1. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Produccin y cadena de
suministros
2. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Produccin y cadena de
suministros Decimotercera edicin F. ROBERT JACOBS Indiana
University RICHARD B. CHASE University of Southern California
Revisin tcnica Jos Rodolfo Torres Matus Instituto Tecnolgico y de
Estudios Superiores de Monterrey Campus Toluca Carlos Rafael Gmez
Valdez Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Quertaro
3. Director general: Miguel ngel Toledo Castellanos Editor
sponsor: Jess Mares Chacn Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha
Martnez Editoras de desarrollo: Ana Laura Delgado Rodrguez y Mara
Teresa Zapata Terrazas Supervisor de produccin: Zeferino Garca
Garca Traduccin: Jorge Humberto Romo Muoz, Pilar Mascar Sacristn y
Martha Elsa Mauri Hernndez ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. PRODUCCIN
Y CADENA DE SUMINISTROS Decimotercera edicin Prohibida la
reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin
la autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS 2014, 2009,
respecto a la decimotercera edicin en espaol por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Edificio Punta
Santa Fe Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17,
Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376,
Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial
Mexicana, Reg. Nm. 736 ISBN: 978-607-15-1004-4 ISBN (edicin
anterior): 978-970-10-7027-7 Traducido de la decimotercera edicin
en ingls de Operations and Supply Chain Management by F. Robert
Jacobs and Richard B. Chase 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc.
Todos los derechos reservados. ISBN: 978-007-352522-8 1234567890
2356789014 Impreso en Mxico Printed in Mexico
4. A mis padres, Joan y Jake, y a mis hijas Jennifer y Susy A
mi esposa, Harriet, y a nuestros hijos, Laurie, Andy, Glenn, Robb y
Christine
5. PREFACIO La administracin de operaciones y cadena de
suministros (AOCS) es un elemento clave para el mejoramiento de la
productividad en los negocios de todo el mundo. Establecer una
ventaja creativa mediante operaciones requiere entender la forma en
la que las funciones de operaciones y cadena de suministros
contribuyen al crecimiento de la productividad. No obstante, el
objetivo de este libro es hacer ms que slo mostrar al lector lo que
hacen las empresas para crear una ventaja competitiva en el
mercado, sino expresar un conjunto de conocimientos y herramientas
que en realidad puede aplicar. Hoy en da, los temas populares en
los negocios relativos a la administracin de operaciones y cadena
de suministros son la sustentabilidad, las cadenas de suministro
esbeltas y el mejora- miento de la eficiencia de los procesos de
cadena de suministro. Estos temas se estudian en este libro con
material actualizado y de alto nivel para exponer un panorama de lo
que estos temas significan y de su importancia para los negocios en
la actualidad. Tres caractersticas nuevas y significativas en esta
edicin son: la incorporacin de material que se refiere a la
sustentabilidad en los procesos de cadena de suministro, un nuevo
captulo sobre procesos de atencin mdica y el uso de esquemas de
corriente de valor. En el caso de la sustentabilidad, se entrelaza
el tema del libro con material nuevo en la introduccin y en los
captulos sobre estrategia, fuentes globales de suministro y
adquisicin, as como cadenas de suministro esbeltas y sustentables.
Por primera vez se incluye un captulo sobre procesos de atencin
mdica en un libro introductorio de administracin de operaciones y
cadena de sumi- nistros. El material sobre los esquemas de valor
es, asimismo, pionero respecto de la profundidad de cobertura del
tema. La administracin de operaciones y cadena de suministros
requiere una perspectiva global en muchos sentidos. La realidad de
clientes, proveedores y cadenas de suministro ha hecho que la
empresa global reconozca la importancia de ser esbelta y ecolgica
para garantizar su competitividad. Las aplicaciones, desde
manufactura de alta tecnologa hasta servicios de pti- ma calidad,
se suman al tratamiento equilibrado de los temas tradicionales de
la materia. Para prosperar, las empresas requieren hoy administrar
con xito todo el flujo de suministros, desde las fuentes de abasto
hasta a la venta, a travs de un proceso de valor agregado de la
compaa y de los clientes. Para destacar el nfasis de este libro en
la globalizacin, los servicios y la inte- gracin de cadena de
suministros, se han utilizado los conos que se muestran al margen,
junto al anlisis de dichos temas. Cada captulo incluye informacin
para resolver problemas relacionados con operaciones y cadena de
suministros. Son tratamientos concisos de las numerosas decisiones
que es necesario tomar en el diseo, la planeacin y la administracin
de operaciones de un negocio. La administracin de operaciones y
cadena de suministros (AOCS) es de inters para aque- llos que
desean estar directamente relacionadas con la fabricacin de
productos o la prestacin de servicios. El especialista en
operaciones de nivel bsico es quien determina la mejor forma de
disear, suministrar y hacer operar los procesos. Los altos gerentes
de operaciones son res- ponsables de establecer la direccin
estratgica de la compaa desde el punto de vista de opera- ciones y
cadena de suministros, decidiendo cules tecnologas deben utilizarse
y en dnde deben ubicarse las instalaciones, as como administrar
estas ltimas para elaborar productos o dar servicios. La AOCS es
una interesante mezcla de administracin y de aplicacin refinada de
tec- nologa. El objetivo es crear riqueza eficientemente al
proporcionar bienes y servicios de calidad. Las caractersticas que
permiten comprender mejor este libro incluyen lo siguiente:
Problemas resueltos al final de los captulos que sirven como
modelos para resolver otros problemas. Trminos clave destacados en
el perfil del captulo y sus definiciones al final de cada captulo.
Respuestas a problemas seleccionados en el apndice D. Global
Servicio Cadena de suministro Excel: Hoja de clculo
6. viii PREFACIO Preguntas especiales en un cuestionario al
final de cada captulo diseadas para requerir un conocimiento ms
profundo del material del captulo. Son semejantes al tipo de
preguntas de respuesta corta que pueden encontrarse en un examen.
Los recuadros Innovacin permiten repasar la forma en la que las
empresas de alta tec- nologa aplican conceptos de la AOCS hoy en
da. Nuestra intencin es abarcar los problemas ms recientes e
importantes a los que se enfren- tan gerentes de la AOCS, as como
herramientas y tcnicas bsicas. Damos numerosos ejemplos de compaas
y prcticas de alta tecnologa. Nos esforzamos en lo posible para que
la lectura de este libro sea interesante y darle a usted una
ventaja competitiva en su carrera. Esperamos que lo disfrute. PLAN
DEL LIBRO Este libro trata sobre mtodos para producir y distribuir
con eficacia los bienes y servicios que vende una compaa. Para
comprender mejor la asignatura, este libro se organiza en cuatro
sec- ciones principales: Estrategia y sustentabilidad; Procesos de
manufactura, servicio y atencin mdica; Procesos de una cadena de
suministro; y Planificacin de oferta y demanda. En los prrafos
siguientes describimos rpidamente los principales temas del libro.
La estrategia y la sustentabilidad son conceptos importantes y
recurrentes en el libro. Toda empresa debe tener un plan completo
de negocios apoyado en estrategias de marketing, opera- ciones y
financieras. Es esencial que una compaa se asegure de que las tres
estrategias se apo- yen mutuamente. La estrategia se expone aqu
desde un punto de vista de alto nivel en el captulo 2 (Estrategia y
sustentabilidad), y se ven ms detalles en tres captulos: el 4
(Administracin estratgica de la capacidad), el 11 (Compras y
adquisiciones globalizadas) y el 13 (Cadenas de suministro esbeltas
y sustentables). La razn para extender el material de estrategia en
todo el libro es hacer las cosas ms interesantes y ponerlas en un
contexto apropiado. En general, se trata de dar al lector una
imagen panormica y luego llenar los detalles con los siguientes
captulos. La lnea vital de la compaa es un flujo continuo de
productos innovadores que se ofre- cen al mercado al costo ms bajo
posible. El diseo de productos y servicios (captulo 3) abarca dicho
diseo en el contexto real de tener que producir y distribuir el
producto en todo su ciclo de vida til. En el captulo se aborda el
manejo y anlisis del impacto econmico de un flujo de productos que
se desarrollan en el tiempo. La segunda seccin del libro, Procesos
de manufactura, servicio y atencin mdica, se dedica al diseo de
procesos internos. El captulo 4, Administracin estratgica de la
capacidad, presenta a grandes rasgos cmo las empresas aprovechan
economas de escala, cmo aprenden con el tiempo y sus consiguientes
implicaciones en costos. El captulo 5, Anlisis de procesos, trata
sobre los aspectos prcticos de las grficas de flujo de procesos y
anlisis de procesos est- ticos, con ejemplos de la vida real que se
entienden fcilmente. Los captulos 6 y 7 abarcan las caractersticas
nicas de los procesos de produccin y servicio. Un material tcnico
fundamental, que se relaciona con actividades de diseo se estudia
en los captulos 6A (Distribucin de las instalaciones) y 7A (Anlisis
de las filas de espera). Los procesos en servicios mdicos (captulo
8) se estudian en un nuevo captulo diseado para mostrar la forma en
la que los procesos de atencin mdica tienen caractersticas de
produc- cin y de servicios, segn el tipo de actividad. La atencin
mdica representa un campo de gran relevancia en negocios, ideal
para la aplicacin de conceptos y herramientas de la administracin
de operaciones y cadenas de suministro. Un elemento esencial en el
diseo de procesos es la calidad. La calidad Six-Sigma es el tema
del captulo 9. Aqu hablamos de conceptos de administracin de
calidad total, herramientas Six- Sigma e ISO 9000 y 14000. Los
detalles tcnicos que abarcan todos los aspectos estadsticos de
calidad estn en el captulo 9A (Capacidad de procesos y control
estadstico de procesos). Los negocios tienen que cambiar para
seguir siendo competitivos. Trabajar en proyectos ahora es muy comn
e incluso un mtodo organizativo predominante en las empresas. El
xito de todo proyecto se mide invariablemente por la capacidad de
completarlo a tiempo y dentro del presupuesto. Cmo confiar en que
se va a satisfacer el objetivo? Adquirir experiencia en administrar
proyectos es importante para el xito en la AOCS.
7. PREFACIO ix La tercera seccin del libro, Procesos de una
cadena de suministro, expande nuestro enfoque a todo el sistema de
distribucin, desde la adquisicin de material y otros recursos hasta
la dis- tribucin de productos y servicios. Se requieren numerosos
procesos de transformacin para unir una cadena de suministros. Las
decisiones crticas son, por ejemplo, dnde construir nuestra planta?
Qu equipo comprar o rentar? Se subcontrata el trabajo o no? Son los
temas de los captulos 11 y 12 que se relacionan con el suministro,
adquisicin, ubicacin de instalaciones y distribucin. Todas estas
decisiones tienen un impacto financiero directo en la empresa. En
el captulo 13 se analizan los conceptos de una manufactura esbelta
y de procesos justo a tiempo (JIT, just-in-time). Se trata de ideas
que utilizan empresas de todo el mundo y son promotoras importantes
para sistemas de suministro esbeltos y de rpida respuesta. La
cuarta seccin, Planificacin de oferta y demanda, trata de las
tcnicas necesarias para operar realmente el sistema. Es el corazn
de la AOCS. Los elementos bsicos son administra- cin y pronstico de
la demanda (captulo 15), planificacin de ventas y operaciones
(captulo 16), control de inventarios (captulo 17), planificacin de
requerimientos de materiales (captulo 18) y programacin (captulo
19). Estos procesos cotidianos a menudo se automatizan con siste-
mas de informacin por computadora. La cobertura de los sistemas de
planificacin de recursos de la empresa es el tema del captulo 14.
Tomar decisiones con base en datos es la esencia de la AOCS, de
manera que este libro presenta una extensa cobertura de mtodos y
herramientas para hacerlo. Una forma til de clasi- ficar decisiones
es por su horizonte de planeacin, es decir, el periodo que debe
considerar quien tome las decisiones. Por ejemplo, construir una
nueva planta sera una decisin de largo plazo que una compaa
necesitara satisfacer durante 10 a 15 aos. En el otro extremo,
decidir cunto inventario debe ordenarse para un artculo en
particular tiene por lo general un horizonte de pla- nificacin
mucho ms breve, de unos cuantos meses o en muchos casos de slo unos
das. Las decisiones de corto plazo suelen automatizarse con
programas de computadoras. En el trmino medio estn las decisiones
necesarias para operar durante slo 3 a 12 meses. Es frecuente que
estas decisiones correspondan a cambios de modelos anuales y a
ciclos estacionales de negocios. Como se aprecia por este anlisis,
el material est entrelazado. La estrategia de una empresa dicta la
forma en que se disean las operaciones. El diseo de la operacin
indica cmo debe administrarse. Por ltimo, dado que se presentan
constantemente nuevas oportunidades en forma de nuevos mercados,
productos y tecnologas, una empresa necesita saber cmo manejar
cambios. RECONOCIMIENTOS Innumerables expertos de gran talento
hicieron grandes aportaciones a captulos especficos en esta edicin.
Tenemos el gusto de agradecer a las siguientes personas: Rhonda
Lummus, de la Indiana University, por sus muchas ideas para mejorar
el material sobre cadenas de suministro. Gene Fliedner, de la
Oakland University, por su ayuda con el material de
sustentabilidad. Craig Froehle, de la University of Cincinnati, por
su revisin del captulo de atencin mdica. Chris Albright, Goker
Aydin, Doug Blocher, Kyle Cattani, Seb Hesse, Gilvan Souza, Ash
Soni y Wayne Winston, del Departamento ODT de la Kelley School of
Business, Indiana University, por todo el tiempo que pasaron
aportando ideas. En el pasado, este libro recibi grandes
aportaciones de las siguientes personas: Luca Bencini, Rath y
Strong, Barb Flynn, Indiana University/Purdue; Mark Ippolito,
Indiana University/Purdue; y John R. M. Gordon, Queens University.
Una gran parte del esfuerzo de redaccin son los complementos, y
agradecemos el trabajo que facilita la enseanza para todo aquel que
utilice el texto. Rex Cutshall, de la Indiana University, prepar el
material didctico de ScreenCam. Patrick Johanns, de Purdue
University, revis las hojas
declculoExcel.BillBerry,deQueensCollege,actualizelbancodepruebas.RonnyRichardson,de
Southern Polytechnic State University, prepar las diapositivas
PowerPoint y las soluciones paso a paso de los ejemplos.
Christopher Kelly, de la University of Indianapolis, revis el
manual de soluciones y verific la precisin de los programas del
texto.
8. x PREFACIO Deseamos expresar nuestra gratitud a los
revisores de la duodcima edicin, quienes aportaron muchas
sugerencias tiles para esta decimotercera edicin: Nazim Ahmed, Ball
State University Tony Arreola-Risa, Texas A&M University Craig
Froehle, University of Cincinnati Craig Hill, Georgia State
University Mehdi Kaighobadi, Florida Atlantic Sham Kekre, Carnegie
Mellon University David Lewis, University of Massachusetts, Lowell
Marie Matta, George Washington University Roy Nersesian, Monmouth
University Shrikant Panwalkar, Purdue University Marc
Schniederjans, University of Nebraska, Lincoln Theresa Wells,
University of Wisconsin, Eau Claire Yuehwern Yih, Purdue University
Damos gracias especialmente a los participantes de los grupos de
enfoque de McGraw-Hill/ Irwin: Joy Field, Boston College Daniel
Heiser, DePaul University James Ho, University of Illinois, Chicago
Mary Holcomb, University of Tennessee Hsiu-Yueh Hsu, University of
Louisiana, Lafayette Rahul Kale, University of North Florida Jian
Li, Northeastern Illinois University Nagesh Murthy, University of
Oregon Fariborz Partovi, Drexel University Eddy Patuwo, Kent State
University Willard Price, University of the Pacific Paul Schikora,
Indiana State University Don Smith, California State University,
Fullerton Harm-Jan Steenhuis, Eastern Washington University Tekle
Wanorie, Northwest Missouri State Tambin deseamos agradecer a las
siguientes personas cuyas aportaciones a las ediciones anteriores
ayudaron a que este libro evolucione a su forma presente: Ajay
Aggarwal, Millsaps College; Frank Barnes, University of North
Carolina-Charlotte; Marie-Laure Bougnol-Potter, Western Michigan
University; Ajay Das, Baruch College; Art Duhaime, Nichols College;
Frank Montabon, Iowa State University; Zinovy Radovilsky,
California State University-East Bay; Kaushik Sengupta, Hofstra
University; Kimberly Snyder, Winona State University; Jeremy
Stafford, University of North Alabama; James Stewart, University of
Maryland, University College; Ina Van Loo, West Virginia University
Institute of Technology; David Alexander, Angelo State University;
John Aloysius, University of Arkansas; Uday Apte, Naval
Postgraduate School; Yasemin Askoy, Tulane University; Saba
Bahouth, University of Central Oklahoma; Frank Barnes, University
of North CarolinaCharlotte; Uttarayan Bagchi, University of Texas;
Ravi Behara, Florida Atlantic University; Injazz J. Chen, Cleveland
State University; Susan Cholette, San Francisco State University;
Bruce Christensen, Weber State University; Chen-Hua Chung,
University of Kentucky; Robert F. Conti, Bryant College; David
Cook, Old Dominion University; Lori Cook, DePaul University; Bill
Cosgrove, California Polytechnic State University; Henry Crouch,
Pittsburgh State University; Dinesh Dave, Appalachian State
University; Eddie Davila, Arizona State University; Renato de
Matta, University of Iowa; Steven Dickstein, The Ohio State
University; Chris Ellis, Florida International University; Farzaneh
Fazel, Illinois State University; Mark Ferguson, Georgia Institute
of Technology; Jonathan Furdek, Purdue University-Calumet; Michael
R. Godfrey, University of Wisconsin-Oshkosh; Robert H, Greinier,
Augustana College; D. M. Halemane, Erasmus University, Rotterdam;
Marijane Hancock,
9. PREFACIO xi University of Nebraska-Lincoln; Paul Hong,
University of Toledo; John Jensen, University of Southern Maine;
Seung-Lae Kim, Drexel University; Vinod Lall, Minnesota State
University. Moorhead; Dennis Krumwiede, Idaho State University;
Paul J. Kuzdrall, University of Akron; David Levy, Bellevue
University; Patrick McDonald, University of Arizona; Frank
Montabon, Iowa State University; Alysse Morton, University of Utah,
Salt Lake City; Buchi Felix Offodile, Kent State University; zgr
zlk, San Francisco State University; Andru Peters, San Jose State
University; Sharma Pillutla, Towson University; Anita Lee Post,
University of Kentucky; Fred Raafat, San Diego State University;
Drew Rosen, University of North Carolina-Wilmington; Edie K.
Schmidt, Purdue University; Ruth Seiple, University of Cincinnati;
Joao Neves, College of New Jersey; Sue Siferd, Arizona State
University; Gilvan C. Souza, University of Maryland; Carl Steiner,
University of Illinois-Chicago; Donna H. Stewart, University of
Wisconsin-Stout; Gregory Stock, Northern Illinois University;
Ronald Tibben-Lembke, University of Nevada- Reno; Vera Tilson, Case
Western Reserve University; Vicente A. Varga, University of San
Diego; Jay Varzandeh, California State University-San Bernardino;
Rohit Verma, Cornell Hotel School; Bill L. Ward, University of
Western Alabama; Helio Yang, San Diego State University; G. Peter
Zhang, Georgia State University. Tambin deseamos agradecer a los ex
alumnos de doctorado que hicieron aportaciones al libro en aos
pasados, como a Mahesh Nagarajan, University of British Columbia;
Hiroshi Ochiumi, Wayne Johansson y Jason Niggley, USC; Douglas
Stewart, University of New Mexico; Anderas Soteriou, University of
Cyprus; Arvinder Loomba, University of Northern Iowa; Deborah
Kellogg, University of Colorado-Denver; Blair Berkeley, California
State University- Los Angeles; y Bill Youngdahl, Thunderbird
American Graduate School of International Management. Sinceramente
agradecemos la sorprendente dedicacin de nuestro editor ejecutivo,
Dick Hercher. Con los aos, su inteligente gua y apoyo incondicional
sentaron la slida base en la que se construye todo el equipo
asociado a este libro. Gail Korosa, nuestra editora de desarrollo,
efectu un gran trabajo en la edicin de nuestros manuscritos y nos
alent para cumplir con los plazos. Gracias por la paciencia; es
magnfico trabajar contigo. Agradecemos al equipo de marketing y de
produccin de McGraw-Hill/Irwin que hacen esto posible: Melissa
Caughlin, gerente de marketing; Stewart Mattson, director
editorial; Christine Vaughan, gerente de proyecto; Jill Traut,
gerente de proyecto; Michael McCormick, supervisor de produccin;
Matt Baldwin, diseador; Kerry Bowler, gerente de medios del
proyecto; y Greg Bates, productor de medios. Por ltimo, pero no
menos, damos gracias a nuestras familias, quienes por decimotercera
vez dejaron que el ciclo de vida del libro irrumpiera en la de
ellos. F. Robert Jacobs Richard B. Chase
10. Al perfeccionar las revisiones para la decimotercera edicin
tuvimos el cuidado de hacer las sec- ciones y captulos tan
modulares como fue posible. Esto permite omitir material o
reacomodar temas segn convenga. Nuestras exposiciones respecto de
la formacin actual de captulos fue- ron extensas, pero vemos que,
sin importar cmo organizamos el libro, fue todo un compromiso.
Sabemos por experiencia que la presente distribucin funciona bien.
Una caracterstica totalmente nueva de este libro es la adicin del
captulo sobre procesos de atencin mdica. Por la fuerte aceptacin de
conceptos de operaciones y cadena de suministro en esta industria,
tenemos la impresin de que este captulo era necesario. Hay grandes
oportunida- des para profesionales de las operaciones y cadena de
suministro en esta industria. Uno puede ver este captulo como
matriz en cuanto a que trasciende muchos temas del libro. Segn la
aplicacin, los procesos de atencin mdica comparten caractersticas
de manufactura, servicios y cadena de suministro. Nuestra esperanza
es que los estudiantes aprecien que los conceptos genricos, como el
anlisis de procesos, administracin de calidad y control de
inventario, se aplican en muchos contextos diferentes de negocios.
Pensamos que muchos estudiantes vern con inters las oportunidades
que hay en esta industria para quienes tienen experiencia en admi-
nistracin de operaciones y cadenas de suministro. Una segunda y
nueva caracterstica de este libro es el nfasis en sustentabilidad
en lo que se refiere a la administracin de operaciones y cadenas de
suministro. Para incorporar esta caracterstica en el libro
decidimos entretejer la sustentabilidad en muchos campos de accin,
como estrategia, administracin de calidad y esquemas de corrientes
de valor, adquisiciones y suministros globales, as como en los
anlisis de cadenas de suministro eficientes. La susten- tabilidad
es un tema que se ajusta bien dentro de la administracin de
operaciones y cadena de suministro debido al fuerte enlace entre
ser ecolgico y ser eficiente. Esto a veces es una relacin sinrgica,
pero otras comprende un difcil punto medio que es necesario
considerar. La realidad de clientes, proveedores y cadenas de
suministro globales hizo que la empresa global reconozca la
importancia de ser eficiente y ecolgica para asegurar su
competitividad. En esta decimotercera edicin reforzamos
considerablemente el material sobre administra- cin de cadena de
suministro. Esto es cierto sobre todo en adquisiciones y
suministros estra- tgicos, y en el anlisis de una cadena eficiente
de suministros. Nuestro punto de vista es que la administracin de
operaciones, como campo de estudio, cambi de manera significativa
en los ltimos pocos aos. Por el nfasis en integracin entre
proveedores, entidades de la firma y clientes, ya no podemos
considerar los procesos aislados de otros. En cambio, la cadena de
suministro es un conjunto integrado que requiere la sincronizacin
de transporte, almacenamien- to y distribucin junto con procesos de
manufactura de productos y de servicios internos. Este nuevo punto
de vista integrado de cadena de suministro abarca incluso los
importantes concep- tos que intervienen en devoluciones de
productos y en un eventual reciclado. Pensamos que el ttulo de este
libro, Administracin de operaciones. Produccin y cadena de
suministros, capta la importancia de la integracin de este conjunto
de procesos internos y externos. Una nueva caracterstica importante
es el cuestionario al final de cada captulo. Se dise para permitir
que el estudiante determine si entendi bien el material mediante un
formato similar a lo que podra ver en un examen. Las preguntas
permiten una respuesta corta o llenar el espacio en blanco. Muchas
preguntas son fciles, pero en cada captulo incluimos preguntas que
requieren profundidad de comprensin del material. El profesor puede
aprovechar estas preguntas como parte de una sesin de repaso previa
a un examen. La siguiente lista resume las principales revisiones
en cada captulo: Captulo 1, Administracin de operaciones y cadena
de suministros. Aqu replanteamos la comprensin de la administracin
de operaciones y cadena de suministros, sus orgenes y NOTA A
PROFESORES Anlisis de revisiones de la 13a. edicin
11. NOTA A PROFESORES xiii cmo se relaciona con la prctica
actual de negocios. Ahora introdujimos el marco sobre planificar,
adquirir, hacer, entregar, devolver para entender cmo deben
integrarse los procesos en la cadena de suministro. Captulo 2,
Estrategia y sustentabilidad. El captulo tiene una introduccin a la
sustentabili- dad y al material llamado objetivo triple (personas,
planeta y utilidades). Tambin incluimos nuevo material sobre el
proceso de crear una estrategia. Captulo 3, Diseo de productos y
servicios. En relacin con nuestro tema de sustentabili- dad,
agregamos material sobre ecodiseo a este captulo. El ecodiseo es la
incorporacin de consideraciones ambientales en el diseo y
desarrollo de productos o servicios. Captulo 4, Administracin
estratgica de la capacidad. En este captulo actualizamos nues- tras
descripciones de conceptos de enfoque en fbricas y plantas dentro
de una planta. Captulo 5, Anlisis de procesos. En este captulo se
reescribi la explicacin de la Ley de Little de modo que se aplique
al anlisis de procesos integrados de cadenas de suministro. Captulo
6, Procesos de produccin. Observe que aqu cambiamos el ttulo de
este captulo a procesos de produccin ms que de manufactura. Es un
cambio importante porque generaliza el captulo. Agregamos material
del modelo SCORE (hacer, adquirir, entregar) y tambin el concepto
de punto de desacoplamiento del pedido de un cliente. Captulo 7,
Procesos de servicios. Agregamos este nuevo material sobre
servicios virtua- les y actualizamos la proyeccin de servicio.
Captulo 8. Procesos en servicios mdicos. ste es un captulo
totalmente nuevo que des- cribe procesos propios de hospitales,
clnicas y otros lugares de atencin mdica. El mbito del captulo es
general e incluye conceptos de anlisis de flujo de trabajo, diseo,
calidad, adquisiciones y cadenas de suministro. Captulo 9. Calidad
Six-Sigma. Aqu incluimos grficas c al material que solicitaron
varios revisores, y adems eliminamos algunas notaciones en el
captulo. Captulo 10. Proyectos. Por sugerencias de algunos
revisores, este captulo se cambi de lugar. Actualizamos la
explicacin de reduccin al mximo del tiempo de terminacin. Captulo
11. Compras y adquisiciones globalizadas. Agregamos una nueva
introduccin acerca de la cadena de suministros ecolgica as como ms
informacin sobre diferentes tipos de procesos de adquisiciones e
inventarios administrados por vendedores. Del mismo modo, agregamos
un proceso de adquisiciones ecolgicas que incluye material sobre el
costo total de propiedad con un ejemplo y nuevos problemas. Captulo
12. Ubicacin, logstica y distribucin. El captulo se afin y se agreg
un nuevo problema de tipo rompecabezas llamado Oferta y demanda.
Captulo 13. Cadenas de suministro esbeltas y sustentables.
Agregamos nuevo material sobre cadenas de suministro ecolgicas y
presentamos la forma en que esto se relaciona con ser limpio.
Incluimos una nueva seccin importante sobre esquemas de corriente
de valor con ejemplos y nuevos problemas. Todo el material esbelto
se consolid en este captulo, junto con una exposicin de los
conceptos del sistema de produccin de Toyota, de retirar segn la
demanda y de establecer redes de proveedores para apoyar procesos
esbeltos. Captulo 14. Sistemas de planificacin de recursos
empresariales. En este captulo incorpo- ramos material sobre clculo
en la nube. Captulo 15. Administracin y pronstico de la demanda.
Aqu actualizamos la planeacin, pronstico y reposicin colaborativos
(PPRC) y lo cambiamos en el captulo de modo que sirva para el
anlisis de la importancia de un proceso integrado con el fin de
administrar la demanda. En trminos de tcnicas reales de pronstico,
la regresin es ahora la primera tcnica analizada debido a su
aplicabilidad general. Tambin agregamos tcnicas de des- composicin
(ndices estacionales) a esta exposicin. Aadimos ejemplos y
problemas para apoyar este material. Adems de lo anterior, hay
prcticamente cientos de otros pequeos cambios. Muchos se basan en
la gran cantidad de realimentacin de usuarios del libro. Por favor,
no dude en enviar- nos un e-mail o llamarnos si tiene comentarios o
preguntas relacionadas con esta obra. F. Robert Jacobs Richard B.
Chase
12. xiv captulo 1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE
SUMINISTRO Gua En la siguiente seccin se destacan las
caractersticas ms importantes para dar al lector el mejor texto
posible. Esperamos que estas caractersticas le brinden el mximo
apoyo para aprender, entender y aplicar conceptos de operaciones.
Historias iniciales Cada captulo comienza con una breve historia
para preparar el escenario y despertar el inters de los estudiantes
en el material que estn a punto de estudiar. Unos cuantos ejemplos
son: The GAP, captulo 1, pgina 3 IKEA, captulo 2, pgina 21 Clnica
Mayo, captulo 8, pgina 263 CADENAS DE SUMINISTRO ESBELTAS Y
SUSTENTABLES Captulo 13 417 Verde es el nuevo negro 418 Produccin
esbelta Definicin de produccin esbelta Definicin de valor al
cliente Definicin de desperdicio 419 Lgica esbelta 419 Sistema de
produccin de Toyota Eliminacin de desperdicio Respeto por la gente
420 Cadenas de suministro esbeltas Definicin de cadena de valor
Definicin de reduccin de desperdicio 423 Mapa de flujo de valor
Definicin del mapa de flujo de valor Definicin de kaizen 426
Principios de diseo de una cadena de suministro esbelta Diseos
esbeltos Definicin de mantenimiento preventivo Programas de
produccin esbelta Definicin de tecnologa de grupos Cadenas de
suministro esbeltas Definicin de calidad en la fuente Definicin de
programa nivelado Definicin de congelacin de ventana Definicin de
contraflujo Definicin de carga uniforme en la planta Definicin de
kanban Definicin del sistema de demanda kanban 433 Servicios
esbeltos 435 Resumen 441 Caso: Quality Parts Company 441 Caso:
Mtodo para trazar el mapa de flujo de valor 444 Caso: Pro Fishing
Boats. Ejercicio de mapa de flujo de valor Verde es el nuevo negro1
UNA ENCUESTA AFIRMA QUE LOS FABRICANTES CONSCIENTES DEL AMBIENTE
SON EL MEJOR RIESGO PARA LOS INVERSIONISTAS A muchos fabricantes an
les costar mucho trabajo abor- dar los riesgos y oportunidades que
plantea la presin hacia procesos de produccin menos perjudiciales
para el ambiente, de acuerdo con un estudio nuevo de RiskMetrics
Group, proveedor de servicios de administracin de riesgos. Dichos
riesgos abarcan costos ms elevados de energa debido a criterios ms
estrictos de emisiones de gases invernadero (GI), y entre las
oportunidades se encuentra la creciente demanda global de productos
con mayor eficiencia de energa. El informe clasifica a grandes
fabricantes y otras empresas segn su eficacia en reas como reduccin
de emisiones de GI, introduccin de proyectos eficientes en energa,
expansin de adquisiciones de energa renovable e integracin de
factores climticos en los diseos de productos. Sin embargo, quiz
como reflejo del escepticismo de mucha gente respecto del papel
exacto, si acaso le corresponde alguno, que desempea el sector
manufac- turero en el calentamiento global, muchas empresas en gran
medida ignoran el cambio climtico, en particular en los mbitos de
juntas directivas y presidencias. Despus de leer este captulo,
usted: 1. Describir cmo los conceptos verde y esbelto se
complementan entre s. 2. Explicar cmo funciona el sistema de tiro
de produccin. 3. Entender los conceptos del sistema de produccin de
Toyota. 4. Resumir los atributos importantes de una cadena de
suministro esbelta. 5. Analizar un proceso de cadena de su-
ministro mediante el mapa de flujo de valor. 6. Conocer los
principios de diseo de una cadena de suministro. Global 1 Adaptado
de D. Blanchard, Green Is the New Black, 1 de marzo de 2009,
IndustryWeek.com Inicio de captulo
13. Qu se entiende por cadena mundial de suministros? En una
mina de hierro del oeste de Australia vi a un joven en una
excavadora que paleaba mineral de color rojo oscuro del suelo. Yo
daba seguimiento al proyecto de un mineral en su trnsito de materia
prima a producto terminado. Despus segu un tren que llev el mineral
a un puerto, y luego se trans- port en un barco chino que lo llev a
Japn. Ah se refin en lingotes de acero que se enviaron a una fbrica
en las afueras de Tokio para construir el auto Corolla, de Toyota.
A continua- cin abord un enorme barco que llevaba miles de Toyotas
por el ocano Pacfico hasta Seattle. El auto pequeo, rojo, deportivo
hecho del mineral se descarg en Washington y lo colocaron en un
camin. Fui en el camin hasta un distribuidor en San Francisco,
donde compr el auto. Lo manej hasta un puerto y abord con el auto
un barco de pasajeros noruego con destino a Australia. Diez das
despus llegamos y fui al risco donde estaba el joven operador de la
excavadora. Aqu, le dije sealando el auto, est lo que hizo su
palada de mineral. Se sorprendi por eso, y tambin de que yo hubiera
regresado a verlo, de que su palada de mineral se hubiese
convertido en un auto y, ms que nada, de que chinos, japoneses,
estadounidenses, noruegos, gente de tantos pases intervinieran en
el proceso. Creo que todos estamos enlaza- dos, aunque creamos que
no, afirm. Fuente: Adaptado de Simon Winchester, How America Can
Maintain Its Edge, Parade, 21 de diciembre de 2008, p. 8. EJEMPLO
4.1: Cmo determinar la capacidad que se requerir Stewart Company
produce aderezos para ensalada de dos sabores: Pauls y Newmans. Los
dos se presentan en botellas y sobres individuales de plstico de
una porcin. La gerencia quiere determinar el equipamiento y mano de
obra que se requerir en los prximos cinco aos. Solucin Paso 1.
Prediga las ventas de los productos individuales de cada lnea de
productos con tcnicas de pronstico. El departamento de marketing,
que realiza una campaa promocional del aderezo Newmans, proporcion
los siguientes valores para el pronstico de la demanda (en miles)
para los prximos cinco aos. Se espera que la campaa dure los
prximos dos aos. Ao 1 2 3 4 5 Pauls Botellas (millares) 60 100 150
200 250 Sobres individuales de plstico (millares) 100 200 300 400
500 Ejemplos con soluciones Los temas cuantitativos se siguen con
ejemplos que tambin demuestran procedimientos y tcnicas especficos.
Claramente basados en el texto, ayudan a que el estudiante entienda
los clculos. GUA xv Recuadros Los recuadros contienen ejemplos o
ampliaciones de los temas presentados al destacar grandes compaas
que practican nuevas y revolucionarias formas de realizar sus
operaciones. Entre los ejemplos incluimos: Entender las cadenas de
suministro globales, captulo 1, pgina 6 Estudio inicial de calidad
de autos nuevos, de J. D. Power y Asociados, captulo 9, pgina 289
Subcontratacin de conocimientos en 7-Eleven, captulo 11, pgina 382
El seor Redondo est de guardia en el Centro Mdico de la Universidad
de Hackensack, captulo 8, pgina 275
14. Global Los conos con la palabra Global identifican ejemplos
internacionales y anlisis de texto. Cadena de suministro Los conos
Cadena de suministro destacan reas con un enlace directo a la
administracin de cadenas de suministro. Servicios Los conos
Servicio alertan al estudiante respecto de ejemplos que se
relacionan con servicios y empresas de servicios. Paso por paso
Todo ejemplo y problema resuelto en el libro incluye un cono de
Paso a paso. Atraen la atencin a soluciones resueltas y detalladas
en la pgina web del texto www.mhhe.com/jacobs13e Excel Los conos
Excel llevan la atencin a conceptos donde hay plantillas Excel en
la pgina web del texto www.mhhe.com/ jacobs13e Tutoriales Los conos
Tutorial destacan los enlaces con otros materiales didcticos de
ScreenCam en la pgina web del texto www.mhhe.com/jacobs13e Global
Servicio Excel Cadena de suministro Paso a paso Tutoriales xvi
GUA
15. Fotos e ilustraciones Ms de 70 fotos y 200 ilustraciones en
el texto mejoran el atractivo visual y aclaran las exposiciones.
Muchas fotos ilustran ejemplos adicionales de compaas que utilizan
los conceptos de operaciones y cadenas de suministro en sus
negocios. Fabricar para existencias Ensamblar por pedido Fabricar
por pedido Diseo por orden Fuente Fabricar Entregar Problemas
resueltos Hay problemas representativos al final de captulos
apropiados. Cada uno incluye una solucin que representa un repaso
para el alumno antes de que resuelva problemas por s mismo.
Problemas resueltos Problema resuelto 1 Se presentan los datos por
trimestres de los ltimos dos aos. Con estos datos prepare, mediante
descom- posicin, un pronstico para el ao siguiente. Periodo Real
Periodo Real 1 300 5 416 2 540 6 760 3 885 7 1 191 4 580 8 760
Solucin (Observe que los valores que obtenga pueden ser un poco
diferentes por redondeo. Los valores dados aqu se obtuvieron con
una hoja de clculo de Excel.) (1) Periodo x (2) Real y (3) Promedio
del periodo (4) Factor estacional (5) Demanda no estacional Excel:
Pronstico GUA xvii Equipo de diseo de Toyota en sus instalaciones
de investigacin y diseo Calty en California. Desde el concepto
hasta los vehculos de competencia se considera a cada miembro del
equipo tan importante como los vehculos que disean. Calty da
soluciones de diseo para el desarrollo de producto de Toyota, Lexus
y Scion.
16. Conceptos clave El vocabulario de Administracin de
operaciones. Produccin y cadena de suministros est destacado en
esta seccin al final de cada captulo, junto con sus definiciones.
Revisin de frmulas Estas listas al final de los captulos resumen
frmulas en un solo lugar para el fcil acceso y repaso del
estudiante. xviii GUA Regresin de mnimos cuadrados Y = a + bx
(15.1) a y bx= (15.2) b xy nx y x2 nx2 = (15.3) Error estndar del
estimado Syx i 1 n (yi Yi )2 n 2 = (15.4) Promedio mvil simple Ft
At 1 At 2 At 3 At n n + = + + + (15.5) Promedio mvil ponderado Ft =
w1 At1 + w2 At2 + + wn Atn (15.6) Suavizacin exponencial simple Ft
= Ft1 + (At1 Ft1 ) (15.7) Revisin de frmulas Conceptos clave Curva
de aprendizaje Lnea que muestra la relacin entre el tiem- po de
produccin por unidad y el nmero acumulado de unidades producidas.
Aprendizaje individual Mejora que se obtiene de que las personas
repitan un proceso y adquieran habilidad o eficiencia en razn de su
propia experiencia. Aprendizaje organizacional Mejora que se deriva
de la experiencia y de los cambios en la administracin,
equipamiento y diseo del producto.
17. Cuestionario Estos cuestionarios estn diseados para que el
estudiante aprecie si entendi bien el material, con un formato
similar a lo que podra ver en un examen. El cuestionario incluye
muchas preguntas de repaso sencillas, pero tambin una seleccin que
examina el dominio y comprensin en el nivel de integracin y/o
aplicacin, es decir, la clase de preguntas que dificultan un
examen. Los cuestionarios permiten respuestas cortas al final de
modo que el estudiante determine su desempeo. 1. Nivel de capacidad
para el cual se dise un proceso y mediante el cual opera con un
costo mnimo. 2. Una fbrica tiene una capacidad mxima de 4 000
unidades diarias con tiempo extra y sin el mantenimiento diario.
Con 3 500 unidades diarias, la fbrica opera en un nivel en el que
se reduce el costo unitario promedio. En la actualidad, el proceso
est programado para operar en un nivel de 3 000 unidades diarias.
Cul es la tasa de utilizacin de capacidad? 3. Concepto relativo a
la obtencin de eficiencia mediante la utilizacin completa de
recursos dedicados, como mano de obra y equipo. 4. Instalaciones
fabriles que limitan su produccin a un producto nico o a un
conjunto de productos muy semejantes. 5. Trmino con que se designa
la fabricacin de mltiples pro- ductos (por lo general, semejantes)
en una instalacin con menos costos que un producto nico. 6. Se
tiene cuando se cuenta con la capacidad de atender a ms clientes de
los que se espera. 7. Al considerar una expansin de capacidad se
tienen dos alter- nativas. Se espera que la primera cueste 1 milln
de dlares, con una ganancia de 500 000 dlares durante los
siguientes tres aos. La segunda alternativa tiene un costo esperado
de 800 000 dlares y una ganancia esperada de 450 000 dlares los
tres aos siguientes. Qu alternativa se debe seleccionar, y cul es
el valor esperado de la expansin? Suponga una tasa de inters de
10%. 8. En un proceso de servicio como el del cobro en la caja de
una tienda de descuento, una buena meta de utilizacin de capaci-
dad es ms o menos de este porcentaje. Cuestionario 1. Mejor nivel
operativo 2. 85% 3. Economas de escala 4. Fbrica enfocada 5.
Economas de alcance 6. Colchn de capacidad 7. Alternativa 1 Valor
presente = 500 000 (.909 + .826 + .751) 1 000 000 = $243 000,
Alternativa 2 Valor presente = 450 000 (.909 + .826 + .751) 800 000
= $318 700, la alternativa 2 es la mejor 8. 70 por ciento. GUA
xix
18. CONTENIDO BREVE SECCIN 4 PLANIFICACIN DE OFERTA Y DEMANDA
14 Sistemas de planificacin de recursos de la empresa 470 15
Administracin y pronstico de la demanda 482 16 Planificacin de
ventas y operaciones 528 17 Control de inventarios 554 18
Planificacin de requerimientos de materiales 594 SECCIN 5
PROGRAMACIN 19 Programacin 622 19A Simulacin 650 20 Administracion
de restricciones 676 APNDICES A Programacin lineal con Solver de
Excel 710 B Tecnologa de operaciones 730 C Anlisis financiero 737 D
Respuestas a problemas seleccionados 754 E Tabla de valor presente
757 F Distribucin exponencial negativa: valores de ex 758 G reas de
la distribucin normal estndar acumulada 759 H Nmeros aleatorios
distribuidos uniformemente 760 I Tablas de inters 761 CRDITOS DE
FOTOS 765 NDICE ANALTICO 767 SECCIN 1 ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD
1 Administracin de operaciones y cadenas de suministro 2 2
Estrategia y sustentabilidad 20 3 Diseo de productos y servicios 38
SECCIN 2 PROCESOS DE MANUFACTURA, SERVICIO Y ATENCIN MDICA 4
Administracin estratgica de la capacidad 70 4A Curvas de
aprendizaje 90 5 Anlisis de procesos 106 5A Diseo de puestos y
medicin del trabajo 136 6 Procesos de produccin 156 6A Distribucin
de las instalaciones 180 7 Procesos de servicio 216 7A Anlisis de
las filas de espera 233 8 Procesos en servicios mdicos 262 9
Calidad Six-Sigma 280 9A Capacidad de procesos y control estadstico
de procesos 304 10 Proyectos 332 SECCIN 3 PROCESOS DE UNA CADENA DE
SUMINISTRO 11 Compras y adquisiciones globalizadas 372 12 Ubicacin,
logstica y distribucin 396 13 Cadenas de suministro esbeltas y
sustentables 416 13A Consulta y reingeniera de operaciones 446
19. CONTENIDO BREVE xxi CONTENIDO Cuestionario 36 Bibliografa
seleccionada 36 3 DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 38 IDEO, una
empresa de diseo e innovacin 39 Proceso del diseo de productos 40
Proceso del desarrollo de productos 42 Anlisis econmico de los
proyectos de desarrollo de productos 47 Creacin de un modelo
financiero de un caso 47 Anlisis de sensibilidad para entender los
retos de un proyecto 50 Diseo pensado en el cliente 50 Despliegue
de la funcin de calidad 51 Anlisis del valor/ingeniera del valor 53
Diseo para fabricacin y montaje de productos 53 Cmo funciona el
diseo para la fabricacin y el montaje (DPFM)? 54 Diseo de productos
para servicio 56 Ecodiseo 57 Medicin del desempeo del desarrollo de
productos 58 Resumen 59 Conceptos clave 59 Problema resuelto 59
Preguntas de repaso y anlisis 62 Ejercicio de enriquecimiento de
internet 62 Problemas 62 Caso: Diseo y precios de IKEA 64 Caso: Spa
dental 66 Cuestionario 67 Bibliografa seleccionada 67 SECCIN 2
PROCESOS DE MANUFACTURA, SERVICIO Y ATENCIN MDICA 4 ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD 70 Hospital Shouldice: Innovacin en
ciruga de hernias 71 Administracin de la capacidad operativa 72
Conceptos de planeacin de la capacidad 73 Economas y deseconomas de
escala 73 Enfoque en la capacidad 74 Flexibilidad de la capacidad
74 Planeacin de la capacidad 75 Consideraciones para aumentar la
capacidad 75 Cmo determinar la capacidad que se requerir 76 Evaluar
opciones de capacidad con rboles de decisin 78 Planeacin de
capacidad en servicios 81 Planeacin de capacidad en servicios o en
manufactura 81 Utilizacin de la capacidad y calidad de servicios 82
SECCIN 1 ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD 1. ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO 2 Las cadenas de suministro
rpidas permiten que los minoristas reciban los artculos de moda
para venderlos sin tardanza 3 Qu quiere decir administracin de
operaciones y cadenas de suministro? 4 Procesos de operaciones y
cadenas de suministro 7 Diferencias entre bienes y servicios 8
Secuencia continua de bienes y servicios 9 Estrategias de
actividades de servicio 9 El crecimiento de los servicios 10
Eficiencia, eficacia y valor 11 Carreras en la administracin de
operaciones y cadenas de suministro (AOCS) 12 Director general de
operaciones 13 Desarrollo histrico de la administracin de
operaciones y cadenas de suministro (AOCS) 14 Temas de actualidad
en la administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS)
16 Conceptos clave 17 Preguntas de repaso y anlisis 17 Ejercicio de
enriquecimiento en internet: Motocicletas Harley-Davidson 17 Caso:
Atracn de comida rpida 18 Cuestionario 18 Bibliografa seleccionada
19 2 ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD 20 Cmo disea IKEA sus atractivos
precios 21 Una estrategia sustentable 22 Estrategia de operaciones
y cadena de suministro 23 Dimensiones competitivas 24 La nocin de
los compromisos 26 Ganadores y calificadores de pedidos: eslabn
entre marketing y operaciones 27 Ajuste estratgico: adaptar las
actividades de las operaciones a la estrategia 27 Marco de la
estrategia de operaciones y cadena de suministro 29 Medicin de la
productividad 30 Cmo evala Wall Street el desempeo de las
operaciones? 31 Resumen 32 Conceptos clave 33 Problema resuelto 33
Preguntas de repaso y anlisis 33 Problemas 34 Caso: El Tao de
Timbuk2 35
20. xxii CONTENIDO Consideraciones conductuales para el diseo
de puestos 138 Grado de especializacin laboral 138 Enriquecimiento
del trabajo 139 Sistemas sociotcnicos 140 Medicin y estndares
laborales 140 Tcnicas de medicin laboral 141 Estudios de tiempos
142 Muestreo del trabajo 144 Comparacin entre el muestreo del
trabajo y el estudio de tiempos 149 Resumen 150 Conceptos clave 150
Revisin de frmulas 151 Problemas resueltos 151 Preguntas de repaso
y anlisis 152 Problemas 152 Cuestionario 154 Bibliografa
seleccionada 154 6 PROCESOS DE PRODUCCIN 156 Toshiba: fabricamente
de la primera computadora notebook 156 Procesos de produccin 158
Organizacin de los procesos de manufactura 160 Anlisis del punto de
equilibrio 161 Diseo de un sistema de produccin 163 Diseo de un
proyecto 163 Centros de trabajo 163 Celda de manufactura 164 Diseos
de lnea de ensamble y proceso continuo 164 Diseo de flujo de
procesos en manufactura 164 Resumen 168 Conceptos clave 169
Problemas resueltos 169 Preguntas de repaso y anlisis 171 Problemas
171 Caso: Circuit Board Fabricators, Inc. 173 Cuestionario 175
Bibliografa seleccionada 175 6A DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES
180 Formatos bsicos de la distribucin para la produccin 177 Centros
de trabajo 178 Planeacin sistemtica de la distribucin 180 Lneas de
ensamble 181 Balanceo de la lnea de ensamble 182 Divisin de las
tareas 186 Distribucin flexible de la lnea y en forma de U 186
Modelo mixto para equilibrar la lnea 186 Tendencias actuales
respecto de las lneas de ensable 188 Celdas 188 Creacin de una
celda de manufactura 189 Celdas virtuales de manufactura 189
Distribuciones por proyecto 189 Distribucin para servicios
minoristas 191 Servicescapes 192 Letreros, smbolos y otros objetos
193 Distribucin de oficinas 194 Resumen 194 Resumen 82 Conceptos
clave 83 Revisin de frmula 83 Problema resuelto 83 Preguntas de
repaso y anlisis 84 Problemas 85 Caso: Hospital Shouldice. Un corte
superior 86 Cuestionario 88 Bibliografa seleccionada 88 4A CURVAS
DE APRENDIZAJE 90 Aplicacin de las curvas de aprendizaje 91 Trazo
de curvas de aprendizaje 92 Anlisis logartmico 93 Tablas de curvas
de aprendizaje 93 Clculo del porcentaje de aprendizaje 96 Cunto
dura el aprendizaje? 97 Lineamientos generales para aprender 97
Aprendizaje individual 97 Aprendizaje organizacional 98 Curvas de
aprendizaje aplicadas a la mortalidad en trasplantes de corazn 99
Conceptos clave 101 Revisin de frmula 101 Problemas resueltos 101
Preguntas de repaso y anlisis 102 Problemas 102 Cuestionario 105
Bibliografa seleccionada 105 5 ANLISIS DE PROCESOS 106 Servicios
manejados por el cliente en McDonalds 107 Quioscos para ordenar uno
mismo 107 Anlisis de procesos 108 Anlisis de una mquina
tragamonedas de Las Vegas 108 Diagramas de flujo de procesos 110
Tipos de procesos 112 Amortiguamiento, bloqueo y ocio 112 Fabricar
para existencias o por pedido 113 Medicin del desempeo de los
procesos 115 Diagrama del proceso de produccin y ley de Little 118
Ejemplos de anlisis de procesos 120 Operacin de una panificadora
120 Operacin de un restaurante 122 Planeacin de la operacin de un
autobs 123 Reduccin del tiempo de procesamiento 125 Resumen 126
Conceptos clave 127 Revisin de frmula 128 Problemas resueltos 128
Preguntas de repaso y anlisis 129 Problemas 130 Problema avanzado
133 Caso: Anlisis de los procesos para manejar el dinero en un
casino 133 Caso: Kristens Cookie Company (A) 134 Cuestionario 135
Bibliografa seleccionada 135 5A DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL
TRABAJO 136 Decisiones del diseo de puestos 137
21. CONTENIDO xxiii Caso: Sala de ciruga nocturna de un
hospital comunitario 259 Cuestionario 260 Bibliografa seleccionada
260 8 PROCESOS EN SERVICIOS MDICOS 262 Una receta para innovar 263
El recin inaugurado laboratorio SPARC de la Clnica Mayo encabeza
novedosos experimentos sobre servicios mdicos. Cmo?: procura que
los mdicos piensen ms como diseadores 263 Naturaleza de operaciones
de servicios mdicos 264 Clasificacin de hospitales 265 Diseo de un
hospital y cadenas de servicio 266 Planeacin de capacidad 268
Programacin de la mano de obra 268 Administracin de la calidad y
mejora de procesos 268 Cadenas de suministro en servicios mdicos
270 Administracin de un inventario 272 Mediciones de desempeo 273
Tendencias en servicios mdicos 274 Resumen 276 Conceptos clave 276
Preguntas de repaso y anlisis 276 Caso: Clnica Familiar Venice:
Manejo de tiempos de espera de pacientes 276 Cuestionario 278
Bibliografa seleccionada 278 9 CALIDAD SIX-SIGMA 280 Administracin
de la calidad total 282 Especificacin y costos de la calidad 284
Desarrollo de especificaciones de la calidad 284 Costo de la
calidad 285 Funciones del departamento de control de calidad 286
Calidad Six-Sigma 288 Metodologa Six-Sigma 288 Herramientas
analticas para Six-Sigma y la mejora continua 289 Funciones y
responsabilidades de Six-Sigma 293 Sistema Shingo: diseo contra
fallas 294 ISO 9000 e ISO 14000 295 Indicadores de referencia
externos para mejora de la calidad 296 Resumen 296 Conceptos clave
297 Preguntas de repaso y anlisis 297 Problemas 298 Ejercicios de
enriquecimiento en internet 298 Caso: Hank Kolb, director de
garanta de calidad 298 Caso: Investigacin valorativa: otra clase de
espina de pescado 300 Cuestionario 301 Bibliografa seleccionada 302
9A CAPACIDAD DE PROCESOS Y CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS 304
Variacin a nuestro alrededor 306 Capacidad del proceso 307 ndice de
capacidad (Cpk ) 308 Procedimientos de control de procesos 311
Control de procesos con mediciones de atributos: grficas P 312
Conceptos clave 195 Revisin de frmulas 195 Problemas resueltos 195
Preguntas de repaso y anlisis 199 Problemas 199 Problema avanzado
204 Caso: El Souvlaki de Soteriou 204 Caso: Diseo de la lnea de
ensamble de las computadoras notebook de Toshiba 205 Cuestionario
208 Bibliografa seleccionada 208 7 PROCESOS DE SERVICIO 216 Mi
semana como camarero del Ritz 211 La naturaleza de los servicios
212 Clasificacin operativa de los servicios 213 Diseo de
organizaciones de servicios 214 Estructuracin del encuentro de
servicios: matriz para el diseo del sistema de servicios 215 Usos
estratgicos de la matriz 217 Servicio virtual: el nuevo papel del
cliente 217 Planos de servicios y proteccin contra fallas 217 Tres
diseos de servicios contrastantes 220 Enfoque de lnea de produccin
220 Enfoque de autoservicio 221 Enfoque de atencin personal 221
Administracin de las variaciones introducidas por los clientes 224
Aplicacin de la ciencia conductual a los encuentros de servicios
226 Garantas de servicio como impulsoras de diseo 227 Resumen 228
Conceptos clave 228 Preguntas de repaso y anlisis 228 Problemas 229
Caso: Pizza USA. Ejercicio para trasladar los requerimientos de los
clientes a requerimientos del diseo de proceso 230 Caso: Los
centros de contacto deben aprender una leccin de los negocios
locales 230 Cuestionario 231 Bibliografa seleccionada 231 7A
ANLISIS DE LAS FILAS DE ESPERA 233 Economa del problema de las
filas de espera 233 Visin prctica de las filas de espera 233 El
sistema de filas 234 Llegada de los clientes 235 Distribucin de las
llegadas 235 Sistema de filas: factores 238 Salida del sistema de
filas 240 Modelos de filas de espera 240 Clculo aproximado del
tiempo de espera del cliente 248 Simulacin computarizada de las
filas de espera 251 Resumen 251 Conceptos clave 251 Revisin de
frmulas 251 Problemas resueltos 252 Preguntas de repaso y anlisis
254 Problemas 255
22. xxiv CONTENIDO Subcontratacin 379 Compras ecolgicas 383
Costo total de la propiedad 386 Medicin del desempeo del suministro
388 Resumen 390 Conceptos clave 390 Revisin de frmulas 391
Preguntas de repaso y anlisis 391 Problemas 391 Caso: Pepe Jeans
393 Cuestionario 394 Bibliografa seleccionada 394 12 UBICACIN,
LOGSTICA Y DISTRIBUCIN 396 FedEx: Compaa global lder en logstica
397 Logstica 398 Decisiones sobre logstica 399 Cross-Docking 399
Problemas de ubicacin de instalaciones 400 Mtodos de ubicacin de
plantas 402 Sistemas de calificacin de factores 402 Mtodo de
transporte usando programacin lineal 403 Mtodo del centroide 405
Ubicacin de instalaciones de servicio 407 Resumen 409 Conceptos
clave 409 Revisin de frmula 409 Problema resuelto 409 Preguntas de
repaso y anlisis 410 Problemas 410 Caso: Applichem. Problema de
transporte 413 Cuestionario 414 Bibliografa seleccionada 414 13
CADENAS DE SUMINISTRO ESBELTAS Y SUSTENTABLES 416 Verde es el nuevo
negro 417 Una encuesta afirma que los fabricantes conscientes del
ambiente son el mejor riesgo para los inversionistas 417 Produccin
esbelta 418 Lgica esbelta 419 Sistema de produccin de Toyota 419
Eliminacin de desperdicio 420 Respeto por la gente 420 Cadenas de
suministro esbeltas 420 Mapa de flujo de valor 423 Principios de
diseo de una cadena de suministro esbelta 426 Diseos esbeltos 426
Programas de produccin esbelta 428 Cadenas de suministro esbeltas
432 Servicios esbeltos 433 Resumen 435 Conceptos clave 435 Revisin
de frmula 436 Problemas resueltos 436 Preguntas de repaso y anlisis
440 Problemas 440 Caso: Quality Parts Company 441 Caso: Mtodo para
trazar el esquema de la cadena de valor 441 Caso: Pro Fishing
Boats. Ejercicio de mapa de flujo de valor 444 Control de procesos
con mediciones de atributos: grficas C 314 Control de procesos con
mediciones de atributos: grficas _ X y R 314 Cmo trazar grficas _ X
y R 318 Muestreo de aceptacin 322 Diseo de un plan de muestreo
simple para atributos 318 Curvas de caractersticas operativas 320
Resumen 321 Conceptos clave 321 Revisin de frmulas 321 Problemas
resueltos 322 Preguntas de repaso y anlisis 324 Problemas 324
Problema avanzado 328 Caso: Hot Shot Plastics Company 329
Cuestionario 330 Bibliografa seleccionada 330 10 PROYECTOS 332 El
programa Constellation de la National Aeronautics and Space
Administration (NASA) puede llevar hombres a la Luna para 2020 333
Qu es la administracin de un proyecto? 335 Estructuracin de
proyectos 335 Proyecto puro 336 Proyecto funcional 336 Proyecto de
matriz 338 Estructura de desglose de trabajo 338 Grficas de control
de proyectos 340 Administracin de valor ganado (AVG) 342 Modelos de
planificacin de red 345 Mtodo de ruta crtica (CPM) 345 CPM con tres
estimaciones de tiempo de actividad 349 Modelos de tiempo-costo y
proceso acelerado de un proyecto 351 Administracin de recursos 354
Seguimiento de etapas 355 Resumen 356 Conceptos clave 356 Revisin
de frmulas 356 Problemas resueltos 357 Preguntas de repaso y
anlisis 360 Problemas 361 Problema avanzado 366 Caso: Proyecto de
diseo de un telfono celular 366 Caso: Boda en el plantel (A) 367
Caso: Boda en el plantel (B) 367 Cuestionario 369 Bibliografa
seleccionada 369 SECCIN 3 PROCESO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO 11
COMPRAS Y ADQUISICIONES GLOBALIZADAS 374 El mundo es plano 372
Aplanador 5: Subcontratacin 373 Aplanador 6: Maquila 373
Adquisiciones estratgicas 374 Efecto ltigo 375
23. CONTENIDO xxv Errores de pronstico 503 Fuentes de error 503
Medicin de errores 503 Pronstico de relaciones causales 507 Anlisis
de regresin simple 507 Tcnicas cualitativas de pronstico 509
Investigacin de mercado 508 Grupo de consenso 508 Analoga histrica
509 Mtodo Delphi 509 Pronstico en la red: planificacin, pronstico y
resurtido en colaboracin (CPFR) 510 Resumen 511 Conceptos clave 512
Revisin de frmulas 512 Problemas resueltos 513 Preguntas de repaso
y anlisis 517 Problemas 517 Caso: Altavox Electronics 525
Cuestionario 526 Bibliografa seleccionada 526 16 PLANIFICACIN DE
VENTAS Y OPERACIONES 528 Qu es la planificacin de ventas y
operaciones? 530 Generalidades de las actividades de planificacin
de ventas y operaciones 530 Plan agregado de operaciones 532
Entorno de planificacin de la produccin 533 Costos relevantes 534
Tcnicas de planificacin agregada 536 Ejemplo prctico: JC Company
536 Planificacin agregada aplicada a los servicios: Departamento de
Parques y Recreacin de Tucson 541 Programacin por niveles 543
Manejo del rendimiento 544 Cmo operar sistemas de manejo del
rendimiento 545 Resumen 546 Conceptos clave 546 Problema resuelto
547 Preguntas de repaso y anlisis 549 Problemas 549 Caso: Bradford
Manufacturing: Planificacin de la produccin fabril 552 Cuestionario
553 Bibliografa seleccionada 553 17 CONTROL DE INVENTARIOS 554
Directo a tiendas. La visin de UPS 555 El mtodo directo de UPS 556
Definicin de inventario 558 Propsitos del inventario 558 Costos del
inventario 559 Demanda independiente y dependiente 560 Sistema de
inventarios 561 Modelo de inventario de periodo nico 561 Sistemas
de inventarios de varios periodos 564 Modelos de cantidad de pedido
fija 565 Establecimiento de inventarios de seguridad 568 Modelo de
cantidad de pedido fija con inventarios de seguridad 569 Modelos de
periodos fijos 572 Modelos de periodos fijos con inventario de
seguridad 572 Cuestionario 444 Bibliografa seleccionada 445 13A
CONSULTA Y REINGENIERA DE OPERACIONES 446 Pittiglio Rabin Todd and
McGrath (PRTM). Una consultora de operaciones lder 447 Qu es la
consultora de operaciones? 448 Industria de consultora
administrativa 448 Economa de las empresas de consultora 449 Cuando
se necesita la consultora de operaciones 450 Cundo son necesarios
los consultores de operaciones? 451 Proceso de consultora de
operaciones 452 Herramientas de la consultora de operaciones 453
Herramientas para definir problemas 453 Acopio de datos 456 Anlisis
de datos y formulacin de soluciones 459 Impacto en los costos y
anlisis de rendimiento 460 Puesta en prctica 461 Reingeniera de
procesos empresariales (RPE) 461 Principios de reingeniera 462 Gua
de implantacin 463 Resumen 464 Conceptos clave 464 Preguntas de
repaso y anlisis 464 Problemas 464 Cuestionario 467 Bibliografa
seleccionada 467 SECCIN 4 PLANIFICACIN DE OFERTA Y DEMANDA 14
SISTEMAS DE PLANIFICACIN DE RECURSOS DE LA EMPRESA 470 Crisis de
informacin: el escritorio perdido 471 SAP 473 Mdulos de aplicacin
de SAP 474 Finanzas 475 Administracin de capital humano 475
Operaciones 475 Servicios corporativos 476 mySAP.com y SAP
NetWeaver: aplicaciones integradas para empresas electrnicas 477
Implantacin de sistemas de ERP 479 Resumen 480 Conceptos clave 480
Preguntas de repaso y anlisis 481 Cuestionario 481 Bibliografa
seleccionada 481 15 ADMINISTRACIN Y PRONSTICO DE LA DEMANDA 482
Almacn de datos de Walmart 483 Administracin de la demanda 485
Tipos de pronsticos 486 Componentes de la demanda 486 Anlisis de
series de tiempo 488 Anlisis de regresin lineal 488 Descomposicin
de una serie de tiempo 492 Promedio mvil simple 497 Promedio mvil
ponderado 498 Suavizacin exponencial 499
24. xxvi CONTENIDO Objetivos de la programacin del centro de
trabajo 626 Secuencia de los trabajos 627 Reglas y tcnicas de
prioridad 628 Programacin de n trabajos en una mquina 628
Programacin de n trabajos en dos mquinas 630 Programacin de un
conjunto de trabajos en el mismo nmero de mquinas 632 Programacin
de n trabajos en m mquinas 634 Control del taller 634 Grficas de
Gantt 634 Herramientas para el control del taller 635 Control de
insumos y productos 635 Integridad de los datos 636 Principios de
la programacin de un centro de trabajo 637 Programacin del personal
de servicios 638 Programacin de jornadas laborales 639 Programas de
horarios laborales 639 Resumen 640 Conceptos clave 640 Problemas
resueltos 641 Preguntas de repaso y anlisis 642 Problemas 642 Caso:
Los pacientes esperan? No en mi consultorio 646 Cuestionario 648
Bibliografa seleccionada 648 19A SIMULACIN 650 Definicin de
simulacin 651 Metodologa de la simulacin 651 Definicin del problema
651 Elaboracin de un modelo de simulacin 652 Especificacin de
valores de variables y parmetros 654 Evaluacin de los resultados
655 Validacin 655 Proposicin de un nuevo experimento 655 Mtodos por
computadora 656 Simulacin de filas de espera 656 Ejemplo: Lnea de
ensamble de dos etapas 656 SImulacin en hoja de clculo 659
Programas y lenguajes de simulacin 662 Caractersticas deseables del
software de simulacin 664 Ventajas y desventajas de la simulacin
664 Resumen 665 Conceptos clave 665 Problemas resueltos 666
Preguntas de repaso y anlisis 667 Problemas 667 Caso avanzado:
Entender el efecto de la variabilidad en la capacidad de un sistema
de produccin 674 Cuestionario 675 Bibliografa seleccionada 675 20
ADMINISTRACIN DE RESTRICCIONES 676 Meta de la firma 680 Mediciones
de desempeo 680 Mediciones financieras 680 Mediciones operativas
680 Productividad 681 Capacidad desequilibrada 681 Sucesos
dependientes y fluctuaciones estadsticas 682 Cuellos de botella y
recursos restringidos por la capacidad 683 Control de inventarios y
administracin de la cadena de suministro 573 Modelos de descuento
por cantidad 575 Planificacin de inventario ABC 577 Clasificacin
ABC 577 Precisin de inventario y conteo de ciclo 578 Resumen 580
Conceptos clave 581 Revisin de frmulas 581 Problemas resueltos 582
Preguntas de repaso y anlisis 584 Problemas 584 Caso:
Hewlett-Packard. Abastecimiento de impresoras DeskJet a Europa 590
Cuestionario 592 Bibliografa seleccionada 593 18 PLANIFICACIN DE
REQUERIMIENTO DE MATERIALES 594 De la oferta a la demanda 595
Programa maestro de produccin 596 Restricciones de tiempo 597 Dnde
se aplica la MRP 598 Estructura del sistema de planificacin de
requerimiento de materiales 599 Demanda de productos 600 Lista de
materiales 600 Registros de inventario 601 Programa de cmputo para
la MRP 601 Ejemplo de uso de la MRP 603 Pronstico de la demanda 603
Elaboracin de un programa maestro de produccin 603 Lista de
materiales (estructura de productos) 604 Registros de inventarios
604 Clculos de la MRP 604 Tamao de lote en los sistemas de MRP 608
Lote por lote 608 Cantidad de pedido econmico 609 Costo total mnimo
609 Costo unitario mnimo 611 Eleccin del mejor tamao de lote 611
Resumen 612 Conceptos clave 612 Problemas resueltos 612 Preguntas
de repaso y anlisis 614 Problemas 614 Caso: Brunswick Motors, Inc.
Caso de introduccin al MRP 617 Cuestionario 619 Bibliografa
seleccionada 619 SECCIN 5 PROGRAMACIN 19 PROGRAMACIN 622 Hospitales
reducen espera en urgencias. Nuevas unidades rpidas, ID de alta
tecnologa acelera las visitas; vea al doctor en 17 minutos 623
Sistemas de ejecucin de manufactura 624 Naturaleza e importancia de
los centros de trabajo 624 Programacin y funciones de control
caractersticas 625
25. CONTENIDO xxvii APNDICES A Programacin lineal con Solver de
Excel 710 B Tecnologa de operaciones 730 C Anlisis financiero 737 D
Respuestas a problemas seleccionados 754 E Tabla de valor presente
757 F Distribucin exponencial negativa: valores de ex 758 G reas de
la distribucin normal estndar acumulada 759 H Nmeros aleatorios
distribuidos uniformemente 760 I Tablas de inters 761 CRDITOS DE
FOTOS 765 NDICE ANALTICO 767 Elementos bsicos para la construccin
en manufactura 683 Mtodos de control 684 Componentes del tiempo 685
Localizacin de cuellos de botella 686 Ahorro de tiempo 686 Cmo
evitar la conversin de un canal despejado en cuello de botella 687
Tambor, reservas, soga 688 Importancia de la calidad 689 Tamaos de
los lotes 690 Cmo tratar el inventario 692 Comparacin de
manufactura sincronizada con MRP y JIT 693 Relacin con otras reas
funcionales 694 Influencia de la contabilidad 694 Marketing y
produccin 695 Resumen 701 Conceptos clave 702 Problema resuelto 702
Preguntas de repaso y anlisis 704 Problemas 704 Caso: Resuelva este
acertijo TPO: Un reto de programacin 708 Cuestionario 708
Bibliografa seleccionada 708
26. ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD seccin 1 1 Administracin de
operaciones y cadenas de suministro 2 Estrategia y sustentabilidad
3 Diseo de productos y servicios ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y
SUMINISTRO EN EL SIGLO XXI La administracin de una cadena moderna
de suministro concierne, desde luego, a especialistas en
manufactura, compras y dis- tribucin. Sin embargo, hoy en da,
tambin es vital trabajar con directores generales de finanzas, de
informacin y de operaciones, as como con ejecutivos de servicios al
cliente y otros ejecutivos. Los cambios en la administracin de
operaciones y en la cadena de suministro han sido revolucio- narios
de verdad, y el ritmo de su avance no exhibe seal alguna de que se
vaya a moderar. En una economa global cada vez ms interdependiente
e interconectada, el proceso de trasladar los suministros y los
bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a una
apabullante innovacin tecnolgica, a ingeniosas aplicaciones nue-
vas de ideas antiguas, a unas matemticas aparentemente mgicas, a un
software muy potente y a los viejos conocidos: concreto, acero y
msculo. En la primera seccin de esta obra se sien- tan las bases
para comprender el dinmico campo de la administracin de operaciones
y suministro. Este libro habla del diseo y manejo de procesos para
entregar los bienes y servicios de una empresa cindose a las
expectativas del cliente. Las empresas ver- daderamente exitosas
tienen una idea clara y definida de cmo pretenden ganar dinero.
Trtese de productos o servicios para clases altas, hechos a la
medida de las necesidades de un solo cliente o de mercancas
genricas baratas, adquiridas sobre todo en razn de su precio, la
produccin y la distribucin competitivas de estos productos son un
reto enorme.
27. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO
Captulo 1 3 Las cadenas de suministro rpidas permiten que los
minoristas reciban los artculos de moda para venderlos sin tardanza
4 Qu quiere decir administracin de operaciones y cadenas de
suministro (AOCS)? Definicin de administracin de operaciones y
cadenas de suministro (AOCS) 7 Procesos de operaciones y cadenas de
suministro 8 Diferencias entre bienes y servicios Secuencia
continua de bienes y servicios Estrategias de actividades de
servicios Definicin de actividades de servicios El crecimiento de
los servicios 11 Eficiencia, eficacia y valor Definicin de
eficiencia Definicin de eficacia Definicin de valor 12 Carreras en
la administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS)
Director general de operaciones 14 Desarrollo histrico de la
administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS)
Definicin de produccin personalizada en masa 16 Temas de actualidad
en la administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS)
Definicin de sustentabilidad Definicin de triple objetivo 17
Ejercicio de enriquecimiento en internet: Motocicletas
Harley-Davidson 18 Caso: Atracn de comida rpida
28. Las cadenas de suministro rpidas permiten que los
minoristas reciban los artculos de moda para venderlos sin tardanza
L os minoristas ahora saben que para mantener buenas ga- nancias
necesitan tener la mercanca de moda en sus apa- radores tan pronto
como sea posible. Las cadenas, desde JC Penney hasta J. Crew, se
esfuerzan en precisar sus pedidos para tener en existencia solo lo
suficiente de los estilos ms llamativos y satisfacer a sus cada vez
ms volubles y ahorra- tivos consumidores. Los avances en software y
en tecnologa permiten que las tiendas ofrezcan lo ms reciente
semanas o incluso meses antes de lo que se acostumbraba, con lo
cual dan a los minoristas una rentabilidad de mayor estabilidad.
Los analistas de Piper Jaffray, empresa de consultora, afir- man
que los mrgenes de utilidad mejoraron para minoris- tas como
Abercrombie & Fitch, Gap, Aropostale y Kohls debido a estos
avances en tecnologa. Las logsticas eficientes tienen ahora un
nuevo nivel de importancia. Hasta hace poco, muchas tiendas
colocaban pedidos grandes por fax y telfono: un proceso manual,
lento y propenso a errores. Ahora, diversos software permiten a
diseadores, compradores y fabricantes ver muestras de telas o
colores, todo al mismo tiempo, con lo que se elimina la necesi- dad
de enviar paquetes o de que los diseadores viajen por todo el
mundo. Al llevar rpidamente los artculos ms deseables a las
tiendas, los minoristas tambin reducen su dependencia de las bajas
de precios que les reducen ganancias. Asimismo, piden menos
mercanca y hacen sus pedidos con ms frecuencia, lo cual les per-
mite ajustar pedidos con ms facilidad una vez que ya no se vendan
ciertos estilos o tallas. Fuente: Adaptado de Jayne ODonnell,
Stores Get Fashions to Market Lickety-Split, USA Today, 29 de mayo
de 2008, p. 1B. Despus de leer este captulo, usted: 1. Entender por
qu es importante estudiar administracin de operaciones y cadenas de
suministro. 2. Definir operaciones eficientes y eficaces. 3.
Clasificar operaciones y procesos de cadenas de suministro. 4.
Contrastar diferencias entre servicios y procesos para la produccin
de bienes. 5. Identificar oportunidades en la carrera de
administracin de operaciones y cadenas de suministro. 6. Describir
el desarrollo de este campo con el tiempo.
29. 4 captulo 1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE
SUMINISTRO El objetivo es tener el producto adecuado en el lugar
adecuado y en el momento adecua- do. En estos tiempos competitivos,
los minoristas de modas en particular necesitan ser giles y
flexibles; no se pueden dar el lujo de contar con un inventario
excesivo y, por tanto, la capacidad de reaccin a lo que se vende es
importante porque los clientes demandan los productos ms
innovadores y actuales. As, los principales vendedores de hoy en da
aplican tcnicas de admi- nistracin de operaciones y cadenas de
suministros para estar al tanto de la oferta y la demanda tan
eficiente y rpidamente como sea posible. Piensan en esta estrategia
como un medio para acortar el tiempo en que se pasa de concepto a
dinero, y se esfuerzan en acercar al mximo el momento entre la
aparicin de un concepto de moda y el de la recepcin de ingresos por
las ventas de dicho concepto. Qu quiere decir administracin de
operaciones y cadenas de suministro? La administracin de
operaciones y cadenas de suministro (AOCS) se define como el diseo,
operacin y mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan
los productos y servicios primarios de una empresa. Al igual que el
marketing y las finanzas, la AOCS es un campo fun- cional de
negocios con claras responsabilidades de administracin de lnea. La
AOCS se ocupa de la gestin de todo un sistema que produzca un bien
o preste un servicio. Producir un artculo como una chamarra de
nailon Supplex para hombre (parka), o dar un servicio como una
cuenta de telfono celular, comprende una compleja serie de procesos
de transformacin. La ilustracin 1.1 muestra una red de suministro
para una prenda de nailon Supplex para hombre (parka) que se vende
en sitios de internet como L. L. Bean o Lands End. Observe los
cuatro trayectos en la ilustracin. El trayecto en color claro sigue
las actividades necesarias para producir el material de aislamiento
Polartec para las parkas. El aislamiento del Polartec se compra a
granel y se procesa para obtener el acabado deseado, a continuacin
de lo cual se tie antes de verificar su consistencia o clase y
color. A continuacin se pasa a un almacn. El tra- yecto en verde
claro sigue la produccin del Supplex para las parkas. Con un
polmero a base de petrleo, el nailon se extruye y estira para
convertirlo en un material semejante al hilo. De aqu, el trayecto
verde oscuro da seguimiento a los numerosos pasos para fabricar el
Supplex parecido a la tela para hacer las parkas. El trayecto
blanco muestra la convergencia del material Supplex y el Polartec
para ensamblar una parka ligera y clida. Los artculos terminados se
envan a un almacn y luego continan hasta el centro de distribucin
del vendedor al menudeo, o minorista; a continuacin, se seleccionan
y empacan para enviarse a cada cliente. Considere que la red de
suministro es un conducto por la cual fluye material e informacin.
Hay lugares clave en el conducto donde se guarda el material y la
informacin para uso futuro: Polartec se alma- cena cerca del final
del conducto en azul claro; Supplex, cerca del final del conducto
verde claro. En ambos casos, la tela se corta antes de unirse en el
conducto blanco. Al principio del trayecto blanco, los bultos de
Supplex y Polartec se guardan antes de fabricar las parkas. Al
final del trayecto blanco estn los pasos de distribucin que
comprenden el almacenamiento para esperar pedidos, escogerlos de
acuerdo con el pedido real del cliente, empacarlos y por ltimo
enviarlos al cliente final. Se elaboran redes semejantes para
cualquier producto o servicio. Por lo general, cada parte de la red
est controlada por diferentes compaas entre las que se encuentran:
el productor de Supplex, el productor de Polartec, el fabricante de
parkas y el minorista de ventas por catlogo. Todo el material se
encarga a los transportistas, barcos y camiones en este caso. La
red tambin tiene una dimensin global, pues cada entidad tiene el
potencial de ubicarse en diversos pases. Siga el trayecto de un
auto Toyota en el recuadro Qu se entiende por cadena mundial de
suministros?. Para una transaccin satisfactoria es necesario que
todos estos pasos se coordinen y operen de modo que los costos se
mantengan bajos y se reduzca al mnimo el desperdicio. La AOCS
maneja todos estos procesos individuales en forma tan eficaz como
sea posible. Administracin de operaciones y cadenas de suministro
(AOCS) Servicio
31. 6 captulo 1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE
SUMINISTRO El xito en los mercados actuales requiere una estrategia
financiera que haga corresponder las preferencias de clientes con
las realidades impuestas por complejas redes de suministros. Es de
importancia crtica una estrategia sustentable que satisfaga las
necesidades de accionistas y empleados, al mismo tiempo que cuide
del ambiente. Los conceptos relacionados con el desa- rrollo de
este tipo de estrategia son el tema de la seccin 1 (vea la
ilustracin 1.2). En el contexto de nuestro anlisis, los trminos
operaciones y cadena de suministro adquieren un significado
especial. Por operaciones se entienden los procesos de manufactura,
servicio y atencin mdica mediante los cuales los recursos de una
empresa se transforman en los productos deseados por los clientes.
Estos procesos se estudian en la seccin 2. Por ejemplo, un proceso
de manufactura generara algn tipo de producto fsico, como un auto o
una compu- tadora; un proceso de servicio producira un artculo
intangible, como un centro de llamadas que proporciona informacin a
clientes con algn percance en una carretera. Un hospital que da
servicio a vctimas de accidentes en una sala de urgencias es un
proceso de atencin mdica. Una cadena de suministro se refiere a
procesos que desplazan informacin y material con destino y origen
en los procesos de manufactura y servicio de la empre- sa; entre
estos se cuentan los procesos de logstica, que mueven fsi- camente
los productos, y los de almacenamiento, que colocan los pro- ductos
para su rpida entrega al cliente. El suministro en este contexto se
refiere a proporcionar artculos y servicios a plantas y almacenes
en el extremo de entrada, y tambin proporcionar artculos y
servicios al cliente en el extremo de salida de la cadena de
suministro. Estos procesos se estudian en la seccin 3. Otro
elemento de la AOCS es la planeacin de la oferta y deman- da
necesarias para manejar y coordinar los procesos de manufactura,
servicio y cadena de suministro. Entre estos se encuentra pronos-
ticar la demanda, hacer planes de plazo intermedio para satisfacer
la demanda, controlar diferentes tipos de inventario y programar
procesos con detalle por semana. Los temas relacionados con esto se
estudian en la seccin 4. Todos los gerentes deben entender los
principios bsicos del diseo de procesos de transformacin. Esto
implica comprender la Qu se entiende por cadena mundial de
suministros? En una mina de hierro del oeste de Australia vi a un
joven en una excavadora que paleaba mineral de color rojo oscuro
del suelo. Yo daba seguimiento al proyecto de un mineral en su
trnsito de materia prima a producto terminado. Despus segu un tren
que llev el mineral a un puerto, y luego se trans- port en un barco
chino que lo llev a Japn. Ah se refin en lingotes de acero que se
enviaron a una fbrica en las afueras de Tokio para construir el
auto Corolla, de Toyota. A continua- cin abord un enorme barco que
llevaba miles de Toyotas por el ocano Pacfico hasta Seattle. El
auto pequeo, rojo, deportivo hecho del mineral se descarg en
Washington y lo colocaron en un camin. Fui en el camin hasta un
distribuidor en San Francisco, donde compr el auto. Lo manej hasta
un puerto y abord con el auto un barco de pasajeros noruego con
destino a Australia. Diez das despus llegamos y fui al risco donde
estaba el joven operador de la excavadora. Aqu, le dije sealando el
auto, est lo que hizo su palada de mineral. Se sorprendi por eso, y
tambin de que yo hubiera regresado a verlo, de que su palada de
mineral se hubiese convertido en un auto y, ms que nada, de que
chinos, japoneses, estadounidenses, noruegos, gente de tantos pases
intervinieran en el proceso. Creo que todos estamos enlaza- dos,
aunque creamos que no, afirm. Fuente: Adaptado de Simon Winchester,
How America Can Maintain Its Edge, Parade, 21 de diciembre de 2008,
p. 8. ILUSTRACIN 1.2 Organizacin de la AOCS. Integracin de
estrategia, procesos y planeacin. Seccin I: Estrategia y
sustentabilidad Seccin III: Procesos de cadena de suministro Seccin
IV: Planeacin de oferta y demanda Seccin II: Procesos de
manufactura, servicios y atencin mdica ServicioCadena de
suministro
32. PROCESOS DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO 7 forma de
organizar diferentes tipos de procesos, cmo determinar la capacidad
de un proceso, cunto tiempo tarda un proceso para producir una
unidad, cmo vigilar la calidad de un proce- so y cmo usar sistemas
de planeacin de informacin para coordinar estos procesos. El campo
de la administracin de operaciones y suministro cambia todo el
tiempo debido a la naturaleza dinmica de competencia en finanzas
globales y a la constante evolucin de la tecnologa de informacin.
As, si bien es cierto que muchos conceptos bsicos funcionan desde
hace muchos aos, su aplicacin en formas nuevas e innovadoras es de
lo ms interesante. La tecnologa de internet baj el costo de
compartir informacin confiable en tiempo real. La captu- ra directa
de informacin desde su origen a travs de sistemas como puntos de
venta, etiquetas de identificacin de radiofrecuencia, escaneo de
cdigo de barras y de reconocimiento automtico cambi el enfoque
antiguo, y ahora se entiende lo que transmite toda la informacin,
as como la forma de tomar buenas decisiones si se le aprovecha
bien. Los procesos de operaciones y cadenas de suministro se
clasifican en forma conveniente, sobre todo desde el punto de vista
de un productor de bienes y servicios de consumo, como planeacin,
seleccin de proveedores, manufactura, entrega y devoluciones. La
ilustracin 1.3 describe en dnde intervienen los procesos de una
cadena de suministro. A continuacin se detalla la labor en cada
tipo de proceso. 1. La planeacin consta de los procesos necesarios
para operar estratgicamente una cadena de suministro ya existente.
Aqu, una compaa debe determinar en qu forma satisfacer una demanda
anticipada con recursos disponibles. Un aspecto importante de la
planeacin es crear un conjunto de medidas para vigilar la cadena de
suministro de modo que sea eficiente y entregue alta calidad y
valor a los clientes. 2. Una fuente comprende la seleccin de
proveedores que entregarn los artculos y servicios para crear el
producto de la compaa. Es necesario un conjunto de procesos de
determina- cin de precios, entrega y pagos junto con medidas para
vigilar la mejora de relaciones entre los socios de la empresa.
Entre estos conceptos se cuenta la recepcin de envos, verificar-
los, transferirlos a instalaciones de manufactura y autorizar pagos
a proveedores. 3. La manufactura es donde se fabrica el producto o
se proporciona el servicio principal. Aqu se requiere programar
procesos para trabajadores y coordinar material y otros recursos de
importancia crtica, como el equipo de apoyo a la produccin o para
brindar el servicio. Se siguen pasos que miden la rapidez, calidad
y productividad del trabajador para vigilar estos procesos.
Procesos de operaciones y cadenas de suministro Entrega Entrega
EntregaEntregaFuente Fuente Fuente Devolucin Devolucin Devolucin
Devolucin DevolucinDevolucin Devolucin Devolucin FuenteManufactura
ManufacturaManufactura Proveedor de proveedores Proveedor Su
empresa Cliente Plan Plan Plan Cliente del cliente Interno o
externo Interno o externo ILUSTRACIN 1.3 Procesos de una cadena de
suministro.
33. 8 captulo 1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE
SUMINISTRO 4. La entrega tambin se conoce como procesos de
logstica. Se seleccionan transportistas para mover productos a
almacenes y clientes, coordinar y programar el movimiento de art-
culos e informacin a travs de la red de suministro, formar y operar
una red de almacenes, y operar los sistemas de informacin que
manejen la recepcin de pedidos de clientes adems de los sistemas de
facturacin de pagos de clientes. 5. La devolucin comprende los
procesos para recibir productos desgastados, defectuosos y
excedentes que enven los clientes, as como dar apoyo a los clientes
que tengan problemas con productos entregados. En el caso de
servicios, esto puede comprender todo tipo de acti- vidades de
seguimiento que se requieran para apoyo despus de ventas. Para
comprender el tema es importante considerar los muchos
participantes que necesitan coordinar el trabajo en una cadena de
suministro convencional. Los pasos mencionados de pla- neacin,
seleccin de proveedores, manufactura, entrega y devoluciones son
adecuados para la manufactura y tambin para numerosos procesos
donde no intervengan movimiento y produc- cin discretos de piezas.
En el caso de una compaa de servicios, como un hospital, los sumi-
nistros suelen llegar diario por conducto de proveedores de
medicamentos o equipo mdico, y se requiere coordinacin entre
fabricantes de medicamentos, operaciones locales de almacenes, y
servicios locales de entrega y recepcin en hospitales. Es necesario
programar a los pacientes en los servicios que presta el hospital,
como operaciones y pruebas sanguneas. Tambin es necesario que otros
campos de actividad, por ejemplo, salas de urgencias, cuenten con
personal para dar servicio segn la demanda. La coordinacin de todas
estas actividades es de importancia esencial para brindar un
servicio de buena calidad con un costo razonable. Hay cinco
diferencias esenciales entre bienes y servicios. La primera es que
un servicio es un proceso intangible que no se pesa ni mide,
mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene
dimensiones fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy
importantes para la empresa, pues una innovacin en los servicios, a
diferencia de una innovacin en un produc- to, no se puede patentar.
Por tanto, la compaa que tiene un nuevo concepto se debe expandir
con rapidez antes de que los competidores copien sus
procedimientos. La intangibilidad de los servicios tambin
representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo
que ocurre con un producto material, no lo pueden probar antes de
la compra. La segunda diferencia es que un servicio requiere cierto
grado de interaccin con el cliente para ser un servicio. La
interaccin puede ser breve, pero debe existir para que el servicio
se lleve a cabo. Donde se requiera un servicio personal, las
instalaciones deben disearse de modo que sea posible tratar con el
cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en
instalaciones donde no entra el cliente. Se fabrican conforme a un
programa de produccin eficiente para la empresa. La tercera
diferencia es que los servicios, con la gran excepcin de las
tecnologas duras, por ejemplo, cajeros automticos, y las tecnologas
de la informacin como mquinas contestadoras e intercambios
automatizados de internet, son inherentemente heterogneos; es
decir, varan de un da a otro, o incluso de una hora a la siguiente,
en funcin de las actitudes del cliente y de los servidores. Por
tanto, incluso labores muy sujetas a un programa, como los centros
de atencin telefnica, llegan a tener resultados imprevisibles. En
cambio, los bienes se producen de modo que se sujetan a
especificaciones muy estrictas, da tras da, con una variacin
prcticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, se
repara o se desecha. La cuarta diferencia es que los servicios,
como un proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a
diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un
vuelo de avin o un da en el campus es imposible hacer una devolucin
de la semana pasada. Y en quinto lugar, las especificaciones de un
servicio se definen y evalan en forma de paquete de caractersticas
que afectan los cinco sentidos. Estas caractersticas son:
Instalaciones de apoyo (ubicacin, decoracin, distribucin, idoneidad
arquitectnica, equi- pamiento). Servicio Servicio Diferencias entre
bienes y servicios
34. DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS 9 ILUSTRACIN 1.4
Secuencia continua de bienes y servicios. Fuente: Anders Gustofsson
y Michael D. Johnson, Competing in a Service Economy, San
Francisco, Jossey-Bass, 2003, p. 7. Servicio Bienes que faciliten
las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales
que entraa el servicio; por ejemplo, los alimentos propios del
servicio de restaurante). Servicios explcitos (capacitacin del
personal de servicio, consistencia en la prestacin del servicio,
acceso al servicio, y su posibilidad y duracin). Servicios
implcitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera,
condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad). SECUENCIA
CONTINUA DE BIENES Y SERVICIOS Casi todos los ofrecimientos de
productos son una combinacin de bienes y servicios, como muestra
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