CMMI® "для маленькой такой компании". Опыт внедрения и успешного оценивания

Alexander KondakovSEI Authorized Instructor, SEI Authorized Lead Appraiser

http://cmmi.kondakov.ru/

CMMI® «для маленькой такойкомпании»

Опыт внедрения и успешного оценивания

® Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.



2

Для начала – «самопредставление»

q До конца 1994 в IT-индустрии замечен не былq С начала1995 по 2005: руководитель отдела тестирования; CIO;руководитель тестовой лаборатории; CIO; QA-менеджер

q С середины 2005 года – в основном, консультант, а такжеинструктор

q С декабря 2006 года – авторизованный SEI инструкторq С декабря 2008 года – авторизованный SEI оценщик



3

О чем этот доклад?

q О «большом секрете»:o что и откуда беретсяo «скромная такая компания» - что это?o и что получается?

q А в общем – все это о здравом смысле



4

«Пирамида» методов и методологий

Модели

(CMMI®, SWEBOK)

Прикладные методологии

(“семейство” Agile и другие)

Прикладныетехнологическиеметодологии

Это – устойчивый вариант! Неустойчивых вариантов – много!



5

Если в «пирамиде» чего-то не хватает

Нет «технологической»базы

Нет «идеологической»базы

Почему бы не использовать устойчивый вариант?



6

Варианты «отговорок»

q Мы – очень маленькая компания, нам не до этогоq Мы – компания технологических «гуру» и это решает всеq «Гибкость» – наше преимущество, процедуры и прочеесвяжут нас по рукам и ногам

q И вообще: CMMI® и т.п. придумано только большихкомпаний



7

Небольшое замечание «по ходу»



8

А что говорят руководители?

q Мы начали расти и это приводит к проблемамq Наши «гуру» сами себе на уме и что они делают и чтоожидать – неизвестно

q Что ожидать от проектов (качество, сроки) – непредсказуемоq Нам не доверяют потенциальные большие заказчики



9

Что же такое – «скромная такая компания»?*

q Количество занятых в проектах – не более 10q Типовой проект:

o не более 8 участниковo продолжительность до полугода (разработка), либодлительное сопровождение

q Количество одновременно активных проектов не ограничено

* в контексте данной презентации



10

Проблемы конкретной компании

q Соблюдение параметров проектовo Частый срыв сроковo «Перерасход» усилий

q «Серьезные» заказчикиo Необходимы реальное применение и реальная (!)демонстрация использования стабильных определенныхметодов

o При всей «серьезности» заказчиков – нечеткость ихтребований к продукту



11

Что делать? «Большой секрет...»

q Разработать принципы внедрения новшеств (улучшений)

q Оценить (независимо) что уже есть в компании изтехнологий, методов, процедур и инструментовo Выбрав методологическую базу

q Установить цели в изменениях методов и процедур, и срокиих достиженияo Выбрав цели, которые, в том числе, будут понятныпотенциальным заказчикам



12

Принципы внедрения новшеств (улучшений)

q Не разрабатывать документацию (процессную,процедурную, шаблоны и т.п.), которая не будетиспользоваться и приносить пользу

q Не изобретать и не внедрять новых инструментов (илиминимизировать внедрение новых инструментов), кромеразвития и полного использования тех, что есть

q Нас мало, но только мы выполняем проекты

o Чем не «Individuals and interactions over processes and tools»?



13

Независимая оценка

q Проводилась внешним экспертомq В качестве методологической базы была выбрана модель

CMMI®-DEV V1.2o Была признана наиболее гибкой!

• Не навязывает конкретные действия и виды документацииo Наличие на рынке компетентных специалистов в этой областиo В последствии – проще объснить заказчику: на чем базируютсявнутренние процедуры и регламенты

o При выборе учитывался опыт компании и её специалистов вобласти стандартов ISO 9001



14

Установление целей

q Измеримые цели для показателей проектов послевнедрения изменений, например:o Процент проектов, завершенных с отклонением в срокахболее, чем на N% (за квартал)

o Величина «промаха» в первичных оценках проекта

q Цели на уровне организации, в том числе:o Улучшение финансовой эффективности проектов (например,прибыльности)

o Успешная «сертификация» относительно второго уровнязрелости



15

Maturity Level 2

q Project Planningq Project Monitoring and Controlq Requirements Managementq Configuration Managementq Measurement and Analysisq Process and Product Quality Assurance

q Supplier Agreement Management не применялась («Нас мало,но только мы выполняем проекты»)



16

Планирование проектов – решение

q Планирование работ проекта изначально как групп задач спланированием основных вех

q Максимум внимания – определению затрат и бюджетаq Обязательное ревю «общего» плана с заказчиком ипредставление его проектной команде для краткогообсуждения (kick-off meeting)

q В рамках групп задач – краткосрочное планирование(«раздача» заданий и т.п.)



17

Планирование – результат

q Сохранение гибкости:o характер работ можно перепланировать в рамках групп работo более существенные изменения общего плана маловероятныиз-за его «верхнеуровневости» и предварительного одобрениязаказчиком

q Сохранение ранее наработанного:o использование прежних инструментов без особых изменений

q Польза:o «типовой» заказчик видит то, что ему привычноo участники проекта знают: что и когда делать и для чего этоделается



18

Мониторинг проектов – решение

q Использование встреч только для основных вех проекта, востальном – еженедельная краткая отчетность и данныеинструментов

q Критические для проекта отклонения от запланированныхпоказателей документируются и отслеживаются, как«дефект» проектаo если необходимо перепланирование «верхнего уровня» –привлекается заказчик



19

Мониторинг – результат

q Сохранение гибкости:o периодичность и соответствующие виды мониторингаопределяются исключительно проектом

o информирование заказчика о существенных отклоненияхпозволяет совместно перепланировать проект

q Сохранение ранее наработанного:o использование прежних инструментов без особых изменений

q Польза:o «типовой» заказчик вовлекается в разрешение проблемпроекта

o руководство проекта и компании «в курсе» состояния делвсегда



20

Управление требованиями – решение

q Обязательное ревю верхнеуровневых требований сзаказчиком и представление их проектной команде длякраткого обсуждения

q Уточнение детальных требований при помощидемонстраций прототипов (не всегда как частиразрабатываемого продукта) или демонстрациидетализированных требований собственной разработки

q Поддержание связи между требованиями и некоторымидругими результатами работами (например, тестовымисценариями) минимально необходимыми средствами



21

Управление требованиями – результат

q Сохранение гибкости:o периодичность и виды взаимодействия по согласованиютребований определяются исключительно проектом (при том,что есть некоторые общие обязательные шаги)

q Сохранение ранее наработанного:o использование имеющихся элементарных инструментов безособых изменений (отказ от "гламурного налета"* винструментарии)

q Польза:o информация о требованиях актуальна и известна всем

* © by Stas Kalkanov



22

Использование измерений

q Реализацияo элементарная «паспортизация» измерений (модель метрик)o выбираются и включаются в модель единичные реальнонеобходимые виды измерений для руководителей проектов икомпании

q Пользаo всегда понятно – зачем и как это измеряется



23

Обеспечение качества процессов

q Затратыo являются дополнением к «стоимости» проектовo минимальны, если проводятся при помощи объективных(инструментальных) методов

o минимальны, если проводятся только тогда, когда информацияо результатах полезна

q Пример реализацииo краткий внутренний аудит внешнего по отношению к проектусотрудника с использованием чек-листа (вопросника)

q Пользаo можно выявить неудачные практики и процедурыo руководство может убедиться в работающих инвестициях



24

В итоге...

CMMI®

Собственные прикладныеметодологии, близкие кAgile

Индустриальныеприкладныетехнологическиеметодологии

Получился досаточно устойчивый вариант!



25

Итог оценивания



26

А теперь – есть возможность обсудить!

Technology

CMMI® "для маленькой такой компании". Опыт внедрения и успешного оценивания