74 • c o a c h l i n k m a g a z i n e

Het effect van coaching op goed werknemerschap

Gecoachte werknemers zijn optimistischer en meer bevlogen

bas kodden en guido de regt

Binnenwerk CLM1 74Binnenwerk CLM1 74 10-03-14 14:0710-03-14 14:07

c o a c h l i n k m a g a z i n e • 75

Guido de Regt voerde de studie ‘Het eff ect van coaching op goed werknemerschap’ onder leiding van Bas Kod-den uit aan de Hogeschool van Amsterdam. Het doel van het onderzoek was om een bijdrage te leveren

aan de wens van diverse wetenschappers en de coachingsprak-tijk om coachingseff ecten verder inzichtelijk te krijgen. De Regt ontving voor zijn afstudeeronderzoek de hoogst haalbare score: een 10.

MedewerkerbevlogenheidIn welke mate heeft coaching invloed op de bevlogenheid en het goed werknemerschap van kenniswerkers? Met deze onderzoeksvraag begon De Regt zijn afstudeeronderzoek. Uit deze vraag distil-leerde hij de volgende deelvragen:• Welke invloed heeft coaching op de bevlogenheid van ken-

niswerkers?• Welke invloed heeft coaching op het goed werknemerschap

van kenniswerkers?• Welke aanbevelingen omtrent coaching kunnen aan het

management van een kennisorganisatie worden gedaan om het eff ectief gedrag van haar medewerkers te verbeteren?

Steeds meer wetenschappers veronderstellen dat het succes van organisaties met veel kenniswerkers in hoge mate afh an-kelijk is van de kwaliteit, de prestaties en de betrokkenheid van de kenniswerkers zelf (Maister, 1999; Van der Zwaan, 1999; Mintzberg, 2004; Weggeman, 2007). Dit onderzoek onder-schrijft met name het belang van hun bevlogenheid: ‘een posi-tieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie’ (Schaufeli & Bakker, 2001). Bevlogen kenniswerkers die elke dag vol passie en ener-

gie op hun werk verschijnen, presteren (veel) beter dan hun niet-bevlogen collega’s en blijven langer loyaal aan hun werk-gever (Schaufeli, 2001; Van Rhenen, 2008; Bakker, 2009; 2010; Kodden, 2011). Bevlogen werknemers blijken dan ook de beste werknemers voor elke organisatie die eff ectief gedrag en posi-tieve resultaten nastreeft.

Goed werknemerschapHet begrip goed werknemerschap sluit aan bij het concept ‘organizational citizenship behavior’; al het gedrag van werk-nemers dat gunstig is voor de organisatie (Bateman & Organ, 1983) en bij het ‘psychologisch contract’; de overtuigingen die werknemers op basis van expliciete of impliciete beloften heb-ben over de uitwisselingsovereenkomst tussen zichzelf en hun werkgever (Dabos & Rousseau, 2004). Met andere woorden, het psychologisch contract is dat wat werknemers denken over wat zij aan de organisatie verplicht zijn en wat de organisatie aan hun verplicht is (Huiskamp e.a., 2005). Volgens Gründe-mann e.a. (2007) heeft goed werknemerschap alles te maken met het ‘handelen als ondernemer van de eigen arbeid’. Dit wil zeggen dat de werknemer samen met de werkgever ver-antwoordelijk is voor de arbeids- en organisatieresultaten. De mate waarin medewerkers zich als goed werknemer gedragen, wordt in de wetenschap dan ook als uiterst gunstig voor de organisatie beschouwd. Gründemann e.a. (2007) suggereren daarbij dat investeren in en aandacht hebben voor de mede-werkers de beste determinant is voor goed werknemerschap. Zij beschouwen deze handelswijze als een uiting van goed werkgeverschap: het gedrag van werkgevers (en leidinggeven-den) dat optimaal rekening houdt met de belangen en gevoe-lens van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen.In dit onderzoek gebruikten wij coaching als een instrument van goed werkgeverschap, waarbij coaching inhoudt: ‘een gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze de gecoachte aanzet tot eff ectief gedrag door

Onlangs verschenen de voorlopige bevindingen van het grootste kwantitatieve onderzoek naar de uitkomsten van coaching door De Haan en Burger. In lijn met deze eerste resultaten doen

Bas Kodden en Guido de Regt verslag van hun studie naar de eff ecten van coaching op medewerkerbevlogenheid en goed werknemerschap.

Investeren in en aandacht hebben voor medewerkers is de beste determinant voor goed werknemerschap.

Binnenwerk CLM1 75Binnenwerk CLM1 75 10-03-14 14:0710-03-14 14:07

76 • c o a c h l i n k m a g a z i n e

bewustwording en persoonlijke groei, het vergroten van zelf-vertrouwen en het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden’ (NOBCO, 2004).We brachten de volgende elementen van eff ectief gedrag – als resultante van de inzet van coaching – in kaart: optimisme, eigeneff ectiviteit, loyaliteit aan de organisatie, betrokkenheid, kwaliteit van arbeid en organisatietrots.

Het effect van coachingOp basis van eerdere onderzoeken (De Haan e.a., 2013; Thee-boom e.a., 2013) mag worden verwacht dat coaching een posi-tieve invloed heeft op het welzijn en de inzet van medewer-kers. Onderzoeksresultaten van bijvoorbeeld Bakker (2009) en Kodden (2011) suggereren dat coaching meer bevlogenheid tot gevolg zal hebben doordat coachees beter in staat zijn per-soonlijke en werkgerelateerde hulpbronnen aan te spreken. Hulpbronnen zoals eigeneff ectiviteit, eigenwaarde, optimisme (persoonlijke hulpbronnen), feedback, sociale steun van col-lega’s en autonomie (werkgerelateerde hulpbronnen) worden door bevlogen medewerkers gemakkelijker aangesproken dan door hun minder bevlogen collega’s. Wanneer medewerkers over meer hulpbronnen beschikken, leidt dit tot een verhoogd niveau van bevlogenheid, aldus onderzoeken van Schaufeli (2001), Hakanen e.a. (2006) en Bakker (2010). Daarnaast blijkt uit onderzoeken van onder andere Thach (2002) en Peterson (1993) dat coaching een positief eff ect heeft op de assertiviteit, verantwoordelijkheid en de likeability van medewerkers. Wat de onderzoekers suggereren, is dat coaching een positief eff ect kan hebben op zowel de harde (verantwoordelijkheid en resul-taten) als op de zachte (optimisme, eigeneff ectiviteit) kant van het werknemerschap.

Resultaten van het onderzoekGecoachte medewerkers bleken met name een hogere score op optimisme en organisatietrots te hebben. Ook de betrok-kenheid van gecoachte medewerkers en hun eigeneff ectiviteit vertoonden hogere cijfers dan van hun niet-gecoachte collega’s. Daarnaast scoorden zij die coaching ontvingen ook hoger op de drie elementen van bevlogenheid: vitaliteit, toewijding en absorptievermogen. De resultaten van deze studie suggereren daarnaast dat de concepten van bevlogenheid en goed werkne-merschap sterk met elkaar verbonden zijn. Met name de loya-liteit aan de organisatie en de kwaliteit van arbeid lijken sterk te reageren op een toename van de bevlogenheid van werkne-mers.

Uit het onderzoek bleek ten slotte dat veel hogeropgeleiden behoefte hebben aan op aanvraag beschikbare en op behoefte gestuurde coaching, waarbij de persoonlijke klik – overeen-komstig de resultaten uit het onderzoek van De Haan (2013) – als doorslaggevend voor het succes van een coachingspro-gramma werd aangegeven.

Bevindingen voor de praktijkDe resultaten van dit onderzoek geven aan dat coaching posi-tieve invloed lijkt te hebben op zowel de gemoedstoestand als de prestaties van medewerkers. Dat een organisatie gebaat is bij het welzijn en de (verbeterde) prestaties van een medewerker, lijkt niet alleen voor zich te spreken, maar volgt ook uit divers onderzoek (Maister, 1999; Van der Zwaan, 1999; Schaufeli, 2001; Mintzberg, 2004; Bakker, 2009; Kodden, 2013). Een coachings-programma lijkt dan ook een meerwaarde te zijn voor elke kennisorganisatie die eff ectief op medewerkerbevlogenheid en goed werknemerschap wil sturen, waarbij het belang van de persoonlijke relatie tussen coach en coachee niet uit het oog mag worden verloren.

Literatuur • Bakker, A.B. & Bal, M.P. (2010). Weekly Work Engagement

and Performance. A study among starting teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 189-206 .

• Bakker, A.B. (2009). Bevlogenheid in organisaties: Een model om bevlogenheid te bevorderen. Tijdschrift voor Opleiding & Ontwikkeling, 11, 15-19.

• Bateman, T.S. & Organ, D.W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between aff ect and employee ‘citizenship’. Academy of Management Journal, 26(4), 587-595.

• Dabos, G. & Rousseau, D.M. (2004). Mutuality and reciprocity: Psychological contracts in research teams. Journal of Applied Psychology, 89, 52-72.

• Gründemann R (2007). De invulling van het begrip ‘goed werkgeverschap’. Personeel & Recht, Nieuwsbrief 2, 9-11.

• Haan, de E. (2013). ‘Klik’ bepaalt eff ectiviteit coaching. Voor-lopige bevindingen uit groot onderzoek naar coaching. Loop-baanVisie, 3, 68-71.

• Haan, E. de, Duckworth, A., Birch, D. & Jones, C. (2013). Executive coaching outcome research: the predictive value of common factors such as relationship, personality match and self-effi cacy. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65(1), 40-57.

Binnenwerk CLM1 76Binnenwerk CLM1 76 10-03-14 14:0710-03-14 14:07

c o a c h l i n k m a g a z i n e • 77

zijn geaccrediteerd volgens het Europese keurmerk voor coaches (EIA)commiteren zich aan NOBCO Ethische Gedragscode (met klachtenreglement) evalueren coachtrajecten met de NOBCO Coaching Monitordoen aan professionele ontwikkeling middels intervisie en permanente educatie

NOBCO Coaches

•

•

•

•

Meer weten? www.nobco.nl

Ruud Polet, voorzitter beroepsorganisatie NOBCO

‘Coaching? Kies voor kwaliteit!’

• Hakanen, J.J., Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2005). How den-tists cope with their job demands and stay engaged: The moderating role of job resources. European Journal of Oral Sci-ences, 113, 479-487.

• Huiskamp, R., Dalen, E.J., Gründemann, R. & Jongkind, R. (2005). Goed werkgeverschap en goed werknemerschap: een bijzondere arbeidsrelatie. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 21(3), 211-225.

• Kodden, S.F.G.P. (2011). Dedication. A study to analyse the eff ects of organizational design on employee engagement and knowledge produc-tivity within Dutch legal service fi rms. Breukelen: Nyenrode Press.

• Kodden, B. (2013). Word een HELD. Hoe bevlogenheid, vitaliteit en toewijding het verschil maken. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen.

• Maister, D. (1999). Management van professionele organisaties. Schoonhoven: Academic service.

• Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs. Londen: Prentice Hall.

• Peterson, D.B. (1993). Skill learning and behavior change in an individually tailored management coaching and training program. Proefschrift University of Minnesota.

• Rhenen, W. van (2008). From stress to engagement. Proef-schrift Universiteit van Amsterdam.

• Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezond-heidspsychologie. Gedrag & Organisatie, 14, 229-253.

• Thach, E. (2002). The impact of executive coaching and 3600 feedback on leadership eff ectiveness. The Leadership & Organi-zation Development Journal, 23(4), 205-214.

• Theeboom, T., Beersma, B. & Vianen, D. van (2013). Wat is coaching en werkt het? Tijdschrift voor Coaching, 3, 96-100.

• Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

• Zwaan, A.H. van der (1999). Organising Work Processes: Engi-neering Work and Managing Workers. Assen: Van Gorcum.

Binnenwerk CLM1 77Binnenwerk CLM1 77 10-03-14 14:0710-03-14 14:07