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José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | [email protected]
FERNANDA Schmidt Bocoli, PMP | [email protected]
INOVAÇÃO
PROJETOS E PORTFÓLIO
INOVAÇÃO
O QUE É INOVAÇÃO
Centenas de definições semelhantes podem ser encontradas
Embora o termo “inovação” seja notoriamente abrangente e existam múltiplas definições, de uma forma simples,
ela pode ser definida como
A EXPLORAÇÃO BEM
SUCEDIDA DE NOVAS IDEIAS ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)
INOVAÇÃO e a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo método
de marketing, ou um novo método organizacional
nas práticas de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações externas.MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)
O QUE É INOVAÇÃO
É UM PROCESSO INTERATIVO
Ela inicia com a percepção de uma nova oportunidade de mercado ou de um novo
serviço, passa por uma invenção de base tecnológica, é conduzida através de atividades
de desenvolvimento e produção, até o sucesso comercial da inovação.
GARCIA e CALANTONE (2002)
FUNIL DA INOVAÇÃO
Pesquisa
Desenvolvimento
Comercialização
CLARK e WHEELWRIGHT (1993)
Inovar é diferente de inventar
QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO
INOVAÇÃO É UMA
INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO
isto é, uma ideia que foi implementada e que OBTEVE ACEITAÇÃO do mercado ou
que TROUXE RESULTADOS para os responsáveis pela sua difusão.
A implementação de uma inovação só acontece, quando um produto novo ou
melhorado é introduzido no mercado, ou, quando novos processos, métodos de
marketing e métodos organizacionais são efetivamente utilizados nas operações das
empresas. MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)
QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO
Inovar é implementar ideias novas e que dão RESULTADOS
Uma inovação pode aumentar os lucros do lado da receitaOs consumidores estando dispostos a pagar mais pelo produto
Ou pode reduzir custosO mesmo serviço é disponibilizado de forma mais eficiente
Possibilitar a entrada de novos fornecedores
Ameaçando os negócios tradicionais
Com oferta de novos serviçosEnfrentando áreas tradicionais e fechadas
Aumentando benefícios ou reduzindo custos, o VALOR é criado para o CONSUMIDOR e para a EMPRESA.
Ideias e descobertas
acontecem todos os dias.
O desafio é levar estas
novas ideias para o
MERCADO.
Somente quando estas ideias chegam no mercado é que elas se tornam
INOVAÇÃO.
Os USUÁRIOSdesejam ou precisam?
Tem TECNOLOGIAdisponível para fazer?
Tem MERCADO(dentro ou fora da
empresa)?
INOVAÇÃO
LIMITAÇÕES PARA A INOVAÇÃO
Por mais inovadora que seja uma companhia, ninguém consegue fugir desses limites.
Este é o grande desafio: encarar essas restrições como parte natural do processo e, mesmo assim, buscar novas soluções e usar a criatividade para
inovar.
PRAZOS, RECURSOS FINANCEIROS E DEMANDAS
SÃO ALGUMAS DELAS
COMO É O AMBIENTE QUE FAVORECE A INOVAÇÃO
É um ambiente vivo e informal, composto por perfis distintos e complementares, onde todos conhecem a realidade geral do negócio.
É um ambiente de COOPERAÇÃO, onde o mais importante são as ideias, experiências e realidades para a solução CRIATIVA de
problemas.
COLABORAÇÃO
“É melhor ser coautor de muita coisa brilhante do
que autor solitário de algo medíocre”.WASHINGTON OLIVETTO
É CONSIDERADA UMA CARACTERÍSTICA
PESSOAL
É UM ESFORÇO INTEGRADO DE
EQUIPE
CRIATIVIDADE INOVAÇÃO
POR QUE INOVAÇÃO É IMPORTANTE?
Não basta apenas ter QUALIDADE
É PRECISO INOVAR
(SEMPRE)
Inovação cria riqueza, desenvolvimento e traz produtividade
Trabalho mais interessante para os colaboradores
TIPOLOGIAS DA INOVAÇÃO
Há diversas maneiras de se classificar uma inovação...
CLASSIFICANDO A INOVAÇÃO
Pode-se classificar a inovação de diversas formas, em função do atributo que se está analisando ou do critério que se usa para analisá-lo.
O que é mudado
Caracteriza o resultado da inovação, sendo utilizada para identificar a
NATUREZA DA INOVAÇÃO PRODUTO | PROCESSO | NEGÓCIO | ORGANIZACIONAL
A extensão da mudança
Está relacionada com o grau de novidade envolvida, representando a
INTENSIDADE/DIMENSÃO DA MUDANÇA INCREMENTAL | SEMIRRADICAL | RADICAL
ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE EMPRESA [Local] | MERCADO [Regional, Nacional, Internacional]
TIPO DE INOVAÇÃO | PERSPECTIVA ANALISADA
NATUREZA DA INOVAÇÃOrefere-se à forma pela qual uma inovação pode ser implementada – uma novidade ou mudança significativa que representa o RESULTADO DA INOVAÇÃO.
DEPENDENDO DO CASO, A INOVAÇÃO PODE SER CLASSIFICADA EM MAIS DE UM TIPO
PRODUTOIntrodução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que se refere a suas características ou a usos previstos
PROCESSODesenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas para a prestação de serviços
NEGÓCIODesenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável
ORGANIZACIONALImplementação de um novo método organizacional nas práticas de gestão, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações
TIPO DE INOVAÇÃO | O QUE É MUDADO
DIMENSÃO DA MUDANÇArefere-se aos impactos causados pela implementação de uma inovação em relação à descontinuidade na tecnologia e/ou mercado – representa a extensão da mudança e caracteriza o GRAU DE NOVIDADE ENVOLVIDA.
As inovações possuem duas “forças” a partir das quais podem ser criadas:A PARTIR DE UMA DIREÇÃO DE MERCADO OU DE UMA ORIENTAÇÃO TECNOLÓGICA.
INCREMENTALMelhorias moderadas, com algum grau de novidade e impacto mensurável nos resultados – é fazer o mesmo melhor
SEMIRRADICALMudanças significativas, com grau moderado de novidade – é fazer algo novo, em relação ao mercado ou à tecnologia
RADICALAlgo inteiramente novo, com alto grau de novidade – é fazer algo totalmente novo, simultaneamente envolvendo mercado e tecnologia
TIPO DE INOVAÇÃO | A EXTENSÃO DA MUDANÇA
Conhecimento e Tecnologia
Nova
Existente
Modelo de Negócio
MATRIZ DA INOVAÇÃO
SEMIRRADICAL RADICAL
INCREMENTAL SEMIRRADICAL
Existente Nova
DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)
ABRANGÊNCIA DA NOVIDADErefere-se à PERSPECTIVA DA NOVIDADE que a inovação representa, podendo ser uma novidadeLocal, Regional, Nacional ou Internacional.
O requisito mínimo de uma inovação é que ela seja nova (ou significativamente melhorada)
para a EMPRESA.
Isso inclui inovações desenvolvidas de forma pioneira na empresa, bem como aquelas que são adotadas de outras organizações.
MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)
A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE
A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE
MundoPaís
RegiãoEmpresa
IMPORTÂNCIA DO TEMA
INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO
INOVAÇÃOA inovação é essencial para a competitividade e para o desenvolvimento econômico. (PORTER; STERN, 2001)
PROJETOSPara realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. (KERZNER, 2002)
PORTFÓLIOAs empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que uma empresa expressa a sua capacidade de inovar.
A inovação deve estar integrada à estratégia da organização e adicionar valor ao negócio. Para a sua realização é necessária uma estrutura organizacional flexível e colaborativa, com recursos humanos, materiais e financeiros – e práticas de gerenciamento de projetos e gestão de portfólio.
EDUARDO GUARAGNADiretor do PGQP
INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO
Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de
vista do interessado.ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)
Existem diversas variáveis e situações passíveis de estudos na área de inovação.
INOVAÇÃO É UM TEMA COMPLEXO
ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL
Para que uma INOVAÇÃO aconteça:
ela tem que passar por um processo de CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO,
o que caracteriza um
PROJETO
PORTFÓLIO
O QUE É UM PORTFÓLIO
Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para
facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas.
(PMI, 2008)
É A PONTE, QUE LIGA AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAISCOM AS INICIATIVAS DOS PROJETOS.
Fonte: PMI (2012)PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the ProfessionTM, BRA-005-2012-BE, 2012.
Um portfólio deve ser uma medida real de intensão, direção e progresso de uma organização, e o gerenciamento de portfólio ajuda a criar um plano na direção daquela visão.
A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS
Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de metas e objetivos de negócios, pressionam também as suas áreas para incluir NOVOS PROJETOS.
O resultado é previsível, embora não seja intuitivo –quanto maior o número de projetos iniciados com
recursos insuficientes, menor será a quantidade de projetos concluídos, e maior será a duração de cada
projeto individualmente. (KENDALL; ROLLINS, 2003)
ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS
E AGORA?
NRO NOME
P01 Implantação Sistema de ERP
P02 Migração para Plataforma X
P03 Novo Sistema para Arrecadação
P04 Reestruturação Organizacional
P05 Implementação de Certificação Digital
P06 Atualização Servidores para Cloud
P07 Infraestrutura para Big Data
P08 Implementação Sistema de Workflow
P08 BI com Informações Geolocalizadas
P09 Site para Compras Eletrônicas
P99 ...
DURAÇÃO
18 meses
9 meses
12 meses
6 meses
8 meses
4 meses
22 meses
14 meses
32 meses
9 meses
...
CUSTO
1.200.000
900.000
3.000.000
280.000
450.000
1.800.000
2.000.000
700.000
250.000
1.500.000
...
HORAS
20.000
30.000
40.000
1.000
5.000
2.000
1.500
6.000
4.000
12.000
...
DIRETORIA
A
B
C
A
C
B
C
C
B
A
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
VAR. Y
QUAL A MELHOR ESCOLHA
OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado?
OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo?
"Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito".
PETER DRUCKER
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Gerenciar o portfólio significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOSescolhidos esteja ALINHADAcom os objetivos da organização.
SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do orçamento, do escopo,
MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,
ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.
SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS
Métodos multicritériospossibilitam avaliar o alinhamento e facilitam o processo de seleção das iniciativas estratégicas.
O uso de modelos de pesos e notas (Scoring Model, AHP-Analytic Hierarchy Process) auxiliam na tomada de decisões complexas.
Mais do que determinar qual a melhor decisão, possibilitam escolher e justificar a escolha.
ESTRATÉGICOS
1. Gerador de Receita
2. Redução de Custos
3. Melhoria na Relação com o Cliente
4. Imagem da Empresa
5. Porte do Cliente
6. Oportunidades ou Ameaças
7. Grau de Aderência Estratégica
TÁTICOS E OPERACIONAIS
1. Complexidade
2. Risco
3. Urgência
4. Resultado de Curto Prazo
5. Alocação de Recursos
PESO
20%
10%
5%
5%
15%
10%
25%
10%
15%
20%
10%
15%
NOTA
10
5
5
5
5
0
10
5
10
5
5
0
ESCORE
2,00
0,50
0,25
0,25
0,75
0,00
2,50
0,50
1,50
1,00
0,50
0,00
MÁXIMO
2,00
1,00
0,50
0,50
1,50
1,00
2,50
1,00
1,50
2,00
1,00
1,50
Índice Estratégico (0 até 1): 6,25 9,00
3,00 7,00Índice Tático e Operacional (0 até 1):
0,69
0,43
Escore TOTAL: 9,25
LISTA DE CRITÉRIOS
GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS
PORTFÓLIO EQUILIBRADO
Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA, entre melhorias incrementais e inovações radicais, é o melhor caminho para o SUCESSO.
NO ENTANTO, AS EMPRESAS ENFRENTAM UM DILEMA:
Concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram crescimento imediato, mas levam à diminuição dos retornos, ou
implantar inovações radicais, que possuem valor de longo prazo, porém de menor impacto no curto prazo?
HSM MANAGEMENT (2005)
GESTÃO DO PORTFÓLIO DE
INOVAÇÃO
O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
COMO ADMINISTAR UMA CARTEIRA DE INOVAÇÃO?
Por toda a organização, há gente freneticamente buscando o novo. Mas será que toda essa atividade constitui uma estratégia?
NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio.
Harvard Business Review, May 2012.
ADMINISTRANDO O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
A VIABILIDADE DE UMA EMPRESA ANO A ANO DEPENDE DA SUA CAPACIDADE DE INOVAR
Os dirigentes de empresas penam para convencer o mercado de que seus atos
na gestão garantirão um fluxo contínuo de novidades de sucesso. Muitos
admitem sentir dúvidas e frustação. Em geral, estão cientes de que há uma
enorme quantidade de inovação sendo produzida na empresa, mas não
entendem como todas essas iniciativas dispersas estão acontecendo. A busca
no novo soa aleatória e episódica - e a suspeita é a de que o retorno sobre o
investimento total da empresa em inovação seja baixo demais.
MATRIZ DA AMBIÇÃO NA INOVAÇÃO
Empresas buscam a inovação em três níveis de ambição:
1. avanços em produtos e serviços do COREbusiness,
2. busca de oportunidades ADJACENTES e
3. iniciativas em território TRANSFORMADOR.
NAGJI e TUFF (2012)
HÁ UMA PROPORÇÃO IDEAL?
Em um estudo de empresas dos setores industrial, tecnológico e de bens de consumo, avaliando qual a alocação específica de recursos entre os 3 tipos de iniciativas e a correlação entre o MELHOR DESEMPENHO das organizações, os dados obtidos revelam um padrão:
70-20-10Empresas que alocavam cerca de 70% da atividade de inovação no CORE, 20% nas ADJACENTES e 10% nas TRANSFORMADORAS, superavam as suas pares, em geral registrando um crescimento de 10% a 20% superior.
70%CORE
20%ADJACENTE
10%TRANSFORMACIONAL
NAGJI e TUFF (2012)
COMO A INOVAÇÃO PAGA AS CONTAS?
Entre as empresas de desempenho elevado que investem nos 3 tipos de iniciativas, a distribuição do RETORNO TOTAL DOS INVESTIMENTO é, curiosamente, inversamente proporcional ao observado na alocação de recursos.
10-20-70A taxa de retorno é aproximadamente o inverso da alocação ideal: iniciativas de inovação COREem geral contribuem com 10% do retorno acumulado a longo prazo sobre o investimento,as ADJACENTES contribuem com 20% eas TRANSFORMADORAS com 70%.
10%CORE
20%ADJACENTE
70%TRANSFORMACIONAL
NAGJI e TUFF (2012)
AMBIÇÃO DISTINTA | ALOCAÇÃO DISTINTA
80%CORE
18%ADJACENTE
2%TRANSFORMACIONAL
Um grande fabricante de bens de consumo
70%CORE
20%ADJACENTE
10%TRANSFORMACIONAL
Um grupo industrial diversificado
45%CORE
40%ADJACENTE
15%TRANSFORMACIONAL
Uma empresa de tecnologia em estágio
intermediário
NAGJI e TUFF (2012)
A AÇÃO...
EXECUTIVOS TENDEM A REAGIR COM INTERVENÇÕES DRAMÁTICAS E ESTRATÉGIAS VACILANTESUm exemplo fácil de ser entendido, é o de uma empresa fabricante de bens de consumo. Ciente da necessidade de manter suas marcas sempre presentes na mente de varejistas e consumidores, a empresa com frequência promove melhoramentos e variações nos principais produtos. A maioria se paga com uma aceitação pelo mercado e margens de lucro. Com o tempo, entretanto, fica claro que a proliferação de produtos acaba dividindo a receita em fatias cada vez menores.
Em busca de um retorno maior, a administração adota uma nova estratégia, destinada ao desenvolvimento de produtos
revolucionários - a inovações transformadoras, em vez de incrementais.
...E A REAÇÃO
INFELIZMENTE, A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DA EMPRESA NÃO ESTÃO PREPARADOS PARA A EXECUÇÃO DESSA METAEmbora a empresa tenha os recursos necessários para conceber, desenvolver e testar no mercados inovações próximas do "core", a empresa não enxerga que precisa de muitos recursos distintos para seguir uma via mais ousada - e tampouco adquire tais recursos. Com a desilusão, suas ideais mais originais acabam irreconhecíveis - quando não rechaçadas ou esmagadas sob o peso da organização.
Com o tempo, a empresa volta àquilo que sabe fazer - pouco se arriscou e pouco ganhou. E o ciclo se repete.
COMO INOVAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO?
PARA BUSCAR O EQUILÍBRIO, A EMPRESA DEVE SER CAPAZ DE ATUAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO
A caixa de ferramentas de gestão é diferente para cada modalidade de inovação.
E POUCAS EMPRESAS SÃO BOAS EM TODAS AS TRÊS
A gestão do pipeline de inovações core ou adjacentes envolve a identificação gradual de um pequeno número de ideias vitoriosas entre muitas que são analisadas. Entretanto, o processo de stage-gate é letal para a inovação transformadora: ele resulta na rejeição de opções promissoras antes que sejam devidamente exploradas.
ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS
É PRECISO NEUTRALIZAR OS ANTICORPOS ORGANIZACIONAISA empresa precisa superar os “anticorpos” organizacionais que inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar as inovações. Tipicamente, quanto mais radical a inovação e quanto mais ela desafia o status quo, em maior número e ainda mais poderosos se mostram os anticorpos.
Os altos executivos precisam criar uma cultura que tenha a capacidade e a coragem de mudar, explorar e inovar,
mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária para concretizar as inovações.
DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)
RESULTADOS DIFERENTES
PARA OBTER RESULTADOS DIFERENTES, A ORGANIZAÇÃO PRECISA FAZER AS COISAS DE FORMA DIFERENTE
A inovação TRANSFORMADORA sai ganhando quando as pessoas nela envolvidas são separadas do core business - financeira, organizacional e, às vezes, fisicamente. Sem essa distância, fica impossível resistir à atração gravitacional de normas e expectativas da empresa, que reforçam a ênfase na sustentação do CORE.
PRECISA DE GENTE DIFERENTE,
DE FATORES DE MOTIVAÇÃO DIFERENTES
E DE SISTEMAS DE APOIO DIFERENTES.
Na gestão da inovação transformadora o desafio é pegar um pequeno número de ideias possivelmente revolucionárias e garantir que saiam do pileline mais fortes. Ou seja, iniciativas transformadoras em geral não são administradas com a abordagem funil; exigem um processo não linear no qual potenciais alternativas permaneçam indefinidas por um longo período de tempo.
EVITE O “IMPOSTO DA INOVAÇÃO”
INOVAÇÕES CORE E ADJACENTESA maioria das iniciativas ligadas à inovação CORE e ADJACENTES podem ser financiadas com recursos da respectiva UNIDADE DE NEGÓCIOS pelo ciclo orçamentário anual.
INOVAÇÕES TRANSFORMADORASIniciativas de inovação TRANSFORMADORAS normalmente exigem um investimento sustentado – e, às vezes, expressivo. Seu custeio deve vir de uma INSTÂNCIA EXECUTIVA que possa se colocar acima das disputas de dotação orçamentária. O ideal é criar uma estrutura (financeira e recursos humanos) separada das demais unidades.
Evite o “Imposto da Inovação”Solicitar que todas as áreas que contribuam com um percentual do seu orçamento (ou de recursos
humanos) para as inovações transformadoras – sob a tese de que a inovação beneficia a toda a empresa, e que todos deveriam apoiá-la.
“Para muitas empresas, a inovação continuará a ser um vasto aglomerado de atividades, enérgicas mas descoordenadas. E, para muitos gestores, fonte de frustação. Para os melhores, no entanto, representa o mais interessante e importante de todos os desafios. Ao descobrir como administrar a inovação através de um sistema integrado dentro de metas para o portfólio, serão capazes de explorar sua energia e fazer dela um motor confiável de crescimento”.
NAGJI e TUFF (2012)
FAROESTE DIGITAL
AS EMPRESAS ESTÃO VIVENDO EM UM FAROESTE DIGITAL, ONDE HÁ UMA TREMENDA OPORTUNIDADE, RISCOS SIGNIFICATIVOS E MUITA INCERTEZANeste ambiente, a tecnologia é um dos grandes disruptores e uma das grandes armas das empresas em todos os setores.
A internet é um território em ocupação, como eram as fronteiras sem lei, pois agora as pessoas fazem justiça com as próprias mãos nos teclados.
EVANDRO MILET
PREVER O FUTURO
EXECUTIVOS NÃO CONSEGUEM PREVER O FUTUROA capacidade das equipes de executivos para prever o futuro de seus ambientes competitivos, mercados e cadeias de valor está diminuindo, assim como aumentando a pressão para encontrarem formas de atenuar os riscos das partes interessadas e explorar as oportunidades de negócio.
O mundo inteiro está se tornando DIGITAL, e mais cedo ou mais tarde, todos os setores comercial,
industrial e de serviços, públicos e privados, serão "remasterizados digitalmente”.
ABORDAGENS DISTINTAS
TI BIMODALA organização de TI adota duas abordagens distintas para
atender às demandas da empresa.
MODO 1Centrada na eficiência, previsibilidade e uma
abordagem passo-a-passo
MODO 2Focada em ser ágil e flexível
GARTNER (2014)
“A estrada rumo a um futuro digital requer das empresas ações transformadoras de TI por meio de inovação disruptiva, ao mesmo tempo em que continue a ‘fazer negócios como sempre’ no nível de excelência esperado. Portanto, a TI deve operar em níveis de alto desempenho em dois modos muito diferentes.”
CASSIO DREYFUSS, Vice-presidente de pesquisas do Gartner
http://cio.com.br/tecnologia/2014/10/08/ti-bimodal-e-uma-das-tendencias-para-2015-segundo-o-gartner/
Obrigado!José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | [email protected]
FERNANDA Schmidt Bocoli, PMP | [email protected]
“Creativity is thinking up new things. Innovation is doing new things.”
Theodore Levitt