LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE

RECREACIÓN.

DESCRIPCIÓN BREVE ¿Tienen las organizaciones del deporte y la

recreación, las capacidades y herramientas

necesarias para su óptimo desarrollo en el país?

¡Concluimos que el éxito de las organizaciones

deportivas y de recreación, debe estar

sustentado en la capacidad para gestionar los

recursos con los que cuenta y no en su cantidad.!

AndresZuleta Ensayos de Gerencia Deportiva

Ensayo. Serie Gerencia Deportiva Andrés Enrique Zuleta 2013.

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LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN.

I.

“Ante un problema, no hay que atacar o centrarse en las consecuencias, sino en sus causas para encontrar las respuestas a las preguntas más importantes, a nuestro modo de ver, los porqué. ….nos hemos dormido sobre los laureles. Seamos honestos y reconozcámoslo todos. No importa lo que digan nuestros enemigos. Seamos serios. Revisemos cada disciplina, cada recurso humano y material que dedicamos al deporte. Debemos ser profundos en los análisis, aplicar nuevas ideas, conceptos y conocimientos. Distinguir entre lo que se hace por la salud de los ciudadanos y lo que se hace por la necesidad de competir y divulgar este instrumento de bienestar y de salud. Podemos no competir fuera del país y el mundo no se acabaría por eso. Pienso que lo mejor es competir dentro y fuera, enfrentarnos a todas las dificultades y hacer un uso mejor de todos los recursos humanos y materiales disponibles”.1

El texto citado forma parte de los artículos de Fidel Castro Ruz publicados en exclusiva en Cubadebate sobre diversos temas de actualidad, refiriéndose esta vez a la participación deportiva de Cuba en los Juegos Olímpicos de Beijing 2008 y frente a lo cual, hace un importante análisis sobre dicha participación en materia de las capacidades de ese pequeño país comparadas con las de grandes potencias deportivas mundiales, destacando los importantes resultados obtenidos por sus atletas pese a sus escasas posibilidades de preparación, sumado a ello, las injusticias y desavenencias soportadas por estos en el marco de malos arbitrajes y desfavorables condiciones de poder, contra las cuales sin embargo, los deportistas cubanos compitieron con coraje y dignidad, lo que constituye la razón del título de su reflexión, “para el HONOR medalla de oro”, aludiendo al hecho de que muy a pesar de las condiciones adversas, los deportistas han dejado su propio honor y el de su país en alto.

Esta reflexión constituye un excelente marco de partida de este trabajo, por cuanto dibuja claramente el decreciente panorama actual del deporte en países en vía de desarrollo, evidenciando las causas de su notable descenso deportivo, en la mala e inadecuada administración y uso de los recursos y capacidades con que se cuenta para enfrentar las diversas tareas del desarrollo deportivo de cualquier país.

“Seamos serios. Revisemos cada disciplina, cada recurso humano y material que dedicamos al deporte. Debemos ser profundos en los análisis, aplicar nuevas ideas, conceptos y conocimientos. ………

1 SÁNCHEZ SERRA, Oscar. Por las venas de nuestro deporte (I) Premisas indispensables. 1En: GRAMMA. La Habana, viernes 23 de agosto de 2013. Año 17 / Número 235.


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….. Enfrentarnos a todas las dificultades y hacer un uso mejor de todos los recursos humanos y materiales disponibles.” 2

No existen mejores palabras para tipificar el ideario de la gerencia deportiva de calidad, pues son estas premisas en las que debería estar y deberá seguir estando sustentada la correcta y adecuada gestión en las organizaciones deportivas.

Tal y como lo considera GARZÓN, “las organizaciones son un conjunto de recursos y capacidades que configuran ventajas competitivas”3; dependerá de la gestión y administración de dichos recursos, colocar a la organización en una posición ventajosa frente al panorama que esta deba enfrentar, es lo que algunos autores denominan como “dirección estratégica”, es este direccionamiento estratégico lo que permitirá consolidar una visión de futuro y comprender el mundo presente con respecto al futuro deseable4; es decir, comprender las actuales necesidades y características tanto del medio como de la organización misma, en aras de alcanzar los requerimientos que dicha organización debe consolidar para lograr las metas y visión propuestas a futuro.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y SU RELACIÓN CON LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

Para analizar el papel de los recursos y capacidades y su impacto en la generación de beneficios para las organizaciones, es necesario remitirse al concepto de estrategia, dado que este es su objetivo, ligado al logro de ventajas competitivas sostenibles.5

Así mismo como Fidel Castro en su reflexión, realiza un breve análisis comparativo entre las grandes potencias deportivas del mundo y su propio país, determinando algunas pocas características de dicha relación que sin duda alguna, constituyen una ventaja competitiva para los países ricos

“Constituimos alrededor del 0,07% de la población mundial. No podemos ser fuertes en todos los deportes como Estados Unidos, que posee por lo menos 30 veces más población. Nunca podríamos disponer ni del 1% de las instalaciones y equipos de

2 CASTRO RUZ, Fidel. ¡Para el honor, Medalla de Oro! 2En: CUBADEBATE. Cuba Jueves, 5 de septiembre de 2013, © 2009, UCI, Ciudad de La Habana 3 GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel. UNA VÍA DE COLABORACIÓN ENTRE LA ECONOMÍA Y LA

ADMINSITRACIÓN: LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES, Avance del marco teórico del proyecto de investigación denominado “O papel dos incentivos para a aprendizagem organizacional, um estudo comparativo entre os casos brasileiro, Colombiano e da República Dominicana", desarrollado como becario de Pósduotorado em Universidade de São Paulo, FEA. p.1 4 ibid p. 1 5 CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de evaluación y el

proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL Número 4. Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146


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diversa índole, ni de los climas variados de que ellos disponen. Otro tanto ocurre con el resto del mundo rico, que posee por lo menos dos veces el número de

habitantes de Estados Unidos. Esos países suman alrededor de mil millones.”6

El campo de conocimiento de la gestión intenta resolver lo propio estableciendo las diferencias entre las organizaciones que obtienen éxito y las que no, en esta búsqueda se han desarrollado conceptos y teorías para intentar explicar en dónde radican las ventajas de que gozan las empresas exitosas, Grant7, por ejemplo, establece que la estrategia empresarial se enfoca en la búsqueda de beneficios, lo cual implica planificar para alcanzar los objetivos propuestos, en esta visión, cobra valor fundamental el desarrollo de ventajas que hagan a la organización mucho más competitiva, de manera que asegure su supervivencia y su prosperidad, prestando una mayor atención a las decisiones tomadas en la organización y a los impactos que estas decisiones puedan llegar a tener sobre la organización misma, sobre su desempeño y su entorno; de esta manera, se tiene que en la estrategia puede considerarse la forma en que las organizaciones estructuran sus acciones para la obtención de beneficios8, a través de decisiones mucho más razonadas y que consideran los recursos que poseen y su capacidad para producir resultados superiores a partir del adecuado uso y administración de los mismos.

En todo caso, no se ha establecido un consenso general entre las diferentes aplicaciones y visiones de la teoría de los recursos y las capacidades, así como del papel que estos juegan en la generación de beneficios competitivos; no obstante, una definición de amplia aceptación es la desarrollada por Alfred Chandler (1962), es la siguiente: “la definición de las metas y los objetivos de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos”9; en este aspecto, las palabras expresadas por Fidel en su reflexión cobran un gran sentido, “hacer un uso mejor de todos los recursos humanos y materiales disponibles.” 10 , es este el espíritu que intenta desarrollar la teoría de los recursos y capacidades, el cómo lograr optimizar el uso de estos últimos con el fin de generar valor para la organización, pero requiere también como ya se mencionó antes, de tomar las decisiones más acertadas y

6 CASTRO. Op. cit. 7 Grant, R.M. (2006). Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Madrid: Civitas,

(5ª ed.), Citado por CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL Número 4. Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146.p.117 8 Mintzberg H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, In

Harvard-Deusto Business Review, Vol.60, Pp. 4107-4114, citado por CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL Número 4. Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146.p.116 9 CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de evaluación y el

proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL Número 4. Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146.p.5 10 CASTRO RUZ, Fidel. ¡Para el honor, Medalla de Oro! 10En: CUBADEBATE. Cuba Jueves, 5 de septiembre de 2013, © 2009, UCI, Ciudad de La Habana


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creativas para desarrollar dicho valor, “Seamos serios, revisemos cada disciplina, cada recurso humano y material que dedicamos al deporte. Debemos ser profundos en los análisis, aplicar nuevas ideas, conceptos y conocimientos”11, sin duda alguna, la visión estratégica planteada aquí, expone de manera práctica la implementación que debe darse en la organización a estas herramientas de la gestión, siendo el conocimiento uno de los mayores recursos con que cuentan las organizaciones; esto es, el conocimiento que se tiene tanto de los temas abordados, de las áreas intervenidas, de los recursos mismos presentes en las organizaciones, de “la forma de hacer las cosas”, así como de las necesidades del entorno y las personas, las preferencias de los usuarios o clientes de un producto o servicio específico y de los usos acuñados por ellos mismos a dichos servicios; es todo esto último, lo que expresa las capacidades desarrolladas por las organizaciones en atención a la capacidad de interpretar el uso adecuado de los recursos en función de los requerimientos del entorno.

Pero ¿en qué se fundamenta el desarrollo y aplicaciones de esta teoría?, podríamos decir que así como todas las teorías tienen su nacimiento en la necesidad de resolver un problema específico y científicamente comprobado, la teoría de los recursos y las capacidades no es ajena a la necesidad de resolver las cuestiones prácticas en las que las organizaciones modernas se ven inmersas, es así como López y Sabater han enumerado algunos de los aspectos más importantes que sustentan el desarrollo de una teoría en este campo de la dirección y gestión organizacional.

1. Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y las capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y estas capacidades no están disponibles para todas las organizaciones en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.

2. Los recursos y las capacidades tienen cada vez más un papel relevante en la estrategia. La pregunta que hay que contestar es: ¿qué necesidades puedo satisfacer?, y ¿no qué necesidades quiero satisfacer?.

3. El beneficio de una organización es función de las características del entorno y de los recursos y capacidades de que disponen.

4. Es necesario vincular el diseño y la ejecución de una estrategia de crecimiento con los recursos.

5. Los recursos disponibles nunca son una limitación definitiva para el desarrollo de una organización.

11 CASTRO. Op. cit.


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6. Los recursos constituyen una referencia importante para reflexionar sobre sí aquella estrategia tendrá posibilidades de éxito o no.12

¿Cuáles serán entonces los recursos de los que disponen las organizaciones deportivas y a los cuales podría haberse referido Castro en su reflexión?. Para entenderlo es preciso remitirse a los conceptos desarrollados por Weston y Brigham13

“Al descomponer los distintos tipos de recursos, encontramos la siguiente distinción.

● Los recursos físicos, que hacen referencia a tecnología física, planta y equipo, localización geográfica, acceso a materia prima, infraestructura en lotes y construcciones y otros factores que afectan el costo de producción.

● Los recursos financieros, considerados como fuentes para financiar las inversiones de la empresa, y provenientes de los fondos que se genera internamente, o de afuera, como son los aportes de capital de los dueños y los otorgados por terceros en forma de créditos.

● Intangibles, siendo estos los que tienen mayor relevancia cuando se integran en capacidades empresariales; sin embargo, pocas organizaciones los identifican y valoran adecuadamente, entre los activos intangibles se tienen los siguientes:

la marca, como valor y como potencial de ampliar los ingresos por los ámbitos de productos o mercados; la reputación, con relación a las relaciones con el cliente, la calidad de los productos, las relaciones con los proveedores y con otros entes; las patentes y propiedad intelectual en la que se apoya la protección legal del conocimiento y la generación de mayores ingresos, entre otros.14

12 GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel. UNA VÍA DE COLABORACIÓN ENTRE LA ECONOMÍA Y LA

ADMINSITRACIÓN: LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES, Avance del marco teórico del proyecto de investigación denominado “O papel dos incentivos para a aprendizagem organizacional, um estudo comparativo entre os casos brasileiro, Colombiano e da República Dominicana", desarrollado como becario de Pósduotorado em Universidade de São Paulo, FEA. p.2 13 Weston, J.; Brigham, E. (1994). Fundamentos de administración financiera. México: Mc Graw

Hill, 1148 p, Citado por, CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL Número 4. Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146.p.5 14 Barney, J; Arikan, A. (2001). Resource-based view: origins and implications. The Blackwell

Handbook of Strategic Management, Hitt M, Freeman R, Harrison J (eds). Blackwell: Malden, MA., 124–188, Citado por CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL Número 4. Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146.p.14


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● Recursos de capital humano, se cuenta con las personas que ejercen los distintos cargos de la compañía y sus competencias, entre otros: su grado capacitación, la experiencia, la forma de razonar y de tomar decisiones, el potencial de aprendizaje, la apertura al cambio, la capacidad de adaptación, habilidad de trabajo en equipo, las relaciones personales, el liderazgo, el espíritu emprendedor, así como aspectos sicológicos y sociológicos.

● Los recursos de capital organizacional, pueden incluirse la estructura organizacional, líneas de autoridad, forma de reportes, la planeación formal e informal, el control, la coordinación de sistemas; la forma como los empleados integran sus esfuerzos y habilidades, depende no sólo de sus habilidades personales, sino también del contexto organizativo. La cultura organizacional se relaciona también con los valores, tradiciones y normas sociales de la organización, y es considerado un recurso intangible clave y fuente fundamental de ventajas competitivas sostenibles.

Figura 1. La relación entre recursos, capacidades y ventaja competitiva

Fuente: Robert M. Grant (2006). Figura 5.4. La relación entre recursos, capacidades y ventaja competitiva. p.189.

En cuanto a las capacidades referidas en las reflexiones del ex mandatario, encontramos que como capacidades operativas y administrativas se consideran las formas en que los recursos interactúan, están integrados, organizados y se complementan en rutinas organizativas, compuestas por acciones secuenciales, estrechamente coordinadas sin necesidad de una especial dirección o comunicación verbal.15

15 Nelson, R; Winter, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA:

Belknap Press, citado por, CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL Número 4. Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146.p.16


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Contextualizando, tenemos entonces que los recursos en las organizaciones deportivas no se diferencian en mucho de los recursos presentes en otra clase de organizaciones; sucede lo contrario al comparar las capacidades entre las organizaciones deportivas y de otro tipo, dado que en las primeras, las capacidades, que son, en el contexto estudiado, la forma en cómo se relacionan los recursos con el cumplimiento de las metas de la organización, no se evidencia una relación entre estos dos; los recursos en la mayoría de los casos son subutilizados o malversados, dada la incomprensión de su papel en la resolución de los objetivos de la organización, así mismo, se evidencia la falta de un sistema que permita organizar dichos recursos, priorizándolos y destinándolos según las necesidades que debe cubrir la organización, problemas de los que se ocupa este trabajo al tratar de contextualizar el papel que juegan o no, los recursos, las capacidades y el direccionamiento estratégico en las organizaciones deportivas y de recreación, así mismo, este trabajo pretende exponer cuál es la visión y situación actual de las organizaciones deportivas y de recreación con respecto a la administración y gestión de sus propios recursos, resaltando especialmente las características que dificultan la implementación de sistemas coherentes de dirección y gestión en esta clase de organizaciones.

II.

LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN EN SURAMÉRICA

Al referirnos a organizaciones deportivas que han logrado rebasar el umbral para convertirse en referentes mundiales en materia de direccionamiento estratégico, necesariamente hemos de revisar los ejemplos propuestos por el Dr. C. José Silvio Jiménez Amaro 16 , por tratarse de organizaciones “empresas” que se han establecido a la vanguardia en el sector, sus modelos de dirección y esquemas de comercialización y financiamiento responden hoy a las altas exigencias del deporte contemporáneo, logrando el nivel de gestión necesaria para su autosostenimiento y supervivencia; pero más que eso, han logrado encontrar el equilibrio entre sus propios recursos y capacidades generando las ventajas competitivas necesarias para mantenerse en la cima, se trata de las empresas FIFA, COI, IAAF y ADIDAS, las cuales han logrado un posicionamiento muy superior en relación a sus estrategias de dirección como organizaciones del deporte, todas ellas tienen en común algunas características relacionadas con los modelos de la Dirección y Gestión de las organizaciones Deportivas; tales características comunes se refieren en parte al “desarrollo de un nuevo concepto para dirigir y una visión sobre el estado

16 JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países

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al que se quiere llevar a las organizaciones en el futuro” , lo que se ha descrito como “análisis estratégico”.17

Al analizar los factores que dan lugar al posicionamiento superior de organizaciones como las mencionadas anteriormente, se ratifica especialmente la importancia que tiene el cambio organizacional como factor fundamental en la búsqueda de dicho posicionamiento; es decir, “la búsqueda de nuevas formas organizativas que respondan a los retos del mercado y del sector en que se encuentra”.18

Según apuntes de Kets De Vries (1998)19; “a pesar de existir diferencias en los comportamientos organizacionales, las grandes organizaciones deportivas mundiales concilian características que las han llevado a posicionarse como referentes mundiales, y que a su vez están estrechamente relacionadas con el pensamiento estratégico y el comportamiento de organizaciones líderes; estas son.

● Difusión de mensajes con pasión y convicción; ● Deseo de aportar a la sociedad; ● Liberación de energía creativa en todos los niveles de sus organizaciones; ● Creencia firme de que el conocimiento estratégico no debe limitarse a los

niveles superiores, sino que debe llegar hasta la base; ● Simplificación de las organizaciones; ● Diseño de organización muy simple; ● Establecimiento de equipos autogestionados; ● Promoción de la descentralización y autonomía operativa.

“Todo ello con indicadores esenciales de rendimientos que le permitan conocer lo que estaba ocurriendo en las diversas unidades estratégicas; amplio uso de sistemas sofisticados de información; creación de un ambiente para la innovación centrado en el cliente; alto valor a la velocidad y al cambio continuo, que requiere de una adecuada cultura de aprendizaje; y la puesta en común de valores compartidos y una comunicación efectiva.”20

Por otro lado, los distintos modelos, esquemas y “enfoques” de dirección evidenciados en la gestión de las organizaciones latinoamericanas, ponen de manifiesto, aunque se haya mencionado anteriormente, la total falta de enfoque, en

17 ibid., 18 ibid., 19 DE VRIES, Kets. "Vicissitudes of Leadership" In Navigating Change: How CEOs, Top Teams,

and Boards Steer Transformation, Donald C. Hambrick, David A. Nadler & Michael L. Tushman (eds.), Boston: Harvard Business School Press, citado por, JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países del Sur- Sur 20 JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países

del Sur-Sur.portal.inder.cu/index.php/recursos-informacionales/arts-cient-tec/181-la-direccion-y-gestion-en-las-organizaciones-deportivas-de-los-paises-del-sur-sur


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el mejor de los casos, enfoques equivocados sobre el posicionamiento de las mismas.

Podemos afirmar que existe entonces una gran falencia de liderazgo en las organizaciones del deporte y la recreación; condición sinecuanum que debe estar implícita en el pensamiento estratégico, de manera que pueda entenderse precisamente la necesidad de dirigir desde concepciones estratégicas, entendiéndose esto como las acciones que permitan guiar el comportamiento de la organización deportiva en un periodo de tiempo dado y en función no solamente de la atención a las necesidades actuales del deporte y la recreación, sino en atención del cumplimiento de las metas propuestas en la tarea de conseguir el posicionamiento superior de que trata este aparte; posición que depende estrechamente de las capacidades y habilidades de dirección que deben desarrollar las organizaciones para predecir el futuro inmediato, siendo capaces de responder a las cambiantes y escabrosas condiciones del mundo del deporte moderno, toda vez que la adecuada utilización de los recursos de manera coordinada con la capacidades de la organización, podrán garantizar el cumplimiento a tiempo de las metas propuestas, para lo cual es necesario una concepción totalmente diferente de las organizaciones y su forma de administración, así como una concepción diferente de las tareas a abordar por la dirigencia deportiva; la gestión de las organizaciones del deporte y la recreación, sólo será exitosa en la medida que vaya logrando resultados superiores en su medio, los cuales se distinguen en función tanto de su nivel de desarrollo deportivo, el cual se encuentra marcado por factores tales como, para el caso de las organizaciones del deporte, la implementación de recursos tecnológicos y científicos, la capacitación del talento humano, los resultados deportivos superiores y la promoción escalonada de las disciplinas en el contexto mundial y olímpico; así mismo, en función del nivel de financiamiento y de la comercialización de sus servicios y productos; las organizaciones deportivas y de recreación deberán mostrar un amplio margen en las estrategias de financiamiento y cantidad de usuarios con respecto de otras organizaciones.

Dadas las condiciones particulares y problemáticas presentadas en Suramérica en comparación con países europeos y asiáticos, en términos de la economía y política locales, representadas básicamente en un bajo ingreso per cápita, un alto nivel de necesidades básicas insatisfechas, difícil y costoso acceso a recursos tecnológicos y una ausencia marcada de talento humano especializado, se dificulta llevar una adecuada dirección y gestión de las organizaciones deportivas en el continente.

“Los hechos demuestran que tanto beneficios como oportunidades están muy lejos de estar repartidos equitativamente y aunque lo nieguen los mejores pregoneros del discurso neoliberal, desdichadamente vivimos en un mundo donde se manifiesta una “bipolaridad”, no sólo asociada al poderío militar,sino a la concentración de la riqueza y los resortes del poder político y los recursos de todo tipo en un “Polo Norte”, mientras al “Polo Sur”, le corresponde una ínfima parte de esa distribución. De acuerdo con los datos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo


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(PNUD), el quinto de la población mundial que vive en los países de más altos ingresos de los integrantes de la Organización de Cooperación y desarrollo (OCDE), tiene el 80% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, el 82% de los mercados de exportación, el 68% de la inversión extranjera directa, el 91% de los usuarios de Internet y controla el 71% del comercio mundial. En el ámbito cultural también se manifiestan estos fenómenos.”21

Frente a esto último, Jimenez Amaro plantea el siguiente interrogante a manera de problema de investigación:

¿Cómo diseñar una estrategia para la dirección y gestión en las Organizaciones Deportivas de los países del SUR – SUR, principalmente; que nos sitúe en posición competitiva con el resto del Mundo?

Tomando en consideración las premisas analizadas antes, bien cabe retomar también las preguntas científicas planteadas por Jiménez en su investigación.

1. ¿Cómo se comporta la dirección y gestión en las Organizaciones deportivas en los países del SUR – SUR ?

2. ¿Cuál es la relación existente entre la Dirección Estratégica y la Gestión, en las Organizaciones Deportivas en los países tercermundistas, que nos caracteriza?

En respuesta a este y otros muchos interrogantes que podrían surgir a partir de la problemática planteada, se hace necesario determinar una Dirección Estratégica, que con una efectiva integración de la gestión entre los recursos y las capacidades de las organizaciones deportivas y de recreación, constituyen un marco de referencia que facilite el desarrollo correcto y eficiente de las actividades deportivas y de recreación.

Quizás las tareas más relevantes a desarrollar en la búsqueda de una solución concreta en este tema, son las referidas por Jiménez en su investigación, las cuales son:

1. Identificación de los aspectos más relevantes desde el punto de vista de la Dirección estratégica y las gestiones de las Organizaciones Deportivas

2. Análisis del comportamiento de los recursos materiales, humanos, financieros y de instalaciones, con que cuentan las instituciones deportivas en los países Suramericanos

3. Determinación de los estilos y métodos más apropiados y al alcance de una dirección estratégica y gestiones en las organizaciones deportivas Suramericanas.

21 JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países

del Sur-Sur.portal.inder.cu/index.php/recursos-informacionales/arts-cient-tec/181-la-direccion-y-gestion-en-las-organizaciones-deportivas-de-los-paises-del-sur-sur.p.7


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4. Caracterización de las distintas regiones, que abarcan a todo el universo de los países del SUR –SUR.

5. Diseño de la propuesta del Diseño de Dirección Estratégica y Gestión de las Organizaciones Deportivas de los Suramericanos.

EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS COLOMBIANAS

En el contexto Colombiano, encontramos trabajos como “El Estado de desarrollo de las organizaciones deportivas en Colombia” 22 elaborado por el Grupo de Macroeconomía Aplicada de la Facultad de Ciencias Económicas y el Grupo de Investigación en Ciencias Aplicadas a la Actividad Física y el Deporte —Gricafde— del Instituto Universitario de Educación Física de la Universidad de Antioquia “UDEA”. Este último recoge estadísticamente la composición actual del deporte en el país, expone los antecedentes de la organización del sistema deportivo y de recreación, al tiempo que describe la dinámica administrativa y operativa del sistema completo, caracterizando el esquema de organización y financiamiento de organizaciones tales como clubes deportivos, ligas deportivas departamentales, entes deportivos territoriales y nacionales.

Incluyendo este, además del documento “Caracterización Ocupacional del Deporte, Recreación y Educación Física” elaborado por la Mesa Sectorial del Deporte, Recreación y Educación Física del país, entre otros varios más, contamos ya con varios trabajos desarrollados en el contexto local, lo que permite una prospección mucho más amplia de la dinámica en las organizaciones del deporte y la recreación en el país.23

El estudio que da cuenta de la composición y estructura administrativa de las organizaciones deportivas del país, muestra un amplio y preocupante panorama en relación a la capacidad de direccionamiento y gestión de dichas entidades, lo cual se puede evidenciar en las siguientes características encontradas y que son comunes a la mayoría de las organizaciones que integran el Sistema Nacional del Deporte en Colombia.

El desarrollo de los organismos responsables de dinamizar el sector del deporte, la recreación, la educación física y la actividad física, ha sido poco significativo, en algunos caso nulo, a pesar de existir una normatividad que regula su funcionamiento y orienta la implementación de los programas del área, demostrado esto, en la baja

22 MESA CALLEJA, Ramón; ARBOLEDA SIERRA, Rodrigo; GAVIRIA GARCÍA, Nelson y GUZMÁN

FINOL, Karelys, Estado de desarrollo de las organizaciones deportivas en Colombia, Grupo de Macroeconomía Aplicada Facultad de Ciencias Económicas – Universidad de Antioquia, ISBN: 978-958-8709-20-8 Primera edición: diciembre de 2010 23 ibid.,


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medición del impacto y cobertura de los programas de calidad relacionados con este sector.

Se evidencia una notable desarticulación del Sistema en lo social, en lo económico y en lo deportivo como consecuencia de las ambigüedades y contrariedades en los procesos de financiamiento, sumado a esto lo que los autores llaman “el distanciamiento entre las organizaciones”, refiriéndose a la muy poca articulación y coordinación entre todos los actores responsables de coordinar los procesos de desarrollo deportivo y recreativo en el país.

Quizás uno de los aspectos más relevantes que son corroborados por este estudio, es el hecho de que la Constitución Política de 1991, juntamente con la ley 181 de 1995, a lo que podríamos sumarle las demás normas derivadas de la implementación de las anteriores, dejan un gran vacío jurídico, bastante ambiguo y casi irreconciliable, que no permite consolidar directrices únicas en los modelos de dirección y gestión deportiva y recreativa, así mismo, la unificación de criterios en los procesos técnico metodológicos entre las diferentes organizaciones del sistema pareciera una utopía. Desde el punto de vista administrativo, esto ha dado espacio a la libre interpretación en la implementación de la deficiente política pública en deporte y recreación.

Todo lo anterior refleja la falta de una política pública clara para el sector, lo cual incluso, ha permitido que las organizaciones se estructuren casi sin ningún direccionamiento lógico, lo que es más preocupante, que no existan criterios de calidad en la integración y conformación de su propia estructura orgánica y directiva; esto ha quedado evidenciado también en la caracterización ocupacional elaborada por la mesa sectorial, la cual muestra al igual que el estudio realizado en la UDEA, que la dirección de las organizaciones del deporte y la recreación en Colombia, ha venido siendo asumida en la mayor parte de los casos por personas con una muy pobre formación profesional, en su defecto por profesionales que nada o poco tienen que ver con el sector, con poca experiencia y conocimiento en los procesos de desarrollo deportivo, aún más importante, con muy poco o ningún conocimiento o capacitación en temas y habilidades relacionados con dirección de empresas, administración, mercadeo, ingenierías u otros campos del conocimiento que permitan una mayor capacidad de decisiones acertadas en materia de direccionamiento estratégico, sin que sea esto garantía alguna de éxito en la gestión de las organizaciones del deporte y la recreación, pues también queda evidenciado que uno de los factores que cobra mayor relevancia en la capacidad de gestión, lo constituye la experiencia y conocimiento del medio, entendido esto último como la cantidad de años ganados en experiencia de gestión efectiva para la organización.

Como hallazgos de los estudios realizados en 2010, los cuales a pesar de estar restringidos en regiones específicas del país, muestran una clara tendencia en el


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comportamiento de las organizaciones deportivas y de recreación del país, podemos referir en términos generales los siguientes.24

● Sólo el 49% de los dirigentes de organizaciones deportivas poseen estudios superiores.

● Sólo el 59% de estos dirigentes posee experiencia superior a 5 años.

● No existe un esquema o políticas de priorización deportiva a la hora de asignar recursos, lo cual es clave si lo que se requiere es optimizar dichos recursos en función de los resultados posibles

● Solo el 22% de los recursos manejados por las organizaciones pequeñas como los clubes y ligas deportivas, son destinados al deporte competitivo, esto evidencia un notable porcentaje dedicado específicamente a desarrollar su función social, no obstante, no queda claro que porcentaje es destinado a gastos de funcionamiento.

● El 83% de los recursos obtenidos provienen de aportes realizados por los entes territoriales; a su vez, los entes territoriales obtienen el 80% de sus recursos por vías de financiación estatal. Esto pone en evidencia que hoy no existe gestión para consecución de recursos del orden privado, revelando la falta de estrategias de financiamiento externo tales como programas de patrocinio y comercialización de servicios y eventos, recursos que solo ocupan el 8% de los ingresos de algunas organizaciones.

● Por último pero no menos relevante para este tema, se expone el orden de priorización de los recursos de las organizaciones con relación a sus necesidades particulares así.

- 28% para implementación deportiva

- 22% adecuación de infraestructura

- 19% para contratación de recurso humano

- 16% para la formación y capacitación del recurso humano

- 15% para adquisición de tecnologías

Los resultados anteriores dibujan un panorama casi contundente del comportamiento de las organizaciones del deporte y la recreación, en relación con su estructura orgánica, perfiles que la conforman, modelos de dirección, esquemas y estrategias de financiamiento, factores que reflejan la cultura organizacional de las organizaciones Colombianas y que dan cuenta de las razones y posibles causas

24 MESA CALLEJA, Ramón; ARBOLEDA SIERRA, Rodrigo; GAVIRIA GARCÍA, Nelson y GUZMÁN

FINOL, Karelys, Estado de desarrollo de las organizaciones deportivas en Colombia, Grupo de Macroeconomía Aplicada Facultad de Ciencias Económicas – Universidad de Antioquia, ISBN: 978-958-8709-20-8 Primera edición: diciembre de 2010.p.44


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del estado actual del deporte y la recreación en materia de dirección estratégica, lo que se traduce en la poca capacidad de gestión de los recursos y las capacidades de dichas organizaciones.

III.

LOS RETOS EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN

Los dirigentes tienen la responsabilidad de conducir a las organizaciones deportivas y recreativas hacia un estadio altamente competitivo, a través de gestiones transparentes y eficaces, que conlleven altas posibilidades de generar cada vez más recursos y capacidades; para esto, se requiere que la dirección estratégica de las organizaciones esté enfocada en abordar los aspectos que posibilitan, o en su defecto, limitan el desarrollo de las mismas; en este sentido, se hace necesario que el dirigente sepa canalizar sus capacidades y las de su organización en estrecha coordinación con un adecuado uso de los recursos, para solucionar primeramente las problemáticas que le impidan a la organización desarrollar todo su potencial. Los dirigentes y organizaciones deberían enfocar sus capacidades en la resolución de las siguientes tareas.

Formulación e implementación de políticas claras y coherentes con el desarrollo del deporte y la recreación que se requiere en el país, colocando los recursos y capacidades de las organizaciones al alcance de la sociedad para generar mayores beneficios y valores agregados.

Capacitación del liderazgo efectivo que permita conseguir mayor eficiencia en los recursos, así como una mayor eficacia en los resultados de las gestiones emprendidas. Desarrollar modelos de cooperación deportiva, tanto entre sus miembros como entre la organización y otras entidades deportivas y recreativas del orden nacional e internacional, lo que facilitaría y enriquecería el intercambio amable de experiencias, es decir, la generación de recursos y capacidades ligadas a la gestión del conocimiento.

Las organizaciones deportivas tienen el gran reto de abandonar la antigua manera de pensar, para acoplarse a las necesidades actuales del deporte y la recreación en la era moderna, de tal manera que se avance en la implementación y desarrollo de recursos científicos y tecnológicos; lo cual comienza por un cambio profundo de los paradigmas, que permita aceptar nuevos conocimientos como insumos, como recursos útiles para desarrollar capacidades diferenciales, el desarrollo de los métodos científicos y recursos tecnológicos no necesariamente está ligado a la implementación de maquinaria y equipos sofisticados, se refiere mejor al desarrollo de nuevas metodologías de trabajo, nuevas “formas de hacer las cosas”, nuevas


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aplicaciones del conocimiento existente, nuevos usos e interpretaciones de los resultados obtenidos en la gestión.

Todo lo anterior mejoraría notablemente el desempeño de las organizaciones del deporte y la recreación, condicionando casi inmediatamente el entorno en el cual estas se desenvuelven, transformando sus recursos y capacidades en servicios y productos útiles para la sociedad. Tal pensamiento y forma de accionar, podría incluso redundar en el mejoramiento de la calidad de vida tanto de los usuarios mismos, como de las comunidades influenciadas. A día de hoy, el deporte y la recreación tienen un alto impacto en la economía global, generando un alto porcentaje de los ingresos percibidos en el sector servicios, los eventos deportivos y recreativos, generan en algunos continentes hasta el 80% de los ingresos generados por la industria del ocio y el entretenimiento, convirtiéndose así el deporte y la recreación, en motores de crecimiento económico y generadores de empleo. La comercialización de artículos deportivos ha cobrado un espacio relevante en el sector de bienes y servicios, hoy se venden tantas membresías y souvenires, como otro tipo de productos de primera necesidad.

La generación de Valor a través del deporte y la recreación. Sumado a lo mencionado anteriormente, el efectivo cumplimiento de las funciones sociales de las organizaciones deportivas y de recreación, necesariamente tendrán que volcarse como ya ocurre en la actualidad, hacia la atención de las necesidades básicas de los usuarios y/o comunidades de influencia, la intervención y colaboración significativa en los programas de educación y de salud por parte de las organizaciones deportivas y de recreación, es un bien invaluable para estas mismas, al tiempo que generan beneficios particulares para los usuarios y altos valores agregados como parte del cumplimiento de su misión social; por tal motivo, las organizaciones contemporáneas deben enfocar su esfuerzos en la generación de este tipo de beneficios.

He aquí lo que “accenture” denomina como La Paradoja del “Servicio Barato”, “Con el Servicio al Cliente se da la paradoja de que podemos dar mayor servicio y al mismo tiempo reducir el coste. Mejorar el servicio es rentable, incluso sin cuantificar algo tan difícilmente demostrable como la mejora de la fidelidad o el incremento de ventas. Hay muchas empresas que han alterado el paradigma “más servicio más coste”, demostrando que la mejora del Servicio al Cliente no cuesta más. Por el contrario, aumenta dramáticamente la productividad y reduce los costes. Curioso, ¿verdad? Y, sin embargo, es simple sentido común.”25

La anterior teoría se sustenta en el simple hecho de que la mejora del servicio no está relacionada exclusivamente con la mejora de instalaciones o implementación de tecnologías costosas, sino que está aún más relacionada con un cambio en la cultura de la atención, la habilidad de interpretar las necesidades, requerimientos y

25 ACCENTURE. Management Consulting Marketing, Sales & Service Nº 4.8


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preferencias de los usuarios y comunidades, conlleva la necesidad de redireccionar los recursos y las capacidades de la organización en función de resolver tareas relacionadas con la satisfacción de lo que se ha detectado como prioridades a atender, en otras palabras, la priorización de los recursos hace más eficaz la gestión de las organizaciones.

Los mayores desafíos a que se enfrentan las organizaciones deportivas y de recreación en el país, están relacionados con fomentar y sostener una adecuada política de dirección y gestión estratégicas, que permitan la capacidad de utilizar como herramientas de su propio desarrollo organizacional, las ciencias y tecnología modernas, y la forma de movilizar y dirigir conjuntamente sus capacidades para atender los problemas críticos del deporte y la recreación.


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BIBLIOGRAFÍA

ACCENTURE. Management Consulting Marketing, Sales & Service Nº 4.8

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CASTRO RUZ, Fidel. ¡Para el honor, Medalla de Oro! En: CUBADEBATE. Cuba Jueves, 5 de septiembre de 2013, © 2009, UCI, Ciudad de La Habana

GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel. UNA VÍA DE COLABORACIÓN ENTRE LA ECONOMÍA Y LA ADMINISTRACIÓN: LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES, Avance del marco teórico del proyecto de investigación denominado “O papel dos incentivos para a aprendizagem organizacional, um estudo comparativo entre os casos brasileiro, Colombiano e da República Dominicana", desarrollado como becario de Pósduotorado em Universidade de São Paulo, FEA

JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países del Sur-Sur.portal.inder.cu/index.php/recursos-informacionales/arts-cient-tec/181-la-direccion-y-gestion-en-las-organizaciones-deportivas-de-los-paises-del-sur-sur

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SÁNCHEZ SERRA, Oscar. Por las venas de nuestro deporte (I) Premisas indispensables. En: GRAMMA. La Habana, viernes 23 de agosto de 2013. Año 17 / Número 235. ZULETA ANDRÉS ENRIQUE. Consultor en Gerencia y Desarrollo del Deporte y la Recreación. 2014


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Resumen Currículo del Ponente:

Andrés Enrique Zuleta

Profesional en Deporte y Actividad Física – Escuela Nacional del Deporte, Cali

Candidato a Especialista en Gerencia del Deporte y la Recreación –

Universidad Tecnológica de Pereira, Risaralda

Vicepresidente Académico Nacional ACPEF. Actualmente se desempeña como

Consultor en Gerencia y Desarrollo del Deporte y la Recreación para diferentes

organizaciones del sector del deporte, la recreación y la actividad física, es

coordinador de equipos técnicos de expertos de la Mesa Sectorial del Deporte, la

Recreación y la Actividad Física del País, actual Presidente de la Liga Vallecaucana

de Actividades Subacuáticas, consultor para Deporte Virtual® en implementación

de herramientas tecnológicas para la sistematización y gestión integral de

organizaciones deportivas y de recreación, ha sido consultor y facilitador en el

proceso de diseño e implementación de la política pública del deporte en municipios

del Valle del Cauca a través de los Planes Decenales Municipales de Deporte y

Recreación.

Sports

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN