"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management

1

Invloed van klanten en partners op de bedrijfsvoering wordt in toenemende mate door bedrijven opgepakt. Bedrijven hebben te maken met grote hoeveelheden social media accounts die gemanaged moeten worden. Op welke manier is een goed management van social media bij zakelijke dienstverleners mogelijk? Deze scriptie beschrijft tien factoren die nodig zijn om bedrijfsprocessen in te inrichten voor het managen van social media bij zakelijke dienstverleners.

Martijn Baten 14 Maart 2014

“ONDERDEEL VAN HET DAGELIJKS WERK”

TIEN FACTOREN VOOR HET INRICHTEN VAN BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT

2

COLOFON

Titel: “Onderdeel van het dagelijks werk” Ondertitel: Tien factoren voor het inrichten van

bedrijfsprocessen voor social media management Auteur: Martijn Baten Studentnummer: 0820981 E-mail: [email protected] Opleiding: Communicatie: specialisatie Digitale Media Instituut: Hogeschool Rotterdam, Instituut CMI Minor: Mobilizing Crowds Afstudeerbegeleider: Ingeborg van Kints Organisatie: Hogeschool Rotterdam Bedrijfsbegeleider: Chiel Muurling Functie: Digital marketeer Organisatie: Accenture Nederland Datum: 14 maart 2014

3

SAMENVATTING De opkomst van social media heeft een grote impact op de manier waarop bedrijven in contact staan met hun

publieksgroepen. De invloed van klanten en partners op de bedrijfsvoering is hierdoor sterk toegenomen. Het

bedrijfsleven ziet kansen in het gebruik van social media. Bedrijven hebben daarom in toenemende mate social media

accounts om te managen. Om deze accounts succesvol te beheren zijn goede bedrijfsprocessen nodig. Het managen

van social media accounts is niet langer alleen een taak voor de marketing-communicatieafdeling, maar heeft directe

raakvlakken met de andere afdelingen en disciplines in het gehele bedrijf. Dat maakt het inrichten van

bedrijfsprocessen hiervoor complex, maar des te noodzakelijker.

In deze scriptie is het resultaat te lezen van een onderzoek naar de vraag: “Welke factoren zijn bepalend voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management bij zakelijke dienstverleners?” Hiervoor is de koppeling gezocht met de

praktijksituatie van de zakelijke dienstverlener Accenture. Meer specifiek geldt de organisatie van de Accenture

Innovation Awards als opdrachtgever. Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag is een literatuurstudie gedaan

naar relevante theorieën en onderzoeken over social media bij bedrijven, bedrijfsprocessen en zakelijke

dienstverlening. Daarnaast is een kwalitatieve casestudy gedaan onder verschillende zakelijke dienstverleners in

Nederland.

Bedrijven kiezen in veel gevallen een defensieve aanpak om te starten met hun social media activiteiten. De

toenemende druk van buitenaf is in veel gevallen aanleiding om te veranderen naar een ‘social business’. Een social

business staat voor een bedrijfsmatige aanpak van social media waarbij de impact van social media voelbaar is in het

gehele bedrijf door aansluiting te zoeken met de bedrijfsdoelstellingen. De aanleiding waarom bedrijven starten met

social media is bepalend voor de ambities die bedrijven hebben om een ‘social business’ te worden. Uiteindelijk is de

ambitie dat social media onderdeel worden van het dagelijks werk. Bij zakelijke dienstverleners speelt daarbij specifiek

mee dat social media activiteiten op individueel niveau belangrijk zijn om bij te dragen aan de bedrijfsresultaten.

Om social media onderdeel te laten worden van het dagelijks werk zijn afgestemde bedrijfsprocessen nodig. Aan de

hand van de literatuurstudie zijn tien inrichtingsfactoren voor social media management processen gevonden die in

het onderzoek zijn gekoppeld aan de belangrijkste elementen van een social business. Deze vernieuwende

inventarisatie is doormiddel van een casestudy onderzocht onder zakelijke dienstverleners en hiermee van invulling

voorzien. De tien inrichtingsfactoren en elementen van een social business zijn:

- Afstemming met de doelstellingen van de organisatie (Strategische doelen)

- Intern draagvlak en huidige werklast (Beleving en Cultuur) - Integratie met bestaande processen, systemen en software (Bedrijfsprocessen) - Taakgerichte planning (Bedrijfsprocessen) - Interne autoriteiten (Leiderschap en cultuur) - Hulpmiddelen en technologie (Middelen) - Training, handleidingen en richtlijnen (Opleiden) - Resultaten meten (Meten) - Continu verbeteringen doorvoeren (Meten) - Inspelen op online conversaties (Risicomanagement)

Uit de casestudy kan worden geconcludeerd dat de elementen en factoren uit de theorie bij de onderzochte bedrijven

aanwezig zijn. De mate waarin deze factoren aanwezig zijn is echter verschillend. Voornamelijk bepalen doelstellingen,

cultuur en het leiderschap in de organisatie de manier waarop er invulling gegeven wordt aan het inrichten van de

bedrijfsprocessen voor social media management. Hiermee kan worden geconcludeerd dat er rekening gehouden

moet worden met tien factoren om tot goed ingerichte bedrijfsprocessen te komen. De invulling van deze factoren

moet echter door de organisatie op een passende en relevante manier gegeven worden.

4

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING .............................................................................................................................................................................................................................. 3!

INHOUDSOPGAVE ......................................................................................................................................................................................................................... 4!

VOORWOORD .................................................................................................................................................................................................................................. 5!

1.! INLEIDING ................................................................................................................................................................................................................................. 6!1.1! ORGANISATIE ................................................................................................................................................................................................................ 7!1.2! AANLEIDING OPDRACHT ...................................................................................................................................................................................... 7!1.3! PROBLEEMSTELLING ................................................................................................................................................................................................ 8!1.4! KENNISGEBIEDEN ...................................................................................................................................................................................................... 8!1.5! OPBOUW SCRIPTIE ................................................................................................................................................................................................. 10!

2.! ONDERZOEKSOPZET ...................................................................................................................................................................................................... 11!2.1! BUREAUONDERZOEK ........................................................................................................................................................................................... 12!2.2! KWALITATIEVE CASESTUDY ............................................................................................................................................................................. 12!

3.! THEORETISCH KADER .................................................................................................................................................................................................... 14!3.1! DE PIJNPUNTEN VAN SOCIAL MEDIA MANAGEMENT ................................................................................................................... 15!3.2! SOCIAL BUSINESS ..................................................................................................................................................................................................... 17!3.3! BEDRIJFSPROCESSEN ........................................................................................................................................................................................... 19!3.4! FACTOREN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT .................................. 21!3.5! CONCLUSIE THEORETISCH KADER ............................................................................................................................................................. 23!

4.! CASESTUDY ........................................................................................................................................................................................................................... 25!4.1! INLEIDING ..................................................................................................................................................................................................................... 26!4.2! RESULTATEN EN ANALYSE ................................................................................................................................................................................. 26!

5.! CONCLUSIES ......................................................................................................................................................................................................................... 33!5.1! AANLEIDING VOOR SOCIAL MEDIA ACTIVITEITEN .......................................................................................................................... 34!5.2! BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT .................................................................................................. 34!5.3! FACTOREN VOOR HET INRICHTEN VAN BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT ..... 34!5.4! HOOFDCONCLUSIE ............................................................................................................................................................................................... 36!

6.! AANBEVELINGEN .............................................................................................................................................................................................................. 37!

LITERATUURLIJST ........................................................................................................................................................................................................................ 38!

BIJLAGE A – INTERNE ANALYSE ACCENTURE EN ACCENTURE INNOVATION AWARDS ............................................................ 40!

BIJLAGE B – MODELLEN THEORETISCHE KADER .................................................................................................................................................. 41!

BIJLAGE C – VRAGENLIJST KWALITATIEVE SURVEY ............................................................................................................................................ 45!

BIJLAGE D – TRANSCRIPTIES DIEPTE-INTERVIEWS .............................................................................................................................................. 46!

BIJLAGE E – FRAGMENTENANALYSE DIEPTE-INTERVIEWS ............................................................................................................................ 67!

5

VOORWOORD

Beste lezer,

Alweer bijna vijf jaar geleden startte ik met de opleiding Communicatie: specialisatie Digitale Media aan Hogeschool

Rotterdam. Social media waren op dat moment opkomend en het bedrijfsleven wist zich in veel gevallen er nog geen

raad mee. Nu vijf jaar later zijn social media niet meer weg te denken in de marketing- en communicatiewereld en

worden gezien als serieuze middelen om te communiceren met de buitenwereld. Bedrijven zijn daarom nu toe aan een

volgende stap om social media activiteiten te koppelen aan bedrijfsresultaten. De waarde van social media wordt

steeds groter gezien.

Voor het doen van mijn afstudeeronderzoek kwam ik terecht bij Accenture. Hier heb ik een bijzondere, leuke en vooral

leerzame tijd gehad waarbij ik heb meegewerkt aan de organisatie van de Accenture Innovation Awards. Mijn passie

voor ondernemerschap en digitale media kwamen hier goed samen. Als medeverantwoordelijke voor de digitale

communicatie van de Innovation Awards heb ik gezien welke pijnpunten er in de praktijk leven binnen een grote

organisatie die social media activiteiten willen uitbouwen. Accenture bood mij hiermee een plek vol inspiratie in relatie

tot het afstudeeronderzoek.

De kennis die ik gedurende het afstudeertraject heb opgedaan hoop ik in de nabije toekomst zelf te kunnen toepassen.

Gedurende mijn studie ben ik gestart met ondernemen door samen met een medestudent een eigen social media

bureau op te zetten (KNALgroen). Daarnaast ben ik ook medeoprichter van de Nederlandse Social Media Academie

(NSMA). Door mijn ondernemerschap heb ik gelegenheid om de conclusies en aanbevelingen uit deze scriptie direct

toe te passen in de praktijk voor eigen klanten.

Met dit voorwoord wil ik iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan deze afstudeerscriptie bedanken. Ik dank mijn

familie, vrienden en mede-stagiairs voor hun steun en interesse in het afstudeeronderzoek. Speciale dank gaat uit naar

Ingeborg van Kints voor de uitstekende begeleiding en feedback gedurende het afstudeertraject. Ook gaat mijn

speciale dank uit naar Chiel Muurling en Jochem Vollaard van Accenture voor hun begeleiding en de mogelijkheid om

mijn afstudeertraject bij Accenture uit te voeren. Ten slotte gaat speciale dank uit naar alle social media professionals

die hebben meegewerkt aan de casestudy. Zonder hen was het uitvoeren van het onderzoek niet mogelijk geweest.

Met deze scriptie hoop ik een bijdrage te hebben geleverd aan een betere inrichting van de bedrijfsprocessen voor

social media management binnen de Accenture Innovation Awards.

Veel leesplezier

Martijn Baten

Rotterdam, maart 2014

6

1. INLEIDING Deze inleiding is geschreven met als doel de lezer te verduidelijken wat de aanleiding van

deze scriptie is, welke organisatie eraan verbonden is en op welke probleemstelling deze

scriptie antwoord probeert te geven.

7

1.1 ORGANISATIE Deze scriptie is geschreven met medewerking van Accenture. Accenture is een wereldwijd vertegenwoordigde en

opererende organisatie in management advies, dienstverlening op het gebied van technologie en ‘outsourcing’.

Accenture heeft als missie om klanten te helpen excellent presterende bedrijven en overheden te worden (high

performance business). De visie van Accenture is om een wereldwijd ‘leidende’ organisatie te zijn. Het wil innovaties

brengen die de manier waarop de wereld werkt en leeft verbetert.

Accenture Nederland organiseert jaarlijks de Accenture Innovation Awards (AIA); een innovatieprogramma dat

startups, het corporate bedrijfsleven en innovatieprofessionals bij elkaar brengt en verbindt. Het programma van de

Innovation Awards resulteert in een evenement waar awards worden uitreikt aan innovatieve ‘startups’ uit Nederland.

Accenture organiseert de Innovation Awards om de organisatie te positioneren op het gebied van innovatie. Om

bekendheid te geven aan de Innovation Awards zet Accenture onder andere social media in om doelgroepen te

attenderen op Innovation Awards competitie en hen kennis te laten maken met de deelnemende concepten. Vanwege

de omvang van de organisatie en een complexe organisatiestructuur (verschillende betrokken afdelingen met eigen

specialisatie op industrie) die betrokken zijn bij de Innovation Awards, is het voor het management van de social media

kanalen relevant dat er goede interne afstemming plaatsvindt en dat medewerkers zelf een bijdrage leveren. Deze

situatie biedt een goed vertrekpunt om aanbevelingen te geven.

1.2 AANLEIDING OPDRACHT Invloed van klanten en partners op de bedrijfsvoering wordt in toenemende mate door bedrijven opgepakt.

Publieksgroepen krijgen meer inspraak, hebben meer macht en voegen waarde toe aan de organisatie. Als gevolg van

deze veranderingen hebben grotere bedrijven en organisaties in toenemende mate te maken met grote hoeveelheden

‘social media accounts’ die moeten worden gemanaged. Onderzoek van onderzoeksbureau Altimeter uit 2011 laat

zien dat grote bedrijven gemiddeld 178 accounts hebben om te beheren (Owyang, 2011a). Om deze accounts

succesvol te kunnen beheren zijn goede ‘bedrijfsprocessen’ (ook wel ‘enterprise-wide response processes’ genoemd)

nodig. Management van social media accounts zijn niet langer alleen een taak voor de marketing-

communicatieafdeling, maar heeft directe raakvlakken met andere afdelingen en disciplines in het gehele bedrijf

(Fidelman, 2012). Dat maakt het inrichten van processen hiervoor complex, maar des te noodzakelijker.

Social media worden in het bedrijfsleven vaak ingezet als manier om (nieuwe) producten of diensten naar voren te

brengen. Social media activiteiten worden in bedrijven snel opgezet, maar hierdoor wordt er niet stil gestaan bij de

implicaties ervan. Hierbij valt te denken aan veranderingen in de organisatiestructuur, vraag naar nieuwe richtlijnen en

processen, het opleiden van betrokken medewerkers en andere onderdelen van interne voorbereiding (Owyang,

2013). Social media moeten een bijdrage kunnen leveren aan de bedrijfsdoelstellingen en hiervoor geïntegreerd

worden in de bestaande primaire processen (Fidelman, 2012). Daarnaast: onderzoek van Altimeter uit 2011 laat zien

dat 44% van de geavanceerdere bedrijven geen bedrijfsprocessen hebben opgezet voor hun social media activiteiten

(Owyang, 2011b). Een goede interne afstemming (werkprocessen) voor het dagelijks managen van social media zou

een bijdrage moeten leveren aan de beleving van het merk via social media en helpt bedrijven zo krachtig mogelijk

social media in te zetten en efficiënt om te gaan met taken en uren.

Er zijn voorbeelden van bedrijven die processen rond social media hebben uitgewerkt (Owyang, 2012a). Deze

voorbeelden zijn een goede inspiratiebron en geven aanleiding voor verder onderzoek. Accenture heeft als wereldwijd

opererende organisatie een complexe organisatiestructuur. Medewerkers hebben hierdoor te maken met

bedrijfsprocessen waar veel mensen bij zijn betrokken. De Accenture Innovation Awards specifiek heeft daarnaast te

maken met een beperkte inspanning van medewerkers. Deze uitgangspunten bieden een goed kader voor een

onderzoek (zie hiervoor ook de analyse in bijlage A). Hoe kunnen organisaties social media verder integreren in hun

bedrijfsvoering? Op welke manier kunnen processen rond social media worden ontworpen en ingericht? En wat doen

andere organisaties op dit gebied en welke leerpunten zijn hieruit te trekken?

8

1.3 PROBLEEMSTELLING Zoals benoemd liggen er uitdagingen op het gebied van processen rond het management van social media binnen

organisaties. De Accenture Innovation Awards zijn hierbij een passend praktijkvraagstuk. Tezamen bieden deze

elementen een goed uitgangspunt voor een probleemstelling bestaande uit een onderzoeksdoelstelling en hoofdvraag

en deelvragen.

ONDERZOEKSDOELSTELLING

Het scriptieonderzoek heeft als doel te onderzoeken op welke manier bedrijven in de zakelijke dienstverleningssector

(zoals Accenture) de eigen bedrijfsprocessen kunnen afstemmen en ontwerpen zodat de ‘social media accounts’ van

het bedrijf kunnen worden gemanaged. Het onderzoek moet resulteren in aanbevelingen waar een zakelijke

dienstverlener mee rekening moet houden wanneer het social media management wil organiseren binnen het bedrijf.

Het uiteindelijke doel van het goed management van ‘social media accounts’ laat zich omschrijven als een betere online

positionering van het merk.

HOOFDVRAAG

“Welke factoren zijn bepalend voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management bij zakelijke

dienstverleners?”

DEELVRAGEN

1. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van bedrijfsprocessen?

Onderzoeksfunctie: Beschrijvend

Doelstelling: In kaart brengen wat bedrijfsprocessen zijn en wat bedrijfsprocessen kenmerkt.

Methode kennisontsluiting: Literatuurstudie.

2. Welke bedrijfsprocessen zijn er noodzakelijk voor het management van social media accounts?

Onderzoeksfunctie: Beschrijvend en evaluatief.

Doelstelling: In kaart brengen welke processen in bedrijven en nodig zijn om social media accounts te managen.

Methode kennisontsluiting: Literatuurstudie.

3. Welke factoren zijn relevant voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management bij zakelijke

dienstverleners?


Doelstelling: In kaart brengen met welke factoren en elementen rekening gehouden moet worden in bedrijven bij

het inrichten van processen voor social media management in bedrijven.

Methode kennisontsluiting: Literatuurstudie en kwalitatief veldonderzoek (interviews).

CASESTUDY

4. Welke succesfactoren zijn er op te doen bij organisaties (in de zakelijke dienstverlening) die het managen van

social media hebben geïntegreerd in de bedrijfsprocessen?


Doelstelling: In kaart brengen welk inzichten bedrijven uit de (zakelijke) dienstverlening kunnen geven ten

aanzien van het social media management in een organisatie.

Methode kennisontsluiting: Kwalitatief veldonderzoek (interviews).

1.4 KENNISGEBIEDEN Het onderzoek bevindt zich binnen drie verschillende kennisgebieden: social media management, bedrijfsprocessen

en zakelijke dienstverlening. Hieronder wordt een korte operationalisatie gedaan van de drie begrippen. In het

theoretisch kader (zie hoofdstuk 3) wordt hier verder op ingegaan:

9

SOCIAL MEDIA MANAGEMENT

Over social media zijn al veel definities gegeven. Een tastbare definitie van social media accounts is afkomstig van Dion

Hinchcliffe (2007). Hij stelt: “Social media zijn online tools en platformen die mensen gebruiken om meningen,

inzichten, ervaringen en perspectieven met elkaar te delen. Social media kunnen verschillende verschijningsvormen

hebben en bevatten tekst, afbeeldingen, audio en/of video.” Social media accounts kunnen zijn aangemaakt op

verschillende platformen. De ‘Conversation Prism’ (Solis & JESS3, 2013) biedt een overzicht van de actuele en meest

voorkomende social media. Het management van de social media accounts binnen een bedrijf wordt ook wel gezien als

het minimaliseren van overlappende taken en het creëren van zo min mogelijk overlappende content (Owyang,

2012a). Voor dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar het management van Nederlandse social media accounts die

worden ingezet voor zakelijke doelstellingen.

BEDRIJFSPROCESSEN

Bedrijfsprocessen zijn een verzameling van samenhangende activiteiten die gericht zijn op de klant en afgestemd zijn

op de organisatiedoelen. Bedrijfsprocessen zijn er voor het realiseren van de doelstellingen die een organisatie heeft

(Mittelmeijer & van Stratum, 2007).

ZAKELIJKE DIENSTVERLENINGSSECTOR

Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) verdeelt de zakelijke dienstverlening in vier onderdelen: Verhuur en

lease, IT-dienstverlening, Speur en ontwikkelingswerk (R&D) en Overige zakelijke dienstverlening (CBS, 2013).

Aangezien Accenture een organisatie is dat zich begeeft binnen twee onderdelen van de sector, namelijk: IT-

dienstverlening en Overige zakelijke dienstverlening, wordt in dit onderzoek onder zakelijke dienstverlening deze

twee onderdelen verstaan.

SOCIAL MEDIA

MANAGEMENT

ZAKELIJKE

DIENSTVERLENING

BEDRIJFSPROCESSEN

Afbeelding 1: De drie kennisgebieden waarbinnen het onderzoek zich bevindt.

10

1.5 OPBOUW SCRIPTIE HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET

De onderzoeksopzet behandeld de aanpak van het uitgevoerde onderzoek en biedt een verantwoording van de

gemaakte keuzes in de onderzoeksopzet.

HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER

Het theoretisch kader is het resultaat van het uitgevoerde literatuuronderzoek. In het theoretisch kader worden de

verzamelde theorie en modellen behandeld per afzonderlijke paragraaf. Het theoretisch kader biedt een theoretische

verkenning van de probleemstelling en geeft een kader voor het uit te voeren kwalitatief onderzoek. Het theoretische

kader wordt afgesloten met de belangrijkste conclusies.

HOOFDSTUK 4: KWALITATIEF ONDERZOEK (CASESTUDY) In dit deel worden de belangrijkste conclusies uit het theoretisch kader getoetst en verder aangevuld met een

kwalitatief onderzoek dat is gedaan onder zakelijke dienstverleners. Het hoofdstuk wordt ingeleid met een korte

toelichting op de dataverzameling en de verkregen resultaten. Vervolgens worden de belangrijkste resultaten en de

analyse ervan beschreven.

HOOFDSTUK 5: CONCLUSIE In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies van het scriptieonderzoek op een rij gezet. De conclusies zijn de

belangrijkste voeding voor de geformuleerde aanbevelingen in hoofdstuk 6.

HOOFDSTUK 6: AANBEVELINGEN

In dit laatste deel van de scriptie worden concrete richtinggevende aanbevelingen uitgebracht voor de Accenture

Innovation Awards.

11

2. ONDERZOEKSOPZET Dit hoofdstuk is geschreven met als doel om de opzet van het scriptieonderzoek toe te

lichten en hiermee de lezer te verduidelijken hoe het onderzoek is opgezet en

uitgevoerd.

12

2.1 BUREAUONDERZOEK Om een goed te beeld te kunnen verkrijgen van de probleemstelling is het onderzoek theoretisch gekaderd. Aan de

hand van een uitgebreide literatuurstudie zijn bestaande theorieën en relevante onderzoeken over social media bij

bedrijven (ook wel ‘social business’ genoemd), bedrijfsprocessen en zakelijke dienstverlening onderzocht. Het

theoretisch kader in hoofdstuk drie van deze scriptie geeft het resultaat weer van dit bureauonderzoek.

2.2 KWALITATIEVE CASESTUDY Om het theoretisch kader te kunnen versterken met inzichten uit de praktijksituaties van zakelijke dienstverleners, is

een kwalitatieve casestudy opgezet om tot nieuwe inzichten te komen en bestaande theoretische conclusies te

onderbouwen. Een aantal zakelijke dienstverleners hebben stappen gemaakt in het inrichten van bedrijfsprocessen

voor social media management. De casestudy heeft als doel inzichten op te doen van deze organisaties. Hiermee heeft

de kwalitatieve casestudy een praktische relevantie; het heeft als doel informatie te verzamelen die gebruikt wordt bij

het oplossen van het probleem.

2.2.1 OPZET VAN DE CASESTUDY

De casestudy is opgezet om het theoretisch kader te onderbouwen en aan te vullen met nieuwe inzichten. Met deze

insteek is er gekozen voor een zogenoemde ‘template-benadering’. De casestudy bekijkt of de gevonden theorie in het

bureauonderzoek past op de gegevens die gevonden worden met het onderzoek.

De casestudy heeft het proces als ingang. Het integreren en organiseren van social media management bij zakelijke

dienstverleners is in de casestudy het vertrekpunt. De casestudy heeft als doel te beschrijven welke ontwikkelingen en

veranderingen zakelijke dienstverleners doormaken bij het inrichten van hun bedrijfsprocessen voor social media. De

casestudy is opgezet als een meervoudige casestudy. Hiermee worden verschillende zakelijke dienstverleners

betrokken en onderzocht. Het is aannemelijk dat er verschillen zijn in de wijze waarop zakelijke dienstverleners social

media management hebben georganiseerd in hun organisaties. Om die reden biedt een meervoudige casestudy de

kans om die cases te vergelijken.

De meervoudige casestudy bestaat uit een kwalitatieve survey onder verschillende zakelijke dienstverleners. Het

uiteindelijke doel van de kwalitatieve survey is om een beschrijving te geven van de situatie die zakelijke

dienstverleners op dit moment hebben ten aanzien van social media management in hun organisatie en met welke

factoren zij rekening houden. Met behulp van een kwalitatieve survey wordt inzicht verkregen in de case en wordt

specifiek ingegaan op de factoren die een rol speelden bij het succesvol krijgen van deze case.

2.2.2 DATAVERZAMELING

Met open interviews/diepte-interviews wordt gepoogd om onder alledaagse omstandigheden relevante informanten

te vragen om inzicht te geven in de leerpunten van hun eigen organisaties. Het afnemen van diepte-interviews biedt de

gelegenheid om de geïnterviewde de ruimte te bieden om een zo volledig mogelijk beeld te schetsen van de situatie.

De geïnterviewde heeft daarbij de kans om door te vragen. De vragen die aan de respondenten worden gesteld zijn

dan ook ‘open-vragen’. Het onderwerp van de interviews omhelst daarnaast een relatief nieuwe thematiek. Omdat

hierdoor een verkeerde interpretatie kan ontstaan, biedt het afnemen van diepte-interviews de gelegenheid hierop in

te spelen en bij te sturen.

De interviews hebben plaatsgevonden binnen de context van zakelijke dienstverleners. De focus in

informanten/respondenten ligt bij de kwalitatieve survey rond de eindverantwoordelijken voor social media binnen de

organisatie. Dit kunnen bijvoorbeeld ‘social media managers’, ‘community managers’ of ‘social business strategen’ zijn.

Hun belangrijkste taak is in de meeste gevallen het mede bepalen hoe er binnen de organisatie wordt omgegaan met

social media. De diepte-interviews hebben, zoals eerder benoemd, plaatsgevonden bij voorkeur onder alledaagse

omstandigheden. Deze hebben plaatsgevonden op het eigen kantoor onder kantoortijden.

13

Om een betrouwbaar en realistisch beeld te kunnen geven van social media bij zakelijke dienstverleners zijn acht

respondenten als uitgangspunt gehanteerd voor de diepte-interviews. Dit aantal wordt voor diepte-interviews vaak

als de standaard gebruikt om goede uitspraken te kunnen doen. Aan de hand van externe bronnen zoals vaksites en

vakbladen is in kaart gebracht welke organisaties er daadwerkelijk relevant zijn om op te nemen in het onderzoek.

Daarnaast hebben respondenten zelf ook bijgedragen in het aandragen van nieuwe respondenten. In het onderzoek

zijn uiteindelijk zes respondenten ondervraagd. Enerzijds bleek het een uitdaging om relevante zakelijke

dienstverleners te vinden die op een grotere schaal social media integreren in hun bedrijfsvoering. Anderzijds bleek de

bereidheid om mee te werken aan het onderzoek laag of verliep het maken van een afspraak niet voorspoedig.

De professionals die zijn benaderd voor een interview zijn werkzaam of werkzaam geweest bij een zakelijke

dienstverlener die verdergaande stappen heeft gemaakt in het inrichten van social media in de organisatie of het zijn

professionals die vanuit een externe rol betrokken zijn geweest bij het bedrijf. De professionals die zijn geïnterviewd

zijn te vinden in paragraaf 4.1 van deze scriptie.

De geïnterviewde professionals zijn persoonlijk benaderd via een mailbericht of telefonisch contact. Hierbij werd

gebruik gemaakt van het eigen professionele netwerk om geïntroduceerd te worden bij organisaties die een

interessante case hebben om te onderzoeken. Na het leggen van het eerste contact is geprobeerd een fysieke of

telefonische afspraak te maken om het interview af te nemen. Desgewenst zijn de vragen op voorhand naar de

geïnterviewde gestuurd ter voorbereiding. Deze vragen zijn terug te vinden in bijlage C van deze scriptie.

2.2.3 DATA ANALYSE

Alle afgenomen diepte-interviews zijn opgenomen en spoedig na het afnemen ervan uitgewerkt tot een transcriptie. In

deze transcriptie wordt zo compleet mogelijk beschreven welke respons de respondent tijdens het diepte-interview

heeft gegeven. In bijlage D van deze scriptie bevinden zich alle transcripties van de afgenomen interviews.

Op basis van de transcripties zijn de interviews verder geanalyseerd op basis van vergelijking en

overeenkomstigheden. Omdat het onderzoek een toetsend karakter had, is gedurende de analyse gekeken of de

factoren uit de theorie ook terugkomen in de antwoorden van de respondenten. Gekeken is of de uitspraken van de

respondenten vallen binnen het theoretisch kader. Nieuwe inzichten en elementen zijn daarnaast toegevoegd. Door

het zoeken naar de overeenkomsten tussen de diepte-interviews zijn betrouwbare onderbouwde conclusies

getrokken. De overeenkomsten zijn terug te vinden in de resultaten van dit onderzoek. Een overzicht van de analyse is

terug te vinden in bijlage E van deze scriptie.

14

3. THEORETISCH KADER In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste drie deelvragen uit de

probleemstelling. In afzonderlijke paragrafen wordt ingegaan op de verschillende

elementen uit de theorie. Het theoretisch kader is het resultaat van het

literatuuronderzoek.

15

3.1 DE PIJNPUNTEN VAN SOCIAL MEDIA MANAGEMENT

3.1.1 DE ONTWIKKELING VAN SOCIAL MEDIA

Social media zijn zowel in zakelijk als privégebruik sterk toegenomen. In Nederland maken maandelijks, gebaseerd op

de maand Mei 2013, 10 miljoen mensen gebruik van social media (comScore, 2013). Facebook wordt veruit het

meeste gebruikt door 8,7 miljoen maandelijkse bezoekers, gevolgd door LinkedIn met 3,8 miljoen. Derde is Twitter

met 3,5 miljoen. Het (grote) gebruik van social media resulteert in klanten die actief praten over en met merken (Brito,

2011). De opkomst van social media heeft een grote impact op de manier waarop organisaties in contact staan met

hun publieksgroepen. Mede hierdoor is de invloed van klanten en partners op de bedrijfsvoering sterk toegenomen.

3.1.2 ZAKELIJKE DIENSTVERLENERS EN SOCIAL MEDIA

Het bedrijfsleven ziet hierdoor kansen in het gebruik van social media. Traditionele media worden door bedrijven in de

zakelijke dienstverlening in mindere mate ingezet (Kucherenko & Coelman, 2011). Zakelijke dienstverleners kunnen

social media gebruiken voor de promotie van het bedrijf, het ontwikkelen van het merk en het genereren van leads en

sales (Council, 2012). Er is een duidelijk verschil tussen het inzetten van social media voor het bereiken van

consumenten (B2C) in vergelijking tot het gebruik voor zakelijke doeleinden (B2B). Social media voor zakelijke

doeleinden is voornamelijk gericht op het ontwikkelen en onderhouden van relaties (Dubinsky, 2012). Kennis van deze

relaties wordt voor zakelijke dienstverleners als vanzelfsprekender gezien en biedt de kans om relevant in te spelen op

hun behoeftes. Bijna 90 procent van de beslissingsnemers in het bedrijfsleven gebruiken social media, waar 58

procent LinkedIn als belangrijkste zakelijk medium ziet (Accenture, 2013). 57 procent van de Nederlandse

beslissingsnemers in het bedrijfsleven gebruiken social media minimaal eens per maand (Smith & Carter, 2013).

Hiermee zijn social media serieuze middelen die kunnen bijdragen aan het zakendoen met deze beslissingsnemers.

Zakelijke beslissingsnemers besteden een groter budget en een langere periode aan tijd voordat een beslissing

genomen wordt. Dat biedt de mogelijkheid om op verschillende momenten online deze beslissingsnemers te

beïnvloeden (Dubinsky, 2012). Het bieden van interessante en relevante content voor deze groep geeft invulling aan

de manier waarop deze mensen geïnteresseerd kunnen raken in de dienstverlening van het bedrijf. Content is de

informatie die wordt gedeeld met de doelgroep en die, als het effectief is, helpt bij een toename in het aantal volgers,

interesse in de dienstverlening en het delen van de content met anderen (Wiebesick, 2011). Effectieve content is

toegespitst op een specifieke industrie en hiermee relevant voor de doelgroep. Door de relatie die medewerkers

onderhouden met de (potentiële) klanten van het bedrijf, kunnen zij een bijdrage leveren bij het bepalen van wat

relevante content voor klanten is. Om dit mogelijk te maken moet de organisatie faciliteren met de juiste middelen om

te sturen en ondersteunen (Council, 2012).

TWITTER 3,5

LINKEDIN 3,8

FACEBOOK 8,7

Afbeelding 2: Gebruik social media in Nederland, in miljoenen bezoekers (comScore, 2013)

16

3.1.3 HET ORGANISEREN VAN SOCIAL MEDIA

Het is een logisch vervolg dat bedrijven in toenemende mate eigen social media activiteiten hebben opgezet en

opgenomen in hun traditionele bedrijfsprocessen zoals marketing, sales, klantenservice en productontwikkeling

(Owyang, 2012b). De integratie van social media wordt door organisaties in toenemende mate ook erkend. Onderzoek

van onderzoeksbureau Altimeter uit 2011 laat zien dat grote bedrijven gemiddeld 178 accounts hebben om te

beheren. Bedrijven hebben zich onder andere hierdoor ontwikkeld naar echte ‘mediabedrijven’ om de eigen social

media accounts continu te voorzien van content (Lieb, 2013). Een onderzoek van Gartner uit 2013 laat bijvoorbeeld

zien dat 50% van de social media marketing teams content creatie en het verzamelen van externe content (curatie)

zien als een prioriteit (Sorofman & Weiner, 2013).

Medewerkers zijn vanuit eigen ondernemingszin en passie gestart met eigen initiatieven voor de organisatie op social

media (Salesforce, 2012). Organisaties voorzien echter onvoldoende in de juiste hulpmiddelen en hierdoor gaan

medewerkers op eigen initiatief aan de slag (Viadesk, 2011). Medewerkers zijn vaak onvoldoende geïnformeerd en

opgeleid om het bedrijf op de juiste manier te representeren via social media (Owyang, 2012b). Dat zijn pijnpunten

voor organisaties die een volgende stap willen maken in het halen van waarde uit social media.

Veel organisaties die zich willen aanpassen aan veranderingen in het gedrag van klanten (en medewerkers), steken dit

op een tactisch niveau in (Belleghem, 2012). Het inzetten van social media is in veel gevallen een doel op zich. Er is te

weinig een koppeling met strategische doelstellingen van het bedrijf. In een onderzoek door Altimeter uit 2012 zegt

slechts 43% van de ondervraagde bedrijven een strategie te hebben waarin wordt beschreven hoe social media een

bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. Deze insteek is nodig om te werken aan een ‘diepere integratie’ van

social media en sociale manieren van werken in de organisatie voor het uiteindelijk realiseren van zakelijke resultaten

(Hinchcliffe & Kim, 2012). Het merendeel van de bedrijven ziet echter het organiseren van social media activiteiten als

een ‘neventaak’ (Blauw, 2014).

Een grote uitdaging bij het managen van een grote hoeveelheid corporate social media accounts en integratie in de

bestaande werken bedrijfsprocessen van een organisatie, is coördinatie (Owyang, 2012a). Men richt zich bij social

media op de techniek, zonder zich al te veel bezig te houden met de achterliggende maatschappelijke en/of

organisationele processen en ontwikkelingen. Het integreren van social media vraagt om nieuwe

verantwoordelijkheden en vaardigheden van medewerkers (Corcoran & Spivey Overby, 2011).

Veel organisaties hebben nog weinig werk verzet in het stroomlijnen van processen rond het management van social

media accounts. Dat resulteert in inconsistente boodschappen, een verschillende tone-of-voice en een

gefragmenteerde klantbeleving (Solis, 2013) (Lieb, 2013). Klanten zien geen verschillende afdelingen, maar één

bedrijf. Bedrijven moeten daarom werken aan het leggen van verbindingen tussen afdelingen in plaats van het

managen van social media accounts binnen de eigen discipline (Armano, 2012).

3.1.4 DEELCONCLUSIE

Social media worden zowel privé als zakelijk in toenemende mate gebruikt. Zakelijke dienstverleners gebruiken social

media voornamelijk voor het onderhouden van relaties en het beïnvloeden van beslissingsnemers door het delen van

relevante en industrie specifieke content. De inzet van social media binnen organisaties bevindt zich echter nog vooral

op tactisch niveau. Medewerkers zijn vanuit eigen ondernemingszin en passie gestart met eigen initiatieven. Hierdoor

is er in veel organisaties een gebrek aan coördinatie en gestroomlijnde processen. Deze zijn noodzakelijk om

inconsistente boodschappen, een verschillende tone-of-voice en een gefragmenteerde klantbeleving te voorkomen.

17

3.2 SOCIAL BUSINESS

3.2.1 DE BETEKENIS VAN SOCIAL BUSINESS

De in de vorige paragraaf beschreven pijnpunten vallen samen met de ontwikkeling die organisaties moeten

doormaken naar een bedrijfsmatige aanpak van social media (KPMG, 2013). Management van social media accounts

zijn niet enkel een taak voor de marketing-en communicatieafdeling, maar heeft directe raakvlakken met andere

disciplines in de gehele organisatie (KPMG, 2013) (Fidelman, 2012). Social media brengen activiteiten voort die niet

onder een afzonderlijke afdeling thuishoren, maar hebben betrekking op de gehele organisatie en vragen daarom om

een breed draagvlak. De toenemende druk van buitenaf zoals initiatieven van concurrentie of klanten die de interactie

met organisaties opzoeken zijn een geschikte aanleiding voor verandering en groei van het draagvlak (Hinchcliffe,

2013). Het management van organisaties staat echter lang niet altijd open voor het inzetten van social media door

medewerkers voor het onderhouden van contact met stakeholders (Kucherenko & Coelman, 2011). Social media

gebruik onder werktijd wordt zelfs soms niet toegestaan. De manier waarop het management omgaat met social media

is sterk bepalend op de impact die social media kunnen hebben op onder andere de productiviteit in de organisatie

(McKinsey&Company, 2012).

De impact van social media kan voelbaar zijn in de gehele waardeketen van bedrijven (Firstbrook & Wollan, 2011;

Kucherenko & Coelman, 2011; McKinsey&Company, 2012). Marketing- en communicatie afdelingen zijn in

organisaties gestart met de eerste initiatieven op het gebied van social media. Nu wordt gewerkt aan de transformatie

naar een social business: de diepere integratie van social media in de organisatie voor het realiseren van

bedrijfsdoelstellingen (Li & Solis, 2013). Organisaties waarin interacties tussen individuele medewerkers van een

organisatie en stakeholders centraal staan (Derksen, 2011). Hinchcliffe & Kim (2012) zien social business als een

bijzondere transitie: “Social business is one of the biggest shifts in the structure and process of our organizations in business history.“ Bedrijven die actief experimenteren met het ‘embedden’ van social media in hun bedrijfsprocessen zullen de

relaties met klanten veranderen en waarde creëren op nieuwe manieren (Firstbrook & Wollan, 2011).

3.2.2 DE ELEMENTEN VAN EEN SOCIAL BUSINESS

Volgens Hinchcliffe & Kim (2012) zijn er drie leerstellingen die van toepassing zijn op elk element in een organisatie

die zich wil ontwikkelen naar een ‘social business’: 1) Iedereen in de organisatie moet betrokken worden, 2)

uitkomsten van de social media inzet moet vergoot worden en 3) de focus moet blijven liggen op zakelijke resultaten.

Naast de drie leerstellingen beschrijven Hinchcliffe en Kim het proces naar het ontwerpen van een ‘social business’.

De weg ernaartoe is gevat in het ‘Social Business Design’ model dat de weg beschrijft naar de uitkomsten van volledige

integratie van social media in een organisatie. Het model beschrijft een vijftal elementen van verandering bij een

transformatie naar een social business:

18

1. Culture change (cultuurverandering)

De verandering naar een social business vraagt om een verandering van de organisatiecultuur die bepaalt hoe werk

wordt uitgevoerd. Doel van de cultuurverandering moet zijn om werkzaamheden en processen door medewerkers

transparanter en gezamenlijk te laten uitvoeren.

2. Executive leadership (leiderschap)

Acties door interne leiders heeft een goede impact op de adoptie van social business in de organisatie. Het

identificeren van enthousiaste promotors kan in het beginstadium helpen om anderen in de organisatie te betrekken

en hiermee een substantieel verschil te maken. Wanneer de leiders niet betrokken zijn bij de social media activiteiten,

leidt dit niet tot meer commitment bij medewerkers (Kiron, Palmer, Phillips, & Berkman, 2013).

3. Strategic goals & roadmap (strategische doelen en lange termijn planning)

Dit element omvat het identificeren van doelstellingen voor de social business strategie en het opstellen van een visie

voor de lange termijn. Ook wordt in kaart gebracht welke ‘ingrediënten’ nodig zijn voor de realisatie.

4. Biz process redesign (bedrijfsprocessen) Om resultaten te behalen met de ingeslagen social business strategie vraagt om verandering van hoe de huidige

bedrijfsprocessen werken. Veranderingen kunnen aan het begin worden doorgevoerd, maar zullen ook geleidelijk

gedurende de transformatie worden opgepakt.

5. Riskmanagement (risicomanagement) Veel organisaties die de verandering naar een social business doormaken zien risico’s die zorgen baren. Er is

voornamelijk zorg bij organisaties die in sterk gereguleerde industrieën opereren of bij grote merken die veel

interactie hebben met de buitenwereld. Echter, niet reageren en inspelen op de buitenwereld is voor veel organisaties

geen optie. Het negeren van online conversaties kan een organisatie uiteindelijk meer last opleveren.

Corcoran, S. & Spivey Overby, C (2011) van Forrester hebben zes criteria geïdentificeerd voor het organisaties die

social media volledig willen integreren in de organisatie; Social Maturity (zie bijlage B). Deze criteria kunnen

Cc Culture

change

El Executive

leadership

Sg Strategic

goals &

roadmap

Bp Biz proress

redesign

Rm Risk

management

LEADERS

SOCIAL BUSINESS

INTELLIGENCE

Analytics & Big data

SOCIAL BUSINESS

SOLUTION PORTFOLIO

Social apps & infrastucture

Customer Care

Product Development

Marketing & Sales

Operations

Line of Business

Support Functions

AREAS OF FUNCTIONAL

RESPONSIBILITY

EMERGENT DRIVERS

Bottom Up

Top down

ELEMENTS OF CHANGE

Afbeelding 3: Gedeelte uit het Social Business Design model van Hinchcliffe & Kim, 2012

19

ontwikkeld worden over tijd waardoor een organisatie van ‘latente’ activiteiten op social media uiteindelijk een

‘volwassen status’ kan behalen waarbij social media volledig in de organisatie zijn geïntegreerd. De zes criteria zijn:

1. Experience (beleving)

Zonder het daadwerkelijk in de praktijk gebruiken van social media als organisatie is het moeilijk om social media

verder te integreren in de organisatie. Volgens Forrester gaat het hier niet alleen om het implementeren van social

media, maar ook om het documenteren en verspreiden van leerpunten uit de social media inzet.

2. Resources (middelen) Het integreren van social media in de organisatie vraagt om nieuwe verantwoordelijkheden en vaardigheden. Niet

alleen nieuwe medewerkers komen in aanraking met social media, ook de huidige medewerkers hebben training en

richtlijnen nodig.

3. Processes (processen) Het plannen en organiseren voor social media door organisaties kan niet zonder een ‘workflow’. Zonder

werkprocessen voor het managen van social media is het moeilijk om als organisatie verder te groeien in de integratie

van social media. De werkprocessen gaan daarom niet alleen in op hoe er wordt omgegaan met de volgers van het

bedrijf op social media en het luisteren naar online conversaties, maar juist ook over de integratie met bestaande

bedrijfsprocessen.

4. Measurement (meten) Het toekennen van waarde aan de opbrengsten die behaald worden via social media is cruciaal. De opbrengsten

moeten uiteindelijk gekoppeld kunnen worden aan de bedrijfsresultaten.

5. Commitment (draagvlak) Om de organisatie zich verder te laten ontwikkelen in de integratie van social media, is draagvlak vanuit het

management noodzakelijk. Het management moet voorzien in een visie en plan voor de lange termijn om

medewerkers en klanten te activeren.

6. Culture (cultuur)

Een cultuur in de organisatie voor het doorgroeien in de integratie van social media is zowel ‘top-down’ als ‘bottom-up’.

Social media moet organisch en geleidelijk door medewerkers worden omarmd om op te nemen in hun dagelijkse

werkzaamheden.

3.2.3 DE BETEKENIS VAN SOCIAL BUSINESS

Social business staat voor de ontwikkeling naar verdere integratie van social media in organisaties. Social media

kunnen een grote impact hebben op de gehele organisatie en hebben niet alleen betrekking op de marketing- en

communicatieafdeling. Om tot een verdere integratie van social media te komen is optimalisatie en verandering van

verschillende elementen in en een organisatie noodzakelijk. Tot deze elementen behoren: cultuur, beleving,

leiderschap, strategie, processen, middelen, draagvlak, meten en risicomanagement. In de vraagstelling ligt de

hoofdfocus op processen, maar de andere elementen hangen hierbij wel nauw samen.

3.3 BEDRIJFSPROCESSEN

3.3.1 DE BETEKENIS VAN BEDRIJFSPROCESSEN

Een bedrijfsproces is een verzameling van samenhangende activiteiten die gericht zijn op de klant en afgestemd zijn op

organisatiedoelen (Mittelmeijer & van Stratum, 2007). Processen in bedrijven helpen om afspraken vast te leggen en

de werkwijze bij het leveren van een dienst te uniformeren (Dorr, 2008). Processen in een organisatie kunnen op drie

niveaus worden beschreven (Dorr, 2008): het hoofdproces dat de doelstelling of missie van de organisatie als geheel

20

concretiseert, werkprocessen die de relaties regelen tussen afdelingen en afdelingen overschrijdend zijn en instructies

die handelingen voorschrijven, protocollen benoemen, enzovoorts.

3.3.2 WERKPROCESSEN EN SOCIAL MEDIA

Zoals in de vorige paragrafen is toegelicht, ligt een grote uitdaging voor organisaties in het coördineren van social

media activiteiten. Werkprocessen, ook wel workflow genoemd, moeten worden gestroomlijnd en ontworpen om het

managen van social media accounts op een juiste manier te laten verlopen (Owyang, 2012a). Werkprocessen kunnen

worden gedefinieerd als een logisch samenhangend en geordend geheel van activiteiten die gericht zijn op het

realiseren van (deel)producten ten behoeve van interne en/of externe klanten (Dorr, 2008).

Het stroomlijnen van de interne werkprocessen wordt als één van de belangrijkste aandachtspunt beschouwd voor

het coördineren van social media activiteiten in organisaties (Owyang, 2012a). Met behulp van werkprocessen voor

het managen van social media, dat gebruikt wordt door de gehele organisatie, weten medewerkers wanneer en op

welke manier zij moeten reageren naar klanten op social media. Zeker wanneer bijvoorbeeld een crisis zich voordoet

op social media en er snel inspeelt moet worden is afstemming in de interne organisatie belangrijk (Armano, 2010).

Volgens de eerder beschreven situatie, ontwikkelen organisaties zich naar een social business. Het coördineren van

social media activiteiten kan worden gezien als de opmaat naar een verdere integratie van social media in de

organisatie. Volgens Corcoran & Spivey Overby (2011) kan er daarom onderscheid worden gemaakt tussen drie

processen rond social media:

1) TAAK GEORIËNTEERDE PROCESSEN Taak georiënteerde processen zijn onder andere gericht op community management en het monitoren van social media kanalen. Dit zijn de meest functionele processen rond social media.

2) CROSS-FUNCTIONELE SAMENWERKING Processen voor cross-functionele samenwerking zijn erop gericht om verschillende afdelingen samen te laten werken en actie te ondernemen op conversaties op social media.

3) VERANDERINGEN AAN DE BEDRIJFSPROCESSEN Tot besluit is verandering van de bedrijfsprocessen erop gericht om social media verder te integreren in bestaande processen van de organisatie.

3.3.3 VIJF VORMEN VAN SOCIAL MEDIA MANAGEMENT

De werkprocessen komen tot uiting in het daadwerkelijke social media management. Het efficiënt managen van social

media is te omschrijven als het minimaliseren van overlappende taken en het creëren van zo min mogelijk

overlappende content (Owyang, 2012a). Het managen van social media accounts door organisaties is onder te

verdelen is vijf verschillende ‘gebruiksvormen’ (Owyang, 2012b). De eerste situatie die is te benoemen is ‘Intense

Engagement’ waarin bedrijven snel moeten reageren op een groot aantal berichten van klanten. Tweede gebruiksvorm

is ‘Social Broadcasting’ waaronder bedrijven vallen die marketing content plaatsen, aanbiedingen delen of nieuws

publiceren. Derde gebruiksvorm is ‘Platform Campagin Marketing’ waarbij bedrijven toepassingen ontwikkelen

speciaal voor social media platformen. ‘Distributed Brand Presence’ is de vierde situatie waarbij bedrijven grote

aantallen social media accounts hebben verspreid door de organisatie binnen verschillende onderdelen, landen en

partners. Laatste gebruiksvorm die wordt beschreven is ‘Tailored Customizations’ waarin organisaties speciale

behoeftes hebben ten aanzien van social media management. Zie bijlage B voor een visuele weergave van de

gebruiksvormen.

3.3.4 DEELCONCLUSIE

Bedrijfsprocessen bestaan uit samenhangende activiteiten die op de klant zijn afgestemd en leggen afspraken vast

zodat er op een uniforme manier gewerkt wordt. Onderdeel van bedrijfsprocessen zijn werkprocessen die

deelproducten leveren binnen het bedrijfsproces. Werkprocessen rond social media moeten in organisaties meer

21

worden gestroomlijnd zodat er coördinatie ontstaat. Voor social media in organisaties zijn er drie gradaties van

processen te onderscheiden: taak georiënteerde processen, cross-functionele samenwerking en verandering aan de

bedrijfsprocessen.

Specifiek is gekeken naar de rol van social media management. Het managen van social media accounts wordt

gedefinieerd als het minimaliseren van overlappende taken en het creëren van zo min mogelijk overlappende content.

Er zijn vijf verschillende werkwijzen voor organisaties waarop social media management toegepast wordt. Dit varieert

van een focus op interactie met klanten via social media tot platform gerichte campagnes die zich afspelen op één

specifiek social media kanaal.

3.4 FACTOREN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT

Het inrichten van processen voor het managen van social media accounts vraagt om aandacht van een groot aantal

verschillende factoren. In de vorige paragraaf werden vijf verschillende ‘gebruiksvormen’ beschreven. Hierna

genoemde factoren zouden voor elke organisatie toepasbaar moeten zijn.

3.4.1 SUCCESVOLLE WERKPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT

Owyang (2012) beschrijft allereerst tien aandachtspunten voor succesvolle werkprocessen voor social media

management. De belangrijkste aandachtspunten die hij benoemt is ten eerste de afstemming met de doelstellingen

van de organisatie en klanten. Draagvlak vanuit alle bedrijfsonderdelen is vervolgens nodig om processen beter te

stroomlijnen. Verder zijn belangrijke aandachtspunten dat werkprocessen een antwoord moeten geven op wie welke

dingen uitvoert op welk moment, waar en op welke manier. Afstemming in de organisatie moet verder plaatsvinden

door trainingen, veelvuldig testen en verfijning van de werkprocessen en afstemming is nodig met de bestaande

bedrijfsonderdelen, systemen, processen en software. Tot besluit is volgens Owyang de meetbaarheid van de

bedrijfsopbrengsten belangrijk om op periodieke basis aan alle betrokkenen te rapporteren. Hieronder staan alle tien

de aandachtspunten van Owyang (2012) op een rij:

1. Afstemming met doelstellingen van de organisatie en klanten;

2. Draagvlak voor het proces vanuit alle bedrijfsonderdelen uit de organisatie;

3. Zo min mogelijk overlappende taken en extra hulpmiddelen;

4. Duidelijke taakverdeling wie welke dingen uitvoert op welk moment, waar en op welke manier;

5. Afstemming en verbetering in de organisatie door trainingen, testen en aanscherpen;

6. Integratie met bestaande bedrijfsonderdelen, systemen, processen en software;

7. Duidelijke documentatie die om weinig toelichting vraagt en waar gemakkelijk naar verwezen kan worden;

8. Mogelijke scenario’s zijn uitgewerkt en geven antwoord op wanneer wel en wanneer niet gereageerd moet

worden;

9. Omdat het bedrijf zich verder ontwikkeld, periodieke verbeteringen aan het proces;

10. Meetbare impact op de bedrijfsresultaten om te rapporteren aan alle publieksgroepen op periodieke basis.

De bestaande werklast van werknemers is een factor waarmee rekening gehouden moet worden bij het betrekken van

medewerkers rond social media activiteiten. Activiteiten voor het managen van social media accounts is logischerwijs

geen onderdeel van hun discipline en niet opgenomen in de dagelijkse werkprocessen. In de praktijk blijkt dat

medewerkers gevraagd wordt om te ondersteunen en bijdrages te leveren voor het management van social media. Er

is voor medewerkers nog onvoldoende ruimte en draagvlak gecreëerd om prioriteit te kunnen geven aan activiteiten

gerelateerd aan social media. Wanneer social media daadwerkelijk tot onderdeel gemaakt worden van de dagelijkse

werkprocessen om directe waarde te kunnen toevoegen, dan is de kans groot dat medewerkers deze meer zullen

omarmen (McKinsey&Company, 2012).

22

Content creatie en distributie moet als een belangrijk onderdeel van social media management worden gezien.

Volgens Lieb (2013) moet voor het organiseren rond content specifiek rekening gehouden worden met de strategie

dat als raamwerk dient voor alle initiatieven die rond content marketing worden opgezet. Een autoriteit is nodig om

overzicht te houden over alle initiatieven die in een organisatie plaatsvinden rond content. Daarnaast zijn specifieke

medewerkers nodig die zijn opgeleid en gespecialiseerd in het creëren van content en zich hiermee voltijds kunnen

bezighouden. Samenwerking met IT-afdelingen is verder cruciaal. Er blijkt binnen veel organisaties veel frictie te zijn

tussen marketing en IT-afdelingen als het gaat om het selecteren van hulpmiddelen waarmee gewerkt wordt.

Verantwoordelijken voor social media en content hebben bij IT-afdelingen nog te weinig inspraak. Fristbrook & Wollan

(2011) stellen dat vooral IT-afdelingen in organisaties de manier waarop ze samenwerken met andere onderdelen in

de organisatie moeten aanpassen.

Softwarematige hulpmiddelen die kunnen helpen bij het management van social media worden ook wel ‘social media

management systemen genoemd’. Deze systemen zijn hulpmiddelen die gebruik maken van regelgeving binnen

bedrijven en bevoegde medewerkers en partners toegang geven tot het managen van meerdere social media accounts

(Owyang, 2012).

Richtlijnen, handleidingen en training helpen bij het stroomlijnen van de activiteiten die medewerkers uitvoeren voor

content marketing en social media (Lieb, 2013; Owyang, 2012a). Li en Solis (2013) beschouwen dit ook als belangrijke

componenten voor het besturen van een organisatie dat zich ontwikkeld naar een social business.

3.4.2 DEELCONCLUSIE

Het management van social media accounts in een organisatie vraagt om een goede afstemming van de bedrijfs-en

werkprocessen. Om deze afstemming goed te kunnen doen zijn er elementen om rekening mee te houden. Belangrijke

elementen om mee rekening te houden is de afstemming met de doelstellingen van de organisatie. Er dient vervolgens

rekening gehouden te worden met draagvlak van medewerkers en een toenemende werklast. Leiderschap van interne

autoriteiten zou ervoor moeten zorgen dat het draagvlak onder medewerkers toeneemt. Procesmatig is het nodig om

integratie te laten plaatsvinden met de bestaande processen, systemen en software. Nieuwe taken die komen kijken bij

het social media management zorgen daarbij ook voor de vraag naar een taakgerichte planning. Content creatie en

distributie behoren hier onder andere toe. Deze acties dienen gemeten te worden om continue verbetering door te

voeren. Tot besluit zijn de ondersteunde hulpmiddelen, richtlijnen, handleidingen en training belangrijke elementen

om rekening mee te houden.

23

3.5 CONCLUSIE THEORETISCH KADER Social media worden zowel privé als zakelijk in toenemende mate gebruikt. Zakelijke dienstverleners gebruiken social

media voornamelijk voor het onderhouden van relaties en het beïnvloeden van beslissingsnemers door het delen van

relevante en industrie specifieke content. De inzet van social media binnen organisaties bevindt zich echter nog veel

op tactisch niveau. Medewerkers zijn voornamelijk vanuit eigen ondernemingszin en passie gestart met eigen social

media initiatieven. Hierdoor is er in veel organisaties een gebrek aan coördinatie en gestroomlijnde processen. Deze

zijn noodzakelijk om inconsistente boodschappen, een verschillende tone-of-voice en een gefragmenteerde

klantbeleving te kunnen voorkomen.

Het aanbrengen voor coördinatie en gestroomlijnde processen in een organisatie gaat over de ontwikkeling naar een

social business. Social business staat voor de ontwikkeling naar verdere integratie van social media in organisaties.

Social media kunnen een grote impact hebben op de gehele organisatie en hebben zodoende niet alleen betrekking op

de marketing- en communicatieafdeling. Om tot een verdere integratie van social media te komen is optimalisatie en

verandering van verschillende elementen in en een organisatie noodzakelijk. Tot deze elementen behoren: cultuur,

beleving, leiderschap, strategie, processen, middelen, draagvlak, meten en risicomanagement. In de vraagstelling ligt

de hoofdfocus op processen, maar de andere elementen hangen hierbij wel nauw samen.

De verdere integratie van social media hangt samen met de integratie en afstemming van bedrijfsprocessen.

Bedrijfsprocessen bestaan uit samenhangende activiteiten die op de klant zijn afgestemd en leggen afspraken vast

zodat er op een uniforme manier gewerkt wordt. Onderdeel van bedrijfsprocessen zijn werkprocessen die

deelproducten leveren binnen het bedrijfsproces. Werkprocessen rond social media moeten in organisaties meer

worden gestroomlijnd zodat er coördinatie ontstaat. Voor social media in organisaties zijn er drie gradaties van

processen te onderscheiden: taak georiënteerde processen, cross-functionele samenwerking en verandering aan de

bedrijfsprocessen.

Specifiek is in het theoretisch kader gekeken naar de rol van bedrijfsprocessen in relatie tot social media management.

Het managen van social media accounts wordt gedefinieerd als het minimaliseren van overlappende taken en het

creëren van zo min mogelijk overlappende content. Er zijn vijf verschillende werkwijzen voor organisaties waarop

social media management toegepast wordt. Dit varieert van een focus op interactie met klanten via social media tot

platform gerichte campagnes die zich afspelen op één specifiek social media kanaal.

Het management van social media accounts in een organisatie vraagt om een goede inrichting van de bedrijfs-en

werkprocessen. Om deze inrichting goed te kunnen doen zijn er factoren om rekening mee te houden. Voor deze

conclusie van het theoretisch kader heeft de onderzoeker uit de bestudeerde literatuur elementen gedefinieerd die

voor een succesvolle implementatie van bedrijfs- en werkprocessen voor social media management zorgen. Paragraaf

3.4 gaat hier met name op in. De gedefinieerde factoren zijn door de onderzoeker vervolgens op een rij gezet en er is

gekeken in welke mate deze verbonden zijn met de eerder aangehaalde elementen van een social business in

paragraaf 3.2. Deze koppeling levert een vernieuwende inventarisatie op dat een goed beeld geeft met welke factoren

en elementen van een social business er rekening gehouden moet worden bij het succesvol afstemmen van

bedrijfsprocessen voor social media management. Op de volgende pagina is deze vernieuwende inventarisatie

afgebeeld.

24

INRICHTINGSFACTOREN VOOR SOCIAL MEDIA

MANAGEMENT PROCESSEN

ELEMENTEN VAN

EEN SOCIAL BUSINESS

Afstemming met de doelstellingen van de organisatie Strategische doelen

Intern draagvlak en huidige werklast Beleving en cultuur

Integratie met huidige processen, systemen, software Bedrijfsprocessen

Taakgerichte planning Bedrijfsprocessen

Interne autoriteiten Leiderschap en cultuur

Hulpmiddelen en technologie Middelen

Training, handleidingen en richtlijnen Opleiden

Resultaten meten Meten

Continu verbeteringen doorvoeren Meten

Inspelen op online conversaties Risicomanagement

Afbeelding 4: Inrichtingsfactoren voor social media management gekoppeld aan de elementen van een social business

25

4. CASESTUDY In dit hoofdstuk worden de resultaten behandeld van de uitgevoerde kwalitatieve

casestudy. Per paragraaf worden de resultaten besproken en wordt een analyse gegeven

over de bevindingen.

26

4.1 INLEIDING Wanneer de Accenture Innovation Awards social media verder willen integreren in het programma en organisatie, is

het zinvol om kennis te hebben van de factoren waar andere zakelijke dienstverleners tegenaanlopen of rekening mee

hebben gehouden. Explicieter heeft deze casestudy als doel om de theorie te toetsen en van invulling te voorzien.

In hoofdstuk twee van deze scriptie wordt verantwoord op welke manier de data is verzameld en geanalyseerd. Zes

verschillende social media professionals zijn geïnterviewd over het integreren van social media in de organisatie en

wat hierbij is komen kijken. De geïnterviewde respondenten zijn:

• Janneke Delisse – Onderzoeker aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen;

• Marije Gast – Social media lead van Accenture Nederland;

• Jochem Koole – Zelfstandig social business strateeg en was werkzaam bij Deloitte;

• Ferry Mijndert – Partner bij Evoke;

• Frank Jan Risseeuw – Teammanager internet bij ING Bank Nederland;

• Pieter Sonneveld – Manager marketing en communicatie bij Dirkzwager advocaten en notarissen.

4.2 RESULTATEN EN ANALYSE Uit de kwalitatieve interviews zijn verschillende factoren geanalyseerd. Onderstaande paragrafen beschrijven

achtereenvolgens de verkregen resultaten en analyse voor de verschillende factoren die zijn onderzocht en bevonden:

4.2.1 DE AANLEIDING

De aanleiding van waaruit bedrijven starten met social media is uiteenlopend. In veel gevallen kent de start van social

media een defensieve aanpak. Het lopen van reputatierisico is hier bijvoorbeeld een reden voor. Er wordt over het

bedrijf gesproken op social media en daarom worden activiteiten opgezet om hierop te kunnen inspelen en van te

leren. ING bank startte met social media om online conversaties over het bedrijf te volgen. Toen het sentiment

negatief werd vanwege het verkrijgen van staatsteun kon ING direct starten met het aangaan van interactie met de

publieksgroepen.

Maar evenwel kan de aanleiding voor social media activiteiten liggen in de kracht van het bedrijf zelf. Dirkzwager zag

de kans om de kennisdeling dat ze al jaren deden nu ook online te doen. Dat de start van social media activiteiten van

binnenuit kan komen bevestigd ook Deloitte. Deloitte startte met het bedrijfsmatig inzetten van social media omdat

het huidige recruitmentplatform niet meer naar behoren werkte. Op hoger managementniveau is besproken om het

toenmalige recruitmentplatform te verbeteren door er social media activiteiten aan toe te voegen. Het was het

vertrekpunt voor een succesvolle integratie van social media activiteiten in het bedrijf.

Jochem Koole benoemt vanuit zijn ervaring als adviseur daarnaast specifiek vier verschillende startscenario’s voor

social media activiteiten bij organisaties. Volgens hem is dat 1) het verbeteren van de communicatie tussen collega’s en

partners en andere collega’s en partners, 2) potentiele collega’s en partners, 3) klanten en 4) potentiele klanten.

“Kern en essentie van ons bureau naar buiten brengen en hiermee de juridische dienstverlening helpen te ‘ontstoffen’.”

- Pieter Sonneveld, Dirkzwager

“Bij Deloitte kwam de start met social media van binnenuit de organisatie.”

- Jochem Koole, zelfstandig adviseur/Deloitte

“Vaak gaat het om een defensieve benadering nog vanuit organisaties. Organisaties weten dat er wat speelt op social media en vinden dat ze daar iets mee moeten doen.”

- Marije Gast, Accenture Nederland

27

4.2.2 DOELSTELLINGEN

Het tweede element dat in de casestudy is onderzocht zijn de doelstellingen die bedrijven stellen ten aanzien van

social media. De doelstellingen die de onderzochte bedrijven stellen zijn wederom uiteenlopend. Waarschijnlijk

doordat organisaties verschillende aanleidingen hebben om te starten met social media activiteiten vanuit het bedrijf

zijn de doelstellingen hier ook uiteenlopend. Uitgangspunt moet uiteindelijk zijn dat de doelstellingen verbonden zijn

aan de bedrijfsdoelstellingen. Dat wil zeggen dat de social media activiteiten bijdragen aan meer omzet of aan meer

besparingen. Volgens Marije Gast (Accenture) is het vooral voor organisaties die al enige tijd social media activiteiten

doen weggelegd om deze koppeling te goed kunnen maken.

Organisaties die in mindere mate hun doelstellingen hebben gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen, steken hun

doelstellingen functioneler in. In eerste instantie gaat het dan om het bewerkstelligen van klanttevredenheid en

loyaliteit alsmede het verkrijgen van vertrouwen. De ING Bank bijvoorbeeld focust bij hun social media activiteiten

vooral op het terugwinnen van het vertrouwen na de bankencrisis. Andere doelstellingen die terugkwamen zijn het

verbeteren van de online vindbaarheid van de organisatie, het tonen van het onderscheidend vermogen van het

bedrijf, het actief delen van de kennis uit de organisatie en het onderhouden van de relatie met klanten. Deze

doelstellingen zijn vooral specifiek terug te vinden bij zakelijke dienstverleners. Dirkzwager bijvoorbeeld wil met het

actief delen van kennis de online vindbaarheid van het bedrijf vergroten. Hier wordt met de doelstellingen ook

rekening gehouden met de activiteiten die de eigen medewerkers zelf gaan doen om het bedrijf beter te presenteren

en de relatie met (potentiële) klanten te onderhouden.

“Sales in B2B is veel meer relatie gedreven. In

B2B communicatie gaat het meer om een

specifieke doelgroep en het persoonlijke

contact.”

- Ferry Meijndert, Evident

“Organisaties die al wat verder zijn in hun social

media activiteiten stellen ook doelstellingen op rond

het verkrijgen van sales. Kostenbesparing wordt

soms ook als doelstelling gesteld.”


“De visie die onder de social media inzet bij ING ligt is dat social media moeten bijdragen aan het herstel

van vertrouwen. Het is voor ons constant werken aan het terugwinnen van het vertrouwen en daar

helpen social media ons erg bij.”

- Frank Jan Risseeuw, ING Bank

4.2.3 STRUCTUUR

De structuur waarin de onderzochte organisaties hun social media activiteiten organiseren is vergelijkbaar.

Organisaties starten in de meeste gevallen met hun social media activiteiten vanuit de marketing, PR of

communicatieafdeling. Vaak zijn dit de afdelingen die vanwege hun doelstellingen de meeste behoefte hebben om

social media activiteiten op te zetten. Vervolgens organiseren organisaties die social media serieus verder willen

ontwikkelen een zogenoemde ‘hub’ structuur. In deze structuur worden alle afdelingen die iets te maken hebben met

social media activiteiten in een (virtueel) team verenigd. Bij ING bank bijvoorbeeld zijn de webcare afdeling, de

afdeling externe communicatie en een ‘conversation center’ (voor het starten van interactie en delen van content) bij

elkaar gebracht in één team. Volgens Marije Gast van Accenture gaat in de Verenigde Staten het samenbrengen van

afdelingen een stap verder door afdelingen als ‘juridische zaken’ ook aan te haken in de social media hub.

Naast dat er op afdelingsniveau social media activiteiten worden opgezet, gaat het bij zakelijke dienstverleners ook om

de persoonlijke relatie met klanten. Medewerkers worden om die reden opgeleid om individueel niveau gebruik te

maken van social media in hun werk. Bij Deloitte lag bijvoorbeeld het zwaartepunt van de social media activiteiten in

het investeren op de eigen medewerkers, ongeacht om welke afdeling of functie het gaat vertegenwoordigen zij het

bedrijf online.

28

“Social media bij organisaties als KLM gaan erg over customer care. Dat kan niet direct vertaald worden naar zakelijke dienstverleners. Als mensen een klacht hebben, dan zullen ze contact opnemen met hun contactpersoon waarmee ze een persoonlijke relatie hebben. Kritiek zal veel minder snel geventileerd worden.”

- Ferry Meijndert, Evoke

“Waar meestal de eerste initiatieven rond social media in organisaties ontstaan, dan is dat vaak de marketing, PR of communicatieafdeling.”


“We hebben bij ING de 'Social Media Hub' die bestaat uit drie teams. Het webcare-team dat valt onder de klachtenafhandeling, Externe communicatie dat gaat over PR en woordvoering en valt binnen marketing en het Conversation Center dat is te plaatsen onder het internet en e-commerce domein.”

- Frank Jan Risseuw, ING Bank

4.2.4 RISICOMANAGEMENT

Uit alle gesprekken blijkt dat de risico’s die bedrijven zien ten aanzien van social media gaan over het openbare en

transparante karakter van deze communicatiemiddelen. Gedeelde informatie via social media is in de meeste gevallen

direct toegankelijk voor de rest van de wereld. Doordat social media voor iedereen toegankelijk zijn, kan het

voorkomen dat ongewenste informatie buiten de organisatie treedt. Of het is mogelijk dat de visie van het bedrijf niet

eenduidig wordt gecommuniceerd. Bedrijven hebben hier in de meeste gevallen geen controle op. Medewerkers bij

Deloitte kwamen zelf met de vraag of er een social media reglement gemaakt kon worden. De organisatie speelde op

deze vraag in met een zes pagina’s tellend document en een toegankelijke video. Dirkzwager had last van content die

door elkaar liep en elkaar tegensprak. Op verschillende secties zijn daarom personen aangewezen die de planning en

het bepalen van onderwerpen op zich nemen.

Risico’s van een ander karakter zijn het escaleren van interacties tussen het bedrijf en klanten op social media,

beschadigingen aan de reputatie van het bedrijf, nep-accounts die onwaarheden verspreiden namens het bedrijf en

klanten die niet willen dat bedrijven klantdata via social media gebruiken. Om hiermee om te gaan worden

medewerkers in de meeste gevallen opgeleid om te kunnen reageren en inspelen op dit soort situaties. Zie hiervoor

ook paragraaf 4.2.8. Om nep-accounts over het bedrijf tegen te gaan wordt soms ook de samenwerking gezocht met

de social media platformen zelf. ING Bank heeft bijvoorbeeld direct contact met Twitter, zij kunnen dan helpen om de

accounts te deactiveren.

“Een groot risico is dat alle content bij ons altijd gelijk openbaar staat. Soms loopt dan wel eens content door elkaar en spreken onderwerpen elkaar wel eens tegen.”


“We hebben een social media policy gemaakt omdat medewerkers dat graag wilden.”


“Vanuit het perspectief van de marketeer zijn alle nieuwe data via social media over klanten erg interessant, maar klanten zelf zijn er heel huiverig voor en verlaten social media om deze reden.”


29

4.2.5 LEIDERSCHAP

Intern leiderschap is noodzakelijk om social media activiteiten verder te integreren in het bedrijf. Dit start bij het hoger

management en bestuursniveau dat tijd en budget moet vrijmaken om van het bedrijf een social business te maken. Op

deze manier kan het management interne medewerkers faciliteren om de social media activiteiten van het bedrijf door

te ontwikkelen. Bij Deloitte werd door het hoger management tijd en budget vrijgemaakt om het recruitmentplatform

te gaan verbeteren. Toen dat goed lukte, was dat het vertrekpunt voor de rest van de social media activiteiten. Maar

het gaat niet alleen om tijd en budget. Het management moet ook faciliteren in een gemeenschappelijke visie dat

invulling geeft aan de reden om social media verder te integreren in het bedrijf. Interne leiders hebben een

voorbeeldfunctie die medewerkers moet inspireren en prikkelen om social media te gebruiken in het werk. Volgens

Ferry Meijndert van Evoke kunnen bedrijven veel investeren, maar het moet uiteindelijk ook gedaan en gebruikt

worden door de medewerkers. Verandermanagement kan volgens hem dienen om ervoor te zorgen dat de nieuwe

processen en systemen passend worden geïntroduceerd en geïmplementeerd zodat mensen het daadwerkelijk gaan

gebruiken. Wanneer medewerkers zelf de zakelijke voordelen van social media ervaren, dan is het aannemelijk dat ze

collega’s inspireren en overtuigen om het ook actief te gebruiken.

“Ik geloof dat het helpt als mensen van het management zelf actief zijn op social media. Wat essentieel is dat iemand op bestuursniveau zegt dat er tijd en geld vrijgemaakt moet worden voor social buisness.”


“Intern moet het management wel achter de inzet van social media staan en de organisatie erin faciliteren.”

- Janneke Delisse, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

“De grootste uitdaging zijn social media niet op zichzelf, want daar hebben medewerkers vanuit hun privésituatie al ervaring mee. Het gaat veel meer om het verandermanagement eromheen.”


4.2.6 CULTUUR

Uit de gesprekken blijkt dat voor de meeste bedrijven een cultuurverandering niet nodig is om social media verder te

integreren in het bedrijf. Organisaties die van nature meer open en transparant zijn naar de buitenwereld zullen wel

sneller succesvoller zijn op social media. Dirkzwager stuurde bijvoorbeeld aan op het delen van de eigen kennis via

social media, iets wat al jarenlang diep verweven zat in de cultuur van het bedrijf. Wat noodzakelijk is zijn mensen met

de juiste instelling ten aanzien van social media. Mensen die een intrinsieke motivatie hebben om met social media

bezig te zijn. Deloitte begeleidde een klein deel van de organisatie die affiniteit hebben met social media en hier graag

meer over wilden leren. Het centraal stellen van mensen bij de verandering naar een social business is in elk geval

nodig om iedereen zoveel mogelijk mee te krijgen in de nieuwe situatie. Marketeers zijn volgens Jochem Koole nog erg

behoudend en huiverig omdat zij hun budget op een andere manier moeten invullen. Zij hebben niet het alleenrecht

meer op het zakelijk inzetten van social media. Anderzijds hebben deze mensen nu nog vaak het gevoel er alleen voor

te staan en te moeten vechten tegen de rest van de organisatie. Andere afdelingen en onderdelen van het bedrijf

kunnen ook waarde verkrijgen en leveren met social media. Zij moeten dit ook zien.

“Als je met mensen spreekt die verantwoordelijk zijn voor social media, dan hoor je vaak dat ze het gevoel hebben dat ze aan het vechten zijn tegen de rest van de organisatie.”


“Een andere cultuur heb je vaak niet nodig. Maar je hebt wel mensen nodig met de juiste instelling om de verandering te laten slagen.”


“Wat wij hebben gedaan is eigenlijk heel logisch voor ons. Kennisdelen zat al erg verweven in de organisatie en wij hebben dit op een slimme manier online zichtbaar weten te maken.”


30

4.2.7 PROCESSEN

Het inrichten van de processen voor social media management is bij de onderzochte bedrijven gericht op het

inbrengen van social media activiteiten in de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers. Volgens Ferry Meijndert

van Evoke moet het in het dagelijks proces zitten, wanneer dat niet het geval is, dan gaat het niet werken.

Bedrijfsprocessen zijn binnen bedrijven niet altijd goed zichtbaar en lastig na te gaan. Om die reden is het lastig te

bepalen op welke punten concrete veranderingen moeten plaatsvinden. Maar de noodzaak voor verandering neemt

toe. Binnen bestaande processen moet gekeken worden waar social media effect op heeft en hoe dit aangevuld kan

worden met social media activiteiten. Daarnaast zijn nieuwe processen nodig voor specifieke onderdelen die direct

aan social media gerelateerd zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan content management.

Communicatie via social media verloopt snel en volgens Marije Gast (Accenture) blijkt niet elke organisatie dit op dit

moment intern aan te kunnen. Om die reden is een snelle en goed afgestemde schakeling tussen de

verantwoordelijken voor social media noodzakelijk. Bedrijven geven aan alles in orde te hebben, maar dit is vaak maar

schijn en niet erg formeel uitgewerkt. Vragen die via social media binnenkomen, moeten ook inhoudelijk juist

beantwoord worden. Bij ING staan medewerkers continu in goed contact met elkaar via de eigen laptop. Dagelijks is er

’s ochtends een overleg tussen de verschillende afdelingen in de ‘social media hub’ om af te stemmen welke

prioriteiten er zijn. Bij KPN heeft Accenture gezorgd voor een formele koppeling tussen de webcare-afdeling en de

andere afdelingen in het bedrijf zodat problemen van klanten ook daadwerkelijk opgelost kunnen worden.

“Er zijn bedrijven die er erg mee worstelen om processen goed te regelen. Als je het aan deze bedrijven vraagt, dan geven ze vaak aan alles in orde te hebben. Maar als je een beetje doorvraagt is dat vaak nog 'houtje-touwtje' werk.”


“We hebben best lange openingstijden via social media, dus er wordt ook wel veel thuis gewerkt. Maar we staan altijd goed in contact met elkaar.”


“Het nadeel van bedrijven is dat ze zo gestructureerd zijn dat de bedrijfsprocessen moeilijk zijn na te gaan en tegen kunnen werken.”


4.2.8 OPLEIDING

Het opleiden, begeleiden en trainen van medewerkers om met social media te kunnen omgaan is iets waar alle

onderzochte bedrijven een antwoord op hebben. Bedrijven hebben een kloof tussen de medewerkers die dagelijks

met social media bezig zijn en de rest van de organisatie. Die moeten opgeleid worden. Allereest maken bedrijven in de

meeste gevallen de keuze om in grote groepen tegelijk medewerkers te begeleiden of om hen individueel te

begeleiden. Bij het opleiden van grote groepen gaat het om workshops en sessies, bijvoorbeeld over het schrijven van

goede blogartikelen. Over individuele begeleiding zijn een aantal onderzochte bedrijven stellig over deze aanpak. Deze

intensieve aanpak blijkt bijvoorbeeld bij Deloitte succesvol te zijn. Hier werd één procent van de organisatie intensief

begeleid door individuele training. Dit lijkt vooral succesvol omdat de hulpvraag van medewerkers vaak in kleine

dingen zit. Denk aan bijvoorbeeld het inrichten van het eigen LinkedIn profiel. Medewerkers hebben daarnaast de

behoefte aan een kader om met social media te werken (zie ook paragraaf 4.2.4). Vaak zijn zij nog zoekende naar de

manier waarop social media geïntegreerd kan worden in hun werkzaamheden en hebben hiervoor ondersteuning en

sturing nodig. Zij kunnen zelf actief betrokken worden bij het proces van de verandering om mede te bepalen welke

oplossingen werkbaar zijn

31

“Het is verrassend om te zien hoeveel mensen niet weten wat er allemaal mogelijk is met social media.”


“We zijn echt naast mensen gaan zitten en hebben stap voor stap laten zien en geïnstrueerd wat men moest doen. Dat klinkt heel intensief en dat is het eigenlijk ook wel, maar ik geloof ook dat het de enige manier is om iedereen goed te begeleiden.”


“Wat we zien is dat er veel organisaties zijn die met kleine stappen al een grote vooruitgang kunnen maken naar een genetwerkte organisatie.”

- Janneke Delisse, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

“We hebben onze medewerkers opgeleid door intern een aantal blogworkshops te geven.”


4.2.9 (HULP)MIDDELEN

Middelen zijn uiteindelijk maar middelen. Het gaan om de mensen die deze middelen gebruiken. Toch wordt er door de

onderzochte bedrijven veel aandacht besteedt aan de middelen en technologie om de integratie van social media in

het bedrijf mogelijk te maken. In sommige bedrijven wordt met verouderde systemen gewerkt waardoor er

technologische belemmeringen zijn om de integratie verder te laten plaatsvinden. In privésituaties zijn mensen al

gewend om met gebruiksvriendelijke oplossingen te werken. Hier moet wel invulling aangegeven worden.

Hulpmiddelen kunnen uiteindelijk medewerkers faciliteren in de manier waarop zijn social media gebruiken in hun

werk. Bijvoorbeeld om gemakkelijker content te vinden, creëren en delen.

Jochem Koole maakt onderscheid tussen drie verschillende soorten middelen: conversatie middelen (LinkedIn,

Twitter, enzovoorts), ondersteunende middelen (Slideshare, YouTube, enzovoorts) en analyse middelen (Socialbakers,

Radian6, enzovoorts). Bedrijven kopen om invulling te geven aan het managen en analyseren van hun social media

activiteiten bij externe partijen hulpmiddelen. Doordat er in verschillende hulpmiddelen wordt geïnvesteerd, ontstaat

er in bedrijven een wildgroei aan hulpmiddelen wat het uiteindelijk bundelen van de uitkomsten uit deze middelen

moeilijk maakt. In sommige gevallen worden hulpmiddelen speciaal in of voor het bedrijf ontwikkeld. Bij Dirkzwager

werd bijvoorbeeld het blogplatform opgezet door de eigen IT-afdeling. Voor Deloitte werd een externe ontwikkelaar

ingeschakeld om een analyse hulpmiddel op maat te ontwikkelen.

“In veel kantooromgevingen moet nog gewerkt worden met systemen die eigenlijk niet meer van deze tijd zijn. In de privé situatie van mensen zijn zij al gewend om te werken met oplossingen die erg gebruiksvriendelijk zijn.”


“Bedrijven vinden het gemakkelijk om externe partijen een tool te laten leveren. Wat je daarom wel ziet is dat er binnen bedrijven een wirwar van tools ontstaat en dat er van alles wat is.”


4.2.10 METEN

Het meten van de opbrengsten wordt bedrijven verschillend ingestoken. Overeenkomstig uitgangspunt is dat het

meten van de social media activiteiten uiteindelijk gekoppeld worden aan de bedrijfsresultaten om te zien of deze

resultaten daadwerkelijk een bijdrage hebben geleverd. Deloitte wist bijvoorbeeld met het sociale

recruitmentplatform een besparing te realiseren in de recruitmentkosten. Het maken van de site kostte ongeveer

100.000 euro, het tienvoudige werd aan besparingen gerealiseerd. Dirkzwager wist tien procent van de omzet te

halen uit de aanwezigheid met weblogs en het delen via social media.

Organisaties die meer willen doen met hun social media activiteiten stellen daarom concrete KPI’s (Kritieke Prestatie

Indicatoren) op voor de inzet van social media en meten hierdoor ook de concrete opbrengsten op verschillende

manieren. KPI’s die in het onderzoek terugkwamen zijn aantallen volgers en fans, interactie en het sentiment. Sommige

KPI’s die worden gebruikt, worden breder in de organisatie gebruikt zoals de NPS- score (Net Promotor Score).

Hierdoor kunnen er vergelijkingen gemaakt worden tussen de verschillende onderdelen in het bedrijf. Pijnpunt in het

32

meten van de social media activiteiten is het gebruik van verschillende hulpmiddelen. Doordat de inzichten uit deze

tools veelvuldig uiteenlopen, is het moeilijk om overeenkomsten te vinden.

“Concreet halen we tien procent van onze omzet uit onze aanwezigheid met weblogs en het delen via social media.” - Pieter Sonneveld, Dirkzwager

“Iedereen die zegt dat je de opbrengsten van social media goed kunt meten liegt. Het vertrouwen en de uitstraling van ons merk is bijvoorbeeld niet eenvoudig hard te maken.”


33

5. CONCLUSIES In dit hoofdstuk worden de conclusies behandeld van het onderzoek. De conclusies zijn

tot stand gekomen op basis van het theoretisch kader en de kwalitatieve casestudy. De

resultaten uit beide onderzoeksmethodes zijn met elkaar vergeleken en geven een

antwoord op de hoofdvraag van het onderzoek.

34

5.1 AANLEIDING VOOR SOCIAL MEDIA ACTIVITEITEN In het onderzoek is gekeken vanuit welke motivatie bedrijven starten met social media activiteiten. Een defensieve

aanpak die bedrijven kiezen om te starten met hun social media activiteiten komt in de praktijk veel terug. Zoals

Hinchcliffe (2013) het benoemt: toenemende druk van buitenaf is in veel gevallen de aanleiding om te veranderen naar

een social business. Uit de casestudy blijkt dat bedrijven die transparantie naar de buitenwereld sterk verankert

hebben in hun organisatie deze verandering beter en sneller zullen maken. Kortom, de aanleiding is bepalend voor de

manier waarop bedrijven hun social media activiteiten insteken en welke ambities zij stellen ten aanzien van het

inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management.

5.2 BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT Bedrijfsprocessen zijn een verzameling van samenhangende activiteiten die gericht zijn op de klant en afgestemd zijn

op de organisatiedoelen (Mittelmeijer & van Stratum, 2007). De in de casestudy onderzochte organisaties zien

bedrijfsprocessen als een breed begrip en vullen dit op hun een eigen manier in. Als uitgangspunt hanteren de

onderzochten bedrijven dat social media uiteindelijk onderdeel worden van het dagelijks werk. Bij zakelijke

dienstverleners speelt specifiek mee dat social media activiteiten op individueel niveau erg belangrijk zijn om bij te

dragen aan de bedrijfsresultaten. Met individuele begeleiding moet worden gekeken hoe dit het beste past binnen de

bestaande werkzaamheden. Zie hiervoor ook de volgende paragraaf 5.3.

5.3 FACTOREN VOOR HET INRICHTEN VAN BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA MANAGEMENT

Het theoretisch kader geeft als conclusie dat wanneer een organisatie social media management wil integreren dat het

rekening moet houden met tien factoren. Deze tien factoren zijn in het onderzoek teruggevonden bij de onderzochte

bedrijven. Hieronder worden de conclusies beschreven per factor:

FACTOREN VOOR HET INRICHTEN VAN

BEDRIJFSPROCESSEN VOOR SOCIAL MEDIA

MANAGEMENT

ELEMENTEN VAN EEN SOCIAL

BUSINESS CONCLUSIES

Afstemming met de doelstellingen van

de organisatie

Strategische doelen

De social media doelstellingen moeten zijn gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen (Hinchcliffe & Kim, 2012). Hiermee wordt het voor de verschillende afdelingen in een organisatie belangrijk om een bijdrage te leveren en kan de waarde van social media beter worden aangetoond. Uit de casestudy blijkt dat voornamelijk bedrijven die al een langere tijd social media activiteiten uitvoeren, doelstellingen op dit niveau opstellen. Niet voor elke organisatie is het dus weggelegd om direct een koppeling te maken met de bedrijfsdoelstellingen.

Intern draagvlak en de huidige werklast

Beleving en cultuur

Uit de casestudy kan worden geconcludeerd dat social media activiteiten goed van de grond komen, als medewerkers worden betrokken die een intrinsieke motivatie hebben om met social media bezig te zijn. Het intensief begeleiden van deze medewerkers biedt de kans om op termijn meer medewerkers in het bedrijf te interesseren voor het gebruiken van social media in het werk.

Integratie met bestaande processen,

systemen en software

Bedrijfsprocessen

Integratie met bestaande processen, systemen en software is nodig om social media onderdeel te laten worden van het dagelijks werk (Owyang, 2012). Uit de casestudy blijkt dat wanneer het niet in het dagelijks proces van medewerkers komt te zitten, verdere integratie moeilijk is. Er moet gekeken worden op welke processen social media effect hebben en hoe dit aangevuld kan worden. Het gaat hier om cross-functionele samenwerking tussen verschillende afdelingen en veranderingen aan de eigen bedrijfsprocessen.

35

Taakgerichte planning

Bedrijfsprocessen

Processen specifiek gericht op social media activiteiten vragen om een functionele, taakgerichte planning. De casestudy concludeert dat hiervoor in de meeste gevallen nieuwe processen voor ingericht moeten worden. Taakgerichte processen geven antwoord op de vraag wie welke dingen uitvoert, op welk moment, waar en op welke manier. Hiermee worden overlappende taken geminimaliseerd (Owyang, 2012).

Interne autoriteiten Leiderschap en

cultuur

Het onderzoek concludeert dat het management en bestuur van organisaties een grote rol kunnen hebben in het bewerkstelligen van draagvlak door zelf actief bij te dragen aan de social media activiteiten van het bedrijf. Deze bijdrage gaat enerzijds over het vrijmaken van budget en tijd in de organisatie om de inrichting van bedrijfsprocessen mogelijk te maken. Anderzijds hebben interne autoriteiten een voorbeeldfunctie die medewerkers moet inspireren en prikkelen om social media te gebruiken in het werk.

Hulpmiddelen en technologie

Middelen

Uit de casestudy blijkt dat middelen door veel bedrijven als leidend worden gezien, terwijl deze voornamelijk een ondersteunende functie hebben. Middelen die gebruikt worden zijn conversatie middelen, ondersteunende middelen en analyse middelen. Keuze voor deze middelen hangt samen met de gebruiksvriendelijkheid en de samenwerking met externe leveranciers. Bedrijven die werken met verouderde systemen moeten investeren in gebruiksvriendelijke oplossingen.

Training, handleidingen en

richtlijnen Opleiden

Uit de casestudy blijkt dat het opleiden van medewerkers kan in grote groepen of doormiddel van individuele begeleiding. Het intensief opleiden van een klein aantal medewerkers in de organisatie die affiniteit hebben met social media, is een manier om op lange termijn meer medewerkers mee te krijgen. De vraag naar richtlijnen komt in veel gevallen uit de organisatie zelf. Het is dan noodzakelijk om hierin te voorzien zodat medewerkers weten wat wel en niet mag op social media.

Resultaten meten Meten

Zoals bij ‘doelstellingen’ benoemd moeten de social media activiteiten bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen (Hinchcliffe & Kim, 2012). Om die reden moet regelmatig gemeten worden hoe deze activiteiten verlopen en kan verantwoording worden afgelegd aan het management. Uit het veldonderzoek blijkt dat wanneer besparingen of extra omzet wordt gerealiseerd, social media meer aandacht krijgen binnen de organisatie.

Continue verbeteringen

doorvoeren Meten

De casestudy leert dat het opstellen van KPI’s het meten van de social media doelstellingen mogelijk maakt. Door op lange termijn deze KPI’s te volgen kan worden bekeken welke onderdelen van de social media activiteiten effect hebben. Bij voorkeur worden KPI’s gebruikt die in de gehele organisatie worden toegepast zodat verschillende bedrijfsonderdelen vergeleken kunnen worden. Op basis van deze inzichten kunnen verbeteringen aan de bedrijfsprocessen worden doorgevoerd.

Inspelen op online conversaties

Risicomanagement

Risico’s die bedrijven zien ten aanzien van social media hebben vooral te maken met openheid en transparantie, laat de casestudy zien. Bedrijven hebben geen controle meer over wat er over de organisatie wordt gedeeld via social media door de buitenwereld en eigen medewerkers. Om hierop wel in te spelen kunnen richtlijnen worden ontwikkeld voor medewerkers en kunnen speciale medewerkers worden aangesteld om passend in te spelen op negatieve berichtgeving over het bedrijf.

36

5.4 HOOFDCONCLUSIE Het vertrekpunt van het onderzoek was de hoofdvraag: “Welke factoren zijn bepalend voor het inrichten van bedrijfsprocessen voor social media management bij zakelijke dienstverleners?” Hiervoor is vanuit de theorie een model

ontwikkeld dat doormiddel van een kwalitatieve casestudy een invulling heeft gekregen. Hoofdconclusie is dat de

elementen en factoren uit de theorie bij de onderzochte bedrijven aanwezig zijn. De mate waarin deze factoren

aanwezig zijn is echter verschillend. Voornamelijk bepalen doelstellingen, cultuur en het leiderschap in de organisatie

de manier waarop er invulling gegeven wordt aan het inrichten van de bedrijfsprocessen voor social media

management. Hiermee kan worden geconcludeerd dat er rekening gehouden moet worden met tien factoren om tot

goed ingerichte bedrijfsprocessen te komen. De invulling van deze factoren moet echter door de organisatie op een

passende en relevante manier gegeven worden.

37

6. AANBEVELINGEN In dit laatste hoofdstuk worden richtinggevende aanbevelingen uitgebracht voor de

implementatie van de belangrijkste conclusies uit het onderzoek bij de Accenture

Innovation Awards.

38

LITERATUURLIJST Abaya, Armand, Akbari, Shakir, & Kallanchira, Mariamma. (2006). Accenture - A Look at the Future of Consulting. Accenture. (2013). Accenture Social Media Playbook. New York: Accenture. Armano, David. (2010). Scenario Planning + Managing Your Inevitable Social Media Crisis. Verkregen via

http://darmano.typepad.com/logic_emotion/2010/11/scenarios.html Armano, David. (2012). Weaving The Social Layer Across Your Organization. Verkregen via

http://darmano.typepad.com/logic_emotion/2012/03/layer.html Belleghem, Steven van. (2012). De Conversation Company. Culemborg: van Duuren. Blauw. (2014). Social media hype definitief voorbij. Verkregen op 10-02, 2014, via

http://www.adformatie.nl/nieuws/social-media-hype-definitief-voorbij Brito, Michael. (2011). Smart Business, Social Business: A Playbook for Social Media in Your Organization. Indianapolis:

Que. CBS. (2013). Zakelijke dienstverlening. Verkregen op 19-03, 2013, via http://www.cbs.nl/nl-

NL/menu/themas/financiele-zakelijke-diensten/beschrijving/overige-zakelijke-dienstverlening.htm comScore. (2013). Who uses Social Networks in the Netherlands? Verkregen op 02-07, 2013, via

http://www.comscoredatamine.com/2013/06/who-uses-social-networks-in-the-netherlands/ Corcoran, S, & Spivey Overby, C. (2011). Accelerating Your Social Maturity. Cambridge: Forrester. Council, IAB B2B. (2012). Social Media & B2B Marketing. London: IAB UK. Derksen, Marco. (2011). Hoe bepaal je de strategie van een succesvolle netwerkorganisatie? . Verkregen via

http://www.upstream.nl/blog/bericht/hoe_bepaal_je_de_strategie_van_een_netwerkorganisatie/ Dorr, D. (2008). Presteren met processen: Procesmanagement voor dienstverlenende organisaties. Deventer: Kluwer. Dubinsky, Zhanna. (2012). Making Social Media Work for B2B Strategies. Verkregen op 02-03, 2014, via

http://impaqt.com/insights/B2B_Social_Media_Marketing.cfm Fidelman, Mark. (2012). Rethinking the Customer Journey in a Social World. Verkregen via

http://www.forbes.com/sites/markfidelman/2012/11/26/rethinking-the-customer-journey-in-a-social-world/ Firstbrook, C, & Wollan, R. (2011). Harnessing the power of social media. Accenture Outlook, XXIII(01), 22-31. Hinchcliffe, D. (2013). Social Business By Design: A Year of Lessons Learned. Verkregen via

http://dachisgroup.com/2013/06/social-business-by-design-a-year-of-lessons-learned/ Hinchcliffe, D, & Kim, P. (2012). Social Business by design: transformative social media strategies for the connected

companies. San Fransicso: Jossey-Bass. Kiron, David, Palmer, Doug, Phillips, Anh Nguyen, & Berkman, Robert. (2013). Social Business: Shifting Out of First

Gear MIT Sloan Management Review. Massachusetts: MIT & Deloitte. KPMG. (2013). Social Media - het speelkwartier is voorbij. Amstelveen: KPMG Advisory. Kucherenko, K. , & Coelman, R. (2011). B2B Marketing wordt sociaal: Onderzoek naar social media gedrag door

bedrijven in de sector zakelijke dienstverlening in Nederland. Breukelen: Neyenrode Business Universiteit. Li, Charlene, & Solis, Brian. (2013). The Evolution of Social Business. San Mateo: Altimeter. Lieb, Rebecca. (2013). Organizing for Content. San Mateo: Altimeter. McKinsey&Company. (2012). The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies:

McKinsey Global Institute. Mittelmeijer, M, & van Stratum, R (2007). Kijk op bedrijfsprocessen. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Osterwalder, Alexander, Pigneur, Yves, & Clark, Tim. (2009). Business model generation: A handbook for visionaries, game

changers, and challengers.: Wiley. Owyang, Jeremiah. (2011a). Number of Corporate Social Media Accounts On Rise: Risk of “Social Media Help Desk”.

Blog Verkregen via http://www.web-strategist.com/blog/2011/07/29/number-of-corporate-social-media-accounts-hard-to-manage-risk-of-social-media-help-desk/

Owyang, Jeremiah. (2011b). Social Business Readiness: How Advanced Companies Prepare Internally (pp. 29). San Mateo: Altimeter.

Owyang, Jeremiah. (2012a). Breakdown: Social Media Workflow, Process, Triage. Verkregen via http://www.web-strategist.com/blog/2012/08/29/breakdown-social-media-workflow-process-triage/

Owyang, Jeremiah. (2012b). A Strategy for Managing Social Media Proliferation. San Mateo: Altimeter. Owyang, Jeremiah. (2013). Case Studies: Scalable Social Business: How Brands Manage Complex, Distributed

Programs (pp. 15). San Mateo: Altimeter. Salesforce. (2012). Follow the Social Media: Maturity Model to Become a Social Business: Salesforce Marketing Cloud. Smith, Tom, & Carter, Sandy. (2013). Reaching Key Decision Makers Through Social Networks. London: Global Web

Index. Solis, Brian. (2013). What's the Future of Business: Changing the Way Businesses Create Experiences. San Francisco: Wiley. Solis, Brian, & JESS3. (2013). The Conversation Prism Verkregen op 19-03, 2013, via https://conversationprism.com/

39

Sorofman, J. , & Weiner, A. . (2013). Gartner's 2013 Social Marketing Survey Finding: Content Creation Fuels Social. Stamford: Gartner.

Viadesk. (2011). Social media op werkvloer: Professional initiatiefrijk, werkegever behoudend. Amsterdam: Viadesk. Wiebesick, Chad. (2011). Time for B2B Businesses to Get Social: PWB Marketing Communications.

40

BIJLAGE A – INTERNE ANALYSE ACCENTURE EN ACCENTURE INNOVATION AWARDS

41

BIJLAGE B – MODELLEN THEORETISCHE KADER

The Conversation Prism van Solis & JESS3, 2013.

42

Het volledige Social Business Design model van Hinchcliffe & Kim, 2012.

43

!!

Social Maturity Model van Forrester Research, 2011

44

Vijf 'use cases' voor social media management afkomstig via Altimeter, 2012

45

BIJLAGE C – VRAGENLIJST KWALITATIEVE SURVEY

Naam geïnterviewde:

Naam organisatie:

Datum:

INTERVIEWVRAAG

1. Op welke manier ondervindt de organisatie de impact van social media op de bedrijfsvoering?

2. Welke doelstellingen heeft de organisatie ten aanzien van social media?

3. Op welke manier kijken medewerkers naar social media in hun werk?

4. Op welke manier wordt het management van social media accounts georganiseerd binnen de organisatie?

5. Op welke manier wordt in de organisatie gekeken naar de risico’s van social media management?

6. Op welke manier zijn leidinggevende betrokken bij de integratie van social media in de organisatie?

7. Op welke manier is de organisatiecultuur verandert bij de verdere integratie van social media in de organisatie?

8. Op welke manier zijn de bedrijfsprocessen ingericht rond het managen van de social media accounts?

9. Welke behoeftes hebben medewerkers om social media management te leren en hoe wordt hierin voorzien?

10. Hoe wordt tegen ondersteunende middelen en technologie aangekeken voor het managen van social media?

46

BIJLAGE D – TRANSCRIPTIES DIEPTE-INTERVIEWS Transcriptie interview m et Ferry M eijndert van Evident

Naam geïnterviewde: Ferry Meijndert Organisatie: Evident / Evoke Datum: 25 September 2013 Locatie: Kantoor Evident / Evoke te Utrecht

Het interview start met een korte toelichting op het scriptie onderwerp. Hierna start het daadwerkelijke interview.

O p w elke m anier ki jken de klanten van Evident/Evoke op dit m om ent naar social m edia? W at doen

zi j daar op dit m om ent m ee?

Er zijn eigen twee belangrijke dingen hierbij te onderscheiden die ook het verschil tussen Evident en Evoke laat zien.

Als je kijkt naar Evoke, dat zich bezig houdt met interne communicatie, dan gaat het bij social media vaak over de

betrokkenheid van medewerkers. Het opzetten van een dialoog met mensen in de organisatie. Van oudsher draaide

interne communicatie om het zenden van een boodschap, het zenden van informatie naar medewerkers. Met Evoke

doen we een aantal interessante klussen waarbij we organisaties helpen de dialoog op te zetten. Zo werken we

bijvoorbeeld voor een zorginstelling met ambulant zorgpersoneel waarbij maar een kleine kern van de medewerkers

daadwerkelijk betrokken is bij de strategie van de organisatie. De mensen in het veld hebben geen binding met de

organisatie, terwijl organisaties dit wel graag willen. Social media worden hierbij gebruikt om een dialoog op te zetten

en een intern netwerk te vormen waardoor medewerkers meer verbonden worden met elkaar en elkaar kunnen

vinden. We hebben bijvoorbeeld wel eens meegemaakt dat mensen bij elkaar in de straat woonden, maar dat als

collega’s niet van elkaar wisten. Voor deze zorginstelling hebben we gekeken naar een oplossing die mobile first is,

verzorgers onderweg kan helpen en vanuit een sociale context collega’s in contact brengt. Dit soort toepassingen

raken de primaire en secundaire processen van een organisatie. Dat is de kern van wat we aan projecten doen bij

Evoke, dat kan zijn voor een zorginstelling, maar ook voor bijvoorbeeld een ruimtevaarttechnologie bedrijf.

De grootste uitdaging voor ons als Evoke zijn social media niet op zichzelf, want daar hebben medewerkers vanuit hun

privésituatie al ervaring mee. Het gaat veel meer om het verandermanagement eromheen. Bedrijven investeren heel

veel geld in interne social media, maar dan wordt het vervolgens niet gebruikt. Het verandermanagement gaat in op

hoe je het veranderproces gaat insteken, de systemen gaat introduceren en implementeren dat mensen het

daadwerkelijk gaat gebruiken. Daar moet je heel veel tijd, energie en geld insteken om dat tot een succes te laten

maken. Dat kan bijvoorbeeld een introductiecampagne zijn waarin je vragen beantwoord als: Wat verandert er voor de

medewerker en wat levert het voor die persoon op? Wanneer je de toegevoegde waarde van het nieuwe platform kunt

laten zien, die de persoon gaat krijgen door er gebruik van te maken, dan heb je al een hele grote stap genomen om het

echt succesvol te laten maken. Deze aanpak is super interessant als je het op deze manier kunt doen. In Nederland

wordt interne social media nog teveel aangepakt als: ‘We installeren Yammer en we gaan er met z’n allen gebruik van

maken”. Als het niet in het dagelijkse proces komt te zitten van een medewerker, dan gaat het niet werken. Wat helpt is

om waardevolle functionele toevoegingen te bieden zoals antwoorden op vragen als: Weten waar ik terecht kan met

mijn vragen? Weten waar ik vandaag heen moet? Als je hier invulling aangeeft dan gaan mensen de andere sociale

aspecten van interne communicatie ook gebruiken.

Ik vind het werk bij Evoke interessanter dan dat we bieden vanuit Evident, omdat je direct te maken hebt met de

dagelijkse werkzaamheden van mensen. Je raakt echt de persoon en kan echt iets voor die persoon betekenen.

Evident doet veel meer met social media. Vanuit origine is Evident veel meer B2B georiënteerd. Social media wordt

daar op een andere manier gebruikt. Veel mensen zeggen dat B2B en B2C communicatie hetzelfde is, maar daar ben ik

het niet mee eens. Waar ik het wel mee eens ben is dat het referentiekader van mensen is verandert. De B2B wereld is

vrij conservatief geweest, maar ook in die wereld kom je niet meer weg zonder ‘sexy’ communicatiemiddelen. Maar

wat wezenlijk ander is, is dat B2C is erg transactie gedreven is. Bij B2B communicatie gaat het vaak om grote trajecten

47

waar veel stakeholders bij betrokken zijn. Sales in B2B is veel meer relatie gedreven. In B2B communicatie gaat het

meer om een specifieke doelgroep en het persoonlijke contact.

Hoe wij als Evident social media inzetten voor B2B organisaties gaat meer over ‘inbound marketing’. Heel vaak doen

we dat door content marketing waarbij we organisaties hun verhaal laten vertellen. Het etaleren van de kennis die

beschikbaar is in de organisatie. Wij begeleiden onze klanten bij het maken van keuzes en het vormen van de

boodschap.

O m succesvol de kennis uit de organisatie te delen m oet je die kennis uit de organisatie halen. H oe

doe je dat?

Dat doen we op twee manieren. Allereerst is het heel moeilijk om de content uit de organisatie te krijgen. We praten

met de sales-en marketingafdeling die vervolgens zelf aan de slag gaan. Ze gaan proberen welk thema moeten we

hanteren en maken deze content vervolgens zelf. De mensen uit het veld zijn hierbij alleen niet betrokken. Dat is alleen

wel heel erg gemaakt. Wij helpen organisaties daarom bij hun strategie en hoe mobiliseer je mensen intern om te

helpen bij het creëren van deze content. Waar heel veel organisaties mee worstelen is dat ze uniek willen zijn.

Advocatenkantoren proberen bijvoorbeeld een nieuw thema te claimen. Hierbij wordt dan ook een unieke naam

verzonden, maar niemand kent dit, er is geen bereik. Het gaat hierbij daarom veel meer om storytelling. Social media

worden voornamelijk gebruikt als distributiekanalen hiervoor. Daarnaast ook als middelen om te luisteren en het

starten van een interactie. Een conversatie rondom een kennisonderwerp dat uiteindelijk tot leads moet leiden.

Ik denk dat social media bij organisaties als KLM, waar het heel erg over customer care gaat, niet vertaald kunnen

worden naar zakelijke dienstverleners. Als mensen een klacht hebben, dan zullen ze contact opnemen met hun

contactpersoon waarmee ze een persoonlijke relatie hebben. Kritiek zal veel minder snel geventileerd worden.

Kun je iets m eer vertel len over het aanpakken van een veranderaanpak?

Het belangrijkste is dat je start vanuit een gemeenschappelijke visie. Vaak heeft iedereen andere ideeën en die worden

niet gedeeld met elkaar. Het is belangrijk dat je hierbij aangeeft wat de urgentie is waarom er verandert moet worden.

Je ziet vaak dat er veel initiatieven worden ontplooid binnen organisaties, maar dat niemand eigenlijk weet waarom

het gebeurt. Bij de zorginstelling waarvoor we hebben gewerkt waren dat bijvoorbeeld twee directe aanleidingen:

Medewerkers die vertrekken en de aanwas van nieuwe medewerkers. Als bureau hameren we erop bij onze klanten

dat het duidelijk is waarom er verandert moet worden en wat het medewerkers oplevert.

Een ander aspect is dat je de juiste stakeholders nodig hebt. Denk bijvoorbeeld aan 'change agents': mensen in de

organisatie die een voortrekkersrol kunnen nemen. Het hoger management moet een voorbeeldfunctie hebben. Als zij

het namelijk niet doen, niet op de juiste manier acteren, dan gaat niemand in de organisatie het doen. Daarnaast heb je

door de organisatie heen op elk niveau mensen nodig die enthousiast zijn en mee willen doen in de verandering zodat

zij hun enthousiasme als een olievlek door de rest van de organisatie kunnen verspreiden.

H oe pak je het aan om de voortrekkers m ee te kri jgen?

We doen op voorhand een uitgebreide stakeholder-analyse met de organisatie zodat we in kaart kunnen brengen wie

een sleutelrol spelen binnen het bedrijf. Rondom deze sleutelspelers proberen we een netwerk te bouwen zodat we

een soort 'spinnenweb' creëren waarmee we verschillende mensen in de organisatie kunnen meekrijgen. Daarnaast

hebben we zelf een model ontwikkeld waarmee we een aantal vaste onderdelen afgaan die bijdragen aan de

verandering. Dat noemen we het 'ACTIES-model' dat bestaat uit een aantal speerpunten. De communicatie- en

veranderstrategie kan nog zo goed worden opgezet, als je hierna iets neerzet dat niet klopt, dan gaat het niet werken.

Daarom gebruiken we het model dat opgebouwd is uit de volgende onderdelen:

48

De A in het model staat voor attractief. Dat gaat niet alleen om hoe de oplossing eruitziet, maar ook hoe

gebruiksvriendelijk iets is om te gebruiken. In veel kantooromgevingen moet nog gewerkt worden met systemen die

eigenlijk niet meer van deze tijd zijn. In de privé situatie van mensen zijn zij al gewend om te werken met oplossingen

die erg gebruiksvriendelijk zijn. Mensen gebruiken thuis bijvoorbeeld Facebook, terwijl op kantoor moet gebruik

gemaakt worden van een tien jaar oud intranet.

De C in het model staat voor het centraal stellen van mensen. Daar besteden we als bureau heel veel tijd aan om te

weten te komen hoe mensen nu werken. Bijvoorbeeld door mee te lopen met mensen uit de organisatie. We gaan mee

het veld in om te ontdekken hoe de werkdag van medewerkers eruit ziet en waar je uiteindelijk de waarde voor hen

kunt toevoegen met een sociale oplossing. Waar kunnen medewerkers het bijvoorbeeld raadplegen tijdens hun

werkdag of wanneer moeten zij een melding ergens van krijgen?

De T in het model staat voor technologie. De technologie mag niet leidend zijn, maar moet wel juist werken. Een IT-

afdeling moet bijvoorbeeld de technologische oplossing wel kunnen faciliteren. Maar met technologie komt het in de

meeste gevallen wel goed bij organisaties. Daar zit niet de grootste uitdaging. Nog te vaak wordt technologie wel als

leidend gezien als oplossing voor interne problemen. We nemen daarom geen opdracht als Evident aan waarbij we

alleen betrokken zijn bij het maken van een technologische oplossing. Maar organisaties zien ook wel dat technologie

veel meer samenhangt met afstemming op de eindgebruiker.

De I in het model staat voor introductie. Je kunt wel een mooie interne oplossing bouwen, als je het niet met een

introductiecampagne begeleid, dan gaan mensen het niet gebruiken. In een vroegtijdig stadium beginnen wij bij onze

opdrachtgevers al met de introductiecampagne. Zo werken we bijvoorbeeld vaak met interne campagne sites waar we

de ontwikkeling van het nieuwe intranet laten zien. We proberen hiermee medewerkers te betrekken in het

ontwikkelingsproces, in plaats van de oplossing pas na een jaar voor het eerst te laten zien. De adoptiegraad neemt

simpelweg toe als medewerkers vaker betrokken zijn bij het nieuwe systeem.

De E in het model staat voor educatie. Uiteindelijk zullen veel medewerkers van de nieuwe oplossing gebruik moeten

maken. Het is natuurlijk in veel grote organisaties onmogelijk om dan iedereen afzonderlijk te trainen in een fysieke

sessie. Je moet hiervoor met originele manieren komen om mensen van educatie te voorzien. Video's kunnen

bijvoorbeeld op een korte en prettige manier mensen uitleggen hoe ze effectief de nieuwe functies kunnen gebruiken.

De eerder genoemde 'change agents' kun je hier ook bijvoorbeeld voor inzetten zodat zij als experts kunnen optreden

als het gaat om de nieuwe oplossing.

De S in het model staat voor stimuleren en stapsgewijs. Stapsgewijs staat voor het klein beginnen en langzaam

uitbouwen van de oplossing. Daarbij hangt samen dat je medewerkers ook moet blijven stimuleren om gebruik te

maken van het nieuwe systeem. Dat gaat goed met elkaar samen. Door stapsgewijs nieuwe functies en oplossingen te

introduceren, kun je medewerkers nieuwe dingen laten zien dat hen stimuleert om opnieuw van het systeem gebruik

te maken. Het door ontwikkelen van het platform is heel belangrijk, het is een continu proces. Voor onze klanten is dat

vaak nog heel eng omdat zij graag op voorhand al willen weten hoe het eruit komt te zien en wat het kost.

Is het noodzakeli jk om de cultuur in een organisatie te veranderen om interne social m edia tot een

succes te m aken?

Cultuur blijft altijd heel erg lastig. Zelf ben ik van mening dat echte grote cultuurveranderingen heel moeilijk zijn. Vaak

heeft het meer te maken met mensen die in een organisatie binnenkomen en andere vormen meebrengen. Je kunt

meer spreken van een evolutie van de cultuur. Het belangrijkste is dat je zichtbare mensen in de organisatie meehebt.

Is er in de organisatie een cultuur waarin delen van informatie en kennis niet wordt gestimuleerd of zit je in een

organisatie waar de cultuur heel hiërarchisch is, dan heeft het doorvoeren van interne social media eigenlijk geen zin.

Heb je een andere cultuur nodig, nee, dat niet. Maar je hebt wel mensen nodig met de juiste instelling om de

verandering te laten slagen. De cultuur is hiermee wel bepalend voor het uiteindelijke succes.

49

D e processen in een organisatie m oeten w ell icht op een andere m anier ingericht w orden om de

interne social m edia te laten slagen. H oe gaan jul l ie hierm ee om als bureau?

Als bureau maken we hier stapjes in. Het socialiseren van processen is voor sommige bedrijven nog een brug te ver

omdat het nog blijft hangen in communicatie en samenwerkingen aspecten. Waar we wel veel stappen in hebben gezet

zijn de kwaliteitsprocessen. We hebben het dan bijvoorbeeld over een stap in het kwalieitsproces waarover

medewerkers worden gevraagd om hun feedback te geven over een procedure uit het proces. Of dat medewerkers

worden gevaagd om mee te denken en te schrijven aan de nieuwe uitwerking van deze stap. Voor de zakelijke

dienstverlening is het lastiger denk ikzelf.

Een voorbeeld waarin ik het wel zie terugkomen is het kennisproces binnen organisaties. In de advocatuur, waar we

bijvoorbeeld voor werken, heb je te maken met mensen die verantwoordelijk zijn voor alle interne kennis. Voor hen is

de rol nu ook weggelegd voor curatorschap, het verzamelen van content op internet en op de juiste manier aanbieden

aan de advocaten waar zij bijvoorbeeld zelf iets mee kunnen doen. Kennis wordt zo op een nieuwe manier toegankelijk

gemaakt en via nieuwe kanalen gedeeld door de mensen in het veld.

H oe zie je de rol van m edew erkers als contactpunt van de organisatie via social m edia?

Veel organisaties vinden het eng dat hun medewerkers online te contacteren zijn of naar buiten treden vanuit de

organisatie. Wat je niet moet onderschatten is dat het bij organisaties vaak ook in kleine dingetjes zit. Zo helpen we

medewerkers van onze klanten bijvoorbeeld met het op orde krijgen van hun LinkedIn profiel. Hiervoor proberen we

de mensen in de organisaties ervan te overtuigen wat het nut is van goed gestructureerde LinkedIn profielen. Daarna

helpen we met het verder structureren, bijvoorbeeld dat binnen een advocatenkantoor alle partners dezelfde

'vaardigheden' vermelden op hun LinkedIn profiel. Voor mensen in de zakelijke dienstverlening is het gewoon heel

belangrijk dat LinkedIn op orde is. Als een professional onvindbaar is op LinkedIn, dan zou ik mij daar wel vragen bij

stellen.

Einde interview.

50

Transcriptie interview m et Jochem K oole, zelfstandig adviseur

Naam geïnterviewde: Jochem Koole Organisatie: Zelfstandig. Was werkzaam voor Deloitte Datum: 10 oktober 2013 Locatie: Kantoor Accenture, ITO-toren in Amsterdam

Het interview start met een korte toelichting op kantooromgeving van Accenture en het scriptie onderwerp. Hierna

start het daadwerkelijke interview.

O m te beginnen ben je , na het w erken aan een bekende case, gestopt m et w erken bi j D eloitte. H o e

zit dat precies?

Ik wilde eigenlijk altijd al voor mijzelf werken, maar mij werd aangeraden om eerst ook eens bij een ‘corporate’

organisatie te gaan werken. Ik was eerst werkzaam bij een web-bureau en marketeer in de theaterwereld. Maar voor

mij zou het goed zijn om ook ervaring op te doen binnen een complexere organisatie. Onderweg hiernaartoe zag ik alle

grote torens van de kantoren weer en bedacht me dat dit een typisch netwerk van bedrijven is dat elkaar in stand

houdt en veel moeite moeten doen om te overleven. Het veranderen heb ik zelf opgepakt bij Deloitte. Ik geloof

namelijk dat organisaties een veel leukere plek kunnen zijn dan dat ze nu zijn. En dat heeft alles te maken met de

manier waarop gewerkt wordt. Ik ben bij Deloitte vertrokken omdat de mogelijkheden om verder door te ontwikkelen

met hetgeen ik bezig was, beperkt waren. Na een bestuurswissel bij Deloitte, kwam er een traditionele CEO aan het

hoofd van de organisatie. Die maakte er minder tijd en budget voor vrij. Dat was een reden voor mij om eruit te

stappen.

Ik geloof heel erg dat het gaat om mensen en niet om het bedrijf zelf. Bedrijven hebben het geluk dat ze veel mensen in

huis hebben. Het nadeel van bedrijven is dat ze zo gestructureerd zijn dat de bedrijfsprocessen moeilijk zijn na te gaan

en tegen kunnen werken. Als zelfstandige ben ik erg vrij in wat ik doe, weet precies wat ik kan en kan mij snel

aanpassen aan de omgeving. In een grotere organisaties zijn veel processen ook niet zichtbaar, vindt plaats achter de

schermen dat niet altijd zichtbaar is voor medewerkers. Daarbij gaat het ook heel sterk om wat mensen van elkaar

vinden.

H oe is er bi j D eloitte gestart m et de integratie van social m edia?

Bij Deloitte kwam de start met social media van binnenuit de organisatie. Als het hebt over het zakelijk inzetten van

sociale media, dan heb je het wat mij betreft over social business. Om sociale media zakelijk in te zetten moet je een

koppeling maken met de bedrijfsdoelstellingen. Simpelweg gezegd gaat het dan om meer geld erin of minder geld eruit.

Deloitte is een commerciële organisatie, wat dus inhoud dat er aan het einde van de maand geld onderaan de streep

moet komen te staan.

Wat er bij Deloitte werd opgemerkt was dat het recruitmentplatform niet goed werkte. Dat was rond 2008/2009.

Mensen konden eigenlijk niet solliciteren online. Op hoger managementniveau is met partners toen besproken om het

toenmalige recruimentplatform te verbeteren door het ‘social’ te maken. Roos van Vugt werd hiervoor aangetrokken

om bij Deloitte dit te gaan opzetten. Roos heeft samen met Lennart Sloof en Marco Dalmeijer een nieuwe website

laten ontwikkelen. Samen met een aantal bureaus hebben zij een nieuw recuruitmentplatform ontwikkeld. Nieuw

hieraan was dat de website een soort verzamelplek werd van content uit de organisatie. Alle medewerkers van

Deloitte werden eigenlijk getriggerd om zelf blogs te gaan schrijven, foto’s en video’s te posten, tweets te plaatsen.

Alles werd verzameld op het platform waardoor een bezoeker een heel realistisch beeld kreeg van hoe de organisatie

eruit ziet. Geen ‘marketing halleluja’, maar een hele eerlijke kijk in de keuken van Deloitte. Een tweede kenmerk van

het nieuwe platform was dat je de content ook heel eenvoudig weer kon verspreiden. Als je zelf iets interessants zag,

dan kon je de zelf weer eenvoudig delen en verspreiden via je eigen netwerk. Uiteraard werd alles ook slim

gepresenteerd. Wanneer iemand een blogpost bekeek, kon je direct ook relevante vacatures bekijken, zodat er direct

op conversie werd gestuurd. Ook kon je direct in contact treden met een recruiter door alle contactgegevens die van

51

hen op de site stonden. Niet alleen een mailadres en telefoonnummer, maar ook via Twitter kon contact gezocht

worden.

De recruitmentwebsite die in 2009 werd gerealiseerd, heeft voor een enorme besparing gezorgd in de

recruitmentkosten. Het maken van de site kostte ongeveer 1 ton (100.000 euro), het tienvoudige is aan besparingen

gerealiseerd. De ‘cost per hire’ is van 10.000 euro per persoon naar 4.000 euro per persoon gegaan. Als je bedenkt dat

er jaarlijks 1000 mensen geworven moeten worden, dan is dit echte en forse besparing die is gerealiseerd.

Na de succescase voor de recruitmentafdeling werd men enthousiast om social media ook voor de rest van de

organisatie in te zetten. Daar is toen een plan voor geschreven destijds, een uitgeklede versie van een werkschema. In

die tijd leerde ikzelf toen Roos van Vugt kennen via Twitter. Die vertelde dat ze misschien een baan voor mij had en zo

ben ik er begonnen. Roos en ik kregen eigenlijk de opdracht mee om de organisatie ‘social’ te maken. Hierbij zijn we

gestart bij de medewerkers en niet de kanalen. Vaak wordt er gestart met een Facebook-pagina en een Twitter-

account, maar wij zijn eerst bezig geweest met het veranderen van gedrag. Het mensen bewust maken van de taak die

zij hebben om het verhaal van de organisatie te vertellen. Dat kan natuurlijk dan via de recruitmentwebsite, maar ook

via de eigen Twitter-accounts, het eigen blog, et cetera.

Ik denk dat we destijds 1500 van de 4500 medewerkers van Deloitte hebben gesproken, gewoon door naar sessies te

gaan waar soms 200 en soms 20 mensen in de zaal zaten en die mensen enthousiast te maken en hen te vertellen van

social media zijn. Dat het niet alleen Twitter is, maar alle met internet verbonden applicaties waarmee je content kunt

maken. We hebben de risico’s en mogelijkheden laten zien en besproken. Van die 1500 hebben we er uiteindelijk 500

getraind. In wat social media zijn en hoe ze in elkaar zitten.

Social media zijn voor mij slechtst middelen. Maar de manier waarop ze de wereld hebben veranderd is bijzonder en is

anders dan e-mail of brieven. Het feit dat 4 miljoen Nederlanders een profiel op LinkedIn heeft, betekent dat je met de

helft van de Nederlandse beroepsbevolking je gewoon kunt verbinden. Eigenlijk is dat gewoon bizar, het idee dat je bij

iedereen binnen kunt komen. Dat biedt in elk geval kansen voor organisaties. Bijvoorbeeld voor het aantrekken van

nieuw personeel. Professionals laten hun sterke punten en werkervaring op LinkedIn bijvoorbeeld uitgebreid zien. Bij

Deloitte gebruikten mensen LinkedIn ook, soms zelfs zonder dat ze het eigenlijk doorhadden. Een partner van Deloitte

vertelde mij bijvoorbeeld dat hij eigenlijk niks met LinkedIn deed. Nou ja, hij stuurde wel eens een felicitatie als iemand

van baan veranderd was. Eigenlijk gebruikte hij onbewust LinkedIn heel erg goed. Hij onderhield zo eenvoudig relatie

met zijn connecties wat heel belangrijk is voor een zakelijke dienstverlener.

Terug naar de 500 mensen die we hebben getraind tot ‘social business champions’. Uiteindelijk heb je altijd mensen die

afhaken omdat ze toch niet kunnen, er geen tijd voor hebben of kunnen vrijmaken, of het toch nog niet helemaal

snappen. Dat was in hetzelfde jaar dat er ook de bestuurswissel plaatsvond bij Deloitte. Het budget werd

teruggeschroefd. Ik kreeg 10 procent van het budget dat ik had aangevraagd. Roos was inmiddels vertrokken naar

Social Embasy, dus ik moest mij goed beraden over hoe verder. Het mooie van weinig geld is dat je je goed gaat

realiseren wat je wel hebt. Wat we wel hadden was ‘tijd’. Ik kon 75 procent van mijn tijd in het nieuwe plan steken,

samen met de hulp van Lennart Sloof, Marco Dalmeijer en Suzanne van Triest hadden we 60 per week om te besteden

aan de verdere integratie van social media. Dat programma hebben we ‘Social Business Engineering’ genoemd. Onze

tijd zijn we gaan stoppen in 45 ‘social business champions’, 1 procent van de organisatie. Die 45 medewerkers zijn we

intensief gaan begeleiden. We hebben hen onder andere 5 stappen geleerd voor social media (voornamelijk LinkedIn)

waaronder:

1) Profiel optimalisatie (het geven van inzicht in wat je doet en kunt)

2) Netwerk optimalisatie (Een actieve netwerker worden, verbinden met de mensen die je kent, het profiel

zichtbaar maken onder het juiste publiek)

3) Content verzamelen en creëren

52

4) Content verspreiden

5) Dialoog aangaan

Soms ging het bij de begeleiding om kleine dingen als het importeren van Outlook contacten naar LinkedIn. Dan sprak

ik medewerkers aan en vertelde dat ze nog zo weinig LinkedIn connecties hadden. Met een paar eenvoudige stappen

waren ze verder te helpen. Zo was er een partner in de financiële tak van Deloitte die ik heb geholpen met het

inrichten van zijn profiel. Gewoon door ernaast te zitten en te helpen met het plaatsen van een profielfoto en zijn

werkervaring. Een paar weken later sprak ik hem en vertelde hij dat hij 6 leads had gevonden via LinkedIn en dat er één

zich had vertaald in een grote opdracht. Dus die twee handelingen waren voor hem voldoende om er business uit te

halen.

Zoals ik aan het begin ook zei, social media moeten een bijdrage leveren aan de business case; de

organisatiedoelstellingen. Sommige marketeers zijn daar nog een beetje huiverig voor omdat zij bang zijn dat je aan

het marketingbudget gaat zitten. Ik snap het wel. Eigenlijk vind ik dat marketeers geld hebben opgemaakt in de

afgelopen jaren. Logisch, want anders kreeg je een jaar later minder budget. Tegelijkertijd is nooit echt aangetoond

wat alle mooie commercials en events hebben opgeleverd. Dat is ook lastig om te doen. Aan de andere kant, in het

voorbeeld wat ik zojuist benoemde verkreeg een collega leads na het versturen van uitnodigen en het bijwerken van

zijn profiel op LinkedIn. Of de nieuwe leads toe te schrijven zijn aan LinkedIn is niet met zekerheid aan te tonen, maar

in een bepaalde mate is dat wel zo.

Derde stap uit het stappenplan was het verzamelen en creëren van content. We hebben de medewerkers daarbij

geholpen met de Nederlandse tool Finchline van HowardsHome. De medewerker krijgt dan op het moment dat hem

dat het beste uitkomt, bijvoorbeeld op vrijdagmiddag een mailtje met een pdf-document met daarin belangrijkste

content over zijn vakgebied. Die content kan hij dan zelf eenvoudig doorzetten naar zijn netwerk en zijn visie erover

geven wanneer het wordt gedeeld. Daarmee konden medewerkers de dialoog aangaan en onderhouden met hun

netwerk.

Door de intensieve begeleiding van de ‘social business champions’ zagen we dat steeds meer mensen meer met social

media in hun werk wilden doen. Het kleine clubje van 45 medewerkers groeide door naar 125 medewerkers die

enthousiast werden over social media in hun werk. Samen hadden deze medewerkers bijzonder veel connecties.

Samen hadden ze bijvoorbeeld 45.000 unieke LinkedIn connecties en 30.000 unieke Twitter connecties. Zo zie je dat

je ook met een relatief kleine groep veel kunt bereiken in een korte tijd. Bij elkaar hebben ze 78 leads gegenereerd, 19

offertes afgegeven en uiteindelijk heeft dat geresulteerd in een omzet van 450.000 euro. Ik denk dat het heel

belangrijk is om klein te beginnen en om klein successen te boeken om vervolgens vanuit die kleine successen meer

steun te krijgen. Binnen de gevestigde organisatie moet je het stapje voor stapje aanpakken. Als je kijkt naar al die

gevestigde organisaties, dan zit de grootste waarde in alle mensen die er werken. Als je kijkt naar deze mensen dan heb

je wat mij betreft 4 mogelijke startscenario’s voor social business: je verbetert de communicatie en relatie tussen

collega’s en partners en a) andere collega’s en partners, b) potentiele collega’s en partners, c) klanten en d) potentiele

klanten.

Als je weet wat je nu uitgeeft aan recruitmentkosten bijvoorbeeld en je kunt daar besparen door via social media

bepaalde taken over te nemen, dan kun je in geld uitdrukken wat de opbrengsten van social media zijn. Het heeft wat

mij betreft te maken met de focus binnen de organisatie. De marketingafdeling is in veel organisaties bijvoorbeeld

verantwoordelijk voor het genereren van leads. Maar eigenlijk is iedereen die werkzaam is in de organisatie

verantwoordelijk voor leads en sales. Organisaties moeten beseffen dat iedereen een bijdrage kan leveren aan het

succes van de organisatie via social media. Bijvoorbeeld ook door de organisatie te presenteren als aantrekkelijke

werkgever.

53

Even terug naar de ‘social business cham pions’ . Bi j D eloitte z i jn m edew erkers dus erg persoonli jk

op w eg geholpen m et social m edia. H oe hebben jul l ie dat aangepakt?

We zijn echt naast mensen gaan zitten op de werkvloer en hebben stap voor stap laten zien en geïnstrueerd wat men

moest doen. Dus bijvoorbeeld ga naar linkedin.com en klik op ‘profiel’. Dat klinkt heel intensief en dat is het eigenlijk

ook wel, maar ik geloof ook dat het de enige manier is om iedereen goed te begeleiden. Volgens mij zijn er drie

essentiële pijlers: mensen, content en middelen. Mensen hebben invloed op elkaar binnen een organisatie, dus als je

een verandering wilt bewerkstelligen, dan moet je dat starten vanuit die mensen en vanuit de doelstelling om de

communicatie te verbeteren. Als je de relatie tussen mensen wilt verbeteren, dan heb je wel iets van waarde nodig

zoals content. En vervolgens ook de middelen zoals LinkedIn en Twitter om die content weer te verspreiden. Maar

middelen zijn maar middelen. Wat mij betreft ligt de focus op mensen. Zij moeten zelf ervaren wat de waarde van

social media kan zijn in hun werk. En als zij overtuigt zijn, dan worden anderen ook hierin meegenomen.

H oe belangri jk is de rol van het m anagem ent hierin?

Ik geloof dat het helpt als mensen van het management zelf actief zijn op social media. Het is niet essentieel, maar helpt

wel. Wat wel essentieel is dat iemand op bestuursniveau zegt dat er tijd en geld vrijgemaakt moet worden voor social

buisness. De recruitmentcase bij Deloitte hebben we alleen maar kunnen doen doordat op bestuursniveau er tijd en

geld werd gegeven aan de afdeling en het apart de ruimte kreeg in de organisatie om het nieuwe platform te

ontwikkelen. Dat heb je ook echt nodig. Je hebt een eigen, gekaderd en beschermd gebied binnen de organisatie nodig

om te kunnen experimenteren.

Zi jn er ook andere m iddelen w aarin je m edew erkers hebt gefaci l iteerd om m eer te doen m et social

m edia?

Ja, eigenlijk onderscheid ik drie soorten middelen:

- Conversatie middelen: Middelen waarmee je als medewerkers van een organisatie in gesprek gaat met je doelgroep.

- Ondersteunende middelen: Bijvoorbeeld voor LinkedIn kun je Slidershare of YouTube ter ondersteuning gebruiken.

- Analyse middelen: Middelen om inzichtelijk te maken hoe de activiteiten op social media zich ontwikkelen. Zo hadden

we Michiel Berger gevraagd om ons te helpen met het ontwikkelen van een analysetool die de social media activiteiten

van de Deloitte medewerkers beoordeelde met een score. Hiermee kon ik zien welke medewerkers het meest actief

waren en wanneer. Als het gaat om het instellen van de analyse tools: Ik denk dat je als organisatie goed moet kijken

naar je doelstelling en je KPI’s. Als je doelstelling het aantrekken van nieuwe medewerker is, dan moet dat ook je

belangrijkste KPI zijn. Maar daar zitten natuurlijk nog veel meer KPI’s onder. Bijvoorbeeld de mate waarin

medewerkers actief worden op social media, het bereik dat daaruit voortkomt en des te meer mensen in aanraking

komen met Deloitte als merk.

H oe zi jn jul l ie bi j D eloitte om gegaan m et de r is ico’s die social m edia m et zich m eebrengen?

Daarvoor hebben we in het voorjaar van 2012 bij Deloitte een social media policy gemaakt. Die policy hebben we

gemaakt omdat de medewerkers dat graag wilden. Zowel Roos als ik waren destijds van mening dat je eigenlijk geen

policy nodig hebt omdat de bestaande regels en richtlijnen van de organisatie eigenlijk alles al dekte. In principe is

namelijk het gedrag op social media niet echt veel anders dan het gedrag in een kroeg. Maar mensen bij Deloitte waren

nog wat onzeker in wat nu wel en niet mag op social media. Zodoende zijn we aan tafel gaan zitten met mensen van

onder andere juridische zaken en privacy en hebben we een document van acht pagina’s gemaakt samen met een video

waarin we uitleggen wat de risico’s van social media zijn. En dat was voor de medewerkers voldoende. Wat je daarna

zag was dat een policy heel erg hielp bij het zetten van kaders. Voor medewerkers was het op deze manier duidelijk dat

als je binnen het kader bleef, dat het dan goed was wat je doet met social media.

54

H oe w as de reactie van de m edew erkers op de social m edia policy?

Er was een duidelijk verschil merkbaar tussen de reacties van mensen buiten de organisatie en van mensen binnen de

organisatie. Mensen van buiten de organisaties gaven ons complimenten en vertelden ons dat we bij Deloitte goed

bezig waren of vonden het juist belachelijk. Intern was de feedback minder extreem. Uiteindelijk hebben veel

medewerkers het wel gezien, maar je merkt wel dat het een uitdaging blijft om er iedereen voor te interesseren.

Einde interview.

55

Transcriptie interview m et Janneke D elisse, onderzoeker H ogeschool van Arnhem en N ijm egen

Naam geïnterviewde: Janneke Delisse Organisatie: Onderzoeker, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Datum: 11 oktober 2013 Locatie: Telefonisch interview

Het interview start met een korte toelichting over het scriptie onderwerp en de relatie met het 7i-Netwerkmodel.

Hierna start het daadwerkelijke interview.

W at is het 7i-N etw erkm odel?

We zijn bij het werken aan het model ook geïnspireerd door Simon Sinek en Steven van Belleghem. Ons model reikt

veel verder dan alleen social media, want dat zijn slechts middelen. In het model staat de netwerkmaatschappij

centraal en een van de middelen hiervoor zijn natuurlijk wel social media.

H et 7i-N etw erkm odel is gebaseerd op een bestaand m odel . H oe is het m odel tot stand gekom en?

Een heel goed punt. Het is niet zo dat wij het model hebben bedacht. Het model is bedacht door Marco Derksen van

Marketingfacts en Upstream en hij maakte gebruik ervan in de dagelijkse praktijk. Het model zat eigenlijk in zijn hoofd

en gebruikte Marco Derksen vooral voor zijn klanten om hen te adviseren bij problemen. Derksen wou graag het

model laten onderzoeken en hiervoor heeft hij de hulp ingeschakeld van het onderzoekscentrum 'Innovatie in de

Private Sector' van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Wij hebben als onderzoekscentrum eigenlijk het model

gevalideerd. Eerst is er literatuuronderzoek gedaan en uiteindelijk is veldonderzoek uitgevoerd door onze studenten

die we hierbij hebben betrokken. Studenten van de opleiding communicatie hebben veldonderzoek gedaan en wij als

onderzoekers hebben vervolgens de data geanalyseerd en vervolgens is hieruit voort een herziende versie van het 7i-

Netwerkmodel voortgekomen. Deze versie gaat verder dan de opzet die Marco Derksen eerst maakte. We hebben nu

een publicatie ingediend bij een wetenschappelijk tijdschrift. Dat is altijd een lang traject en het is ook onzeker of het

uiteindelijk gepubliceerd wordt. We zijn daar in elk geval ook mee bezig.

O k, goed om te w eten hoe het m odel tot stand is gekom en. Jul l ie z i jn het m odel gaan val ideren.

W elke inzichten zi jn hieruit naar voren gekom en?

Het onderzoek dat we gedaan hebben was eigenlijk tweeledig. Enerzijds hebben we gewerkt aan de validatie van het

model. Daarbij moet je denken aan waar de verschillende 'i's' in het model onder vallen of kijken of er geen onderdelen

misschien in het model. Anderzijds hebben we ook onderzoek gedaan bij bedrijven, met name bij zorginstellingen en

bedrijven in het MKB. En daaruit zijn verschillende uitkomsten uit voortgekomen. Eigenlijk hebben we twee

verschillende onderzoeken gedaan.

Het eerste onderzoek lijkt met ook erg bruikbaar voor je scriptie. We hebben allereerste gekeken naar de 'i' van

identiteit. Heel vaak geeft een organisatie aan een sterke identiteit te hebben, maar als je gaat doorvragen blijkt deze

niet zo onderscheidend te zijn. Dus de 'why', het waarom van bedrijven, is dan onvoldoende verankert in de

organisatie. Bijvoorbeeld zorginstellingen gaven aan een 'maatschappelijke bijdrage' te leveren. Dat is natuurlijk het

uitgangspunt van bijna elke zorginstelling en hiermee niet onderscheidend genoeg. Eigenlijk is dat een beetje een open

deur. Bij MKB bedrijven zagen we dat het wel iets sterker onderscheidend was. Eigenlijk zijn dat een beetje de punten

die we veel terugzagen als het gaat om identiteit.

De tweede 'i' uit het model gaat over inzichten. Dat is eigenlijk een onderdeel van het model dat extern gericht is. Maar

om dat te kunnen doen zijn wel de juiste interne instrumenten nodig; een interne 'i' uit het model. De 'i' van inzichten

gaat voornamelijk over het luisteren en monitoren wat er gebeurt dat gerelateerd is aan je organisatie. Daarvoor kun

je ondersteunende middelen inzetten als monitoringtools, denk aan Coosto. Medewerkers moeten er hierbij wel voor

openstaan om dit in de gaten te houden.

56

Door het verzamelen van inzichten kun je met mensen in contact komen. Zo komen we aan bij de 'i' van interactie uit

het model. Om in interactie te kunnen treden met mensen buiten de organisatie, moet de organisatie hierop wel zijn

ingericht. Niet iedereen met wie je interactie hebt, wil je ook een netwerk opbouwen. Met sommige mensen kun je wel

interactie hebben, maar dat wil nog niet zeggen dat je dan een wederzijds belang hebt. Uiteindelijk is dat wel heel erg

belangrijk.

Vervolgens komen we bij de 'i' van inspirerend netwerk. Hierbij gaat het om mensen met wie je een netwerk opbouwt

en met wie je een wederzijds belang hebt. Wat we bijvoorbeeld zagen bij het onderzoek onder zorginstellingen,

kunnen medewerkers het wel willen om een netwerk op te bouwen, maar worden hierin niet gefaciliteerd. Soms was er

bij een zorginstelling maar een computer beschikbaar in een bepaalde ruimte. In de ambulante zorg zagen we dan weer

wel dat medewerkers allemaal een smartphone gebruiken bij hun werkzaamheden. Voornamelijk gebruiken ze deze

voor hun urenregistratie, maar die zouden ze natuurlijk ook kunnen gebruiken om berichten te versturen naar

verschillende doelgroepen. Punt is wel dat bij zorginstellingen het privacy vraagstuk vaak een grote rol speelt. Het is

voor medewerkers nog vaak onduidelijk wat zij wel kunnen delen en wat niet. Er is dan ook wel behoefte aan social

media richtlijnen, al moeten deze ook niet te beperkend zijn.

Na de 'i' van inspirerend netwerk komen we bij de 'i' van innoveren. Door het inspirerende netwerk kunnen co-creatie

sessies ontstaan.

Toen we startte met ons onderzoek gingen we ervan uit dat iedere organisatie een 3.0 organisatie kan worden; een

organisatie die aan alle 7 voorwaarden voldoet. Gaandeweg kwamen we erachter dat dit niet helemaal klopte.

Bepaalde organisaties zullen nooit helemaal 3.0 kunnen worden in onze optiek. Bijvoorbeeld in een zorginstelling is

gewoon veel meer hiërarchie. Dat is dus wel een interessant punt, zeker als je kijkt naar de structuur van de interne

organisatie.

N iet iedereen kan bl i jkbaar een 3.0 organisatie w orden. Zi jn er dan bepaalde gradaties die te

benoem en zi jn w aarin organisaties zich bevinden?

Het is niet zo dat alles helemaal vastligt. Er zijn zeker stappen mogelijk, ook voor de wat hiërarchische organisaties.

Deze organisaties kunnen van 1.0 naar 2.0 gaan bijvoorbeeld en veel meer al de interactie opzoeken met de omgeving.

Later kunnen zij dan verder doorgroeien richting een 3.0 organisatie. Dat is zeker mogelijk. Misschien is het ook niet

voor elke organisatie nuttig en noodzakelijk om een 3.0 organisatie te worden. Denk bijvoorbeeld maar een

productiebedrijf.

Zi jn er bepaalde inzichten die jul l ie uit het onderzoek hebben opgedaan die specif iek ingaan op het

inrichten/optim aliseren van de processen?

We hebben het onderzoek voornamelijk uitgevoerd vanuit de communicatieopleiding dus hebben ons minder gefocust

op het organisatorische vlak. Wat we wel zagen is dat er veel organisaties zijn die met kleine stappen al een grote

vooruitgang kunnen maken naar een 3.0 organisatie. Hierbij ook het voorbeeld van de smartphone bij ambulante

hulpverleners zoals eerder benoemd. Waarom zouden ze deze smartphone niet ook gebruiken om te Twitteren in

plaats van te gebruiken voor alleen de urenregistratie? Maar intern moet dan wel het management erachter staan en

moet het worden gefaciliteerd. En de medewerkers moeten het wel willen doen. Vaak zien we dat er dan

bijeenkomsten worden georganiseerd in de organisatie waarin wordt getoond wat social media zijn en wat het voor de

organisatie kan betekenen. Het is echt belangrijk dat medewerkers worden overtuigd.

Einde interview.

57

Transcriptie interview m et Pieter Sonneveld, D irkzw ager advocaten & notarissen

Naam geïnterviewde: Pieter Sonneveld Organisatie: Dirkzwager advocaten & notarissen Datum: 16 oktober 2013 Locatie: Telefonisch interview


D irkzw ager staat bekend vanw ege het succesvolle kennisdeling. W at hebb en jul l ie gedaan?

We zijn in 2010 gestart met een kennisconcept op basis van het schrijven van blogposts. We schrijven zo’n 1.000

blogposts per jaar over verschillende thema’s. Die berichten zijn we gaan doorplaatsen via social media om de

zichtbaarheid ervan te vergroten. De impact van het plaatsen en delen van blogposts bleek enorm. We hebben ons

onderscheidend vermogen laten zien en hierdoor duidelijk nieuwe business verkregen door de nieuwe aanpak van

kennisdeling. En het mooie is dat het zelf in de organisatie ging leven. We hebben onze medewerkers nog nooit verteld

dat ze verplicht moeten kennisdelen. Dat is organisch ontstaan.

O p w elke m anier ondervonden jul l ie de im pact van social m edia op de organisatie? W at w as de

aanleiding om m et het kennisconcept te starten?

Als Dirkzwager zit het delen van kennis eigenlijk al diep in de organisatie verweven. Dat deden we altijd al. Het product

dat we voor klanten leveren is kennis. Internet zorgt ervoor de mensen in toenemende mate kennis zelf gaan opzoeken

en ophalen. Het is dan een uitdaging en kans voor ons om ervoor te zorgen dat wij onze kennis etaleren en

presenteren op deze plekken. In plaats van de kennis offline te delen, doen we dat nu ook online op een slimme manier.

W elke doelstel l ingen hebben geste ld toen jul l ie hierm ee aan de slag gingen?

We hebben drie verschillende doelstellingen gesteld. Deze doelstellingen hebben we niet specifiek gemaakt:

" Als Dirkzwager beter gevonden worden op internet;

" Absoluut proactief kennis delen vanuit de organisatie;

" Een onderscheidend vermogen creëren voor Dirkzwager.

O p w elke m anier ki jken jul l ie m edew erkers naar kennisdeling en social m edia in hun w erk?

Zoals ik al eerder benoemde is kennis delen bij Dirkzwager al erg in het DNA van de organisatie verweven. De manier

waarop we dat gingen doen was alleen nieuw voor medewerkers. We hebben hen uitgelegd dat teksten voor het web

op een andere manier geschreven moesten worden zodat ze geschikt werden om te gebruiken als blogpost. Sinds we

onze medewerkers een opleiding hierin hebben gegeven is hun ‘mindset’ langzamerhand volledig veranderd.

O p w elke m anier kunnen de m edew erkers dan aan de slag m et het plaatsen van de blogposts?

Onze medewerkers kunnen hun eigen blogposts zelf online zetten. Aangezien we ongeveer 1000 artikelen per jaar live

plaatsen, is het voor ons onmogelijk om elke blogpost te bekijken alvorens we het plaatsen. Het zelf schrijven en

publiceren door onze medewerkers verloopt goed, mede doordat we hier ook aandacht aan hebben besteed intern.

58

W aarin en hoe hebben jul l ie de juristen dan opgeleid?

We hebben onze medewerkers opgeleid door intern een aantal blogworkshops te geven. Hierin hebben we hen

geleerd hoe ze een tekst moeten schrijven zodat deze ook interessant wordt gevonden door Google en we onze online

vindbaarheid verbeteren. We hebben een aantal ‘tips & tricks’ sessies gedaan met medewerkers over hoe je het beste

van social media gebruik kunt maken en wat je het beste kunt doen als je weinig tijd hebt te besteden. We trainen onze

medewerkers om gebruik te maken van ‘newsjacking’. Dat wil zeggen dat we continu moeten kunnen inspelen op de

actualiteit en dat advocaten onderwerpen in de actualiteit proberen te claimen en hierover hun visie en kennis delen.

O p w elke m anier ki jken jul l ie tegen de r is ico’s aan van social m edia?

Een groot risico is dat alle content bij ons altijd gelijk openbaar staat. Soms loopt dan wel eens content door elkaar en

spreken onderwerpen elkaar wel eens tegen. Content technisch lag hier voor ons wel een uitdaging om dat goed op

elkaar af te stemmen. Om dit problem te tackelen hebben wij op verschillende secties centraal personen aangewezen

die de planning en het bepalen van onderwerpen op zich namen. Zij zijn ook degene die de content bij twijfel

voorleggen aan “concurrerende”secties.

O p w elke m anier is de organisatiecultuur verandert bi j de verdere integratie van het

kennisdelingsplatform ?

Naarmate het blogplatform verder werd geintroduceerd kregen meer medewerkers de behoefte om social media te

gebruiken in hun werk. Een klassieke jurist bereep niet echt het kennisdelen, maar stap voor stap werden zij ook

geinteresseerd. We hebben intern een aantal secties die erg pro-kennisdelen zijn. Hen hebben we erg gestimuleerd

om hun eigen verhaal te vertellen en dit te delen met andere juristen. Het is simpelweg het beste om mensen uit het

vakgebied te laten vertellen wat de waarde van het online kennisdelen via blogs heeft. Dat had effect.

O p w elke m anier m aken jul l ie gebruik van ondersteunende m iddelen om al le social m edia

activiteiten m ogeli jk te m aken?

Onze eigen ICT-afdeling heeft zelf het blogplatform gemaakt. Hiervoor hadden we eigenlijk niet heel veel externe

tools nodig. Ons weblog is gemaakt met behulp van WordPress en dat is gratis te gebruiken. Enkel onze ICT-afdeling

heeft tijdgestoken in het personaliseren van het weblog zodat dit geheel paste bij de behoeftes van onze organisatie.

In mei 2013 hebben we een nieuwe applicatie gelanceerd voor mobile en tablet. Hier zit wel ‘vette’, nieuwe,

technologie in. In de nieuwe app krijgt de gebruiker profielgestuurde content. Dit wil zeggen dat de gebruiker op basis

van zijn interesses de blogposts te zien krijgt.

W elke resultaten hebben jul l ie tot nu toe behaald m et het blogplatform ?

Concreet halen we tien procent van onze omzet uit onze aanwezigheid met weblogs en het delen via social media. We

zien dat mensen bij ons terecht komen door het online kennisplatform dat we hebben opgezet. Hier vragen we ook

naar als nieuwe klanten bij ons terecht komen. Het creeeren van een onderscheidend vermogen als Dirkzwager is

hiermee goed gelukt. Dat krijgen we veelvuldig terug van klanten en de branche zelf. We hebben nog wat onderzoek

laten doen door externe bureaus naar het verbeteren van onze vindbarheid. Die blijkt goed te zijn. Het onderzoek gaf

geen nieuwe aanbevelingen voor ons.

Tot besluit w at zou je nog graag kw ijt w il len over jul l ie activiteiten?

Wat ik graag zou willen meegeven is dat alles wat wij gedaan hebben eigenlijk heel logisch voor ons is en was.

Kennisdelen zat al erg verweven in de organisatie en wij hebben dit op een slimme manier online zichtbaar weten te

maken. De branche was ‘flabbergasted’ en zelfs buiten onze eigen branche komen we in het nieuws als uniek concept.

59

In bijvoorbeeld Engeland worden we ook aangehaald als voorbeeld. Wat mij betreft is het geen ‘rocketscience’ en gaat

het om het kijken naar de kern van de organisatie. Wij hebben de kern en essentie van ons bureau naar buiten

gebracht en hiermee de juridische dienstverlening geholpen te ‘ontstoffen’.

Einde interview.

60

Transcriptie interview m et Frank Jan Risseeuw , IN G B ank N ederland

Naam geïnterviewde: Frank Jan Risseeuw Organisatie: ING Bank Nederland Datum: 13 December 2013 Locatie: ING Acanthus


Frank Jan begint het interview door wat te vertellen over de manier waarop er bij ING naar social media wordt

gekeken. “We doen het redelijk goed, maar zijn ook heel open over onze prestaties op social media. We willen graag

een mentaal leiderschap uitstralen op dit gebied.”

O p w elke m anier ondervinden jul l ie een im pact van social m edia op de bedri jfsvoering?

In 2009 zijn we begonnen met het webcare team en dat was eigenlijk de manier waarop social media in heel veel

organisaties begint. Je weet dat er in de markt over je merk wordt gesproken, alleen het wordt niet actief gemonitord.

Dus we zijn gestart met luisteren en we zagen, twee maanden voordat we voor de eerste keer staatssteun kregen, dat

de teneur onder banken erg naar beneden ging. Dat was de aanleiding om naast het monitoren ook te terug te

reageren op berichten. Zodoende zijn we destijds gestart met ons eerste Twitter-account. Later zagen we ook kansen

voor ondernemers en zijn we een ondernemersplatform gestart op Twitter en hebben dit verder uitgebreid met een

Facebook-pagina. Waar social media bij ons in het begin erg reactief was, luisteren, reputatiemanagement, webcare-

team opzetten, strategie, interne richtlijnen om met social media te werken. Zo zijn we stap-voor-stap onze social

media activiteiten verder gaan uitbouwen. We hebben voor onszelf een roadmap ontwikkeld die laat zien hoe we social

media verder in de organisatie willen uitbouwen. Dat is het afgelopen jaar van social media naar 'social marketing'

gegaan. In deze fase draait het meer om engagement, dialoog, pro-actief communiceren en campagnes. In 2012 deden

we 5 campagnes via social media. Dit jaar hebben we 30 campagnes gedraaid op social media. Bijvoorbeeld rond de

opening van het vernieuwde Rijksmuseum, sparen, hypotheken, studenten. We zijn binnen ING opgedeeld in zes

segmenten en we zien dat bijvoorbeeld voor studenten en gekozen wordt voor een volledige mobile en social first

strategie. We zien dat e-mail, het klassieke internet, kantoren in mindere mate door particulieren worden gebruikt.

Een verandering touchpoints waarop de klanten van ING van onze diensten gebruik maken. Onze volgende stap is het

doorgroeien naar een 'social business' waar verschillende onderdelen toebehoren, zoals het creëren van een

'conversation company'. Hiermee willen we de dialoog niet alleen maar structureren rond onze 'social media hub',

maar ook de andere medewerkers meer activeren. Zo hebben we in onze organisatie al een aantal 'orange experts';

experts die een 'license to speak' hebben en die stelling mogen innemen op onderwerpen. Bijvoorbeeld ons hoofd van

de recruitmentafdeling, Gusta Timmermans, die enerzijds verteld wat ze beleefd bij ING, maar anderzijds ook stelling

durft in te nemen in arbeidsmarkt discussies vanuit de politiek. Dat gebeurt vanuit de naam van ING en dan wil je wel

dat het mensen zijn die weten waarover ze spreken, die een mediatraining hebben gehad. Om de 'orange experts'

hebben we ook de 'orange ambassadors' die uit de rest van de organisatie komen en trots zijn op het merk en het leuk

vinden om op social media actief te zijn. Deze laag proberen we ook steeds meer actief te laten zijn om onze content te

laten delen.

Globaal is dit een beetje waar we onszelf verder in willen ontwikkelen als ING. Dat verschilt niet heel veel met andere

organisaties zoals KLM, Vodafone die eigenlijk een beetje dezelfde stappen aanhouden. We kunnen onszelf nog niet

echt een social business noemen, in tegenstelling tot bijvoorbeeld KLM. Ik hoop dat we dit wel kunnen doen vanaf

volgend jaar als we hiervoor ook meer budget hebben. Dan kunnen we een daadwerkelijke stap maken richting social

business.

O p w elke m anier hebben jul l ie social m edia georganiseerd binnen IN G ?

We hebben binnen ING de 'Social Media Hub' die bestaat uit drie teams. Het webcare-team dat valt onder het

klachtenafhandeling domein, Externe communicatie dat gaat over PR en woordvoering en valt binnen marketing en

61

het Conversation Center dat is te plaatsen onder het internet en e-commerce domein. Het webcare-team is er vooral

om reactief te luisteren, Externe Communicatie doet voornamelijk aan reputatiemanagement en het Conversation

Center houdt zich bezig met het ontwikkelen van content voor onze social media kanalen. In deze structuur van

organisatie hebben we gezegd dat iedereen in zijn/haar eigen 'lijn' blijft zitten omdat hier de expertise zit, maar

functioneel werken we wel samen in de social media hub. De eindverantwoordelijkheid van de social media hub ligt

binnen het e-commerce domein op dit moment. Dat is ook de rede dat ik als teammanager internet de

eindverantwoordelijke ben voor de social media hub binnen ING. We vinden het belangrijk dat social media verder

worden geïntegreerd in de andere communicatiekanalen die we als ING inzetten zoals bijvoorbeeld onze website,

mobiele applicaties. Voor ons is het dus onlogisch om het bijvoorbeeld bij de marketingafdeling onder te brengen die

meer gefocust zijn op morgen en overmorgen. Als internetafdeling zijn we meer bezig om een geheel ecosysteem op te

zetten om de dialoog aan te gaan.

W at zi jn de doelstel l ingen ten aanzien van de social m edia inzet?

De visie die onder de social media inzet bij ING ligt is dat social media moeten bijdragen aan het herstel van

vertrouwen. We zien nog steeds dat het vertrouwen in banken niet op het niveau zit waar we het graag willen hebben.

Het is voor ons constant werken aan het terugwinnen van het vertrouwen en daar helpen social media ons erg bij door

in eerste instantie te luisteren wat onze doelgroepen zeggen online, klantenservice medewerkers die klanten helpen

met hun problemen en dat moet uiteindelijk leiden tot merkvoorkeur; vertrouwen in de bank. Uiteindelijk kan dit

leiden tot sales, maar dat is voor ons geen specifiek voor social media, maar het kan er wel aan bijdragen.

We hebben bij ING vijf verschillende KPI's die we meten. De eerste is bereik, het aantal fans en volgers dat we kunnen

bereiken. De tweede KPI is engagement; de manier waarop mensen daadwerkelijk met onze social media activiteiten

doen. Derde KPI is het sentiment. Die meten we in onze berichtgeving onder positief, neutraal en negatief.

Automatisch tools bekijken berichten die over ING gaan en kijken wat het sentiment van deze berichten is. We hebben

nu slechts 7 procent positief sentiment, maar dat is nog steeds op dit moment de teneur ten aanzien van banken in de

markt. Naast 3 metrics die specifiek ingaan op onze social media activiteiten, meten we ook twee KPI's die relevanter

zijn voor de rest van de organisatie: de KPI sales en de KPI NPS (Net Promotor Score). Om te beginnen met NPS, deze

meten we na elk klantcontact via webcare met een link die wordt gestuurd naar onze klanten. Klanten krijgen dan een

paar vragen die snel beantwoord kunnen worden. Het gemiddelde NPS van een bank is vaak goed negatief. Onze NPS

score is +30 of +35 en dat is wel bijzonder. Met deze score kunnen we dus daadwerkelijk aantonen dat we persoonlijk,

deskundig en snel zijn. Aangezien andere onderdelen ook met de NPS score worden gemeten, zijn onze scores

gemakkelijk te vergelijken met die van andere activiteiten binnen ING. Tot besluit dan sales waarmee we als ING erg

mee experimenteren. We merken dat we op dit moment nog niet structureel de sales kunnen meten, maar wel met

meer experimenten. Heel tastbare is het verlagen van onze recruitmentkosten doordat we veel meer via LinkedIn

doen. We hebben ook wat voorbeelden als het gaat om conversies. Denk aan een actie rond het stallen van je

vakantiegeld op een ING spaarrekening. Als je 500 euro spaarde, dan kreeg je van ons een Pathé-bon. In de updates

die we plaatsen, hebben we een link gebruikt. Zo konden we doormeten vanuit Facebook naar de rekeningaccounts

van onze klanten dat 10 procent converteerde.

We gebruiken social media ook voor het verkrijgen van feedback van onze klanten. [Frank Jan laat een video zien]. Maandenlang vroeg een groepje klanten aan ons wanneer er ook een Windows Phone versie van de ING Bankieren

app kwam. Het besturingssysteem was destijds niet groot en stond daarom helemaal niet op planning om hiervoor een

applicatie te ontwikkelen. Uiteindelijk hadden we een constante dialoog met klanten over het ontbreken van de app en

zodoende zijn we met de ontwikkelaars in gesprek gegaan en hebben ze de app gemaakt. Wat we vervolgens hebben

gedaan is iedereen die destijds om de app vroeg, hebben we een persoonlijk ingesproken bericht gestuurd. Dat zorgde

natuurlijk voor wat extra aandacht, mede doordat er wat mensen met bereik op social media in deze groep zat.

62

H oe w ordt er door m edew erkers van IN G naar social m edia gekeken?

We zien dat steeds meer mensen bij ING enthousiaster worden. Onze 'Social Media Hub' helpt daar wel bij omdat het

ook een fysieke plek is waar medewerkers langs kunnen komen met hun ideeën en campagnes. Op het intranet van

ING hebben we een onderdeel voor medewerkers met richtlijnen over hoe om te gaan met social media in het werk.

We proberen dit actief onder onze medewerkers te promoten, bijvoorbeeld doordat we een video hierover hebben

gemaakt. [Frank Jan laat een video zien]. De video laat zien dat we als ING aan de ene kant richtlijnen meegeven en aan

de andere kant het delen op social media over ING enthousiasmeren.

W at voor reacties kom en er terug op de r ichtl i jnen die jul l ie voorschri jven?

We horen dat medewerkers het prettig vinden dat er kaders zijn. Maar je merkt wel dat medewerkers nog wel

ondersteuning en richting nodig hebben om het daadwerkelijk invulling te geven in hun dagelijks werk. Bijvoorbeeld

door het geven van voorbeelden van andere medewerkers. Onze 'orange-experts' worden persoonlijk ondersteund.

Voor onze ambassadeurs geven we trainingen. Denk aan bijvoorbeeld het inrichten van je LinkedIn profiel, het

identificeren van invloedrijke personen op social media. We leggen hier voornamelijk de nadruk op de praktische kant

van social media. We hebben ook het interne sociale netwerk 'Buzz' waar medewerkers kunnen delen wat hen bezig

houdt en welke nieuwe kennis zij tegenkomen op het web. Vaak is dit voor medewerkers ook de trigger om meer

extern te gaan delen als zij zien hoe het werkt om werk gerelateerd op social media actief te zijn.

[Frank Jan laat een video zien]. We hebben met de CEO van ING Nederland een Google Hang-out gedaan. Hij had er zelf

nooit van gehoord, maar is wel enthousiast over de mogelijkheden van nieuwe media en wil die graag omarmen. Het

onderwerp van de hang-out was mobiel bankieren en de mensen hebben we op voorhand wel geselecteerd. We wilden

wel graag voorkomen dat we in discussie zouden gaan over bonussen en ontslag. Maar het was erg leuk en werd

gewaardeerd. In het aankomende jaar willen we er meer gaan doen.

Een C EO die G oogle hang-outs doet. . .H oe belangri jk is de rol van de leidinggevende als het gaat

om social m edia binnen IN G ?

Het is absoluut heel erg belangrijk. Bij de 'Social Media Hub' werken bijna 20 mensen. Dat kost veel geld, dus je moet

er wel het geloof in hebben dat het bijdraagt aan ING. Iedereen die zegt dat je de opbrengsten van social media goed

kunt meten liegt. Het vertrouwen en de uitstraling van ons merk is bijvoorbeeld niet eenvoudig hard te maken. Dus je

moet er wel vertrouwen in hebben dat we 24 op 7 per dag bereikbaar zijn via social media. Dat soort gesprekken zijn

wel noodzakelijk om mensen het vertrouwen en geloof te geven dat 1 nieuwe fte erbij direct geld oplevert. Dat soort

discussies zijn rond social media gewoon niet goed te voeren. Het is bijvoorbeeld van belang dat leidinggevende

komen meekijken op de afdeling, dat ze zelf achter de knoppen gaan zitten om vragen te beantwoorden. Het is echt

mensenwerk.

O p w elke m anier ki jken jul l ie tegen de r is ico's aan van social m edia?

Ik denk dat we drie risico's als ING hebben. Als eerste: dialogen kunnen echt ontploffen. We hebben bijvoorbeeld

iemand gehad op de Facebook-pagina van ING die tekeer ging. Tweede factor waar we rekening mee moeten houden

zijn de kanalen die we gebruiken. Die hebben we niet in bezit, maar we zijn te gast op Facebook en Twitter. We kunnen

de regels niet bepalen, zijn afhankelijk van hun beveiliging. In privégesprekken bijvoorbeeld op Twitter en Facebook

geven klanten ons hun bankgegevens door. Je wilt natuurlijk dan niet dat er een fake-account komt die dat gaat

uitvragen. We hebben daar niet heel veel last van en kunnen het goed monitoren. Gelukkig hebben we een snel lijntje

met Facebook, LinkedIn en Twitter om het probleem dan verder op te lossen. Dus: dialogen die uit de hand kunnen

lopen, reputatie beschadiging en fake-accounts op social media vormen voor ons de grootste risico's. Maar wat ons

betreft draait het vooral om vertrouwen. We werken met een jong team, veel stagiairs die na een goede en korte

opleiding aan de slag kunnen en de dialoog aangaan met klanten of het creëren van content.

63

D oordat je over veel verschil lende dingen com m uniceert via social m edia hebben jul l ie

ongetw ijfeld ook aan de procesm atige kant m oeten sleutelen. H oe hebben jul l ie dit ingericht?

Onze webcare afdeling is verantwoordelijk om alle berichten te scannen en vervolgens zelf antwoord te geven. Als zij

dat niet kunnen schakelen ze met experts uit de organisatie of als het een klacht betreft wordt dit doorgespeeld naar

de klachtenafhandeling dienst. Wanneer het gaat om content die we creëren hebben we voor elk kanaal een content

strategie. Dus bijvoorbeeld voor Facebook kijkt iemand vanuit de communicatieafdeling, marketingafdeling en de

social media hub mee. Die drie mensen kijken eens per week vooruit naar de content die er voor de aankomende drie

weken gemaakt moet worden. Heel veel dingen zijn al gepland of kunnen we op voorhand voorzien, dus daar kijken we

op dat moment dan naar. Daarnaast hebben we dagelijks aan het begin van de werkdag een 'stand-up' met ongeveer

10 tot 15 medewerkers en daar wordt kort gekeken naar alle actualiteiten die er zijn en waar we op kunnen inspelen.

Soms moeten we dan geplande activiteiten of content wat verschuiven. Vanaf dan wordt er intern snel geschakeld. We

ontwikkelen de meeste content gewoon 'in-house'. Dus we hebben veel mensen die goed kunnen Photoshoppen en

met Illustrator overweg kunnen. Daarnaast werken we samen met 'Boomerang', een creatief bureau dat je ook wel

kunt kennen van de bekende kaarten op toiletten in de horeca. Er zit in elk geval bij ons een behoorlijk geoliede

machine achter social media om snel te kunnen realiseren.

M erk je dat het belangri jk is om een fysieke plek in het IN G-kantoor te hebben w aar de 'social

m edia hub' bi j e lkaar zit?

Ja, dat helpt heel erg. We hebben best lange openingstijden via social media, dus er wordt ook wel veel thuis gewerkt.

Maar we staan altijd goed in contact met elkaar. Bijvoorbeeld via Communicator op de laptop waarmee we snel een

gesprek kunnen voeren. In principe kunnen we dus plaats-en tijds onafhankelijk werken. Maar het is ook belangrijk om

gewoon een fysieke plek te hebben dat vindbaar is voor iedereen. We hebben in het afgelopen jaar bijvoorbeeld ook

last gehad van een storing met het internetbankieren. Dan is de 'social media hub' de plek waar vanuit de feedback

naar de klant plaatsvindt. Medewerkers van de corporate communicatieafdeling komen dan bijvoorbeeld ook bij ons

op de afdeling staan.

H oe verzorgen jul l ie de opleiding voor m edew erkers die m et social m edia in aanraking kom en?

Ja, voor de webcare medewerkers hebben we een intensieve opleiding. Meestal komen de medewerkers ook van de

klachtenafhandeling dienst waar ze al minimaal een jaar hebben gewerkt. Die hebben basiskennis van producten

nodig, gebruiken handleidingen met instructies. Voor het ‘Conversation Center’ is minder inhoudelijk kennis van alle

producten nodig. De opleiding van deze medewerkers in minder intensief. Veelal leren medewerkers door het opdoen

van ervaring. Na een maand kan iedereen zelf aan de slag en taken uitvoeren.

Als laatste vraag, de cultuur van IN G . Is her veel verandering nodig als IN G zich w il evolueren naar

een social business?

Ja en nee. Ik denk dat de mensen die er direct bij betrokken zijn een sterke intrinsieke motivatie hebben om dit tot een

succes te maken. We zijn als organisatie aan de ene kant best behoudend, maar ook wel ondernemend om dit een kans

te geven. Ik heb niet de illusie dat alle medewerkers van ING Nederland ambassadeurs worden via social media en het

helemaal omarmen. Er zijn genoeg medewerkers die er niets mee hebben en geen behoefte hebben om over hun werk

te communiceren via social media. Maar er zijn ook genoeg mensen die het wel heel leuk vinden en bijvoorbeeld graag

meedenken over een antwoord op een vraag die bij ons binnenkomt via social media.

Einde interview.

64

Transcriptie interview m et M arije G ast, Accenture N ederlan d

Naam geïnterviewde: Marije Gast Organisatie: Accenture Nederland Datum: 2 januari 2014 Locatie: Telefonisch interview

Het interview start met een korte toelichting op de vragen. Hierna start het daadwerkelijke interview.

O p w elke m anier zie je bi j k lanten terug dat z i j im pact ondervinden van social m edia op hun

bedri jfsvoering?

Veel gehoord, maar toch een die veel terugkomt is het reputatie risico dat bedrijven lopen. Bijvoorbeeld bij een audit

die bij een klant van ons is gedaan, bleek dat er voornamelijk een groot reputatierisico is, omdat bijvoorbeeld de

webcare afdeling beperkt bereikbaar is. Je ziet dat organisaties dit in toenemende mate serieuzer gaan nemen. Vaak

gaat het wel om een defensieve benadering nog vanuit organisaties. Organisaties weten dat er wat speelt op social

media en vinden dat ze daar iets mee moeten doen. Vanuit klantenservice zie je dat terug in webcare initiatieven. Bij

marketingafdelingen gaat het vaak om een drang naar het hebben van een Facebook-pagina en het beheren van

kanalen. Er worden wel sales kansen gezien, maar dat heeft nog niet zoveel organisatie impact.

Wat daarnaast ook wel belangrijk is, is dat organisaties die al een stapje verder zijn in het werken met social media, dat

het heel moeilijk blijkt voor organisaties om de snelheid van social media intern ook aan te kunnen. Je ziet dit

bijvoorbeeld terug bij webcare teams die snel binnen vijf minuten antwoorden, maar dat het intern vervolgens nog

heel moeilijk is om dat verder op te volgen en daadwerkelijk het probleem van de klant op te lossen. Het reageren gaat

wel snel, maar het oplossen is nog lastig. Daar lopen bedrijven wel nog tegenaan. En het is ook vaak nog een bedreiging

voor de traditionele callcenter manager die het alleenrecht had op het helpen van klanten. Nu is er dan vaak een

afdeling die dit veel sneller kan.

Ki jkend naar doelstel l ingen, w elke doelstel l ingen stel len klanten w aarvoor je hebt gew erkt op voor

social m edia?

Wat ik veel hoor en tegenkom is klanttevredenheid en loyaliteit. Het binden van klanten aan het merk en hiermee een

voorkeurspositie creëren doordat naar klanten luistert en helpt. En het daarnaast het beïnvloeden van de

merkbeleving en reputatie. Organisaties die al wat verder zijn in hun social media activiteiten stellen ook

doelstellingen op rond het verkrijgen van sales. Kostenbesparing wordt soms ook als doelstelling gesteld. Dat zie je

bijvoorbeeld terug in de webcare afdelingen die bedrijven opzetten. Maar ook vanuit marketing perspectief hoor je het

wel terug. Een campagne doen via Facebook is goedkoper, dan het inzetten van een TV commercial. Op het gebied van

interne social media is de doelstelling in de meeste gevallen het slimmer samenwerken, waardoor er efficiënter wordt

gewerkt.

O p w elke m anier ki jken m edew erkers die je spreekt vanuit organisaties tegen social m edia aan?

Als je met mensen spreekt die verantwoordelijk zijn voor social media, dan hoor je vaak dat ze het gevoel hebben dat

ze aan het vechten zijn tegen de rest van de organisatie. Dat zij snappen hoe social media werken, maar dat lang niet de

rest in het bedrijf dat ook inziet en met hun meewillen. Bijvoorbeeld dat een update voor Facebook eerst een aantal

keer langs de legal afdeling moet voor goedkeuring. Dat is natuurlijk niet zoals het voor social media zou moeten

werken. Maar zo gaat het er wel nog vaak aan toe. Daarnaast zie ik nog veel dat social media professionals moeite

hebben om de waarde van social media voor een organisatie duidelijk te maken.

Het is daarnaast verrassend om te zien hoeveel mensen niet weten wat er allemaal mogelijk is met social media. Dus

bijvoorbeeld het luisteren op social media, kijken wat er geplaatst wordt. Veel mensen weten niet dat dit mogelijk is en

dat je er veel informatie uit kunt halen. Je ziet hier duidelijk een kloof tussen de mensen die dagelijks bezig zijn met

65

social media en de rest van de medewerkers in organisaties. Gelukkig kent wel meestal iedereen social media. Dat hoef

je vaak niet meer uit te leggen.

O p w elke m anier w ordt het m anagem ent van social m e dia binnen bedri jven georganiseerd?

Waar meestal de eerste initiatieven rond social media in organisaties ontstaan, dan is dat vaak de marketing, PR of

communicatieafdeling. Je ziet bij bedrijven die wat groter zijn en social media serieus verder willen ontwikkelen, dat zij

vaak een 'hub' structuur hebben. Alle afdelingen die iets te maken hebben met de social media activiteiten van het

bedrijf, zitten dan in een (virtueel) team. Bedrijven zoals KLM of Shell zijn hiermee al wat verder. Het organiseren in

een 'Hub' wordt ook wel een beetje als een ideaal beeld gezien. Webcare zit vaak binnen organisaties in het klant

contact centrum. Wat ik vanuit Amerika veel zie is dat de legal afdeling ook steeds vaker betrokken wordt in het social

media team.

O p w elke m anier w ordt er in organisaties gekeken naar de r is ico's van social m edia?

Ja, reputatiebeschading wordt vaak wel als een van de grotere risico's gezien van social media. In toenemende mate is

er ook een groter risico rond privacy en het gebruik van data die via social media gecreëerd worden. De manier waarop

commerciële partijen omgaan met deze data is nu in toenemende mate een vraagstuk aan het worden. Gebruik je het

om beter te personaliseren of geef je meer aandacht aan het bewaken van de privacy van klanten. Ik denk zelf dat het

naar een opt-in oplossing toe moet waarbij je bijvoorbeeld in je Facebook profiel instelt dat je geen berichten van

bedrijven wilt ontvangen, tenzij je dit aangeeft. Vanuit het perspectief van de marketeer zijn alle nieuwe data via social

media over klanten erg interessant, maar klanten zijn er heel huiverig voor en verlaten social media om deze reden en

communiceren in kleinere communities. Mensen worden hier meer en meer bewuster van en hebben niet altijd de

behoefte om vanuit social data benaderd te worden.

O p w elke m anier speelt de rol van leidinggevende in organisaties een rol bi j het succesvol

gebruiken van social m edia?

Binnen elke organisatie wordt vanuit werkgeversperspectief wel voorzien in een kader waarbinnen medewerkers van

social media gebruik mogen maken in hun werk. De meeste bedrijven die ik ken hebben een policy opgesteld, hebben

erover nagedacht en hun medewerkers voorgelicht in wat wel en wat niet kan. Het daadwerkelijk handhaven hiervan is

een stuk lastiger. Ik denk dat veel bedrijven dat niet hebben ingericht als een proces. En de recruitment kant is

natuurlijk ook vanuit werkgeversperspectief interessant. De social media kanalen van de organisatie zijn meer en meer

een visitekaartje van het bedrijf en dus ook te zien voor potentiële werknemers.

H oe belangri jk is het als iem and uit de top van de organisatie aanw ezig is op social m edia?

Voor mij persoonlijk is het niet zo belangrijk. Maar bij bijvoorbeeld ABN Amro ging Gerrit Zalm op een intern blog

communiceren. Dat vond toen iedereen fantastisch. Ik denk dat support vanuit de top heel belangrijk is om social

media verder te integreren in het bedrijf. Maar extern bekeken is het wat minder belangrijk misschien. Alhoewel een

Google Hangout met de CEO van ING weer wel heel veel enthousiasme voortbracht.

Ik denk dat het met name belangrijk is dat de top van het bedrijf social ondersteunt en als ze dat uiten door ook zelf

actief te zijn is dat positief, vooral naar de eigen medewerkers toe.

O p w elke m anier is verande ring van de organisatiecultuur belangri jk om de integratie van social

m edia verder te ontw ikkelen?

Ik denk wel dat organisaties die van nature wat opener zijn, het ook beter doen op social media. Je ziet wel dat het als

een 'accelerator' kan dienen. Eerst was de organisatie niet ingesteld op communiceren via social media, later wel. Bij

KPN hebben ze bijvoorbeeld ook een heel sterk medewerkersplatform waar het wordt gestimuleerd om nieuwe

66

ideeën met elkaar te delen. Dus enerzijds zijn er organisatie die al heel open zijn en makkelijk de koppeling naar social

media kunnen maken. Maar de impact van social media kan er ook voor zorgen dat een organisatie verandert en meer

open wordt.

O p w elke m anier w orden bedri jfsprocessen ingericht voor het m anagen van soci al m edia?

Je ziet dat er bedrijven zijn die er erg mee worstelen om processen goed te regelen. Als je het aan bedrijven vraagt, dan

geven ze vaak aan alles in orde te hebben. Maar als je een beetje doorvraagt is dat dan vaak toch nog 'houtje-touwtje'

werk. Ook bijvoorbeeld crisismanagement, daar zeggen bedrijven vaak van dat er een uitgebreid plan klaar ligt. Veel

bedrijven hebben wel iets op het vlak van processen gedaan, maar heel erg formeel is het niet. En dat is juist iets dat we

vanuit Accenture voor KPN hebben gedaan. We hebben ervoor gezorgd dat er een koppeling kwam tussen de

webcare afdeling en de andere afdelingen in de organisatie. Dus wanneer er een klacht komt via de webcare afdeling,

dat er dan vervolgens afspraken zijn hoe deze beantwoord en verholpen wordt. Ik denk dat bij veel organisaties dat

nog niet zo goed is uitgewerkt.

H oe hebben jul l ie dit voor KPN dan aangepakt? H oe ziet zo'n traject er ongeveer uit?

We gaan altijd uit van het bestaande proces en kijken dan vervolgens waar social media effect op heeft en hoe je dit

proces dan kan aanvullen. Dus bijvoorbeeld, er is al een proces voor het verwerken van klachten. We kijken dan hoe je

social media hierin het beste integreert zodat er iets mee gebeurt en er ook een terugkoppeling kan komen uit het

proces. Bij crisismanagement gaat het meer over welke partijen er rond te tafel moeten op het moment dat er een

crisissituatie zich voordoet. Bij echt social media specifieke zaken moet er soms nog een nieuw proces ontwikkeld

worden omdat die er nog niet was, bijvoorbeeld voor content management.

W elke behoeftes hebben m edew erkers vaak om te leren over social m edia?

Binnen de groep van mensen die actief is met social media vanuit professioneel oogpunt hoor ik veel dat medewerkers

graag willen leren hoe andere bedrijven social media hebben opgepakt. Dus bijvoorbeeld medewerkers van een

webcare team willen graag weten hoe dit bij andere bedrijven zoals KLM werkt. Ook meer specifieke trainingen over

het schrijven van content voor social media, webcare of het opzetten van een campagne op Facebook worden vaak

ontwikkeld voor deze doelgroep.

Voor de bredere organisatie is het goed als mensen weten wat de basics zijn. Voor intern gebruik zie je dat er vaak

trainingen ontwikkeld worden, dat er cursusmateriaal wordt opgezet. Bijvoorbeeld voor content management of een

basiscursus social media voor iedereen. Daarnaast denk ik dat iedereen kan leren van wat er op social wordt gezegd

over een organisatie (net zoals dat het goed is om een keertje mee te werken in een winkel of mee te luisteren in het

call center).

H oe w ordt tegen ondersteunende m iddelen en technologie aangekeken binnen organisaties?

Mijn ervaring is dat, omdat het vaak nieuw is, consultants en leveranciers worden ingeschakeld om dit op te zetten

voor organisaties. Bijvoorbeeld voor 'social media listening', daar zijn heel veel tools voor beschikbaar. Dat is niet iets

wat je vaak zelf bouwt, dus bedrijven vinden het gemakkelijk om een externe partijen een tool te laten leveren. Het zijn

ook vaak geen relatief dure tools (bijv. in vergelijking met CRM systemen oid) en afkomstig van relatief kleine

bedrijven. Wat je daarom wel ziet is dat er binnen bedrijven een wirwar van tools ontstaat en dat er van alles wat is.

Dat is vervolgens wel lastig met het meten van de resultaten. Want wat via de ene tool wordt gemeten komt niet

helemaal overeen met wat er gemeten wordt met de andere tool.

Einde interview.

BIJLAGE E – FRAGMENTENANALYSE DIEPTE-INTERVIEWS Interview met Ferry Meijndert, Evident

Label Fragment 1 Fragment 2 Fragment 3 Fragment 4

Aanleiding Social media worden gebruikt om een

dialoog op te zetten en een intern

netwerk te vormen waardoor

medewerkers meer verbonden

worden met elkaar en elkaar kunnen

vinden.

Doelstelling Bij B2B communicatie gaat het vaak

om grote trajecten waar veel

stakeholders bij betrokken zijn. Sales

in B2B is veel meer relatie gedreven.

In B2B communicatie gaat het meer

om een specifieke doelgroep en het

persoonlijke contact.

Structuur Ik denk dat social media bij

organisaties als KLM, waar het heel

erg over customer care gaat, niet

vertaald kunnen worden naar zakelijke

dienstverleners. Als mensen een

klacht hebben, dan zullen ze contact

opnemen met hun contactpersoon

waarmee ze een persoonlijke relatie

hebben. Kritiek zal veel minder snel

geventileerd worden.

Risicomanagement

Leiderschap De grootste uitdaging zijn social media

niet op zichzelf, want daar hebben

medewerkers vanuit hun privésituatie

Het belangrijkste is dat je start

vanuit een gemeenschappelijke

visie. Het is belangrijk dat je

Het hoger management moet een

voorbeeldfunctie hebben. Als zij het

namelijk niet doen, niet op de juiste manier

We doen op voorhand een uitgebreide

stakeholder-analyse met de organisatie

zodat we in kaart kunnen brengen wie een

al ervaring mee. Het gaat veel meer

om het verandermanagement

eromheen. Bedrijven investeren heel

veel geld in interne social media, maar

dan wordt het vervolgens niet

gebruikt. Het verandermanagement

gaat in op hoe je het veranderproces

gaat insteken, de systemen gaat

introduceren en implementeren dat

mensen het daadwerkelijk gaat

gebruiken. Daar moet je heel veel tijd,

energie en geld insteken om dat tot

een succes te laten maken.

hierbij aangeeft wat de urgentie

is waarom er verandert moet

worden. Je ziet vaak dat er veel

initiatieven worden ontplooid

binnen organisaties, maar dat

niemand eigenlijk weet waarom

het gebeurt.

acteren, dan gaat niemand in de organisatie

het doen. Daarnaast heb je door de

organisatie heen op elk niveau mensen

nodig die enthousiast zijn en mee willen

doen in de verandering zodat zij hun

enthousiasme als een olievlek door de rest

van de organisatie kunnen verspreiden.

sleutelrol spelen binnen het bedrijf.

Rondom deze sleutelspelers proberen we

een netwerk te bouwen zodat we een soort

'spinnenweb' creëren waarmee we

verschillende mensen in de organisatie

kunnen meekrijgen.

Cultuur Het centraal stellen van mensen, daar

besteden we als bureau heel veel tijd

aan om te weten te komen hoe

mensen nu werken. Bijvoorbeeld door

mee te lopen met mensen uit de

organisatie. We gaan mee het veld in

om te ontdekken hoe de werkdag van

medewerkers eruit ziet en waar je

uiteindelijk de waarde voor hen kunt

toevoegen met een sociale oplossing.

Cultuur blijft altijd heel erg lastig.

Zelf ben ik van mening dat echte

grote cultuurveranderingen heel

moeilijk zijn. Je kunt meer

spreken van een evolutie van de

cultuur.

Een andere cultuur heb je vaak niet nodig.

Maar je hebt wel mensen nodig met de

juiste instelling om de verandering te laten

slagen.

Processen Als het niet in het dagelijkse proces

komt te zitten van een medewerker,

dan gaat het niet werken.

Het is heel moeilijk om de content

uit de organisatie te krijgen. We

praten vaak met de sales-en

marketingafdeling die vervolgens

zelf aan de slag gaan. Ze gaan

proberen welk thema moeten we

hanteren en maken deze content

vervolgens zelf.

Een voorbeeld waarin ik het wel zie

terugkomen is het kennisproces binnen

organisaties. In de advocatuur

bijvoorbeeld, heb je te maken met mensen

die verantwoordelijk zijn voor alle interne

kennis. Voor hen is de rol nu ook weggelegd

voor curatorschap, het verzamelen van

content op internet en op de juiste manier

aanbieden aan de advocaten waar zij

bijvoorbeeld zelf iets mee kunnen doen.

Opleiden We proberen hiermee medewerkers

te betrekken in het

ontwikkelingsproces, in plaats van de

oplossing pas na een jaar voor het

eerst te laten zien. De adoptiegraad

neemt simpelweg toe als

medewerkers vaker betrokken zijn bij

Het is in veel grote organisaties

onmogelijk om iedereen

afzonderlijk te trainen in een

fysieke sessie. Je moet hiervoor

met originele manieren komen

om mensen van educatie te

Door stapsgewijs nieuwe functies en

oplossingen te introduceren, kun je

medewerkers nieuwe dingen laten zien dat

hen stimuleert om opnieuw van het

systeem gebruik te maken.

Wat je niet moet onderschatten is dat het

bij organisaties vaak ook in kleine dingetjes

zit. Zo helpen we medewerkers van onze

klanten bijvoorbeeld met het op orde

krijgen van hun LinkedIn profiel.

het nieuwe systeem. voorzien.

Hulpmiddelen In veel kantooromgevingen moet nog

gewerkt worden met systemen die

eigenlijk niet meer van deze tijd zijn. In

de privé situatie van mensen zijn zij al

gewend om te werken met

oplossingen die erg

gebruiksvriendelijk zijn.

De technologie mag niet leidend

zijn, maar moet wel juist werken.

Met technologie komt het in de

meeste gevallen wel goed bij

organisaties. Nog te vaak wordt

technologie wel als leidend

gezien als oplossing voor interne

problemen.

Meten

Interview met Jochem Koole, zelfstandig adviseur


Aanleiding (pijnpunt) Bij Deloitte kwam de start met social media

van binnenuit de organisatie.

Wat er bij Deloitte werd

opgemerkt was dat het

recruitmentplatform niet goed

werkte. Mensen konden

eigenlijk niet solliciteren online.

Op hoger managementniveau is

met partners toen besproken

om het toenmalige

recruimentplatform te

verbeteren door het ‘social’ te

maken.

Het feit dat 4 miljoen Nederlanders een

profiel op LinkedIn heeft, betekent dat je

met de helft van de Nederlandse

beroepsbevolking je gewoon kunt

verbinden. Eigenlijk is dat gewoon bizar,

het idee dat je bij iedereen binnen kunt

komen.

Als je kijkt naar gevestigde organisaties

dan heb je wat mij betreft 4 mogelijke

startscenario’s voor social business: je

verbetert de communicatie en relatie

tussen collega’s en partners en a) andere

collega’s en partners, b) potentiele

collega’s en partners, c) klanten en d)

potentiele klanten.

Doelstelling Om sociale media zakelijk in te zetten moet

je een koppeling maken met de

bedrijfsdoelstellingen. Simpelweg gezegd

gaat het dan om meer geld erin of minder

geld eruit.

Structuur

Risicomanagement We hebben een social media policy gemaakt

omdat medewerkers dat graag wilden.

Mensen bij Deloitte waren nog wat onzeker

in wat nu wel en niet mag op social media.

Zodoende hebben we in samenwerking met

juridische zaken en privacy een document en

video gemaakt.

Leiderschap Alle medewerkers van Deloitte werden

getriggerd om zelf blogs te gaan schrijven,

foto’s en video’s te posten, tweets te

plaatsen.

Roos en ik kregen eigenlijk de

opdracht mee om de

organisatie ‘social’ te maken.

Hierbij zijn we gestart bij de

medewerkers en niet de

kanalen. We zijn begonnen met

het bewust maken van

medewerkers in de taak die zij

hebben om het verhaal van de

organisatie te vertellen.

Ik geloof dat het helpt als mensen van

het management zelf actief zijn op social

media. Wat essentieel is dat iemand op

bestuursniveau zegt dat er tijd en geld

vrijgemaakt moet worden voor social

buisness.

Cultuur Ik geloof dat organisaties een veel leukere

plek kunnen zijn dan dat ze nu zijn. En dat

heeft alles te maken met de manier waarop

gewerkt wordt.

Sommige marketeers zijn nog

een beetje huiverig voor social

business omdat zij bang zijn dat

je aan het marketingbudget

gaat zitten.

Processen Ik geloof heel erg dat het gaat om mensen en

niet om het bedrijf zelf. Bedrijven hebben het

geluk dat ze veel mensen in huis hebben. Het

nadeel van bedrijven is dat ze zo

gestructureerd zijn dat de bedrijfsprocessen

moeilijk zijn na te gaan en tegen kunnen

werken.

Opleiden Onze tijd zijn we gaan stoppen in 45 ‘social

business champions’, 1 procent van de

organisatie. Die 45 medewerkers zijn we

intensief gaan begeleiden.

Soms ging het bij de begeleiding

om kleine dingen als het

importeren van Outlook

contacten naar LinkedIn. Met

een paar eenvoudige stappen

waren ze verder te helpen.

Door de intensieve begeleiding van de

‘social business champions’ zagen we dat

steeds meer mensen meer met social

media in hun werk wilden doen.

We zijn echt naast mensen gaan zitten

op de werkvloer en hebben stap voor

stap laten zien en geïnstrueerd wat men

moest doen. Dat klinkt heel intensief en

dat is het eigenlijk ook wel, maar ik

geloof ook dat het de enige manier is om

iedereen goed te begeleiden.

Hulpmiddelen Bij Deloitte gebruikten mensen LinkedIn ook,

soms zelfs zonder dat ze het eigenlijk

doorhadden. Een partner van Deloitte

vertelde mij bijvoorbeeld dat hij eigenlijk niks

met LinkedIn deed. Nou ja, hij stuurde wel

eens een felicitatie als iemand van baan

veranderd was. Eigenlijk gebruikte hij

onbewust LinkedIn heel erg goed.

We hebben de medewerkers

geholpen met de Nederlandse

tool Finchline van

HowardsHome. De

medewerker krijgt dan op het

moment dat hem dat het beste

uitkomt een mailtje met een

pdf-document met daarin

belangrijkste content over zijn

vakgebied. Die content kan hij

dan zelf eenvoudig doorzetten

naar zijn netwerk en zijn visie

erover geven wanneer het

wordt gedeeld.

Middelen zijn maar middelen. Wat mij

betreft ligt de focus op mensen. Zij

moeten zelf ervaren wat de waarde van

social media kan zijn in hun werk. En als

zij overtuigt zijn, dan worden anderen

ook hierin meegenomen.

Ik onderscheid eigenlijk drie soorten

middelen:

- Conversatie middelen: Middelen

waarmee je als medewerkers van een

organisatie in gesprek gaat met je

doelgroep.

- Ondersteunende middelen:

Bijvoorbeeld voor LinkedIn kun je

Slidershare of YouTube ter

ondersteuning gebruiken.

- Analyse middelen: Middelen om

inzichtelijk te maken hoe de activiteiten

op social media zich ontwikkelen.

Meten De recruitmentwebsite die in 2009 werd

gerealiseerd, heeft voor een enorme

besparing gezorgd in de recruitmentkosten.

Het maken van de site kostte ongeveer 1 ton

(100.000 euro), het tienvoudige is aan

besparingen gerealiseerd. De ‘cost per hire’

is van 10.000 euro per persoon naar 4.000

euro per persoon gegaan.

Het is nooit echt aangetoond

wat alle mooie marketing

commercials en events hebben

opgeleverd. Dat is ook lastig om

te doen.

Bij elkaar hebben medewerkers 78 leads

gegenereerd, 19 offertes afgegeven en

uiteindelijk heeft dat geresulteerd in een

omzet van 450.000 euro. Ik denk dat het

heel belangrijk is om klein te beginnen

en om klein successen te boeken om

vervolgens vanuit die kleine successen

meer steun te krijgen.

Ik denk dat je als organisatie goed moet

kijken naar je doelstelling en je KPI’s. Als

je doelstelling het aantrekken van

nieuwe medewerker is, dan moet dat

ook je belangrijkste KPI zijn.

Interview met Janneke Delisse, onderzoeker Hogeschool van Arnhem en Nijmegen


Aanleiding (pijnpunt)

Doelstelling

Structuur

Risicomanagement

Leiderschap Maar intern moet dan wel het management

erachter staan en moet het worden

gefaciliteerd.

Cultuur Heel vaak geeft een organisatie aan een

sterke identiteit te hebben, maar als je gaat

doorvragen blijkt deze niet zo

onderscheidend te zijn. Dus de 'why', het

waarom van bedrijven, is dan onvoldoende

verankert in de organisatie.

Processen

Opleiden Het is voor medewerkers nog vaak

onduidelijk wat zij wel kunnen delen en wat

niet. Er is dan ook wel behoefte aan social

media richtlijnen, al moeten deze ook niet te

beperkend zijn.

Wat we wel zagen is dat er veel

organisaties zijn die met kleine

stappen al een grote

vooruitgang kunnen maken

naar een 3.0 organisatie.

Hulpmiddelen Ons model reikt veel verder dan alleen social

media, want dat zijn slechts middelen.

Voor het luisteren en opdoen

van inzichten kun je

ondersteunende middelen

inzetten als monitoringtools,

denk aan Coosto. Medewerkers

moeten er hierbij wel voor

openstaan om dit in de gaten te

houden.

Wat we zagen bij een onderzoek onder

zorginstellingen: Medewerkers kunnen

het wel willen om een netwerk op te

bouwen, maar worden hierin niet

gefaciliteerd. Soms was er bij een

zorginstelling maar een computer

beschikbaar in een bepaalde ruimte.

Meten

Interview met Pieter Sonneveld, Dirkzwager advocaten en notarissen


Aanleiding (pijnpunt) We zijn in 2010 gestart met een

kennisconcept op basis van het schrijven van

blogposts. We schrijven zo’n 1.000 blogposts

per jaar over verschillende thema’s. Die

berichten zijn we gaan doorplaatsen via

social media om de zichtbaarheid ervan te

vergroten.

Kern en essentie van ons

bureau naar buiten gebracht en

hiermee de juridische

dienstverlening geholpen te

‘ontstoffen’

Doelstelling We hebben drie verschillende doelstellingen

gesteld. Deze doelstellingen hebben we niet

specifiek gemaakt:

Als Dirkzwager beter gevonden worden op

internet;

Absoluut proactief kennis delen vanuit de

organisatie;

Een onderscheidend vermogen creëren voor

Dirkzwager.

Structuur

Risicomanagement Een groot risico is dat alle content bij ons

altijd gelijk openbaar staat. Soms loopt dan

wel eens content door elkaar en spreken

onderwerpen elkaar wel eens tegen.

Leiderschap Het is simpelweg het beste om mensen uit

het vakgebied te laten vertellen wat de

waarde van het online kennisdelen via blogs

heeft. Dat had effect.

Cultuur We hebben onze medewerkers nog nooit

verteld dat ze verplicht moeten kennisdelen.

Dat is organisch ontstaan.

Als Dirkzwager zit het delen

van kennis eigenlijk al diep in de

organisatie verweven. Dat

deden we altijd al. In plaats van

de kennis offline te delen, doen

we dat nu ook online op een

Naarmate het blogplatform verder werd

geintroduceerd kregen meer

medewerkers de behoefte om social

media te gebruiken in hun werk. Een

klassieke jurist bereep niet echt het

kennisdelen, maar stap voor stap

Alles wat wij gedaan hebben eigenlijk is

eigenlijk heel logisch voor ons.

Kennisdelen zat al erg verweven in de

organisatie en wij hebben dit op een

slimme manier online zichtbaar weten te

slimme manier. werden zij ook geinteresseerd. maken.

Processen Onze medewerkers kunnen hun eigen

blogposts zelf online zetten. Aangezien we

ongeveer 1000 artikelen per jaar live

plaatsen, is het voor ons onmogelijk om elke

blogpost te bekijken alvorens we het

plaatsen.

Om risico’s te voorkomen

hebben wij op verschillende

secties centraal personen

aangewezen die de planning en

het bepalen van onderwerpen

op zich namen. Zij zijn ook

degene die de content bij twijfel

voorleggen aan

“concurrerende” secties.

Opleiden We hebben medewerkers uitgelegd dat

teksten voor het web op een andere manier

geschreven moesten worden zodat ze

geschikt werden om te gebruiken als

blogpost. Sinds we onze medewerkers een

opleiding hierin hebben gegeven is hun

‘mindset’ langzamerhand volledig veranderd.

We hebben onze medewerkers

opgeleid door intern een aantal

blogworkshops te geven.

We hebben een aantal ‘tips & tricks’

sessies gedaan met medewerkers over

hoe je het beste van social media gebruik

kunt maken en wat je het beste kunt

doen als je weinig tijd hebt te besteden.

We trainen onze medewerkers om

gebruik te maken van ‘newsjacking’.

Hulpmiddelen Onze eigen ICT-afdeling heeft zelf het

blogplatform gemaakt. Hiervoor hadden we

eigenlijk niet heel veel externe tools nodig.

Ons weblog is gemaakt met behulp van

WordPress en dat is gratis te gebruiken.

Meten We hebben drie verschillende doelstellingen

gesteld. Deze doelstellingen hebben we niet

specifiek gemaakt.

Concreet halen we tien procent

van onze omzet uit onze

aanwezigheid met weblogs en

het delen via social media. We

zien dat mensen bij ons terecht

komen door het online

kennisplatform dat we hebben

opgezet.

Interview met Frank jan Risseeuw, ING Bank Nederland


Aanleiding (pijnpunt) In 2009 zijn we begonnen met het webcare

team en dat was eigenlijk de manier waarop

social media in heel veel organisaties begint.

Je weet dat er in de markt over je merk

wordt gesproken, alleen het wordt niet actief

gemonitord.

We zijn als bank gestart met

luisteren en we zagen, twee

maanden voordat we voor de

eerste keer staatssteun kregen,

dat de teneur onder banken erg

naar beneden ging. Dat was de

aanleiding om naast het

monitoren ook te terug te

reageren op berichten.

Doelstelling Stap-voor-stap zijn we onze social media

activiteiten verder aan het uitbouwen. We

hebben voor onszelf een roadmap

ontwikkeld die laat zien hoe we social media

verder in de organisatie willen uitbouwen.

Dat is het afgelopen jaar van social media

naar 'social marketing' gegaan. In deze fase

draait het meer om engagement, dialoog,

pro-actief communiceren en campagnes.

Onze volgende stap is het

doorgroeien naar een 'social

business' waar verschillende

onderdelen toebehoren, zoals

het creëren van een

'conversation company'.

Hiermee willen we de dialoog

niet alleen maar structureren

rond onze 'social media hub',

maar ook de andere

medewerkers meer activeren.

De visie die onder de social media inzet

bij ING ligt is dat social media moeten

bijdragen aan het herstel van

vertrouwen. Het is voor ons constant

werken aan het terugwinnen van het

vertrouwen en daar helpen social media

ons erg bij.

Structuur We hebben binnen ING de 'Social Media

Hub' die bestaat uit drie teams. Het

webcare-team dat valt onder het

klachtenafhandeling domein, Externe

communicatie dat gaat over PR en

woordvoering en valt binnen marketing en

het Conversation Center dat is te plaatsen

onder het internet en e-commerce domein.

In de structuur van de ‘Social

Media Hub’ hebben we gezegd

dat iedereen in zijn/haar eigen

'lijn' blijft zitten omdat hier de

expertise zit, maar functioneel

werken we wel samen in de

social media hub.

We zien dat steeds meer mensen bij ING

enthousiaster worden. Onze 'Social

Media Hub' helpt daar wel bij omdat het

ook een fysieke plek is waar

medewerkers langs kunnen komen met

hun ideeën en campagnes.

Risicomanagement Ik denk dat we drie risico's als ING hebben:

dialogen die uit de hand kunnen lopen,

reputatie beschadiging en fake-accounts op

social media vormen voor ons de grootste

risico's.

Wat ons betreft draait het

vooral om vertrouwen. We

werken met een jong team, veel

stagiairs die na een goede en

korte opleiding aan de slag

kunnen en de dialoog aangaan

met klanten of het creëren van

content.

Leiderschap We hebben met de CEO van ING Nederland

een Google Hang-out gedaan. Hij had er zelf

nooit van gehoord, maar is wel enthousiast

over de mogelijkheden van nieuwe media en

wil die graag omarmen.

Bij de 'Social Media Hub'

werken bijna 20 mensen. Dat

kost veel geld, dus je moet er

wel het geloof in hebben dat het

bijdraagt aan ING. Het is

bijvoorbeeld van belang dat

leidinggevende komen

meekijken op de afdeling, dat ze

zelf achter de knoppen gaan

zitten om vragen te

beantwoorden. Het is echt

mensenwerk.

Cultuur Ik denk dat de mensen die direct bij social

media betrokken zijn een sterke intrinsieke

motivatie hebben om dit tot een succes te

maken. We zijn als organisatie aan de ene

kant best behoudend, maar ook wel

ondernemend om dit een kans te geven.

Er zijn genoeg medewerkers die

er niets mee hebben en geen

behoefte hebben om over hun

werk te communiceren via

social media. Maar er zijn ook

genoeg mensen die het wel heel

leuk vinden en bijvoorbeeld

graag meedenken over een

antwoord op een vraag die bij

ons binnenkomt via social

media.

Processen We vinden het belangrijk dat social media

verder worden geïntegreerd in de andere

communicatiekanalen die we als ING

inzetten zoals bijvoorbeeld onze website,

mobiele applicaties.

Onze webcare afdeling is

verantwoordelijk om alle

berichten te scannen en

vervolgens zelf antwoord te

geven. Als zij dat niet kunnen

schakelen ze met experts uit de

organisatie of als het een klacht

betreft wordt dit doorgespeeld

naar de klachtenafhandeling

dienst.

Wanneer het gaat om content die we

creëren hebben we voor elk kanaal een

content strategie. Eens per week wordt

vooruit gekeken naar de content die er

voor de aankomende drie weken

gemaakt moet worden. Heel veel dingen

zijn al gepland of kunnen we op

voorhand voorzien, dus daar kijken we

op dat moment dan naar. Daarnaast

hebben we dagelijks aan het begin van

de werkdag een 'stand-up' met ongeveer

10 tot 15 medewerkers en daar wordt

kort gekeken naar alle actualiteiten die

er zijn en waar we op kunnen inspelen.

We ontwikkelen de meeste content

gewoon 'in-house'. Dus we hebben veel

mensen die goed kunnen Photoshoppen

en met Illustrator overweg kunnen.

We hebben best lange openingstijden

via social media, dus er wordt ook wel

veel thuis gewerkt. Maar we staan altijd

goed in contact met elkaar.

Opleiden Op het intranet van ING hebben we een

onderdeel voor medewerkers met richtlijnen

over hoe om te gaan met social media in het

We horen dat medewerkers het

prettig vinden dat er kaders

zijn. Maar je merkt wel dat

Voor de webcare medewerkers hebben

we een intensieve opleiding. Meestal

komen de medewerkers ook van de

Voor het ‘Conversation Center’ is

minder inhoudelijk kennis van alle

producten nodig. De opleiding van deze

werk. We proberen dit actief onder onze

medewerkers te promoten, bijvoorbeeld

doordat we een video hierover hebben

gemaakt.

medewerkers nog wel

ondersteuning en richting nodig

hebben om het daadwerkelijk

invulling te geven in hun

dagelijks werk. Bijvoorbeeld

door het geven van

voorbeelden van andere

medewerkers.

klachtenafhandeling dienst waar ze al

minimaal een jaar hebben gewerkt.

medewerkers in minder intensief. Veelal

leren medewerkers door het opdoen van

ervaring. Na een maand kan iedereen

zelf aan de slag en taken uitvoeren.

Hulpmiddelen

Meten We hebben bij ING vijf verschillende KPI's

die we meten. De eerste is bereik, het aantal

fans en volgers dat we kunnen bereiken. De

tweede KPI is engagement; de manier

waarop mensen daadwerkelijk met onze

social media activiteiten doen. Derde KPI is

het sentiment. Die meten we in onze

berichtgeving onder positief, neutraal en

negatief.

Naast 3 metrics die specifiek

ingaan op onze social media

activiteiten, meten we ook twee

KPI's die relevanter zijn voor de

rest van de organisatie: de KPI

sales en de KPI NPS (Net

Promotor Score).

Iedereen die zegt dat je de opbrengsten

van social media goed kunt meten liegt.

Het vertrouwen en de uitstraling van

ons merk is bijvoorbeeld niet eenvoudig

hard te maken.

Interview met Marije Gast, Accenture Nederland


Aanleiding (pijnpunt) Veel gehoord, maar toch een die veel

terugkomt is het reputatie risico dat

bedrijven lopen.

Een groot reputatierisico is

bijvoorbeeld de beperkte

bereikbaarheid van de

webcare afdeling. Je ziet dat

organisaties dit in toenemende

mate serieuzer gaan nemen.

Vaak gaat het om een defensieve

benadering nog vanuit organisaties.

Organisaties weten dat er wat speelt op

social media en vinden dat ze daar iets

mee moeten doen.

Doelstelling Wat ik veel hoor en tegenkom is

klanttevredenheid en loyaliteit als

doelstelling. Het binden van klanten aan het

merk en hiermee een voorkeurspositie

creëren doordat naar klanten luistert en

Organisaties die al wat verder

zijn in hun social media

activiteiten stellen ook

doelstellingen op rond het

verkrijgen van sales.

helpt. En het daarnaast het beïnvloeden van

de merkbeleving en reputatie.

Kostenbesparing wordt soms

ook als doelstelling gesteld.

Structuur Waar meestal de eerste initiatieven rond

social media in organisaties ontstaan, dan is

dat vaak de marketing, PR of

communicatieafdeling.

Bedrijven die wat groter zijn en

social media serieus verder

willen ontwikkelen, hebben

vaak een 'hub' structuur

hebben. Alle afdelingen die iets

te maken hebben met de social

media activiteiten van het

bedrijf, zitten dan in een

(virtueel) team.

Risicomanagement Het reageren gaat wel snel, maar het

oplossen is nog lastig.

Reputatiebeschading wordt

vaak als een van de grotere

risico's gezien van social media.

In toenemende mate is er ook

een groter risico rond privacy

en het gebruik van data die via

social media gecreëerd worden.

Vanuit het perspectief van de marketeer

zijn alle nieuwe data via social media

over klanten erg interessant, maar

klanten zijn er heel huiverig voor en

verlaten social media om deze reden en

communiceren in kleinere communities.

Leiderschap Ik denk dat het met name belangrijk is dat de

top van het bedrijf social ondersteunt en als

ze dat uiten door ook zelf actief te zijn is dat

positief, vooral naar de eigen medewerkers

toe.

Cultuur Als je met mensen spreekt die

verantwoordelijk zijn voor social media, dan

hoor je vaak dat ze het gevoel hebben dat ze

aan het vechten zijn tegen de rest van de

organisatie.

Ik denk wel dat organisaties die

van nature wat opener zijn, het

ook beter doen op social media.

Enerzijds zijn er organisaties die al heel

open zijn en makkelijk de koppeling naar

social media kunnen maken. Maar de

impact van social media kan er ook voor

zorgen dat een organisatie verandert en

meer open wordt.

Processen Organisaties die al een stapje verder zijn in

het werken met social media, daar blijkt het

moeilijk voor te zijn om de snelheid van social

media intern ook aan te kunnen.

Je ziet dat er bedrijven zijn die

er erg mee worstelen om

processen goed te regelen. Als

je het aan bedrijven vraagt, dan

geven ze vaak aan alles in orde

te hebben. Maar als je een

beetje doorvraagt is dat dan

vaak toch nog 'houtje-touwtje'

Veel bedrijven hebben wel iets op het

vlak van processen gedaan, maar heel

erg formeel is het niet. En dat is juist iets

dat we vanuit Accenture voor KPN

hebben gedaan. We hebben ervoor

gezorgd dat er een koppeling kwam

tussen de webcare afdeling en de andere

We gaan altijd uit van het bestaande

proces en kijken dan vervolgens waar

social media effect op heeft en hoe je dit

proces dan kan aanvullen. Bij echt social

media specifieke zaken moet er soms

nog een nieuw proces ontwikkeld

worden omdat die er nog niet was,

werk. afdelingen in de organisatie. bijvoorbeeld voor content management.

Opleiden Het is verrassend om te zien hoeveel mensen

niet weten wat er allemaal mogelijk is met

social media.

Je ziet duidelijk een kloof

tussen de mensen die dagelijks

bezig zijn met social media en

de rest van de medewerkers in

organisaties.

Binnen elke organisatie wordt vanuit

werkgeversperspectief wel voorzien in

een kader waarbinnen medewerkers van

social media gebruik mogen maken in

hun werk. De meeste bedrijven die ik

ken hebben een policy opgesteld,

hebben erover nagedacht en hun

medewerkers voorgelicht in wat wel en

wat niet kan.

Medewerkers willen graag vaak leren

hoe andere bedrijven social media

hebben opgepakt. Ook meer specifieke

trainingen over het schrijven van

content voor social media, webcare of

het opzetten van een campagne op

Facebook worden vaak ontwikkeld voor

deze doelgroep.

Voor intern gebruik zie je dat er vaak

trainingen ontwikkeld worden, dat er

cursusmateriaal wordt opgezet.

Bijvoorbeeld voor content management

of een basiscursus social media voor

iedereen.

Hulpmiddelen Mijn ervaring is dat, omdat het vaak nieuw is,

consultants en leveranciers worden

ingeschakeld om dit op te zetten voor

organisaties.

Tools voor social media bouw je

niet zelf, dus bedrijven vinden

het gemakkelijk om een externe

partijen een tool te laten

leveren. Wat je daarom wel ziet

is dat er binnen bedrijven een

wirwar van tools ontstaat en

dat er van alles wat is. Dat is

vervolgens wel lastig met het

meten van de resultaten. Want

wat via de ene tool wordt

gemeten komt niet helemaal

overeen met wat er gemeten

wordt met de andere tool.

Meten De wirwar aan tools binnen bedrijven zorgt

voor het lastig meten van de resultaten.

Want wat via de ene tool wordt gemeten

komt niet helemaal overeen met wat er

gemeten wordt met de andere tool.