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Le Business Model Canvas
Cogite Coworking Space05 - 04 - 2016
Par: MAZAM
BMC?
Origine
Outil
Simple
Global
Visuel
Dynamique
Définition
Un Business Model est une représentation trèsvisuelle de la façon dont une organisation réalisedu chiffre d’affaires
Définition
Un Business Model détaille la façon dontl’organisation crée de la valeur pour ses clients etla monétise
Pourquoi ?
- Décrire le fonctionnement de l’entreprise
- Identifier les interdépendances
- Réfléchir !!!
4 piliers• La modélisation
Qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.
• La réflexionQui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
• La réinventionQui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.
• L’actionQui consiste à donner vie à votre nouveau business model.
Un Business Model décrit la logique par laquelle une organisation
crée , distribue et récupère de la valeur
Customer segment
Segment de clientèle
المستهدفةالشرائحتجزئة
(le client est le cœur de toute entreprise)
Value proposition
Propositions de valeur
األساسيةالقيمة
(c’est la raison pour laquelle les clients changent d’une entreprise à une autre)
Value proposition - Propositions de valeur - األساسيةالقيمة
Le block de la proposition de valeur:
1. Décrit la gamme de produits et services qui créent de la valeur pour un segment de clientèle bien déterminé
2. Elle résout un problème ou satisfait un besoin
Nouveauté
Performance
Customisation
“faire le travail”
Design
Marque
Prix
Réduction du coût et du risque
Accessibilité
Ergonomie
Value proposition - Propositions de valeur - القيمة
األساسية
Eléments qui contribuent à la création de valeur:
Channels
Communication & distribution
القنوات
(c’est les points de contacts avec les clients qui jouent un rôle très important dans l’expérience du client)
Channels - Communication & distribution - القنوات
Le block communication & distribution:
Décrit comment l’entreprise communique et atteint ses segments de clientèle afin de délivrer la proposition de valeur
Customer relationships
Relation clients
الحرفاءمعالعالقة
(influence fortement l’expérience du client/utilisateur)
Customer relationships - Relation clients - الحرفاءمعالعالقة
Le block de la relation client:
1. Décrit les types de relations une entreprise peut établir avec ses segments de client
2. Les relations varient de personnelle à automatisée
3. Motivée par: acquisition de nouveaux clients, rétention des clients, booster les ventes
Customer relationships - Relation clients - العالقة مع الحرفاء
Catégories de relation client:
1. Assistance personnelle et dédiée
2. Co-création
3. Communautés
4. Services automatisés
5. Libre-service
Revenue streams
Sources de revenus
مصادر الدخل
(Pour quelle valeur chaque Segment de clientèle est-il véritablement prêt à payer?)
Revenue streams - Sources de revenus - الدخلمصادر
Différents moyens de générer des sources de revenus:
1. Vente d’actif
2. Frais d’utilisation
3. Frais d’abonnement
4. Prêt/Location/Leasing
5. Licensing
6. Frais de courtage
7. Publicité
Key resources
Ressources clés
األساسيةالمصادر
(les actifs les plus important pour faire fonctionner un business model)
Key resources - Ressources clés - األساسيةالمصادر
Le block des ressources clés
1. Ces ressources permettent à une entreprise de créer et offrir une proposition devaleur, accéder aux marchés, maintenir des relations avec les Segments declientèle et générer des revenus
2. Les ressources clés peuvent être physiques, financières, intellectuelles ouhumaines.
3. Les ressources clés peuvent appartenir à l’entreprise ou louées ou acquisesauprès des partenaires clés.
Key activities
Activités clés
المهام األساسية
(les actions les plus importantes qu'une entreprise doit entreprendre pour réussir opérationnellement)
Key activities - Activités clés - المهام األساسية
En faire : Fabriquer les produits, concevoir/développer/délivrer des services et résoudre
des problèmes.
En vendre : Promouvoir, faire connaître ou former les clients à la valeur du service ou
du produit.
En résoudre des problèmes : Développement de nouvelles solutions qui résolvent
les problèmes des clients.
En soutenir : N’est pas directement associés à “faire” ou à “vendre” (recruter des
collaborateurs, tenir la comptabilité ou d’autres tâches administratives).
Key partners
Partenaires stratégiques
الشركاء األساسيون
(créer des alliances pour optimiser leurs modèles d'affaires, réduire les risques ou acquérir des ressources)
Key partners - Partenaires stratégiques - األساسيونالشركاء
Le block des partenaires stratégiques
1. Décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires qui font que le business model fonctionne
2. Trois différents types de partenariats :
• Des alliances stratégiques entre entreprises non concurrente
• Coopétition : partenariats stratégiques entre concurrents
• Relations acheteur-fournisseur afin d'assurer des approvisionnements fiables
Key partners - Partenaires stratégiques - األساسيونالشركاء
3 motivations pour créer des partenariats stratégiques:
1. Optimisation et économie d’échelle
2. Réduction de risque
3. Gain en expertise
Exemples: Fournisseurs, sous-traitants, institutions publiques ou privées, ONGs, Médias…etc
Cost structure
Strcuture de coûts
هيكلة التكاليف
(les coûts les plus importants encourus en fonctionnant selon un business model particulier)
Cost structure - Strcuture de coûts - التكاليفهيكلة
Le block des structures de coûts:
1. Décrit tous les coûts engagés afin d'exploiter un business modèle
2. Les coûts pour créer de la valeur, maintenir des relations avec la clientèle et générer des revenus.
3. Ces coûts peuvent être calculés facilement après avoir défini les ressources clés, les activités clés et les partenariats stratégiques.
Cost structure - Strcuture de coûts - التكاليفهيكلة
Modèles de structures de coûts:
1. Orientation coût (minimiser les coûts au maximum)
2. Orientation valeur (se concentre sur la création de valeur):
Un Business Model décrit la logique par laquelle une organisation
crée , distribue et récupère de la valeur
Qui ?
Comment ?
Quoi ?
Combien ?
L’environnement extérieur décrit l’espace dans lequel vous créez
Le Business Model Canvas vous aide à créer de la VALEUR pour votre business
La Value Proposition Canvas vous aide à créer de la VALEUR pour votre client
3) Gains décrivent le résultat que les clients veulent atteindre ou les bénéfices concrets qu’ils recherchent
1) Travaux, tâches, missions décrivent ce que les clients essayent de réaliser, selon leurs propres mots.
2) Maux décrivent les mauvais résultats et les obstacles issus des travaux
5) Créateurs de gains décrivent commentvos P/S créent des bénéfices pour vos clients
4) P&S aident votre client à réaliser ses jobs fonctionnels, émotionnels et sociaux et à satisfaire ses besoins.
6) Soulageurs de maux décrivent comment vos P/S soulagent les sacrifices des clients
Vous allez faire
des découvertes :
- Adéquation problème – solution (problem-
solution fit)
- Adéquation produit – marché
(product-market fit)
- Déclencheur de croissance exponentielle/
Adéquation Business Model (scaling trigger)
“$1 from a customer is worth $10 from an investor.”
Les 5 origines
de l’échec
d’un business model
Adéquation entre proposition de valeur et segment client
Evaluer la pertinence entre laproposition de valeur et lesegment client.
La proposition de valeur necontribue pas vraiment à résoudre un problème ou à satisfaire un besoin.
Adéquation entre proposition de valeur et segment client
Viabilité financière du business model
Les coûts sont supérieurs aux revenus.Le modèle ne trouve pas de rentabilité.
Attention à ne pas confondre«rentabilité impossible» avec «ROI trop lent»Exemple : un coût d’acquisition client ou un coût de production trop élevé ...
Viabilité financière du business model
Absence de prise en compte de
l’environnement du business model
L’analyse n’a pas été suffisamment poussée sur lesconcurrents, les évolutions ettendances technologiques, lecontexte légal et réglementaire...
L’environnement s’est transformé mais l’entreprise n’apas modifié sa stratégie etadapté son modèle.
Absence de prise en compte de
l’environnement du business model
La mise en œuvre du business model
L’équipe de direction ne rassemble pas les compétences nécessaires pour mener à bien l'émergence ou le déploiement d’un nouveau business model. Il peut s’agir de compétencestechniques, en management ou en connaissances sectorielles.
La mise en œuvre du business model
La poule aux œufs d’or
Il est souvent difficile de rompre avec de vieux schémas qui ont été jadis à l’origine du succès de l’entreprise. La tentation est souvent forte de s’y rattacher.Le risque est de vouloir attendre de toute nouvelle opportunité, des taux de profits similaires à ceux connus dans le modèled’origine.Le management ne prend pas conscience de la nécessité de changer de business model. Il reste partagé entre le changement radical ou la simple amélioration des performances.
La poule aux œufs d’or
