos que chegam ao processo denegociação buscando um acordo sobre que beneficie ambas as partes, enfrentamalgumas barreiras prévias que devem ser superadas antes de propor seriamenteas verdadeiras razões que os levam a sentar à mesa.

Talvez você esteja pensando que estes comentários não ajudam muito na suasituação. No entanto, nesta era de rápidas mudanças, muitos governos locaisestão enfrentando situações que lhes exigem negociar em meio a barreirasculturais. A migração camponesa para as cidades, o fluxo de refugiados de outrospaíses, a presença de grupos étnicos com diferentes hábitos e estilos de vida,todas estas situações são potencialmente disfuncionais para o governo localquando estas diferenças podem ser negociadas com sucesso.

Reflexão

Antes de continuar avançando na sua leitura, gostaríamos que você pensasse nasua própria comunidade e nas diferenças potenciais de “estilo de negociação” quepode encontrar dentro dela.

Existem grupos comunitários com os quais você acredita que não conseguiráentender-se numa negociação devido a que eles dão valor a coisas diferentes –ou valorizam as mesmas coisas de maneira diferente?

Quais são essas diferenças e como afetaram as relações entre o município eestes grupos no passado?

O que poderia ser feito para criar um melhor clima de negociação na próxima vezque sentar à mesa tentando um acordo ou entendimento com eles?

Bibliografia

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2. Técnicas de Negociação Internacional. Pedro Azeué M. e ArmandoRomero. Centro de Serviços para o Comércio Exterior. Série DocumentosTécnicos.

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Manual Instrumentos Para GestãO De Conflitos