Augmenter la productivité, réduire les gaspillages et améliorer l'efficacité des projets de construction grâce à l'excellence opérationnelle

© Fabien FONT, imma.fr, [email protected]

FORUM : Lean Construction

Luxembourg – Octobre 2012

Fabien FONT - General Manager IMMA

Lahcène HARBOUCHE - Project

Luxembourg – Octobre 2012 Lahcène HARBOUCHE – Project Manager TUDOR

Fabien FONT – General Manager - IMMA


Fabien FONT [email protected]

Tel 00 33 6 98 52 36 32

General Manager IMMA IMMA a accompagné plus de 50 chantiers dans le monde N°1 français du conseil en Lean Construction depuis 2007

Ecole d’ingénieurs, Polytechnique Lycee Tour D2 Balard, le pentagone français Tunnel de la Croix Rousse Chantier de logements Fondation Louis Vuitton

Quelques références:

mailto:[email protected]


A

g

e

n

d

a

1. Définitions et principales notions du lean

construction

2. Les principaux enjeux du lean construction

1. Exemples VINCI

2. Zoom sur le LPS

3. Débat sur comment implémenter le lean dans

votre entreprise


Définitions et principales notions

du

Lean Construction

Chapitre 1


1

L’entreprise générale de bâtiment produit des prototypes,

Ce qui rend complétement caduque les transferts d’outils

d’amélioration provenant de l’industrie.

« Le Lean c’est pas pour nous! »

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Le paradigme du BTP


2

En France le marché ne permet pas de cadrer les projets

comme dans les pays anglo saxon, les archi, les clients

veulent pouvoir faire évoluer le projet au fil de l’eau.

L’entreprise générale de bâtiment profite également des

avenants en résultant.

« Le Lean construction type anglo saxon c’est pas

pour nous! »

© Fabien FONT

Le paradigme du BTP


3

Définition du chantier: (Larousse)

« Endroit où sont entassés ou travaillés des matériaux

de construction »

« Terrain ou local, sur lequel on procède à des travaux

de réparation ou de construction »

« Lieu en désordre »

« C’est génétique, la gestion des aléas fait partie du

métier »

© Fabien FONT

Le paradigme du BTP


Le paradigme du BTP

Sauf que depuis, il y a eu une nouvelle « crise » et il faut

résoudre l’équation impossible:

© Fabien FONT

Pression sur les prix

de vente à qualité supérieure

Augmentation de la Marge

Amélioration du bien

être dans l’entreprise

(+ développement des

partenaires ST)


Valeur Ajoutée et Non Valeur Ajoutée

Qu’est ce que la valeur Ajoutée?


Principe du raisonnement par le besoin client

VA (Valeur Ajoutée) : Les temps qui transforment le bâtiment vis-à-vis

du client

NVA :(Non Valeur Ajoutée) : Les temps qui ne participe pas directement

à la transformation de l’ouvrage.

- Tracer

- Régler la banche

- Mettre le mannequin sur le tracé

- Couler, Vibrer …

NVA

VA

- Aller chercher du matériel

- Déplacer du matériel

- Rechercher de l’info

- Faire des reprises qualité

- Attendre

- Préparer le poste de travail

Valeur Ajoutée et Non Valeur Ajoutée


Principe de l’amélioration: VA - NVA

Le principe est de réduire la NVA pour faire de la productivité

NVA

VA

NVA

VA

Gain de productivité

Avant Après

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Résultats de la mesure :

Poste banche

© Fabien FONT


© Fabien FONT

Résultats de la mesure :

Poste banche


Illustrations vidéo : Non Qualité


Illustrations vidéo: Déplacements


Illustrations vidéo: Prépa poste


Les 7 familles de gaspillage

L’excellence opérationnelle consiste à réduire puis éliminer les 7 principales familles de gaspillage ( MUDA )

3. Transport

1. Sur-production :

2. Attentes

6. Réparation / Retouche

4. Processus / traitement

5. Déplacements

7. Stock

Produire trop Produire trop tôt

Toute Opération superflue


Les 7+1 familles de gaspillage Le huitième gaspillage est de ne pas utiliser les compétences des

gens

3. Transport

1. Sur-production :

2. Attentes

6. Réparation / Retouche

4. Processus / traitement

5. Déplacements

7. Stock

Produire trop Produire trop tôt

Toute Opération superflue

8. Non utilisation des bonnes idées – non implication


Stocks Le stock de ferrailles monopolise de la surface sur les zones de travail. Ce qui génère des déplacements inutiles et de la gène pour les compagnons


Stocks Des zones de stockage un peu partout : Risque de recherche Risque de détérioration Risque de perte Immobilisation



Les stocks:


Stocks de matériel

Tous les outils ne sont pas utilisés.

Exemple: Banches non utilisées entre 2 visites (15/12 et 19/1)


Process superflus

Le rangement de ces arrêts devra être refait à chaque utilisation car pour accéder à certaines tailles il faut démonter tous le rangement


Process superflus

Pour accéder au matériel en dessous il faut d’abord sortir le matériel du dessus


Process superflus

Il faut déplacer plusieurs fois certains matériels


Process superflus

Coffrage évitable


Déchets



Déchets (produire trop ou non qualité)



Non qualité: Retouches


Non qualité

Projection de béton sur un plancher de parking Amorces tronçonnées

Pré dalle non plane

Reprise de parement


Non qualité

Réservations au marteau piqueur Laitance dans les réservations

Laitance de coulage séchée Prédalle à modifiée



Les transports


Déplacements


Produire trop tôt

Les poutres préfa attendent



Produire trop tôt: Les Encours

Exemple: 41 logements encours



Les attentes

4 semaines pour livrer un logement, alors que 6 jours d’intervention,

soit 70% d’attente



Produire trop



Les process superflux: Reconstituer des kit de fenêtres

Stock

Kit fenêtre logement



Les process superflus: Couper des tuyaux, puis gérer ce stock de chutes (ou rebuts)


Heure(s) ? – Jour(s) ? – Semaine(s) ?

Fournisseurs Bons - Mauvais Produits

Finis

D1 D2

Le Client L’entreprise

Temps de production :Temps de traversé Délai client

Le délai client

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Finis

D1 D2


L’objectif de l’excellence opérationnel étant

de satisfaire le client:

Si D1>D2 => Il faut gérer la non satisfaction du client

Si D1<D2 => L’entreprise peut satisfaire le client

Le délai client

© Fabien FONT




Finis D1 avant

D2


Produits Finis

D1 après En

tre

pri

se

Le

an

A

van

t

NVA

NVA

Le délai client

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Définition du lean construction

Système de production permettant la réduction

systématique des gaspillages sur l’ensemble

des activités afin d’augmenter la satisfaction

des clients

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Ce n’est pas qu’une boîte à outils

LPS VSM Process Map Process Syncro Master Planning Kanban Juste Temps Flux Tiré Préparation à J-1 SMED IPK ….

AIC 8D Hishikawa 5M 5P A3 Toyota Kaizen…

PDCA DMAIC TQC Poka yoké AC

Standard Work, 5S, TPM, VGI, Lissage…

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Les trois principales approches

TVD:

Target Value Design

LPS

Last Planer System

L’excellence

opérationnelle

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TVD:

Target Value Design

LPS ®

Last Planner System

Excellence

opérationnelle

TVD:

Target Value Design

LP

S ®

Last Plan

ner System

Excellence

opérationnelle

système de management auto-apprenant

Vision Universitaire Vision Pragmatique IMMA


Les trois principales approches

TVD

LPS

L’Excellence

Opérationnelle

système de management auto-apprenant


Les principaux enjeux

Chapitre 2


Constat: Coût des gaspillages d’exécution

Non qualité= 10% du CA

10%CA = 10% CA

Main d’œuvre directe= 40% du CA

40%CA * 30% de non valeur ajoutée inutile

12 % CA

Frais de chantier= 10% du CA

10%CA * 30% réduction de délai = 3% CA

25 % du CA


Histoire d’un chantier en Excellence Opérationnelle

10% CA

12 % CA

3% CA

Résultat 15% de marge

Vendu 4% de marge

Gros Œuvre Seul

+ 5% de marge Réduction non qualité

+ 4% de marge Productivité

+ 2% de marge Réduction des délais


Le témoignage VINCI

Chapitre 3




Vidéo


Débat comment implémenter le

lean sur vos chantiers

Chapitre 5


MERCI

Technology

Augmenter la productivité, réduire les gaspillages et améliorer l'efficacité des projets de construction grâce à l'excellence opérationnelle