Morocco Local Governance Project

By My Abderrahman TAMIMY

RTI International, Research Triangle Park, North Carolina, USA

Local Collectivities Information System Global Survey

French version January 2006

Morocco Kingdom

Local Governance ProjectEPP-I-02-04-00037-00

Project, supported and financed by the USAID

Designed by My Abderrahman TAMIMY for

RTI



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SOMMAIRE

• Vision du projet• Objectifs identifiés• Quelles orientations• Le cadre méthodologique• Les phases du projet• Les actions de chaque phase• Organisation du projet• L’équipe projet



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La vision du projet

• Préalables :– Préciser la stratégie et définir les principales orientations du projet,– Impacts du projet sur les dimensions politique, économique et sociale.– Obtenir un consensus autour des grandes orientations,

• Atouts & leviers :– Partenariat DGCL-USAID,– Volonté du Royaume de se positionner en termes de performance et

de compétitivité,– Orientations de l’Etat : décentralisation & régionalisation, délégation,– Évolution des mentalités & prise de conscience au niveau des élus,



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Identifier les objectifs (1)

Nous identifions les objectifs majeurs sur deux niveaux :

Niveau stratégique :• Ce qui est souhaitable

Niveau opérationnel :• Ce qu’il convient de faire.



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Stratégique :

Mettre en place des instruments pour une bonne gouvernance, Normaliser les processus d’activités et les modes de production, Instaurer les bonnes pratiques,Améliorer les capacités de service.



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Opérationnel :

Améliorer les compétences RH pour une meilleure productivité, Obtenir une visibilité sur les activités pour un meilleur pilotage,Améliorer le processus de prise de décision pour piloter la

performance,Améliorer le service aux citoyens.



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Les orientations du projet (1)

Les orientations découlent des objectifs fixés :

– Meilleure gouvernance locale (bonnes pratiques),– Meilleure gouvernance par les instances de contrôle (visibilité),

– Orientations découlant de l’évolution et des mutations (Administration citoyenne, Régionalisation et Autonomie des régions, etc.),

– Meilleur service aux citoyens,– Volonté politique : le Maroc compétitif, INDH, etc.

Ces orientations ne sont nullement antagonistes car elles convergent toutes vers les mêmes objectifs.



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Ces orientations ne sont nullement antagonistes :

– L’exercice des prérogatives des instances de contrôle contraint les instances locales à instaurer de bonnes pratiques,

– La modernisation de l’Administration est structurante et impose une mutation naturelle aux instances locales,

– Les exigences citoyennes contraignent les CLs à améliorer leurs services,– L’environnement tend vers une mise à niveau généralisée pour une plus

grande compétitivité.



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Conclusions :– L’ approche centrée sur la régulation et le contrôle ne s’oppose pas à

l’approche centrée sur le service aux citoyens : les 2 approches convergent vers le même objectif de bonne gouvernance locale,

– Les intérêts des instances de contrôle et du citoyen doivent gouverner le pilotage de la performance par les instances locales,

– La mise à niveau globale du Royaume est une contrainte d’évolution générale qui s’impose à toutes les instances.

D’où la nécessité d’obtenir un consensus sur la finalité et sur l’approche entre les parties prenantes du projet.



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Fondements méthodologiques



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Fondements méthodologiques (1)

• la conduite de l’étude de définition nécessite une articulation autour de 3 principes de base :

L’isomorphie fonctionnelle entre systèmes organisationnel et informationnel,

L’interdépendance des dimensions de l’organisation,

L’approche par processus d’activité ou l’invariant organisationnel.



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Principe d’isomorphie :– Systèmes organisationnel et informationnel présentent une

isomorphie fonctionnelle :• Le Système d’Information assure l’intendance du Système

d’Organisation en véhiculant les domaines fonctionnels,• Le S.I participe à la conduite des activités en produisant des

indicateurs de pilotage stratégique et opérationnel,

Processus du système

d’information

PI1 PI2 PI3 PI4 PI5

PA4 PA5PA3PA2PA1

Domaines du système de production

Domaines du système d’information

Processus d’activités du

système d’organisation

Processus Activité



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Conséquences du principe d’isomorphie :

Processus du système

d’information

PI1 PI2 PI3 PI4 PI5

PA4 PA5PA3PA2PA1

Domaines du système de production

Domaines du système d’information

Processus d’activités du

système d’organisation

1. Un projet Système d’Information restructure ipso facto l’Organisation,2. Nécessité d’éliminer les dysfonctionnements de l’organisation,3. Reconfigurer les processus sur la base des missions de l’organisation,4. Organiser l’indépendance du système vis-à-vis des structures hiérarchiques

(organigramme),



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Principe de l’interdépendance des dimensions de l’organisation :– L’organisation possède 4 dimensions :1. Ses activités issus de ses missions,

2. Sa structure de travail,3. Ses Hommes en charge des activités,4. Ses outils de production.

Les activités

La structure

Les Hommes

Les outils

Paradigme de Leavitt



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Conséquences du paradigme de Leavitt :

1. Les 4 dimensions de l’organisation sont interdépendantes,2. Tout changement dans l’une impacte les 3 autres dimensions,3. L’introduction d’un nouvel outil de production tel que le S.I impactera:

- les rôles (les hommes et les compétences),- l’organisation du travail.

Projet S.I

Les activités

La structure

Les Hommes

Les outils



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Fondements méthodologiques (7) Principe de l’approche par processus (BPR*):

– Les processus issus des missions sont invariants,– Il existe 3 natures de processus :

• Les processus opérationnels,• Les processus d’appui ,• Les processus fonctionnels.

* Business Process Reingeneering : Hammer & Champy 1994.

Processus opérationnelMétier 1 :Processus opérationnelMétier 2 :Processus opérationnelMétier 3 :

GRH COMPTA FINANCES

S.I Achats STOCK

Maintenance Logistique

BudgetProcessus fonctionnels

Processus métiers

Processus d’appui

Cartographie des processus (norme ISO)

Besoin client

expriméBesoin Client

satisfait



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Conséquences de l’approche par processus :

– La réorganisation passe par la reconfiguration des processus métiers, – Les processus doivent être décomposés au niveau élémentaire,– Un processus non décomposable est une tâche élémentaire,– La décomposition du processus en tâche fournit la matrice Tâches-Rôles,

Par ailleurs :- l’approche processus est orientée et centrée sur le Client (le Client doit être compris au

sens large : organisme, administration, autre processus ou le Citoyen, etc.)- Les processus sont indépendants du mode d’organisation,- Les processus sont invariants alors que l’organigramme a une durée de vie

limitée,



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Conséquences de l’approche par processus :

– La Tâche d’un processus est rattachée à la procédure décrivant :

Le QUOI Nature de la tâcheLe QUI Rôle/Acteur qui exécute la tâcheLe OU Lieu d’exécution/production de la tâcheLe QUAND Condition de démarrage, synchronisationLe COMMENT Outils, documents, etc.Le COMBIEN Quantité, durée, délai, éléments de volumétrie

• L’optimisation ou reconfiguration de la Tâche/Procédure est obtenue par la critique du Pourquoi.



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Conséquences de l’approche par processus :– La représentation par les processus construit le modèle abstrait,– La représentation par les procédures construit le modèle descriptif,– La formalisation du modèle descriptif utilisant un langage de modélisation de type

UML* construit le modèle prescriptif,– Le modèle prescriptif fournit l’implémentation des composantes du système

d’information.

* UML : Unified Modeling Language

processus

Processus décomposé

Modèle descriptif

Modèle prescriptif

Diagrammes UML

Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4

Modélisation

Modèle abstrait

application



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Conséquences de l’approche par processus :– La norme ISO définit les processus par niveau de maturité :

niveau processus0 Processus non établi

1 Processus établi non géré

2 Processus établi et géré

3 Processus géré en cours d’optimisation

4 Processus optimisé

1. Il est nécessaire pour une organisation d’atteindre le niveau 2 de maturité de ses processus opérationnels,

2. Le système d’information ne peut prendre en charge que des processus établis et géré.



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CONDUIRE LE PROJET



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La conduite du projet (1)

• L’étude de définition du Projet Gouvernance Locale est :

Sur le plan technique :• Similaire à une étude schéma directeur système d’information,• Ne pose aucune difficulté sur le plan technique,• Ne pose aucune difficulté sur le plan fonctionnel,

Sur le plan humain :• Complexe au niveau de l’organisation : multiplicité des entités, des

acteurs et des centres de décision,• Comporte un risque élevé au niveau des comportements

humains : (conflits d’intérêt, refus de transparence, parties prenantes politiques, etc.)

• Risque de résistance passive et active à la fois, dans la formulation des besoins,

• Etc.



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• D’où la nécessité de mettre en œuvre :

– Une méthodologie prenant en charge :

• Un processus de réalisation de l’étude,• Un processus dynamique de spécification des besoins,

– Un véritable projet de conduite du changement :• Un processus de conduite du changement intégrant :

– L’identification et l’analyse des risques humains, politique, de spécification et technique,

– Un management des risques identifiés tout au long du projet,– Une stratégie et un plan de communication associé,– Des actions de sensibilisation multiples.



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• Pour répondre à ces contraintes, nous préconisons les méthodes pour :– Le pilotage : PMI issue du Project Management Institut,– La réalisation : DSDM*, standard international de fait, – En y intégrant :

• Notre approche de l’ingénierie des organisations,• Notre approche des études schéma directeur,• Un outil de production informatisé pour le recueil et l’analyse des

besoins,• Un pilotage de la qualité issu du référentiel normatif ISO.

*DSDM : Dynamic System Development Method



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PMI : nous n’aborderons pas le PMI dans cette présentation. La méthode DSDM met en œuvre :

– Un processus itératif de convergence vers la cible par la capture des besoins,

– Un processus de pilotage, de contrôle et de suivi de la production de l’étude,

– Un processus de conduite du changement,– L’implication des experts métiers dans les équipes projet,– Des ateliers de spécification des besoins et de facilitation, – La hiérarchisation des besoins par niveau de priorité,– La prise en charge dynamique des demandes de modification tout au long

du cycle de l’étude,– Des fenêtres de temps (timeboxing) pour chaque itération.


C’est une méthodologie de pilotage par les délais et non par les spécifications



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• Le référentiel qualité ISO/SPICE* intègre :

– La gestion des relations Client-fournisseur et des contrats,– La gestion du processus d’ingénierie pour la réalisation,– La gestion du processus Support,– Le Processus de management du projet,– Le Processus d’organisation du projet.


* SPICE : System Process Improvment Control dEtermination



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• Les instances projet :

– Définition des instances de pilotage, de contrôle et de réalisation du projet,

– Normalisation des documents projet en entrée/sortie,– Réunions périodiques des instances,– Définition des attributions-responsabilités des membres des instances

projet.


Plan Assurance QualitéPAQ



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• Outillage : Nous proposons un outillage de la démarche

méthodologique :

– L’outil s’intégrera aux processus DSDM pour toutes les itérations de spécification du modèle fonctionnel issu de l’étude,

– Il prend en charge le processus de validation des spécifications fonctionnelles,

– Il prend en charge l’architecture fonctionnelle issue de l’étude,




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Les domaines & Processus



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Les domaines fonctionnels des Collectivités Locales

Stratégies, Politiques Conseil

Gestion administrative et financière

Etat civil

Budget et finances

Ressources humaines

Achats et marches

Administration

Services et information

Cibles DGCL, CED/TGR CITOYENS

Reporting réglementaire

Projets nationaux

Gestion technique

Urbanisme et foncier

Projets et entretien



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Cartographie des processus des Collectivités Locales

Gestion administrative & financière

Compta & Finances

Ressources Humaines

Achats & marchés

Moyens généraux

Urbanisme & Foncier

Gestion de projet

Entretien technique

Gestion technique

État civil

Taxes & redevances

Polices administratives

Services & informations aux citoyens

budget Projets nationaux

Reporting reglementaire

Les citoyens

La DGCL

CED/TGR

Les citoyens

La DGCL

Wilayas

Préfectures

Conseil : Politiques & stratégies



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Typologie des Collectivités Locales

• La typologie des collectivités locales sera construite en considérant:– Les communes urbaines– Les communes rurales– Les wilayas– Les préfectures

• Et prendra en charge la spécificité des grandes villes organisées en arrondissements.

• Cette typologie prendra également en charge le degré d ’évolution et le niveau d’équipement des C.Ls.

• L’échantillonnage statistique privilégiera les C.Ls disposées à apporter une forte contribution à l’étude.



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Prise en charge de l’existant• Les applications développées ou en cours de développement au sein des

collectivités locales seront analysées et prises en charge au niveau fonctionnel en utilisant un référentiel d’évaluation basé sur la grille de Mc Call.– L’analyse portera entre autre sur :

• La complétude fonctionnelle.• La technologie de réalisation.• L’architecture BDD utilisée.

• Les applications développées ou en cours de développement par les partenaires des C.Ls seront également analysées et prises en charge.– L’analyse portera sur :

• L’interface de communication avec le SI global (i.e. : TGR).• La technologie utilisée en conformité avec la technologie préconisée par l’étude

(i.e. : DGCL)• Pour chacune de ces applications un diagnostic portera sur :

• Le niveau de complétude fonctionnelle,• L’intégrabilité,• La maintenabilité,• La réingénierie de l’application (rétro-conception),• Les interfaces de communication,



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Les phases de l’étude



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Les processus de réalisation de l’étudePHASE I PHASE II PHASE III PHASE IV PHASE V

Initialisation

Lancement

Architecture fonctionnelle

Architecture technique

Spécifications techniques

Termes de référence

Composante logiciel

Composante technique

Composante réseau

Assistance technique

réception

réalisation

1) Objectifs stratégiques,

2) cadre juridique & réglementaire,

3) Référentiel documentaire,

3) instances pilotage & Suivi,

4) Dispositif qualité,

5) Diagnostic

1) Architecture fonctionnelle

2) Scénarii fonctionnels,

3) Architecture logique,

3) Architecture technique,

4) Scénarii techniques

5) Choix & orientations

1) Spécifications logiciel détaillées,

2) Spécifications techniques,

3) Conventions partenariat,

4) Trajectoire du projet,

5) budgétisation,

6) Termes de références,

1) Lancement des appels d’offres,

2) Évaluation des offres,

3) Sélection des prestataires,

1) Mise en place du référentiel de réalisation du projet,

2) pilotage, contrôl & suivi de la réalisation,

3) Processus de validation & réception,

4) Processus de déploiement.



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Contenu de la phase IObjectifs de la phase I:1. Mettre en place :

– des structures de pilotage, de contrôle et de suivi de la réalisation de l’étude,

– des instruments, les outils et les documents du projet,– des dispositions garantissant la qualité d’exécution des actions à

réaliser,2. Identifier :

- Les partenaires des CLs,- Les CLs cibles de l’étude par échantillonnage,

3. Réaliser :– L’étude des CLs et des Partenaires,– L’analyse et l’évaluation de l’existant,– Analyser les risques projet,– Le diagnostic.

Livrables :

Rapport de diagnostic



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Contenu de la phase II

Objectifs de la phase II :1. Élaborer l’architecture fonctionnelle 2. Élaboration des scénarii fonctionnels3. Analyser les risques de chaque scénario4. Analyser les impacts de chaque scénario sur les composantes

organisationnelles5. Analyser les coûts d’investissement et les coûts de

fonctionnement de chaque scénario6. Faire le choix d’un scénario

Livrables :

Scenarii Fonctionnels



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Contenu de la phase III

Objectifs de la phase III• Élaborer les spécifications fonctionnelles • Élaborer les spécifications d’interface• Élaborer les spécifications techniques• Élaborer les modèles de convention• Réaliser l’analyse budgétaire• Réaliser l’étude de trajectoire de la réalisation• Élaborer les termes de référence

Livrables :

Architecture et scenarii techniques. Termes de référence. Modèles de convention



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Contenu de la phase IV

Les objectifs de la phase IV• Sélection d’un Intégrateur de solution• Sélection du fournisseur de la plateforme technique• Sélection de l’opérateur Réseau & Télécom

Livrables :

Rapport d’évaluation des soumissionnaires.



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Contenu de la phase V

Les objectifs de la phase V :• Élaborer le référentiel de pilotage du projet de réalisation• Assurer le contrôle et le suivi de la réalisation• Réaliser le processus de validation de la solution• Réaliser le plan de déploiement de la solution

Livrables :

Référentiel de pilotage de la réalisation.



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Organisation du projet



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Organisation du projet

Comité de Pilotage

Comité de Suivi

Le Directeur du projet

Comité Utilisateurs Chef de projet O&M Chef de projet technique

Expert fonctionnel Expert technique

Experts support

Le Directeur de mission

Instances locales

Cellule communication

DGCL USAID



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Trajectoire de l’étude



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The Project Team

Hal MINIS Mission Manager

My Abderrahmane TAMIMY Project Manager

Said BOULISFANE LGP Information System Components Coordinator.

Abdesselam EL OMARI LGP Information System Components Coordinator Attaches.

Said EL HASSANI Functional Architect Intégration Manager

Anas BENNANI Change Management and Training Manager

Abderrahman CHEKAYRI Local Collectivities Functional Expert

Other Consultants Prompt Appraisals

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