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MASTER IGAMIIndian Gulf Advanced Made in Italy
II ciclo
APPROCCIO VALUTATIVO E COMUNICATIVO, IN AMBITO AZIENDALE TRA ITALIA ED INDIA,
NEL SETTORE DEI TRASPORTI SU ROTAIE.
Relatore
Dott. ZOLLI MARCO
Candidato
CARLETTI NICOLA
Anno Accademico 2013-14
PREMESSA
Questa tesi è il risultato del percorso formativo dell'autore, dall'inizio del
percorso di studi universitario fino alla conclusione del master IGAMI.
L'autore ha conseguito una laurea triennale in lingue e culture dell'Asia e del
Medio Oriente con paese d'interesse India, ed ha svolto un periodo di studio a
Nuova Delhi nel 2012 per apprendere maggiormente la lingua, la cultura e i
rapporti tra esponenti della cultura occidentale e genti del subcontinente.
Alla conclusione del percorso di studi triennale, l'autore ha deciso d'intraprendere
il percorso offerto dal master IGAMI, continuando gli studi di mediazione
culturale e linguistici, affiancandoli a conoscenze di tipo economico, sempre
riferite al sistema-paese India.
All'interno di quest'ultimo percorso lo studente ha svolto un periodo di tirocinio
presso l'azienda Saira Asia Interiors Pvt. Ltd., operante nel settore dei trasporti su
rotaie, con sede a Baroda (Gujarat, India), nella quale l'autore della tesi ha svolto
attività di supporto nei dipartimenti d'acquisti e sourcing, ponendo particolare
attenzione ai rapporti interni all'azienda ed esterni con i fornitori.
L'analisi del settore ferroviario e metropolitano in India, presenta occasioni di
studio di carattere sia culturale che economico; essendo la rete ferroviaria un
fattore d'orgoglio per le genti dell'India, ed essendo Indian Railways il più vasto
datore di lavoro del subcontinente.
Utilizzando il proprio background di studi, interessi personali e possibilità
incontrate, l'autore della tesi ha dedotto dalle proprie esperienze che una delle
tematiche cui porre grande attenzione nel rapporto con l'India, poiché influenza
sia l'ambito personale che lavorativo, è l'approccio alla diversità culturale e
comunicativa.
Dal tentativo di analizzare l'influenza comunicativa applicata all'ambito
professionale, è nata questa tesi.
Per cui l'autore, ha deciso d'intraprendere come tesi finale lo svolgimento di
questo documento contenente la presentazione generale del settore all'interno del
quale ha partecipato come tirocinante, e delle opportunità da esso offerte nel breve
futuro; presentando poi il caso dell'azienda Saira Asia come esempio di società di
matrice europeo-italiana in India; quindi analizzando e ipotizzando un sistema di
valutazione aziendale per fornitori indiani (basandosi sul lavoro svolto in sede di
tirocinio), ed infine presentando alcune diversità d'approccio relazionale tra la
“cultura europea” ed indiana.
Indice
INTRODUZIONE..................................................................................................1
CAPITOLO I – TRASPORTI SU ROTAIE IN INDIA.................................4
1.1 FERROVIE INDIANE: STORIA ED ATTUALITÀ.......................4
1.1.1 Opportunità offerte dalle ferrovie indiane:
espansione ed alta velocità....................................................8
1.2 LINEE METROPOLITANE INDIANE:
DA KOLKATA ALL'INDIA...........................................................13
1.2.1 Opportunità offerte dalle metropolitane indiane:
pianificazione ed espansione..............................................15
1.3 PRINCIPALI COMPAGNIE INTERNAZIONALI
DEL SETTORE..............................................................................17
1.3.1 Alstom................................................................................ 17
1.3.1. Bombardier.........................................................................18
1.3.2. Siemens...............................................................................19
1.3.3. Hitachi................................................................................19
1.3.4. Beml....................................................................................20
1.3.5. Hyundai Rotem...................................................................21
CAPITOLO II – IMPRENDITORIALITÀ ITALIANA IN INDIA: PRODUZIONE E FORNITURA.......................................22
2.1 GRUPPO INDUSTRIALE TOSONI – GIT...................................23
2.2 SAIRA ASIA INTERIORS PVT. LTD..........................................24
2.2.1 ISO9001..............................................................................28
CAPITOLO III – VALUTAZIONE DEI FORNITORI..................................293.1 QUALITÀ......................................................................................31
3.2 COSTI.............................................................................................33
3.3 CONSEGNE...................................................................................36
3.4 SERVIZI.........................................................................................38
3.A TABELLA RIASSUNTIVA PER VALUTAZIONE
DEI FORNITORI................................................................40
CAPITOLO IV – UTILITÀ DI UNA CORRETTA COMUNICAZIONE...41A. La negazione implica scortesia.......................................................43
B. Necessità della coscienza dell'utilità del proprio compito..............44
C. Non si andrà oltre i compiti e confini del proprio ruolo.................44
D. Insofferenza a manifestazioni di rabbia ed impazienza..................45
E. L'autorità ricopre un ruolo essenziale nei rapporti umani..............46
F. Orgoglio della propria cultura........................................................46
G. Buoni risolutori di problemi, ma per il breve periodo....................47
4.1 RIFLESSIONI ED IPOTESI DI RISOLUZIONE:
UNA FIGURA “PONTE” PROFESSIONALE...............................48
CONCLUSIONI...................................................................................................49
BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA....................................................................52
INTRODUZIONE
L'india è un paese che in ogni suo aspetto si presenta fortemente
differenziato, quasi paradossale, ed allo stesso tempo unito.
Da un punto di vista socio-culturale, è un paese molto variegato che accoglie
correnti di vita e pensiero opposte, ma contemporaneamente è caratterizzato da
scale di valori che permettono di identificare come appartenenti alla stessa
“cultura”, indiani provenienti dai più distanti angoli del paese.
La Repubblica parlamentare federale d'India, occupa per gran parte della sua
estensione il subcontinente indiano, che grazie ai suoi 3.287.263 km2 è il settimo
stato al mondo per estensione. I 35 stati che compongono questa nazione sono
notevolmente differenziati tra loro per clima, territorio, usi e costumi; per questo,
ognuno di essi ha grande autonomi di governo, nei limiti imposti dal governo
nazionale, utilizzando un sistema di Common Law, adottato dallo stato indiano
anche dopo l'indipendenza.
Hindi è la lingua ufficiale dello stato indiano, affiancata dall'inglese e nei diversi
stati regionali, da una o più delle 21 lingue riconosciute come ufficiali a livello
regionale. Dall'Himalaya fino a quasi l'equatore, il territorio indiano si estende
caratterizzando ogni stato regionale con il suo proprio clima e territorio
geografico. La popolazione, nella quale si distinguono 3 ceppi etnici (indoariano,
dravidico e mongoloide) è per l'80% hinduista, 13,4% musulmana, 2,3% cristiana,
1,9% sikh ed il restante 1,9% si divide in altri gruppi religiosi1.
Economicamente, l'India di oggi è un paese emergente annoverato nei BRICS, è
una grande potenza economica mondiale, con il terzo PIL al mondo per parità di
potere d'acquisto. 2
Questi dati sono interessanti e permettono di guardare con ottimismo al futuro del
1Census of India, 2001 http://www.censusindia.gov.in/2Background – L'economia indiana, 13 Maggio 2014, ISPI http://www.ispionline.it/
1
subcontinente, soprattutto se guardati in ottica di sviluppo storico del sistema
politico-economico del paese: con l'indipendenza indiana del 1947, il nuovo
governo aderì a politiche di carattere socialista, controllando da vicino l'economia
del paese tramite un forte intervento pubblico. Allo stesso tempo la politica ed il
commercio estero erano relativamente liberali, secondo l'ottica dell'allora primo
ministro Jawarhalal Nehru per cui non si poteva eliminare la spinta del settore
privato, positiva per lo sviluppo economico, ma mantenendo un controllo
governativo importante.3
Nel 1991 vennero attuate riforme che aprirono l'India al commercio internazionale
ed agli investimenti esteri, oltre ad una maggiore privatizzazione del settore,
riducendo il controllo statale; questo ha permesso un costante incremento del PIL
del sistema-paese India fino ad un tasso di crescita del 10,6% tra il 2009 e il 2010.
La crescita di questo paese (che insieme a quelle di Brasile, Cina e Russia è tra
quelle in più rapida espansione) ha visto un rallentamento negli ultimi anni a
causa della crisi finanziaria del 2007, arrivando ad un tasso di 3,4% nel 2012;
nonostante ciò le stime EIU4 per l'anno 2014-15 sono del 6,4%5, prevedendo un
ritorno a valori positivi precedenti la crisi.
Le ultime elezioni nazionali, hanno visto la vittoria del Bhartiya Janata Party
(BJP), sotto la leadership di Narendra Modi. Insieme alla costante
industrializzazione agricola degli ultimi anni, la politiche di liberalizzazione e a
favore di investimenti diretti esteri promesse dal partito attualmente al governo,
fanno ben guardare al futuro del subcontinente, nella speranza che le politiche di
questo nuovo governo prevalgano sulle naturali debolezze del paese quali
dipendenza dall'importazione energetica, pessimo sistema infrastrutturale ed
incertezza politica. Se l'andamento dello stato indiano seguirà l'esempio del
3Francesco Morello,Daniele Langiu, Fabio Sdogati, Quadro macroeconomico della Repubblica dell’India [internet], MIP Politecnico di Milano, School of Management - 9 Nov. 20124Economist Intelligence Unit: è una divisione del Economist Group che fornisce previsioni e servizi consultivi proponendo analisi mensili, previsioni economiche quinquennali, ecc. permettendo informazioni utili all'analisi dell'andamento di stati, imprese ed industrie internazionali.5Vedi nota 2
2
Gujarat sotto la guida dell'odierno primo ministro, si può ipotizzare una futura
crescita d'investimenti esteri e un ritorno del fascino dell'India agli occhi di stati
esteri.
Come assistere ad una carrellata in avanti, questa tesi presenterà il proprio fulcro,
dopo aver reso il lettore cosciente dell'ambito di discussione: dopo aver introdotto
la situazione attuale dello stato India, seguirà una panoramica del settore
ferroviario e metropolitano nel subcontinente, per trattare in seguito di un caso
d'azienda di stampo italiano operante nel settore, ed analizzando poi gli argomenti
al centro della tesi: l'analisi e ipotesi di valutazione per fornitori d'azienda
straniera, situata in India; analisi di comunicazione e coscienza del luogo ove si
lavora, a partire dall'esperienza di tirocinio dell'autore della tesi.
Dopo aver percorso psicologicamente una così grande distanza verranno infine
presentate le conclusioni, riassumendo ciò che è stato precedentemente esposto e
ipotizzando degli aiuti a partire dall'esperienza dell'autore.
3
CAPITOLO I
TRASPORTI SU ROTAIE IN INDIA
Il settore dei trasporti su rotaie in India si suddivide in 2 principali
categorie: il trasporto ferroviario veloce ed il trasporto urbano. Della prima
categoria fanno parte le ferrovie statali, le quali collegano i vari stati federali e
permettono una viabilità nazionale per passeggeri e merci; questa categoria è sotto
controllo governativo, tramite l'impresa pubblica Indian Railways. Della seconda
categoria fanno parte tutti i trasporti veloci a rotaie (quali metropolitana,
monorotaia, lightrail, ecc.) all'interno di una città che sono approvati ed
amministrati dal consiglio dello stato regionale, il quale fa richiesta al governo
federale di poter proseguire nel miglioramento dei propri trasporti, ed una volta
ricevuto il benestare, lo stato federale diventa il fautore dell'opera infrastrutturale
(unica eccezione è l'area metropolitana di Kolkata, che dal 2010 è sotto la
giurisdizione di Indian Railways come 17esima zona)6.
1.1 FERROVIE INDIANE: STORIA ED ATTUALITÀ
Durante gli anni 30 del XIX sec, nel Regno Unito cominciarono i primi
discorsi riguardanti i possibili vantaggi che avrebbe portato la costruzione di una
rete ferroviaria nel subcontinente indiano; e per circa una decade si discusse su chi
dovesse finanziare tale impresa, quali sarebbero dovute essere le linee da
costruire, quali fossero gli effettivi benefici che avrebbero colto India e
Inghilterra, e i possibili impedimenti alla realizzazione di tale opera.
Nel 1942 venne infine presentata ad opera dell'ingegnere delle ferrovie e
professore di ingegneria civile all'università di Oxford, Charles Blacker Vignoles,
una proposta dettagliata per il sistema di ferrovie della colonia britannica.
6Kolkata metro is now the 17th zone of Indian Railways, TOI Times Of India – 29 Dic. 2010http://timesofindia.indiatimes.com/
4
Nel 1845 Sir Jamsetjee Jejeebhoy, e l'onorevole Jaganath "Nana" Shunkerseth
fondarono l'Indian Railways Association: la prima associazione indiana per la
costruzione della rete ferroviaria, che venne incorporata nel 1849 all'interno
dell'associazione statale britannica avente lo stesso fine, Great Indian Peninsula
Railway; e le due personalità indiane entrarono a far parte del consiglio del nuovo
ente addetto all'amministrazione della costruzione della ferrovia.
La prima linea ferroviaria indiana fu aperta il 16 Aprile 1853: collegava Mumbay
a Thane, coprendo una distanza di 34 km.7
Con il pionierismo e la costruzione nei successivi 10 anni, si arrivò nel 1862 alla
copertura d'una distanza di 3756 km, seguiti da 40 anni di espansione e
ramificazione delle linee ferroviarie, raggiungendo all'inizio del nuovo secolo
39.719 km, dipanati in tutto il territorio del subcontinente, diventando la quarta
rete ferroviaria a livello mondiale per estensione.
A 150 anni dalla costruzione della prima linea, nel 2003, la distanza coperta era di
63122 km, mantenendo la quarta posizione per chilometraggio ferroviario.
Sebbene con l'indipendenza indiana del 1947, la gestione delle ferrovie divenne di
monopolio dello stato indiano, dalla seconda metà del XIX sec. e per circa un
secolo, la gestione fu unicamente sotto il controllo diretto dello stato britannico,
che concepì una rete ferroviaria le cui rotte erano state progettate primariamente
per servire i bisogni dell'impero britannico sul suolo indiano.
La rete ferroviaria indiana è quindi un retaggio coloniale, e proprio per questo
motivo, dall'anno dell'indipendenza e scissione del Pakistan, Indian Railways, la
società statale in carico della gestione delle ferrovie, cominciò a proporre al
governo la costruzione di nuove rotte, carrozze e locomotive, proponendo nuovi
standard per rendere la rete a rotaie al servizio del nuovo stato indiano e
indissolubilmente legata a quello. Venne quindi cambiata la larghezza dello
standard di scartamento ferroviario8 e venne eseguito una costosa conversione:
7J. Hurd II, I.J. Kerr , India's Railway History: A Research Handbook, Brill Academic Publisher Inc., Leiden, Nederland, 2012 – pp. 1 - 78Lo scartamento ferroviario è la distanza intercorrente tra i lembi interni del fungo delle due rotaie di un binario misurata a 14 mm sotto il piano di rotolamento.
5
dalla precedente misura di 1.000 mm nello scartamento, si cominciò ad utilizzare
la misura di 1.676 mm, ancora oggi tipico dell'india e dei paesi confinanti.
Dall'indipendenza ad oggi le ferrovie indiane sono state sotto il controllo del
governo indiano, amministrate a livello governativo dal ministero delle ferrovie e
sotto di questo da Indian Railways.
Indian Railways nasce con la costituzione della prima ferrovia con lo scopo di
amministrare quella e le future linee ferroviarie.
Il governo indiano tramite il ministero delle ferrovie (Ministry of Railways) è
responsabile della rete di trasporti su rotaie sul territorio nazionale indiano; la sua
struttura prevede due principali cariche: Union Minister of Railways, attualmente
Suresh Prabhakar Prabhu, e Minister of State of Railways, oggi Manoj Sinha.
L'ente statale che detiene il monopolio sui trasporti ferroviari indiani è Indian
Railways (IR), al cui vertice si colloca il consiglio amministrativo delle ferrovie,
composto dal presidente, cinque membri di consiglio, il commissario finanziario
(il quale rappresenta il ministro delle finanze all'interno del consiglio), il direttore
generale della sanità e il direttore generale della sicurezza. Il compito di tale
consiglio è amministrare la società governativa e riportare sviluppi e risultati al
ministero delle ferrovie.9
Annualmente il ministero delle ferrovie provvede a proporre un piano d'azione e
presentare il budget annuale in parlamento, contenente tutte le proposte relative
alla rete di trasporti su rotaie, comprendenti al loro interno le ferrovie statali e il
servizio della metropolitana di Kolkata.
Per adempire a questo compito all'interno di uno stato che copre una superficie di
3,3 Mln km210, Indian Railways è diviso in diverse zone di giurisdizione, a loro
volta suddivise in svariati distretti. Le zone sono rimaste 6 fino al 1951, anno in
cui sono aumentate a 8, e diventate 9 l'anno successivo; sono arrivate a 16 nel
2003 seguendo una suddivisione su base regionale, ma sono stati mantenuti nella
9Government of India, Ministry of Railways, Organisation Structure – 26 Dic. 2014http://www.indianrailways.gov.in/10Government of India, Ministry of Communication and Information Technology (NIC,Deity), , India Profile, Geography http://india.gov.in/
6
stessa zona di giurisdizione, stati federali nei quali gli svincoli delle reti
ferroviarie non raggiungono una quantità tale da giustificarne una suddivisione
ulteriore. Ogni zona regionale è poi suddivisa a sua volta in distretti che si
appoggiano alle maggiori città della zona geografica di riferimento: attualmente
sono un totale di 67 distretti11.
Sotto il mantello dell'Indian Railways ci sono delle divisioni amministrative che
gestiscono i diversi aspetti dell'impresa statale e possono essere divisi in tre
macro-gruppi: la divisione responsabile dei servizi non tecnici attraverso attività
di servizio civile (amministrazione finanziaria, del personale, del traffico e della
sicurezza); la divisione responsabile dei servizi tecnici ingegneristici (all'interno
della quale rientrano i quadri esperti d'ingegneria civile, elettrica, meccanica e
quadri responsabili dell'immagazzinazione e della comunicazione); la divisione
responsabile dei servizi medici.
Questa struttura estesa sull'intero territorio indiano, con innumerevoli postazioni
di controllo, è ad oggi il settimo ente (tra pubblici e privati) datore di lavoro a
livello mondiale, mantenendo sotto lo stesso logo 1.4 milioni di lavoratori
indiani12.
Secondo i dati governativi dell'Indian Railways, all'anno fiscale indiano 2012-13
l'investimento totale stanziato per le ferrovie è stato del 3% del PIL indiano: di
289,374.87 Crore INR (37 Mrd EUR) sul PIL dell'anno in questione di
9,388,876.00 Crore INR (1203 Mrd EUR).
Prendendo in esame l'anno fiscale indiano 2012-13 come parametro, Indian
Railways può vantare un'estensione totale delle rotaie delle ferrovie statali di
89.236 km, di cui 38,524 elettrificate, che coprono una distanza di 65.436 km
effettivi, di cui 20,884 elettrificati.
Il parco locomotive indiano all'anno in questione si suddivide in 43 unità a vapore,
5.435 a diesel e 4.568 elettriche.13
11Indian Railways, Indian Railway's zones & their divisions with headquarters[internet] – pdfhttp://www.indianrail.gov.in/12A. Ruth, Which is the world's biggest empolyer?, BBC, UK – 20 Mar. 2012http://www.bbc.com/news/13Statistical Summary – Indian Railways, Statistical Summary – Indian Railways [Internet] – pdf
7
Ogni giorno 12.617 treni trasportano oltre 23 milioni di passeggeri attraverso le
7.172 stazioni attraverso tutto il subcontinente (equivalente a trasportare
quotidianamente l'intera popolazione australiana); inoltre 7.421 treni merci
trasportano 3 milioni di tonnellate di beni ogni giorno.14
1.1.2 OPPORTUNITÀ PER LE FERROVIE INDIANE: ESPANSIONE ED ALTA VELOCITÀ
I traguardi raggiunti dalla fondazione della prima linea ferroviaria in India
sono notevoli e sono risultati utili al raggiungimento del gruppo d'elité di reti
ferroviarie mondiali aventi i maggiori chilometraggi coperti e tonnellate di merci
trasportate; eppure l'India ricopre il 4° posto, seguendo Russia, Cina e Stati Uniti
d'America.15
Questo deriva dal fatto che ancora molti sono i punti su cui porre attenzione per
un futuro miglioramento; attualmente ciò che maggiormente attira l'attenzione del
governo indiano e dei principali attori sulla scena mondiale del settore sono :
• la scarsa velocità massima dei treni passeggeri: 110 – 130 km/h 16
• assenza in territorio indiano di treni ad alta velocità (TAV)
• assenza di fondi e conoscenze tecniche necessarie alla costruzione di TAV
• scarsa presenza di linee ferroviarie elettrificate
Nel 2009, il ministero delle ferrovie ha pubblicato il piano decennale e la visione
per le ferrovie indiane entro il 2020.
Questo piano pone attenzione sulla rete già esistente, proponendo un'opera di
http://www.indianrail.gov.in/14S. Godwa, allora Minister of Railways, Railway Budget 2014-15 [internet], 8 Lug. 2014 – pdfhttp://www.ibef.org/15The world's 10 longest railway network, Railway Technology, Kable – 20 Feb.2014http://www.railway-technology.com/16Indian Railways – Vision 2020 [internet] Government of India, Ministry of Railways (Railway Board) – Dec. 2009, p.6 – pdfhttp://www.indianrailways.gov.in/
8
miglioramento, con lo scopo di aumentarne la velocità media massima dei treni
passeggeri da 110-130 km/h fino a 160-200 km/h , e da 70-80 km/h a 100 km/h
per quanto riguarda i treni merci17.
Inoltre, avendo constatato che dal 1947 al 2009 le reti ferroviarie sono state
allungate soltanto di 10,000 km, pone come obiettivo lo sviluppo di 25,000 km di
nuove linee, finanziato dal governo e un'incremento delle Public-Private
Partnership (PPP) a questo scopo (questo incremento di chilometraggio
porterebbe al superamento della rete ferroviaria russa18, portando in questo modo
l'India al 3° posto sul podio, a livello mondiale). Ai già presenti 20,000 ca. km di
rete elettrificata si propone di aggiungerne altri 33,000 rendendo la rete meno
dannosa per l'ambiente.
Il piano decennale prevede anche il completamento della conversione dello
scartamento ferroviario, portando tutte le linee presenti conformi allo standard
indiano. Questi cambiamenti del panorama ferroviario, contengono al loro interno
suggerimenti sui conseguenti miglioramenti delle carrozze: dato l'aumento delle
velocità massime, l'aumento della tratta coperta e dell'incremento delle rotte
elettrificate, è necessaria la produzione di vagoni che siano conformi allo
scartamento indiano ed alle specifiche richieste dal nuovo mercato, come si può
evincere dalla tabella [1].
Tabella [1] 19
PARCO CARROZZE/LOCOMOTIVE
INCREMENTO D'UNITÀ 2010-11 / 2019-20
INVESTIMENTO PREVISTO(INR Crore)
Vagoni Merci 289,14 86,74Locomotive Diesel 5334 56,01Locomotive Elettriche 4281 64,87Carrozze Passeggeri
(EMU/DEMUs/MEMUs)
50,88 82,52
17Ivi.18Vedi nota 1519Ivi.
9
Seppur il miglioramento delle reti già presenti e l'intenzione di aprirsi a PPP faccia
presagire ottime opportunità nel breve periodo, la proposta innovativa per il
subcontinente indiano è la pianificazione di un sistema ferroviario ad alta velocità,
che si evince dalle proposte fatte, inerenti 12 corridoi che dovrebbero percorrere
tratte d'interesse commerciale e turistico,
A questi corridoi ferroviari per tratte regionali, si aggiunge il progetto del
Diamond Quadrilateral che dovrebbe unire le quattro metropoli Delhi, Mumbai,
Chennai e Kolkata, attraversando l'intero territorio del subcontinente indiano,
ricalcando ciò che già è stato fatto con il Golden Quadrilateral per quanto
riguarda la rete autostradale indiana.
Questo progetto è totalmente nuovo per il subcontinente e porterebbe a grandi
cambiamenti nel modo di spostarsi all'interno del paese ad una velocità media di
più del doppio di quella attuale; questo porterebbe ad un miglioramento anche del
trasporto interno delle merci, favorendo un incremento economico dato dalla
velocità degli spostamenti, dal collegamento di nuove stazioni e dal mutamento
delle città che ospiteranno tali stazioni.
Attualmente i progetti TAV indiani sono in fase d'approvazione di progetti e piani
d'investimento, e si considera di iniziare i lavori durante l'anno 2015.
Le rotte della rete ferroviaria ad alta velocità, rispettive velocità e situazione
attuale sono descritti nella tabella [2] qui di seguito:
10
Tabella 2 20
Non essendo presenti nel territorio ferrovie e mezzi per l'alta velocità, sul suolo
indiano non si è sviluppata l'esperienza per produrre tali infrastrutture. Gli
investimenti che permetterebbero la costruzione e l'operatività di queste linee,
sono molto elevati e le entrate dei soli titoli di viaggio non sono stimate essere
abbastanza da coprire tale spesa. Per far fronte a questa situazione il ministero
20High Speed Rail in India, Railway India, Indian Railways – 2015http://www.railwayindia.co.in/
11
TRATTA STATO PROGETTO
NAZIONALE
Diamond Quadrilateral 250 – 300 6500 – 7000
EST INDIA
Howrah – Haldia Howrah – Haldia 250 – 300 135
NORD INDIA
Delhi – Kolkata 200 – 350 991
Delhi – Amritsar Delhi-Chandigarh-Amritsar 450
Delhi – Jodhpur 591 In Attesa
OVEST INDIA
Ahmedabad – Dwarka
In Attesa
Mumbai–Ahmedabad Mumbai-Ahmedabad 300 534
Rajkot – Veraval 350SUD INDIA
Hyderabad – Chennai 664
350 850
300 585
Bangalore – Mysore 350 110
CORRIDOI ALTA VELOCITÀ
VELOCITÀ (km/h)
LUNGHEZZA (km)
Delhi - Mumbai – Chennai – Kolkata
Approvato nel budget ferroviario 2014
Approvato dalla Planning Commission
Delhi – Agra – Kanpur – Lucknow – Varanasi –
Patna – Kolkata
Approvato dalla Planning Commission
250 – 300 Approvato dalla Planning Commission
Delhi – Jaipur – Ajmer - Jodhpur 250 – 300
Ahmedabad - Rajkot - Jamnagar - Dwarka 250 – 300
Mumbai/Navi Mumbai – Nagpur
Mumbai/Navi Mumbai - Nashik - Akola -
Nagpur 250 – 300
Approvato dalla Planning Commission
Rajkot - Junagadh - Veraval
Hyderabad – Kazipet – Dornakal – Vijayawada –
Chennai 250 – 300 Approvato dalla Planning
Commission
Chennai – Thiruvananthapuram
Chennai - Bangalore - Coimbatore - Ernakulam -
Thiruvananthapuram
Approvato dalla Planning Commission
Thiruvananthapuram – Mangalore
Thiruvananthapuram – Mangalore
Approvato dalla Planning Commission
Bangalore - Mysore Approvato nel budget ferroviario 2014
delle ferrovie ha proposto l'utilizzo di PPP21 tra il governo indiano – centrale e
regionale – ed altre realtà esperte del settore, che per quanto riguarda le reti
ferroviarie ad alta velocità (250-300 km/h) sono le compagnie manifatturiere che
hanno prodotto i treni ad alta velocità: Shinkansen in Giappone, AGV in Francia,
Velaro,Zefiro e Icx in Germania e CRH in Cina.
L'apertura a PPP nel settore ferroviario è frutto dei piani del nuovo governo
indiano, per far fronte ai progetti di sviluppo delle infrastrutture dei trasporti a
rotaie. Seppur le PPP sono state concesse sempre di più nell'ultima decade, il BJP
ha proposto apertura al 100% per investimenti diretti esteri per 17 categorie
interne al settore ferroviario, tra le quali si trovano investimenti per la
pianificazione, produzione e costruzione di ferrovie per veicoli ad alta velocità,
parco carrozze e locomotive, sistemi di segnalazione e controllo, ecc2223. Questa
manovra economica proposta dal governo vincitore delle ultime elezioni, seppur
ha interessato ed avvicinato investitori e compagnie esperte nel settore, ha dato
inizio a scioperi dei lavoratori del settore che si oppongono alla privatizzazione
del settore e alla svendita della “linea vitale indiana” ad investitori stranieri. Il
governo indiano guidato da Narendra modi ha quindi preso parola in argomento
assicurando che gli investimenti diretti esteri saranno accettati unicamente entro i
parametri prestabiliti dalle categorie concesse, in modo che il controllo centrale
delle ferrovie indiane rimanga in mano al governo nazionale.24
21vedi nota 1622Ministry of Railways (Railway Board), Sectoral guidelines for Domestic/Foreign Director Investment in Railways [internet], No.2012/Infra/12/25/pt.I, New Delhi – 20 Nov. 2014 – pdfhttp://www.indianrailways.gov.in/23South Central Railway, Ministry of Railways, No.695/2014-15 - 15th National Seminar on PPP and FDI in Indian Railways, Secunderabad – 18 Gen. 2015http://www.scr.indianrailways.gov.in/index.jsp24
12
1.2 LINEE METROPOLITANE INDIANE: DA KOLKATA ALL'INDIA
Dopo l'indipendenza, il governo della nuova nazione indiana, tra le molte
tematiche che dovette affrontare, si trovò di fronte al problema della veloce
crescita del traffico urbano di Kolkata.
L'allora primo ministro dello stato del Bengala Occidentale, Dr. B.C.Roy, fu il
primo che nel 1949 propose d'introdurre linee di trasporti ferroviari sotterranee
all'interno della città; vennero fatte delle ricerche inerenti questa possibilità, ma
nessun piano venne reso effettivo fino al 1969, in cui si decise che per alleviare il
traffico cittadino e facilitare la viabilità si necessitava di un sistema di trasporto di
massa alternativo, e si optò per la costituzione di un sistema di linee metropolitane
che nel 1971 vide il primo piano di costituzione con l'ipotesi di 5 linee sotterranee
a rotaie25.
La costruzione iniziò nel 1973-74, e un decennio dopo, il 24 Ottobre 1984, a
Kolkata venne inaugurata la prima linea metropolitana indiana e la quinta asiatica,
che copriva 3,4 km e avente 5 stazioni; mentre le altre linee, interne alla stessa
città, vennero completate ed inaugurate negli anni successivi.26
Il primo sistema di trasporto di massa urbano fu la metropolitana di Kolkata, ma
fu nella città di Delhi che venne costituita la prima metropolitana moderna in
India.
Già prima degli anni '80 erano state fatte delle valutazioni sul traffico e viabilità
della capitale amministrativa dello stato indiano, ed era nata la prima intenzione di
dotare la città di un sistema di trasporto di massa che includesse dei corridoi
sotterranei a rotaie; ma si dovettero aspettare 2 decadi e il cospicuo aumento dei
veicoli privati per concretizzare le proposte precedenti.27
I lavori della metro cominciarono nel 1998, grazie a Delhi Metro Rail
Corporation (l'ente adibito alla costruzione della metropolitana di Delhi, che
25Metro Railway Kolkata, Indian Railways Portal, History – 10 Ott. 2014http://www.mtp.indianrailways.gov.in/index.jsp26Ivi.27Delhi Metro Rail Corporation (DMRC), History – 2014http://www.delhimetrorail.com/
13
venne costituito nel 1995 dal Governo dell'India in collaborazione con il Governo
di Delhi) che nel Dicembre 2002 inaugurò l'apertura della prima linea della prima
fase di costruzione; attualmente l'espansione delle linee sta seguendo la 3° fase di
costruzione e miglioramento.
Tutte le stazioni della metropolitana sono provviste d'ascensori, scale mobili,
indicazioni pavimentarie e punti informazione; sono inoltre presenti all'interno
delle stazioni più frequentate punti di ristoro e d'incontro28.
La metropolitana di Delhi usa veicoli a rotaie per due differenti scartamenti
ferroviari: standard e standard indiano (Broad Gauge), e mentre la costruzione
della rete metropolitana in prima fase è stata finanziata dal Governo nazionale e
da quello della capitale, dalla seconda fase sono state introdotte delle metodologie
di collaborazione in Public-Private Partnership che hanno visto entrare in scena di
produzione del parco locomotive/vagoni esperti del settore quali Hyundai Rotem,
Mitsubishi Rotem, Bombardier e CAF Besain29; proponendo un metodo lavorativo
innovativo che pone in partecipazione l'India con enti stranieri.
Le metro di Kolkata e di Delhi sono state i due grandi passi che hanno permesso
un'analisi dettagliata dell'utilità delle linee metropolitane in India ed hanno
permesso il raggiungimento della situazione attuale, nel quale si progegetta la
diffusione ed espansione di questi sistemi di trasporto.
Attualmente, il sistema di trasporto metropolitano è operativo in 5 città dell'India
(vedi tabella 3); basandoci sugli studi UITP di Luglio 2014, di queste 5 solo Delhi
e Kolkata hanno delle linee sotterranee, ma nelle fasi d'espansione previste anche
Bangalore vedrà costruiti circa 9 km di linee sotterranee.
Nella tabella [3] sono presenti i chilometraggi delle linee attualmente in funzione
e delle linee pianificate per la seconda fase di costruzione (eccetto Delhi, che si
trova alla III fase) che diventeranno operativi entro il 2016:
28Delhi Metro, india, Railway Technology, Kable – 2015http://www.railway-technology.com/29Delhi Metro Rail Corporation (DMRC), Training Institute, About Training Institute – 2013http://www.delhimetrorail.com/
14
Tabella 330
L'attuale velocità media dei vagoni metropolitana di queste città è di 30-40 km/h,
seppur la velocità massima raggiungibile sia maggiore31.
La metro del Gurgaon è stata la prima ad essere costruita in PPP, mentre le altre
città hanno richiesto l'aiuto del governo ed interpellato compagnie straniere (es.
Hyundai Rotem, Bombardier, ecc.) per diverse categorie di locomotive e vagoni
metropolitana.
1.2.1 OPPORTUNITÀ OFFERTE DALLE METROPOLITANE INDIANE: PIANIFICAZIONE ED ESPANSIONE
Nell' Union Budget 2014-15 è stata indicata come punto d'interesse, la
pianificazione e costruzione di sistemi metropolitani in numerose città, oltre
all'espansione delle linee nei centri già provvisti di tale servizio; il governo si è
dimostrato aperto all'apertura del mercato metropolitano a PPP per la
partecipazione di più società nella costruzione delle infrastrutture, per il progresso
dell'India.
Attualmente 8 progetti di metropolitana sono in fase di costruzione e diverranno
operative entro il 2018 nelle rispettive città, eccetto nel caso accadano episodi che
ne rallentino o blocchino i lavori.
30UITP Advancing Public Transport, Metro Rail System in India – Glimpses, Bangalore – 27 Lug. 2014http://www.india.uitp.org/31Vedi siti delle autorità e delle corporazioni adibite alla costruzione di tali metropolitane.
15
Sotterranea Elevata
Delhi 190.03 km 48.06 km 141.97 km 55.00 km 85.00 kmMumbai 11.40 km 11.40 km 40.20 kmKolkata 25.55 km 17.00 km 8.55 km 9.12 km 9.53 kmBangalore 16.60 km 16.60 km 8.88 km 16.82 kmGurgaon 5.10 km 5.10 km 7.40 km
Città con linea metropolitana
Lunghezza operativa
Sotterranea (pianificata)
Elevata (panificata)
Tabella 432
Altre 7 città, e l'agglomerato urbano della capitale (NCR), sono in fase di
pianificazione dei progetti che una volta completati, e ricevuto il benestare del
governo, potranno dare il via ai lavori di costruzione e rendere operativo il
servizio entro la fine del 2021.
Tabella 533
Centri urbani come Bhopal, Bubaneshwar, Nasik, Guwahati, ecc., sono invece in
fase di progettazione, ma nessuna data è stata indicata per la possibile entrata in
funzione. Nell'Union Budget dell'anno a venire, il governo stabilirà le misure da
prendere per la costruzione dei sistemi di trasporto ed infrastrutture urbane per il
futuro del subcontinente.
32Vedi note 22 e 3033Vedi nota 30
16
Città Stato
Chennai 45.00 km in costruzione 2015Hyderabad 71.16 km in costruzione 2015Jaipur 35.16 km in costruzione 2015Kochi 25.25 km in costruzione 2016Navi Mumbai 106.4 km in costruzione 2016Lucknow 36.00 km in costruzione 2017Ahmedabad 83.00 km in costruzione 2018Nagpur 38.2 km in costruzione 2018
Lunghezza pianificata
Inizio operatività
Città Stato
Patna 60.00 km in pianificazione 2016Chandigarh 37.5 km in pianificazione 2018Kanpur 84.00 km in pianificazione 2018Pune 82.00 km in pianificazione 2018Vijayawada 26.00 km in pianificazione 2018Visakhapatnam 30.00 km in pianificazione 2018Indore 30.00 km in pianificazione 2020NCR* 381.00 km in pianificazione 2021*National Capital Region (Whole urban agglomerate around Delhi)
Lunghezza pianificata
Inizio operatività
1.3 PRINCIPALI COMPAGNIE INTERNAZIONALI DEL SETTORE
Un'espansione così massiccia e in un settore tanto radicato quanto nuovo
sul territorio indiano, ha richiesto l'aiuto e l'esperienza di grandi compagnie
internazionali (o nazionali) che da anni operano nel settore dei trasporti su rotaie.
Queste hanno partecipato a numerose collaborazioni Public-Private in giro per il
mondo ed ora sono attirate in India dai piani governativi per il settore interessato:
i grandi costruttori di parchi locomotive e vagoni passeggeri e merci, sono a
livello ferroviario: Alstom, Bombardier, Siemens, Hyundai Rotem, Hitachi; mentre
per quanto riguarda i parchi carrozze delle metropolitane, Alstom, Bombardier,
Siemens e Hyundai Rotem si ripresentano, e BEML si aggiunge.
1.3.1 ALSTOM
Alstom è una compagnia multinazionale francese che opera in tre settori:
produzione energetica (Divisione Power), distribuzione energetica (Divisione
Grid) e nel settore dei trasporti su rotaie (divisione Transport). Per quanto
riguarda quest ultima sezione, Alstom collabora per la costruzione di carrozze ed
infrastrutture ferroviarie; collabora con l'India da prima dell'indipendenza ed oggi
è presente con tutte e tre le sue divisioni a Bangalore (Power, Transport),
Vadodara/Baroda (Power), Noida (Grid).34
La sezione trasporti ha collaborato con le ferrovie indiane, fornendo componenti
per il parco carrozze o per l'infrastruttura ferroviaria, nell'Ovest del subcontinente,
a Mumbai e Kapurtala.
Alstom Transport ha partecipato al progetto della metropolitana di Delhi,
fornendo la piattafrma URBALIS U200 come appoggio per il sistema di gestione
della linea 1 e 2; ed ha inoltre fornito diverse componenti elettroniche disegnate
da DMRC.
Per il prossimo futuro, Alstom ha firmato il suo primo contratto di fornitura per
34Alstom in India, Alstom – 2014http://www.alstom.com/
17
168+16 carrozze, del progetto Chennai Metro; ed all'interno di questo, parteciperà
alla costruzione delle strade a rotaie. La compagnia internazionale sta inoltre
sviluppando un sistema di segnalazione per due linee della metropolitana di
Bangalore.35
1.3.2 BOMBARDIER
Bombardier è una compagnia multinazionale canadese nata nel 1942 in
Quebec, oggi presente in tutti i continenti abitati; opera nel settore aerospaziale e
dei trasporti su rotaie.
Bombardier Transportation collabora alla costruzione di treni ad alta velocità,
linee e carrozze metropolitane, monorotaie e sistemi di segnalazione.
La compagnia opera in India da prima del nuovo millennio, ma ha stabilito un suo
stabilimento manifatturiero della sezione trasporti solo dopo il il 2007, anno nel
quale strinse accordi con DMRC, per la fornitura di carrozze MOVIA della
metropolitana di Delhi; le 340 carrozze richieste inizialmente, sono diventate in
seguito 614. Inoltre fu richiesto alla compagnia canadese di occuparsi anche dei
sistemi di controllo per le linee metropolitane 5 e 6 della capitale36.
Il sito manifatturiero posto nel distretto di Savli, nei pressi di Baroda, nello stato
del Gujarat, dal 2012 è diventato anche un punto d'appoggio per progetti inerenti
le linee metropolitane australiane, ed allo stesso tempo sta cercando di ampliare il
proprio mercato all'interno del subcontinente indiano: attualmente l'attenzione di
Bombardier è focalizzata sull'ottenimento del contratto per la possibile fornitura di
treni ad alta velocità per il corridoio Mumbai-Ahmedabad; avendo alle spalle
esperienza di produzione quale quella dei TAV Zefiro e sull'onda della nuova
possibilità offerta dal mercato indiano di FDI al 100%, la compagnia canadese si è
mostrata aperta a maggiori investimenti ed aumento d'assunzioni locali,
ottimisticamente presumendo di ottenere l'incarico del progetto37.
35Projects, Alstom – 2015http://www.alstom.com/36http://www.bombardier.com/en/transportation.html 37Bombardier bullish on Indian high-speed rail projets, Business Standard, Ahmedabad – 25 Ago.
18
1.3.3 SIEMENS
Siemens è una compagnia multinazionale conglomerata tedesca strutturata
in 4 suddivisioni: Industry, Energy, Healthcare e Infrastructure & Cities.
Quest'ultima divisione cura le attività inerenti la mobilità stradale e ferroviaria, il
sistema infrastrutturale ferroviario, tecnologie per edifici e delle reti di mobilità.
La presenza di Siemens sul territorio indiano risale al 1867, con il compito di
supervisionare la linea del telegrafo tra Londra e Calcutta; il primo ufficio della
compagnia risale al 1922 e la prima area produttiva del settore ingegneristico al
1956.
Nel settore dei trasporti su rotaie, l'azienda è operativa nell'offrire treni ad alta
velocità, componentistica per il settore ferroviario, e produzione di veicoli di
trasporto di massa nelle città.
Dal 2000, ha partecipato alla fornitura di tecnologie per controllo, segnalazione e
punti di giunzione delle linee ferroviarie aeroportuali delle città di Mumbai e
Delhi; ha inoltre fornito componenti meccaniche ed elettriche per oltre 300 unità
autotreno delle linee di Mumbai.38
Dal 2013 Siemens sta fornendo parco carrozze, tecnologie per segnalazione e
controllo energetico, per la completa elettrificazione della linea metropolitana di
Gurgaon, la cui fine è programmata per marzo 201539.
1.3.4 HITACHI
Hitachi è una compagnia multinazionale conglomerata con sede centrale a
Tokyo, in Giappone. È operativo in svariati settori: informazioni e
telecomunicazioni, automobilistico, servizi finanziari, sistemi energetici,
infrastrutture sociali, ecc.
2014http://www.business-standard.com/38References, Mobility, Siemens – 2015http://www.siemens.com/entry/cc/en/39Technology, Rapid Metro Rail Gurgaon – 2012http://www.rapidmetrogurgaon.com/
19
È la compagnia che ha progettato e prodotto i treni ad alta velocità Shinkansen, è
esperta nella fornitura di servizi e componenti elettroniche per il parco carrozze e
locomotive ferroviarie.40
La compagnia ha mostrato interesse all'apertura indiana verso collaborazioni per
la costruzione di reti ferroviaria ad alta velocità; attualmente JICA (Japan
International Cooperation Agency) sta studiando la fattibilità del progetto per il
corridoio ad alta velocità Mumbai – Ahmedabad; ed i rapporti tra India e
Giappone si sono avvicinati, soprattutto dopo le elezioni dello scorso anno, e la
visita del primo ministro indiano, Nerendra Modi, accompagnato da figure chiave
degli uffici ferroviari in Giappone: JICA sta infatti attualmente investendo in India
finanziando i progetti dedicati ai corridoi industriali Mumbai – Delhi e Chennai –
Bangalore41; aprendo così le porte all'azienda connazionale Hitachi per la
fornitura dei treni veloci.
1.3.5 BEML
Bharat Earth Movers Limited nasce nel 1964 come una compagnia
governativa, con sede operativa a Bangalore, il cui scopo era produrre carrozze e
componentistica per le ferrovie e per il settore estrattivo. La compagnia ha vissuto
un disinvestimento governativo per cui ad oggi il governo ne detiene il 54% delle
azione, mentre il restante 46% è diviso tra investitori istituzionali nazionali ed
esteri.
La compagnia opera in 3 grandi settori: estrazione e costruzioni, sicurezza e
difesa, ferrovie e metropolitane. All'interno di quest'ultimo, produce e fornisce
vagoni (in acciaio ed alluminio) per treni e metropolitane ed automotrici elettriche
(EMU).
Questa compagnia ha il vantaggio di essere governativa e per cui avvantaggiata su
40Hitachi Ltd. - 2014http://www.hitachi-rail.com/41Abe pitches for Shinkansen system for bullet trains in India, Business Standard, New Delhi, 2
Set. 2014http://www.business-standard.com/
20
territorio nazionale; per quanto non competente nell'ambito delle ferrovie ad alta
velocità, nel settore delle metropolitane ha già fornito 500 carrozze per la rete
metropolitana di Delhi, 150 per quella di Bangalore, e 40 per quella di Jaipur42.
1.3.6 HYUNDAI ROTEM
Hyundai Rotem è una compagnia koreana fondata nel 1977; fa parte di
Hyundai Motor Group, ed opera nel settore manifatturiero dei vagoni a rotaie,
prodotti per la difesa ed attrezzatura per plant manifatturieri.
Per quanto riguardo il settore dei veicoli per rotaie, la compagnia koreana è in
grado di fornire in 35 paesi diverse tipologie di veicoli: EMU, treni ad alta
velocità, DMU, locomotive, carrozze passeggeri e merci, ecc.
In India ha partecipato alla fornitura di 240 EMU per le prime 2 fasi della
metropolitana di Delhi, e 150 EMU per Bangalore; è inoltre attualmente in fase di
produzione veicoli per la fase III per la metro-Delhi e per la metropolitana di
Hyderabad43.
42Company profile, BEML Limited, Undertaking of Ministry of Defence, Government of India – 2008http://www.bemlindia.com/43Hyundai Rotem Company – 2014https://www.hyundai-rotem.co.kr/eng/index.asp
21
CAPITOLO II
IMPRENDITORIALITÀ ITALIANA IN INDIA : PRODUZIONE E FORNITURA
All'interno del panorama di opportunità descritto nel capitolo precedente,
da necessità infrastrutturali per arrivare al prodotto finito, si instaura una catena di
produzione aziendale che nasce da un bisogno reale, entrano quindi in gioco
compagnie specializzate che attivano la propria rosa di fornitori, i quali a loro
volta contattano i propri fornitori, fino ad arrivare alle attività di accumulo della
materia prima richiesta. Questa catena attiva anche realtà che offrono servizi
esterni al settore di lavorazione, come per esempio i trasportatori dei prodotti, ecc.
L'azienda ove l'autore della tesi ha svolto il proprio tirocinio, si instaura all'interno
di questo panorama, , ricoprendo il ruolo di azienda fornitrice di componenti
intermedie: essa non è la compagnia che entra in contatto con Indian Railways o
che partecipa ai bandi per produzione infrastrutturali, ma è un'azienda tipo che
produce componentistica per le grandi compagnie che si relazionano con queste
attività.
Verrà qui di seguito presentata l'azienda ed il gruppo industriale di cui fa parte, per
dare un esempio concreto di azienda intermedia del settore, rendere presente come
un'azienda di matrice italiana si muove in India, con chi si deve relazionare e
quindi dove puntare la propria attenzione.
Il nome dell'azienda ove è stato svolto il tirocinio è Saira Asia Interiors Pvt. Ltd.,
facente parte del Gruppo Industriale Tosoni (GIT).
22
Ente che necessita unprodotto
Fornitori dicomponenti intermedie
Compagnia specializzata
Fornitori di materie prime
lavorate
Procacciatori di materie
prime
2.1 GRUPPO INDUSTRIALE TOSONI - GIT
L'attuale struttura aziendale del gruppo ha origine negli anni '50, con
l'apertura di un'officina metallurgica ad opera di Lino Tosoni. Vent'anni dopo
l'azienda divenne una SpA con un vero e proprio complesso industriale
specializzato nella costruzione di edifici civili, sportivi ed industriali, in acciaio ed
alluminio.
Con il passare degli anni il gruppo si è espanso ed ha acquisito società, fino ad
arrivare alla struttura odierna che vanta attività in Europa, America del Nord ed
Asia, affiancando all'ambito delle facciate continue, la costruzione d'infrastrutture
viabilistiche ed industriali e quello dei trasporti, specializzato nella realizzazione
di arredi ferroviari.
Il gruppo, di proprietà della famiglia Tosoni al 100%, è formato da 7 compagnie
che vengono suddivise in due macro divisioni: costruzioni e trasporti.
Fanno parte della Construction Division 3 società : Cordiali&C. SpA, esperto
della lavorazione dei metalli per offrire esempi d'alta qualità nella costruzione di
edifici ed opere infrastrutturali, Officine Lino Tosoni SpA, specializzato nell'offrire
sistemi di facciata ad alto contenuto tecnologico, dal progetto alla realizzazione
finale, Far System Srl., fondata nel 1990 ed acquisita nel 2006, ha nel tempo
acquisito la competenza professionale, dallo sviluppo al supporto post-vendita, per
quanto riguarda la progettazione e l'installazione di apparati elettronici, nel settore
ferroviario ed automativo industriale.
La Tranport Division si occupa invece della produzione d'interni per il trasporto
ferroviario. Saira Europe SpA, assorbita negli anni '90 all'interno del gruppo è,
insieme a Saira Components, la società a capo di questa divisione, essendo grande
leader europeo di design, progettazione e fornitura di componentistica per interni
di tram, metropolitane, carrozze di veicoli su rotaie. Sotto la direzione di Saira
Europe si trovano tre aziende sorelle: Saira Electronics, società di riferimento per
il mercato della progettazione, fornitura e installazione di sistemi elettronici
ferroviari a bordo treno ad alta tecnologia, Saira Seats, situata in Francia, ad
Andresieux Boutheon, Lione, è la società del gruppo specializzata nella
23
progettazione, produzione e commercializzazione di sedili per il settore
ferroviario, Saira Asia Interiors Pvt. Ltd. società del gruppo situata in India, nello
stato del Gujarat, è nata per servire il crescente mercato indiano delle ferrovie,
nella progettazione e fornitura di componentistica d'interni per le carrozze
ferroviarie.
La suddivisione trasporti copre l'intero settore della fornitura d'interni attraverso le
sedi produttive specializzate, e supportata da uffici presenti in diversi continenti,
in modo da gestire più specificatamente tutte le attività non produttive locali;
Montreal in Canada, e Pittsburg in USA, sono gli uffici rappresentanti del GIT in
America del Nord; Monaco in Germania, Derby nel Regno Unito e Varsavia in
Polonia svolgono il medesimo lavoro in quegli stati europei dove la nomea del
gruppo è conosciuta ma non presenta siti produttivi; Shanghai in Cina, è invece
l'ufficio di supporto a tutto il gruppo come punto d'approdo per aprirsi al mercato
asiatico nella conoscenza di nuovi mercati, clienti fornitori ed opportunità.
Il Gruppo Industriale Tosoni, in 40 anni si è espanso dalla zona sud di Verona,
verso il nuovo continente e poi alla riscoperta dell'Asia; sta affrontando
positivamente gli effetti della crisi del 2008, ed ha accolto diverse sfide spostando
gli interessi del gruppo verso l'estero, raggiungendo l'80% di commesse
internazionali nel 2013; cosciente della propria situazione il gruppo pone al centro
della sua attività la persona, e ad oggi accoglie oltre 1000 lavoratori, tra officine
ed uffici in entrambe le divisioni.
2.2 SAIRA ASIA
Nel 2009 l'azienda Saira Asia, viene costituita a Vadodara, nello stato
indiano del Gujarat.
La decisione di fondare un'azienda in India da parte del gruppo Tosoni è stata
presa in seguito ad una richiesta del cliente Bombardier e della rispettiva
intenzione di aprire un sito manifatturiero in loco per far fronte al progetto di
fornitora delle carrozze per la metropolitana di Delhi.
Vadodara, chiamata anche Baroda, è una città industriale attorniata da un'area in
24
continuo sviluppo ed espansione, che fa parte delle GIDC44, che accoglie
compagnie produttive, soprattutto del settore ferroviario, automobilistico ed
energetico; la città indiana, trovandosi anche sulla rotta del futuro corridoio
industriale Delhi-Mumbai, ha guadagnato fascino agli occhi degli investitori,
indiani e stranieri. Bombardier ha deciso di aprire il proprio sito a Baroda, e Saira
Asia ha seguito il cliente canadese.
La prima fase per l'investimento in India, nel 2008, è avvenuta ad opera di un
gruppo di 6 persone (2 italiani e 4 indiani), che hanno inizialmente svolto il lavoro
di valutazione delle possibilità e fattibilità del progetto in loco, mentre
selezionavano i possibili fornitori locali; nel 2009 è stato quindi costruito il primo
plant dell'azienda Saira Asia, con la successiva attività d'assemblaggio, analisi
logistica, e miglioramento delle relazioni con partner locali.
Saira Asia è oggi in grado di offrire componentistica per interni, sistemi e
componenti elettronici per carrozze ferroviarie, metropolitane, e mezzi simili;
l'azienda ha inoltre sviluppato soluzioni specifiche per la domanda di sedili nel
mercato ferroviario indiano.
L'azienda possiede 2 plant nel distretto di Savli, presso Baroda, di cui il principale
è attualmente in fase d'espansione, al cui interno lavorano circa 80 persone tra
operai ed impiegati.
L'azienda fornisce componentistica a grandi nomi del settore manifatturiero
ferroviario quali Bombardier, Alstom, Hyundai Rotem; questi rapporti lavorativi,
prevalentemente nella costruzione di carrozze delle metropolitane, hanno
permesso una rapida espansione del portfolio prodotti dell'azienda Saira Asia,
potendo così far fronte alla domanda del mercato indiano, ed hanno fatto acquisire
nuove possibilità d'affari in diverse aree geografiche.
Se nel mercato asiatico le grandi firme del settore sono i principali partner
professionali, in Europa, Saira Asia ha instaurato un rapporto di reciproco
44Gujarati Industrial Development Corporation: è un organo regionale il cui scopo principale è quello di identificare le aree più adatte per lo sviluppo industriale, e creare zone territoriali industriali con infrastrutture di sostegno, quali strade, elettricità, fornitura d'acqua, luci artificiali, reti fognarie e terreni adatti alla costruzione di società manifatturiere.
25
supporto con le aziende sorelle Saira Europe e Saira Seats, permettendo una
rapida crescita del know how della giovane società e un forte miglioramento dei
servizi ingegneristici e qualitativi.
Saira Asia è certificata a norma ISO9001:2008, e ad oggi, riesce competitivamente
ad offrire servizi di progettazione, sviluppo, produzione e after-sales, in diverse
aree di competenza:
• Lavorazione meccanica di estrusi d'alluminio (piegatura, perforatura,
lavorazione a pantografo, e CNC);
• Lavorazione meccanica di lamiere d'alluminio (calandratura, piegatura,
lavorazione a pressa);
• Servizio di saldatura d'alluminio TIG, MIG secondo norma EN 15085 (in
sviluppo)
• Produzione e lavorazione di pannelli in alluminio alveolare;
• Produzione e lavorazione di GRP45 tramite sistema di stratificazione
manuale;
• Produzione e lavorazione di GRP tramite sistema RTM46 (prevista per
2015);
• Servizio di verniciatura a liquido;
• Assemblaggio finale delle componenti d'interni;
• Assemblaggio finale dei sedili ferroviari (in sviluppo);
45La vetroresina (VTR) è un tipo di plastica rinforzata con fibre di vetro, in forma di tessuto o TNT, impregnata con resine termoindurenti. È comunemente usato per indicarla l'acronimo inglese GRP (Glass Reinforced Plastic), oppure GFRP (Glass Fiber Reinforce Plastic ), oppure FRP (Fiber Reinforced Plastic).46VRTM (Vacuum Resin Transfer Moulding) o RTM (Resin Transfer Moulding) indica un processo di lavorazione del GRP che consiste nell'utilizzo di un macchinario a stampo superiore ed inferiore, nel quale è presente la fibra di vetro. Vengono colate all'interno resina e agente indurente, mentre una componente dello stampo superiore aspira l'aria, evitando la formazione di vuoti d'aria, permettendo quindi l'omogenizzazione del prodotto finito.
26
Per produrre e lavorare le componenti interne delle carrozze ferroviarie e
metropolitane, Saira Asia necessita del supporto di fornitori su cui poter contare,
che forniscano i materiali o servizi secondo le tempistiche e specifiche qualitative
richieste.
Essendo l'azienda situata in India, in Gujarat, sarebbe ottimale che i fornitori
fossero tutti nella zona circostante o nello stato di riferimento, ma questo è
possibile se l'ambiente circostante lo permette: per quanto riguarda la fornitura
delle lamiere o estrusi metallici, i servizi di lavorazione metallica che non possono
essere svolti dall'azienda stessa, il trasporto, ed altri prodotti o servizi sono
reperibili, alcuni entro la zona industriale GIDC di Savli, altri nello stato del
Gujarat ed altri ancora all'interno dello stato indiano; ma più il prodotto richiede
tolleranze tecnico-qualitative d'alto livello, più le specifiche tecnologiche
aumentano, maggiore è la difficoltà di poter trovare il prodotto nel subcontinente.
Attualmente per quanto riguarda la produzione e lavorazione delle componenti
metalliche, la maggior parte si trova in territorio indiano, di cui molti nel
medesimo stato di Saira Asia; ma così non è per l'ambito della lavorazione GRP,
che data l'alta tecnicità, complessità e costi di produzione, non è stato trovato un
fornitore secondo le specifiche richieste, presente all'interno del subcontinente. La
rosa dei fornitori locali è un fattore in continuo sviluppo e miglioramento per
l'azienda, la quale nel tempo sta cercando di rendere il personale interno e i
fornitori, il più vicino possibile alla realtà indiana.
Dopo 5 anni in territorio indiano, le conoscenze e competenze acquisite hanno
permesso che Saira Asia si ponga oggi sul mercato presentando le proprie
competenze e referenze professionali, quali la partecipazione alla costituzione
degli interni di oltre 600 carrozze della metropolitana di Delhi, condotti d'aria e
sedili in GRP per 168 carrozze della metropolitana di Chennai, piattaforme dei
comandi in GRP per oltre 70 treni della metropolitana di Mumbai ed altri lavori
che hanno portato l'azienda ad espandere la propria area d'interesse ed attività.
Saira Asia è in fase d'espansione e continuo sviluppo per far fronte ai cambiamenti
ed alle possibilità offerte dallo stato in cui è situata, offrendo prodotti di qualità ai
propri clienti e ricercando la medesima attenzione dai fornitori locali ed esteri.
27
2.2.1 ISO9001
Alla normativa ISO9000 fa riferimento ogni azienda certificata, per quanto
riguarda il sistema di controllo qualità; la norma ISO9001 è contenuta all'interno
della normativa più ampia sopracitata, e ne costituisce il fulcro, presentando nei
suoi 8 capitoli il sistema di gestione qualità, la responsabilità della direzione nella
gestione delle risorse e nella realizzazione del prodotto e nei processi di
miglioramento:
1) Scopo e campo di applicazione
2)Riferimenti normativi
3)Termini e definizioni
4)Sistema di gestione per la qualità
5)Responsabilità della direzione
6)Gestione delle risorse
7)Realizzazione del prodotto
8)Misurazione analisi e miglioramento
Seguire le norme dettate dalla certificazione forma aziende che potendo gestire la
propria struttura come meglio preferiscono ma che allo stesso tempo fanno tutte
riferimento ad un modello base; il cui fulcro è l'attenzione verso il proprio cliente
tramite l'assicurazione di procedure atte a certificare una corretta catena di
produzione e livello qualitativo.
Questo fattore è di notevole interesse nel processo di valutazione del
riconoscimento delle capacità qualitativo-professionali della controparte che si
incontra nella ricerca o relazione con un fornitore o cliente.
La struttura aziendale prevista dalle norme ISO9001 impone una suddivisione in
dipartimenti, ognuno responsabile di un aspetto della produzione e in qualche
modo della qualità del prodotto e del servizio offerti.
28
CAPITOLO III
VALUTAZIONE DEI FORNITORI
Un'azienda produttiva operante nel settore dei trasporti su rotaie, deve
riuscire a garantire la continuità delle consegne al proprio cliente seguendo le
specifiche richieste, cosicché esso possa rispettare le proprie verso il proprio, che
spesso risulta essere un ente governativo.
Per riuscire ad assicurare la continuità delle consegne al livello di costanza fissato
per il progetto in corso, l'azienda deve avere sotto controllo il processo gestito
nella supply chain; ed in particolare l'arrivo della merce ordinata, conforme alle
specifiche richieste al fornitore, nei tempi prestabiliti.
Nel caso le specifiche e/o tempistiche richieste al fornitore non vengano da questo
rispettate, si necessiterà di azioni correttive verso il prodotto o i tempi di
lavorazione, questo inciderà sulle tempistiche programmate, causando un ritardo
nella consegna del prodotto finito al cliente, il quale riscontrerà le medesime
problematiche e ritardi nei riguardi del proprio cliente.
Quindi, per poter assicurare il livello qualitativo richiesto dal cliente, nelle
tempistiche accordate, l'azienda deve avere dei fornitori che rispettino le
specifiche dategli, e nel caso queste non vengano rispettate trovare un fornitore
alternativo migliore del precedente.
Per calcolare l'efficienza delle aziende che forniscono i prodotti richiesti, si
necessita di un sistema di valutazione quanto più scientifico possibile.
La certificazione ISO9001 specifica la necessità di un Vendor Rating System
all'interno del proprio manuale qualità, ma non specifica quale questo debba
essere: la definizione di questo sistema è compito dell'azienda certificata.
Partendo da una base preesistente offerta dall'azienda Saira Asia al tirocinante,
questi ha creato un nuovo sistema di valutazione del fornitore: il lavoro ha tenuto
conto della necessità di scientificità, fattibilità e specificità del progetto verso
un'azienda fornitrice di componenti per il settore ferroviario manifatturiero.
La pagella valutativa tiene in considerazione il fatto che l'azienda presso cui il
29
tirocinante ha svolto il proprio periodo di tirocinio, è un'azienda indiana di matrice
italiana, che produce componenti sia per il mercato locale sia per quello estero.
Attualmente i clienti principali nascono in contesti occidentali, per cui il livello
qualitativo è richiesto secondo gli standard occidentali; al contrario i fornitori
dell'azienda sono aziende indiane, abituate a modalità e standard differenti.
Il sistema di partenza affrontava la valutazione di 4 diverse voci, considerando
ogni voce secondo l'importanza data dalla percentuale di riferimento:
QUALITÀ 60%
COSTI 20%
CONSEGNE 10%
SERVIZIO 10%
Ognuna di queste voci era calcolata singolarmente, in base ad una formula
prefissata nel manuale qualità.
Questa metodologia di valutazione e il peso dato alle prime due voci – Qualità,
Costi – sembra ricalcare un modello italiano, nel quale Servizio e Consegne
occupano un posto di seconda importanza, poiché non cause di gravi problemi;
anche la voce Costi per quanto superiore alle ultime due, occupa una posizione
che implica poca incidenza nella definizione del rapporto finale. La voce Qualità,
con il suo 60%, preclude ogni possibilità di valutare un fornitore al di fuori della
voce ora citata: anche se le voci Costi, Consegne, Servizio fossero valutate a
0/zero, ma la qualità fosse ottimale, dalla pagella del fornitore risulterebbe
comunque un 60%, che difficilmente può essere considerato un quadro reale della
situazione, e delle problematiche causate all'azienda stessa; in quanto se Costi e
Consegne hanno una valutazione a 0/zero, significa che l'azienda ha avuto un
aumento di costi e riduzione delle tempistiche utili, se non addirittura la mancta
ricezione di merce.
Verranno ora analizzate singolarmente le 4 voci presenti nel manuale qualità,
secondo il lavoro svolto dall'autore della tesi durante il periodo di tirocinio,
cercando d'ipotizzarne il valore reale all'interno della valutazione dei fornitori.
30
3.1 QUALITÀ
Il Quality rating (Qr) è la voce che porta il carico valutativo maggiore: un
fornitore prima di tutto deve essere in grado di fornire il prodotto richiesto dal
cliente, secondo le specifiche esatte segnate a disegno di riferimento.
Partendo da questo concetto, ogni pezzo ordinato che risulta differire dalle
specifiche, oltre le tolleranze consentite, deve essere considerato come “Non
Conformità (NC)” e deve essere dichiarato all'azienda di provenienza come tale.
I dati Qr di riferimento iniziali erano:
Quality Rating (Incidenza 60%)
Il Quality rating (Qr) per una data quantità deve risultare dalla formula:
Qr = (Quantità Totale Ricevuta – Quantità Rigettata) x60Totale Quantità Ordinata
Considerando il fatto che la qualità è data dalla percentuale di NC rispetto alla
quantità ordinata e che ogni NC provoca un aumento delle tempistiche calcolate
dall'azienda all'interno della pianificazione dei propri tempi di produzione e
consegne, il tirocinante ha ipotizzato l'aggiunta all'interno della valutazione
qualitativa di una voce secondaria riguardante la quantità di unità temporali in cui
sono state riscontrate NC, rispetto al totale delle unità temporali prese in esame.
Inoltre, considerando il contesto di riferimento, ovvero l'ambiente indiano, nel
quale bisogna dare un discreto potere valutativo alle tempistiche di consegna, il
tirocinante ha deciso di abbassare l'incidenza della Qualità da 60% a 40%,
suddiviso al suo interno nelle voci “Non Conformity Rate/NCR” (occupante 30
punti su 40, ovvero il 75% della voce qualità) e “Affidabilità (Reliability
Rate/Rlr)” (occupante 10 punti su 40, ovvero il 25% della voce qualità).
31
L'ipotesi di valutazione qualitativa ricavabile da tali considerazioni ed ipotesi è:
Quality Rating (Incidenza 40%)
Qr (100)= NCR (75%) + Rr(25%)
NCR = (Quantità Totale Ricevuta – Quantità Rigettata) x30Totale Quantità Ordinata
Rlr= (Totale unità temporali – Unità temporali con NC) x10Totale unità temporali
I file contenenti i dati di riferimento per poter calcolare questo Quality Rate sono
sotto la competenza e responsabilità del dipartimento qualità dell'azienda, tra le
cui responsabilità c'è quella di controllare la merce in entrata, segnare tutte le NC
per lotto ricevuto, comunicare al fornitore la quantità non conforme. Il file di
riferimento sarà quindi il file contenente le NC per quantità ricevuta.
32
3.2 COSTI
Il Cost rating (Cr) è una voce importante all'interno della valutazione di un
fornitore in quanto ne designa la competitività e possibilità di miglioramento dei
prezzi di vendita, il termine di pagamento attuale a confronto con l'ottimale.
I dati Cr di riferimento iniziali erano:
Cost Rating (Incidenza 20%)
Il Cost rating deve essere assegnato dl dipartimento acquisti secondo le direttive qui sotto presentate:
Performance Punteggio MassimoCosto Target 20
Costo elevato, non flessibile aridurre, assenza di competitor 10
Costo medio 15
Considerando la necessità di rendere la valutazione il più oggettivo possibile e
considerando che entro la voce Costi rientrano diverse valutazioni, il tirocinante
ha pensato di suddividere la voce in 3 differenti sotto-voci che ha denominato
“Negoziabiltà/Nr”, “Competitività/Cpr”, “Condizione Termine di
Pagamento/PTr”.
La Negoziabilità valuta la disponibilità di un fornitore alla negoziazione, sia dei
prezzi che dei termini di pagamento; occupa 5 punti sul totale di 20 destinati alla
voce costi, ovvero il 25% del totale.
La Competitività valuta la competitività dei prezzi dei prodotti di un fornitore,
rispetto ai prezzi di altri fornitori che forniscono la stessa categoria merceologica;
occupa 5 punti sul totale di 20 destinati alla voce costi, ovvero il 25% del totale.
La Condizione dei termini di pagamento valuta l'attuale termine di pagamento
pattuito tra l'azienda e il fornitore, sottratto al termine di pagamento ottimale
(TPO : calcolato come una media tra i termini di pagamento che l'azienda ha con i
clienti dei progetti in corso e con i clienti dei progetti futuri): il risultato ottenuto
33
sarà posto a tabella valutativa e verrà assegnato un punteggio, ove il punteggio è
tanto più alto quanto più i giorni che distanziano il termine di pagamento del
fornitore (TPF) dal termine di pagamento ottimale, sono minori. Essendo il
termine di pagamento un fattore che implica un pagamento più o meno facilitante
per l'azienda, il carico valutativo è di 10 punti su 20, ovvero il 50% del totale
destinato alla voce “costi”
Il tirocinante ha analizzato il contesto di riferimento e la percezione d'importanza
del fattore del costo in riferimento alla valutazione di un fornitore: essendo infatti
l'India un paese in cui il costo orario del lavoro è nettamente più basso di quello
occidentale, e quindi di minore incidenza, e considerando l'importanza maggiore
coperta dai fattori qualitativi e temporali, il tirocinante ha deciso di tenere la
percentuale d'incidenza invariata.
L'ipotesi di valutazione dei costi ricavabile da tali considerazioni ed ipotesi è:
Cost Rating (Incidenza 20%)
Cr (100) = Nr (25%) + Cpr (25%) + PTr (50%)
Negoziabilità → 0 se non c'è disponibilità a negoziare
3 se disponibile a negoziare solo o “prezzi” o “termini di pagamento”
5 se disponibile a negoziare sia “prezzi” sia “termini di pagamento”
Competitività → 0 se non è competitivo/no competitors
3 se mediamente competitivo
5 se i prezzi sono molto competitivi
Condizione Termine → 0 100% Pagamento in Anticipo
di Pagamento 3 61-90 giorni a TPO
5 31-60 giorni a TPO
7 1-30 giorni a TPO
10 pari od oltre TPO
34
Le informazioni utili a calcolare queste voci, sono in possesso del dipartimento
acquisti dell'azienda.
Per la voce Negoziabilità la valutazione è soggettiva rispetto al parere del
responsabile del dipartimento acquisti (a meno che non sia d'uso la compilazione
di un file contenente i cambiamenti riguardanti la negoziabilità di costi e termini
di pagamento, tra l'azienda e il fornitore)
Per la voce Competitività si necessità la conoscenza dell'ufficio acquisti riguardo
al prezzo medio per la medesima categoria acquisti (a meno che non sia d'uso la
compilazione di un file che ponga a confronto i prezzi offerti da fornitori della
stessa categoria merceologica).
Per la voce Condizione termine di pagamento si necessità la conoscenza del
termine di pagamento medio con il fornitore (ricavabile da un'analisi degli ordini
d'acquisto, o dal sistema ERP di supporto, se presente) e del termine di pagamento
medio col cliente, per il quale bisogna riferire al dipartimento vendite.
35
3.3 CONSEGNE
Il Delivery rate (Dr) è quella parte della valutazione di un fornitore che
designa la capacità e la costanza di un fornitore nel consegnare la merce nei tempi
pattuiti (Lead Time), evitando così di causare l'allungamento delle tempistiche del
processo di produzione e consegna per l'azienda cliente.
I dati di riferimento inziali erano:
Delivery rating (Incidenza 10%)
Il Delivery rating per una determinata quantità, dipende dalla quantità consegnata entro il tempo accordato, e dal tempo di consegna dell'intera quantità ordinata; si necessita quindi di seguire la seguente formula:
Performance Maximum Scoremaggiore di 90% 10
compreso tra 80 e 89% 8
compreso tra 70 e 79% 5
minore di 70% 3
Considerando come lo scopo di questo lavoro quello di rendere la valutazione il
più oggettiva possibile, e tenendo in considerazione il contesto di riferimento
(ovvero l'ambiente indiano) ove le tempistiche lavorative e di consegna sono
dilatate in confronto alle stesse in occidente; il tirocinante ha deciso di aumentare
il valore d'incidenza della valutazione delle consegne da 10% a 30%. Inoltre il
tirocinante ha deciso di non calcolare la valutazione con un punteggio scelto da
una scala di valori e performance, ma attraverso un calcolo percentuale ricavato
dalla sottrazione del numero di consegne in ritardo al numero di consegne
effettuate, rispetto al numero totale di consegne ordinate. Questo metodo di
calcolo considera la percentuale di consegne in tempo (On Time Delivery/OTD)
che occupa il 100% della voce di valutazione delle consegne.
Il numero di consegne effettuate se differisce dal numero totale delle consegne
ordinate è a causa di due possibilità: 1) l'azienda cliente ha annullato l'ordine
36
d'acquisto contenente una o più richieste di consegna; oppure 2) non tutte le
consegne ordinate sono stati portati fino a consegna. Nel caso le due aziende si
siano precedentemente accordate sull'annullamento dell'ordine d'acquisto e
relativa ricezione della merce, bisogna rendere il numero di consegne effettuate
uguale al numero totale degli ordini d'acquisto per una corretta valutazione; se
invece l'annullamento dell'ordine sia stato causato da un'incapacità d'adempire
all'ordine di consegna precedentemente pattuito da parte del fornitore, causando
l'ipotesi del caso 2), bisognerà utilizzare la formula sottoscritta rendendo il
numero di consegne effettuate pari al numero totale d'ordini d'acquisto, e sottrarre
poi al valore risultante, 5 punti per ogni valore di mancata ricezione al risultato in
trentesimi. Questo è stato calcolato in quanto, per l'azienda fornitrice, essere causa
di tale evento implica o gravi problemi all'interno dell'azienda stessa, oppure una
grande disorganizzazione lavorativa che necessita rapido miglioramento.
L'ipotesi di valutazione delle consegne, ricavabile dalle considerazioni ed ipotesi
sopracitate è:
Delivery rating (Incidenza 30%)
Dr (100) = OTD (100%)
On Time Delivery = (N° Consegne Effettuate – N° Consegne in Ritardo) x 30N° Totale Consegne Ordinate
Le informazioni utili al calcolo di questa formula sono di competenza della
logistica in entrata, in collaborazione con l'ufficio acquisti: quest'ultimo può
ricavare dagli ordini d'acquisto e/o a sistema ERP (se presente), una lista
contenente tutti gli ordini fatti ad un determinato fornitore, ed i relativi tempi di
consegna con la relativa data accordata per la consegna della merce; questo file
deve poi essere preso in esame dalla logistica in entrata che lo rapporterà con i
dati della formula soprascritta, che dovrebbero essere già in suo possesso,
essendoci tra i compiti della logistica in entrata quello di segnare tutte le ricezioni
di merce.
37
3.4 SERVIZIO
Il Service rating (Sr) è la parte della valutazione dei fornitori meno
scientifica. In essa è contenuta la valutazione degli aspetti comunicativi tra il
fornitore e l'azienda cliente. Questi aspetti sono: pronta risposta e disponibilità
d'incontro, disponibilità all'aiuto nel caso sorgano problematiche nell'azienda
cliente, capacità di risolvere in tempi rapidi problematiche interne all'azienda
fornitrice, capacità di lavorare responsabilmente senza dover essere contattati
continuamente dall'azienda cliente, veridicità delle informazioni riguardo la
produzione e l'andamento interno dell'azienda.
I dati di riferimento iniziali erano:
Service rating (Incidenza 10%)
Il Service rating deve essere assegnato dal dipartimento procurement secondo le indicazioni qui di seguito riportate:
Comprensività Maximum ScoreBuona comunicazione e risolve problematiche 10
Scarsa comunicazione ma risolve problematiche 7
Scarsa comunicazione e non risolve problematiche 0
Considerando la maggiore oggettività possibile uno degli scopi di questo lavoro,
unitamente all'applicazione in contesto indiano, il tirocinante ha ritenuto
opportuno mantenere la percentuale d'incidenza invariata al 10%. Per rendere
meno soggettiva possibile la valutazione, il valore totale è stato suddiviso in
diverse sotto-voci che esprimono ognuna un aspetto della comunicazione e
responsabilità nel rapporto tra le due aziende:
comunicazione tra il fornitore e l'azienda (C), disponibilità d'incontro per
discussione in presenza (DI), disponibilità ad incontrare l'azienda cliente presso
l'azienda fornitrice e presentare l'area produttiva (DIF), risoluzione delle richieste/
problematiche esterne, ovvero dell'azienda cliente (RPE), risoluzione delle
problematiche interne (RPI), responsabilità: capacità di procedere nel lavoro senza
38
che l'azienda cliente debba costantemente contattare il fornitore (R), veridicità
affermazioni riguardanti l'andamento del''azienda (V).
L'ipotesi di valutazione del servizio, ricavabile da tali considerazioni ed ipotesi è:
Service rating (Incidenza 10%)
Sr (100) = C (40%) + DI (10%) + DIF (10%) +RPE (10%) + RPI (10%) + R
(10%) + V (10%)
4 % Comunicazione → 0 pessima2 media4 ottima
1% Disponibilità d'incontro → 0 se assente1 se presente
1% Disponibilità d'incontro → 0 se assentepresso il fornitore 1 se presente
1% Risoluzione problematiche esterne → 0 se assente1 se presente
1% Risoluzione problematiche interne → 0 se assente1 se rapido
1% Responsabilità → 0 se assente1 se presente
1% Veridicità → 0 se assente1 se presente
Le informazioni utili al calcolo della valutazione del servizio sono in possesso del
dipartimento in carico di gestire i rapporti con il fornitori, normalmente l'ufficio
acquisti. Per una più corretta valutazione di quest'ultima voce converrebbe
richiedere la compilazione delle sotto-voci a più impiegati dell'ufficio acquisti.
39
3.A TABELLA RIASSUNTIVA PER VALUTAZIONE DEI FORNITORI
Qui di seguito è presentata la tabella per la valutazione dei fornitori così come
elaborata dall'autore della tesi in seguito ai lavori d'analisi e rielaborazione, fatti
durante il periodo di tirocinio presso l'azienda Saira Asia.
40
Non Conformity Rate/30
Affidabilità/10
Negoziabilità 0 3 5Disponibilità alla negoziazione di prezzi e termini di pagamento Nessuno Uno su due EntrambiCompetitività 0 3 5
Media
Condizione Termine di Pagamento 0 3 5 7 10Pari/oltre TPO
*Non competitiva oppure in mancanza di alcun competitor per la sessa categoria merceologica
On Time Delivery/30
Comunicazione 0 2 4Comunicazione via telefono e mail tra fornitore ed azienda Pessima Media OttimaDisponibilità d'incontro 0 1Disponibilità ad incontrarsi di persona No SiDisponibilità d'incontro presso il Fornitore 0 1Disponibilità d'incontro e visita presso lo stabile del fornitore No SiRisoluzione Problematiche Esterne 0 1
No Si
Risopluzione Problematiche Interne 0 1No Si
Responsabilità 0 1No Si
Veridicità 0 1No Si
QUALITÀ40 %
(Quantità Totale Ricevuta – Quantità Rigettata) x30 Totale Quantità Ordinata
(Totale unità temporali – Unità temporali con NC) x10 Totale unità temporali
COSTI20 %
Competitività dei prezzi a confronto con prezzo medio della categoria merceologica
Non Competitiva*
Molto Competitiva
Comparazione tra Termine di Pagamento del fornitore e Termine di Pagamento Ottimale (TPO)
100% in Anticipo
61-90 Giorni a TPO
31-60 Giorni a TPO
1-30 Giorni a TPO
CONSEGNE30 %
(N° Consegne Effettuate – N° Consegne in Ritardo) x 30 N° Totale Consegne Ordinate
SERVIZIO10 %
Disponibilità e prontezza di risoluzione problematiche dell'azienda cliente
Capacità e prontezza di risoluzione problematiche interne all'azienda fornitrice
Capacità di lavorare responsablmente, senza necessità di pressioni dell'azienda cliente
Veridicità delle informazioni riguardanti l'andamento/produzione dell'azienda
CAPITOLO IV
UTILITÀ DI UNA CORRETTA COMUNICAZIONE
Una corretta comunicazione e conoscenza dell'ambiente in cui si opera,
possono migliorare considerevolmente le prestazioni di un ambiente lavorativo.
Considerata l'esperienza di tirocinio che l'autore della tesi ha svolto presso
un'azienda produttiva in India, Saira Asia, egli ha potuto trarre da questa diverse
valutazioni sul ruolo che la comunicazione copre nello svolgersi delle giornate
lavorative.
Cosa vuol dire comunicare? Comunicare significa scambiare messaggi vincenti47,
messaggi immediatamente comprensibili all'interlocutore.
Un'errata comunicazione implica quindi l'incomprensione del messaggio espresso,
portando a risultati diversi, in base alle richieste che si stanno facendo e
all'interlocutore che ci si trova ad affrontare.
Se si prende ad esempio la comunicazione interna all'azienda, ovvero la
comunicazione che avviene quotidianamente tra colleghi, scambiarsi messaggi
non chiaramente comprensibili, può portare ad una non completa esecuzione del
lavoro richiesto o ad una totale mancanza d'esecuzione di questo. Quando un
lavoro non viene svolto come richiesto o non viene svolto affatto, il risultato
negativo nel lavoro diviene un risultato negativo a livello personale che conduce
ad una mancanza di fiducia nelle capacità lavorative dei colleghi; sopraggiunge
quindi un auto-sovraccarico di lavoro e ad un allungamento delle tempistiche
fissate.
Se quindi viene espresso nella maniera errata il messaggio non passa e non si
raggiunge lo scopo prefissato, causando inoltre nel lungo periodo un
peggioramento delle interazioni tra colleghi.
Se si prende ad esempio la comunicazione esterna, come la comunicazione tra
47 P.E.Balboni, Parole comuni, culture diverse. Guida alla comunicazione interculturale, Venezia, Marsilio
Editore, 1999. cap.1
41
azienda e fornitori, l'errata comunicazione può essere causa inizialmente di
un'errata valutazione del fornitore e col passare del tempo del lavoro che esso
svolge; può essere causa di una maggiore presenza d'incomprensioni che causano
allungamento delle tempistiche lavorative e scarso miglioramento delle
prestazioni del fornitore, (che in un rapporto continuativo è essenziale); inoltre la
mala-comunicazione tra queste due realtà aziendali porta al fatto che il fornitore
non si senta più responsabilmente coinvolto nel seguire l'azienda cliente,
invertendo la tendenza per cui il fornitore tenta di seguire l'azienda cliente,
creando una situazione in cui sarà l'azienda cliente a dover seguire il proprio
fornitore. Il mancato riconoscimento del problema come errata comunicazione e
quindi valutazione del lavoro e rapporto con il fornitore, sposta la responsabilità
sul fornitore stesso, cosicché l'azienda cliente ricerchi altri fornitori per la stessa
categoria d'acquisti avendo probabilmente gli stessi risultati anche con il
successivo fornitore.
Gli aspetti comunicativi influenzano qualsiasi realtà, ma nell'interazione tra
persone di diversa provenienza geografica e culturale, e quindi diversa
metodologia comunicativa, influenzano maggiormente.
Nell'incontro tra la cultura europea e indiana, all'interno dell'ambito lavorativo
bisogna quindi fare attenzione a ciò che c'è di differente, tenendolo a mente
ogniqualvolta si interagirà tra due esponenti di diversa cultura, in modo che il
lavoro venga svolto come richiesto e non si verifichino le conseguenze
sopracitate.
L'esperienza di tirocinio ha messo in luce alcuni fattori d'interesse, che hanno
influenzato o influenzano attualmente l'attività lavorativa, derivanti da una
mancata conoscenza e/o attenzione della controparte europea verso quella indiana.
Verranno ora affrontati i fattori di maggiore interesse (dal punto di vista europeo
verso i costumi indiani), descrivendo prima l'uso generale indiano riguardo
l'aspetto preso in esame, analizzando brevemente le conseguenze di tale
comportamento o concezione, finendo quindi con alcuni accorgimenti e consigli
nell'affrontare tale uso. Bisogna comprendere che queste sono norme generali e
non vere per qualsivoglia interlocutore indiano: bisogna sempre tenere conto del
42
contesto d'estrazione sociale, del luogo in cui una persona è stata cresciuta ed
educata, il modo e il mondo in cui è abituato a vivere, e si riuscirà tanto più a far
passare il messaggio quanto più una persona la si conoscerà personalmente. Si
tengano presenti queste affermazioni come consigli generali nel caso si riscontrino
le problematiche citate.
A. La negazione implica scortesiaQuando viene posta una domanda o viene richiesto di svolgere un compito, è
considerato scortese rispondere negativamente, chiedere di ripetere o far intendere
di non aver capito il concetto espresso.
Coseguenze a livello lavorativo
Questo costume indiano comporta il fatto che si riceva molto spesso una risposta
positiva iniziale, per scoprire più tardi che l'interlocutore non aveva capito fin dal
primo momento ciò che era stato espresso.
Questo provoca ritardi nei lavori assegnati, oppure che questi non vengano svolti
come richiesto o non vengano svolti affatto.
Considerazioni e Consigli
Questo uso è risultato essere molto diffuso e d'intralcio per varie attività durante il
tirocinio.
Ciò che è risultato evidente è il fatto che dev'essere chi sta esprimendo la richiesta
ad accertarsi che il messaggio comunicato sia stato recepito.
Quando l'interlocutore indiano presenzia alla vostra richiesta o spiegazione, e
quando gli si chiede conferma dell'avvenuta comprensione, si ottiene spesso come
risposta un movimento della testa che viene inclinata ripetutamente a destra e
sinistra in maniera alternata, il che indica risposta positiva. Ciò a cui bisogna
prestare attenzione, è però soprattutto l'espressione del viso, che molto spesso
lascia intendere il vero esito della domanda sull'interlocutore.
Nel qual caso non si sia certi dell'avventa comprensione della richiesta, utili
metodi per accertarsene sono chiedere di ripetere, o porre la stessa domanda in
modo differente da quello iniziale.
43
B. Necessità della coscienza dell'utilità del proprio compitoSe l'interlocutore indiano non abbia recepito la necessità e l'importanza del
compito richiestogli di svolgere, non abbia compreso l'utilità del proprio compito
all'interno del lavoro finito, allora il lavoro ha buone probabilità di rimanere non
incompiuto.
Conseguenze
Questa caratteristica diffusa provoca rallentamenti nelle procedure lavorative,
mancato svolgimento del lavoro, o errata esecuzione di questo.
Considerazioni e Consigli
Quando viene richiesto di svolgere un compito, è d'uso comune che chi lo riceva
in consegna, lo svolga fino a conclusione.
Più volte si è riscontrata una dinamica differente presso il tirocinio: dei lavori
hanno subito ritardi perché chi era stato incaricato internamente od esternamente
di svolgere un determinato compito, non l'ha svolto poiché non ha recepito
l'importanza delle attenzioni/correzioni da apportare.
È risultato utile, in queste occasioni, presentare il progetto più in generale,
rendendo conscio l'interlocutore delle conseguenze di un errato svolgimento del
compito in questione, sul prodotto finito una volta in possesso cliente dell'azienda
o del cliente finale (colui che usufruirà del prodotto finito).
Procurando una visione generale del progetto, si è ottenuto il risultato richiesto.
Questo meccanismo risulta più marcato nel caso l'interlocutore sia europeo: infatti
l'esponente occidentale viene recepito come oltremisura ossessionato dai dettagli e
dalle specifiche.
C. Non si andrà oltre i compiti e confini del proprio ruoloChe sia nella vita esterna al lavoro o interna ad esso, nella cultura indiana esiste
un uomo per ruolo: ogni incarico ha dei compiti ben definiti e sconfinare da essi,
significa entrare nella sfera di competenza altrui.
Conseguenze in ambito lavorativo
44
Questo costume comporta il fatto che nel caso si richieda ad un collega un
compito che vada oltre i suoi compiti, esso non venga svolto oltre i confini del
ruolo di chi è stato incaricato di svolgere tale consegna. Questo è spesso causa di
lavori incompleti, e continui richiami verso i propri colleghi.
Considerazioni e Consigli
Per evitare fraintendimenti, bisogna rendere chiara da subito la necessità di
svolgere il compito richiesto fino a compimento.
Per questo specificare che la responsabilità ricadrà sull'interlocutore indiano con il
quale si sta dialogando, anche nel caso il compito richiesto oltrepassi suoi compiti.
D. Insofferenza a manifestazioni di rabbia ed impazienzaUn europeo che sul lavoro alzi la voce per far prevalere la propria parte, o che
manifesti esternamente la impazienza verso il lavoro altrui, viene recepito come
una persona senza auto-controllo.
Conseguenze in ambito lavorativo
Alzare la voce quando l'interlocutore non svolge il compito richiesto, facendo
prevalere la propria autorità, non per questo accetterà ciò che gli verrà detto o
richiesto; al contrario: avverrà una perdita di stima nei confronti del collega
europeo, ed una futura chiusura nei confronti dell'interlocutore europeo.
Considerazioni e Consigli
I colleghi europei vengono recepiti come facilmente irascibili ed impazienti:
quando i progetti non seguono l'andamento prestabilito, tendono ad arrabbiarsi e
ad alzare la voce. Questo atteggiamento da parte degli europei, avviene spesso, e i
colleghi indiani si abituano a non darci conto poiché troppo frequente e quindi di
poco valore.
Discutendo con dei colleghi indiani, il tirocinante ha recepito come di maggior
utilità, cercare di comprendere con calma il problema in atto, senza mettere in
soggezione l'interlocutore, che in tal caso si chiuderà alla discussione; tenendo un
tono autoritario ogniqualvolta si impersoni il proprio ruolo, e riservando il tono
45
irascibile unicamente per quando strettamente necessario.
E. L'autorità ricopre un ruolo essenziale nei rapporti umaniQuando ci si relaziona con una parte indiana, bisogna ricordare che il loro
interesse e rispetto sarà rivolto verso chi detiene la maggiore autorità. L'autorità è
determinata dal ruolo sociale, lavorativo, dalla provenienza e dall'età (raramente
dalle conoscenze o dai titoli occidentali).
Conseguenze in ambito lavorativo
Ogniqualvolta ci si troverà in situazioni che richiedono l'interazione tra più parti
(quali meeting interni o con i fornitori) l'attenzione dell'interlocutore indiano di
riferimento viene spesso attratta dal rappresentante indiano di maggiore età,
conoscenza e grado in azienda. Anche se presenti altre figure di riferimento con
titoli maggiori, queste passeranno in secondo piano rispetto all'indiano con
caratteristiche simili, o ad individuo che esprima maggior credibilità.
Considerazioni e Consigli
L'attenzione viene attratta da chi veste o ispira culturalmente maggiore autorità.
Non è un fattore che si possa controllare nel breve periodo: bisogna quindi essere
in grado di percepire chi detiene la maggiore autorità dalla propria parte, e riuscire
tramite lui a far passare i messaggi prestabiliti. Passare attraverso un'altra persona
è essenziale affinché non si raggiunga un grado d'interesse per gli interlocutori,
acquistando rispetto e fiducia.
F. Orgoglio della propria culturaL'identità indiana è un fattore influenzante la comunicazione, poiché l'essere
indiano è motivo d'orgoglio per gli indiani stessi: sono orgogliosi della loro
cultura, costumi e lingue. Considerando gli stranieri normalmente non interessati
o non in grado di capire il contesto indiano, essi preferiscono trattare tra esponenti
connazionali piuttosto che con stranieri.
Conseguenze in ambito lavorativo
46
Questo punto d'interesse comporta che quando si incontrerà un fornitore, o ci sarà
un meeting nei quali siano presenti sia indiani sia stranieri, spesso gli indiani
cominceranno ad interloquire tra loro, tagliando fuori i non indiani (molto speso
usando la barriera linguistica come metodo di divisione).
Considerazioni e Consigli
Avere a che fare con persone di provenienza diversa richiede un approccio che
includa anche l'avvicinamento delle due culture, poiché la modalità per affrontare
lo stesso fattore d'interesse potrebbe includere atteggiamenti differenti.
Essere in contatto quotidianamente con indiani permette di capire gli usi e i
costumi propri di questa cultura che faranno anche intuire quali siano i metodi
migliori per relazionarsi.
Imparare anche poco della lingua locale o nazionale, mostrare interesse per aspetti
non direttamente inerenti l'ambito lavorativo, permette che nelle situazioni
sopracitate, l'europeo che ha precedentemente dimostrato interesse non solo
economico, sarà privilegiato nella discussione.
G. Buoni risolutori di problemi, ma per il breve periodoGli indiani hanno una grande capacità di risolvere i problemi improvvisi, ma
questi vengono risolti molto spesso in una modalità raffazzonata che non potrà
essere utile nel lungo periodo.
Conseguenze in ambito lavorativo
In ambito lavorativo questa capacità “problem solving” tipica indiana, risulta
essere utile nel caso si richieda ad un collega indiano di svolgere un determinato
compito, ma se nello svolgerlo egli trovi degli ostacoli, questi saranno
probabilmente evitati oppure risolti frettolosamente; cosicché si abbia il lavoro
richiesto, ma i problemi riscontrati per giungere a questo lavoro, si accumulino nel
sistema-azienda. Molti problemi di poco conto (per esempio: denominazione o
archiviazione a sistema di file o prodotti, ecc.) risultano nel tempo causare gravi
problemi o importanti allungamento delle tempistiche lavorative.
Considerazioni e Consigli
47
Per la risoluzione di questo problema, in opinione dello stagista, è necessaria la
presenza di una figura europea a cui vengano resi presenti questi problemi dai
lavoratori stessi, così che possa essere trovata una soluzione metodologica che
possa essere standardizzata, quindi utilizzata anche in futuro nel caso si
riscontrino ostacoli dello stesso tipo.
4.1 RIFLESSIONI ED IPOTESI DI RISOLUZIONE:
UNA FIGURA “PONTE” PROFESSIONALE
Questi 7 punti sono alcune indicazioni che l'autore della tesi ha osservato e
ritenuto di generale importanza, nel rapporto con realtà lavorative indiane.
Trovandosi in un'azienda con dipendenti in maggioranza indiana e pochi colleghi
europei, l'allora tirocinante ha ipotizzato che date le conoscenze professionali dei
colleghi, alcuni problemi riscontrati nel periodo di tirocinio fossero imputabili ad
una scarsa comprensione comunicativa, delle modalità e risultati che l'azienda
intende seguire, verso i colleghi indiani (essendo l'azienda di direzione europea).
Dato il riscontro di molti problemi di ordine non grave, ma rallentanti il lavoro
richiesto e che costantemente si ripresentano, data una forte incomprensione
rispetto ai risultati richiesti, l'autore ha ipotizzato la necessità di una figura
professionale europea, che osservi le dinamiche lavorative dei diversi dipartimenti
e discuta con i colleghi di entrambe le culture, per individuare le maggiori fonti di
creazione dei problemi e ricerchi delle procedure quanto più standardizzate, nella
ricerca di soluzioni durature nel tempo.
Essendo in continuo contatto con diversi dipartimenti e colleghi, la specificità di
tale figura è utile se propensa alla comprensione e conoscenza della cultura
indiana, così da poter contemplare assieme i diversi aspetti che influiscono
nell'ambito professionale.
Il risultato nel tempo è ipotizzato essere un miglioramento della comunicazione
interna, risoluzione dei problemi di poco conto e più rapido riconoscimento delle
problematiche poiché compresa la modalità di pensiero del luogo.
48
CONCLUSIONE
All'interno di un mercato colmo di opportunità come quello indiano, il settore
delle infrastrutture ferroviario sta diventando di grande interesse: da sempre sotto
il controllo statale, e permettendo investimenti nel settore solo secondo forti limiti,
oggi grazie all'apertura del nuovo governo, portata dall'approccio internazionale
ed imprenditoriale del primo ministro Narendra Modi, si sta discutendo della
possibile concessione di FDI al 100% nell'ambito infrastrutturale ferroviario, con
particolare attenzione per le ferrovie a alta velocità e progetti per linee
metropolitane.
Il progetto del Diamond Quadrilateral permettrà l'unificazione dei quattro
agglomerati urbani posti agli “angoli” del paese, fornendo così una rotta di
trasporto passeggeri e merci, ad un velocità di circa il doppio della velocità media
attuale dei treni, attraverso tutto il paese; questo è il piano sostenuto dal nuovo
governo, a cui si aggiungono altre linee ad alta velocità che permetteranno il
raggiungimento di località d'interesse turistico, economico, sociale, distanti dalla
rotta del “quadrilatero di diamante”.
Guardando all'India di 10 anni fa, si sarebbe potuto osservare un sistema di
trasporto metropolitano unicamente a Calcutta, con caratteristiche di qualità,
sicurezza ed impatto ambientale degli anni '80; oggi possiamo ammirare 5 centri
urbani indiani provvisti di un sistema di trasporto metropolitano moderno, con
sistemi di controllo e segnalazione secondo specifiche internazionali di qualità ed
efficienza, che partecipano al progresso urbano delle città indiane. Entro 10 anni
da oggi, le città provviste di tali sistemi saranno quadruplicate, secondo i piani dei
progetti di costruzione.
I piani infrastrutturali e gli sviluppi politici fanno presupporre che nel prossimo
periodo si presenti un India in trasformazione, che permetterà la partecipazione al
proprio sviluppo di attori locali ed internazionali.
Alcune realtà del settore hanno già da tempo aperto una propria azienda nel
subcontinente, prevedendo le opportunità che questo avrebbe offerto negli anni a
venire: Bombradier, Alstom e Siemens sono esempi di grandi produttori
49
internazionali nell'ambito delle ferrovie, accompagnate da aziende quali Saira
Asia, che forniscono a queste grandi compagnie componenti e servizi intermedi,
tra la vendita al cliente finale e la produzione e lavorazione delle materie prime.
Le compagnie che attirate dal mercato crescente indiano hanno aperto una
succursale in India, si sono dovute tutte scontrare con la realtà dei fatti che questo
paese offre grandi possibilità, ma richiede un metodo d'approccio differente
rispetto alle strategie adottate in occidente.
La cultura,i valori e le modalità di rapporto alla vita sono differenti, e influiscono
sull'approccio lavorativo da utilizzare in questo ambiente: bisogna tenere presente
il fatto che qualunque concetto scontato per un europeo, non è detto lo sia anche
in India.
Questa diversità è una sfida per le aziende che intendono operare all'interno di
questo sistema, cercando di comprendere come poter meglio valutare le
caratteristiche dei propri interlocutori, così da poter comunicare più chiaramente
possibile con loro.
Il lavoro svolto dall'autore della tesi, riguardante il tentativo di sviluppo di un
sistema valutativo per i fornitori di un'azienda di matrice italiana in India,
rispecchia questo concetto: se i valori di qualità, costo, consegna e servizio sono
comuni alle due culture di riferimento, non si può valutare un fornitore indiano
come un fornitore europeo della stessa categoria merceologica; ma bisogna
valorizzare ciò che è più difficoltoso trovare in loco, per cui dopo aver analizzato
e individuato alcune debolezze del precedente sistema valutativo e incomprensioni
nel rapporto con i fornitori, le voci inerenti tempistiche e qualità sono state
ritenute i principali fattori d'interesse per giungere ad una tabella valutativa come
presentata a pag.40.
Analisi e valutazione sono processi che vanno affrontati per poter comunicare
efficacemente nell'ambiente circostante. Comunicare significa far comprendere
efficacemente il proprio messaggio all'interlocutore; ma per fare ciò bisogna
superare differenze linguistiche e gestuali, di concezione di tempo ed autorità, di
valore del lavoro e dell'impegno professionale. Bisogna incontrarsi a metà per
potersi capire, ma dato il fatto reale preso in esame, di aziende straniere che vanno
50
ad operare in India, si necessita che siano gli esponenti occidentali ad approcciarsi
verso l'interlocutore locale, non cercando di cambiare un modo di fare differente,
ma cercando di comprendere le motivazioni di tali comportamenti e trovare
soluzioni adeguate al sistema locale, così da comprendere ed apprendere
competenze utilizzabili a qualsiasi distanza nei rapporti professionali con l'India.
Un'azienda che investe per un'attività in India, non dovrebbe tralasciare
l'importanza della comprensione del luogo di riferimento, utilizzando personale
specifico, predisposto appositamente alle funzioni di sviluppo ed interazione
interculturale così da poter in seguito utilizzare le competenze acquisite
nell'affrontare l'ambiente che li andrà ad ospitare, senza dover continuamente
richiamare e formare il personale locale ad un cambiamento lavorativo non
proprio del paese natio.
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