O negócio da publicidade - como calcular, preservar e multiplicar o valor da sua agência.(v.iii jul.15)

FERNANDO RÖHSIG

Mestre em Controladoria – Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), MBA em Gestão Empresarial - Northwestern University / Kellogg’s e Fundação Dom Cabral, Pós-Graduado com Especializações em Managing a Global Business - HEC/França, Gestão Empresarial, Recursos Humanos, Custos, Produção e Qualidade - UFRGS e em Gestão da Qualidade Total - Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Bacharel em Administração de Empresas – UFRGS. Executivo com mais de 20 anos de atuação nas áreas de Finanças e Operações. Atua em Conselhos de Administração, sendo certificado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Professor de graduação e pós-graduação. Sócio-diretor da Exactuss Consultoria e Assessoria.

2

AUTOR

Aos meus F´s, Francini e Frederico, pelo

amor, inspiração e por sempre me

incentivarem a fazer o melhor. Aos meus

pais pelos ensinamentos e por me fazerem

acreditar que a teoria não é nada sem a

prática. Aos meus familiares, professores,

líderes, liderados, colegas, sócios e amigos

pelo constante aprendizado.

3

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO..................................................................................................................................................................................................7

INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................................................................9

1...O QUE VOCÊ PRECISA SABER SOBRE O NEGÓCIO DA PUBLICIDADE........................................................................................................12

1.1 GRUPOS DE COMUNICAÇÃO NO MUNDO.................................................................................................................................................13

1.2 NÚMEROS DO SETOR NO BRASIL...............................................................................................................................................................26

1.3 CONSUMO NO BRASIL E RANKING DE INVESTIMENTO..............................................................................................................................28

1.4 FESTIVAL DE CANNES .................................................................................................................................................................................30

1.5 PRINCIPAIS ATORES NO TRADE DA PUBLICIDADE E PROPAGANDA............................................................................................................31

1.6 FUSÕES E AQUISIÇÕES NA PUBLICIDADE E PROPAGANDA MUNDIAL.......................................................................................................32

1.7 FUSÕES E AQUISIÇÕES NA PUBLICIDADE BRASILEIRA................................................................................................................................35

2...SAIBA USAR AS FERRAMENTAS DE GESTÃO NO NEGÓCIO AGÊNCIA.......................................................................................................41

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO DO NEGÓCIO...........................................................................................................................42

2.1.1 MOMENTO FILÓSOFICO..........................................................................................................................................................................43

2.1.2 MOMENTO ANALÍTICO............................................................................................................................................................................45

2.1.3 MOMENTO DAS DECISÕES E AÇÕES........................................................................................................................................................46

2.2 BALANCED SCORECARD..............................................................................................................................................................................47

2.3 SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA................................................................................................................................................48

2.3.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA........................................................................................................................50

2.3.2 COMPLIANCE...........................................................................................................................................................................................52

4

SUMÁRIO

3...COMO PRESERVAR O VALOR DO NEGÓCIO AGÊNCIA...............................................................................................................................54

3.1 OPERAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................................................................55

3.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO..............................................................................................................................................................59

3.3 OBJETOS DA CONTABILIDADE.....................................................................................................................................................................62

3.4 CONTRATAÇÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS............................................................................................................................................67

3.5 REMUNERAÇÃO..........................................................................................................................................................................................68

3.5.1 DESCONTO PADRÃO ou HONORÁRIOS DE MÍDIA...................................................................................................................................69

3.5.2 CUSTO INTERNO......................................................................................................................................................................................69

3.5.3 HONORÁRIOS DE PRODUÇÃO.................................................................................................................................................................69

3.5.4 PLANOS DE INCENTIVO: ANEXO “C”........................................................................................................................................................70

3.5.5 FEE...........................................................................................................................................................................................................70

3.5.6 ÓRGÃOS PÚBLICOS..................................................................................................................................................................................71

3.5.7 TIME-SHEET..............................................................................................................................................................................................71

3.5.8 PROJETOS ESPECIAIS................................................................................................................................................................................72

3.5.9 MODELO DE CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE AGÊNCIA DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA. .............................................73

3.6 PARTICIPAÇÃO NO LUCRO E MERITOCRACIA.............................................................................................................................................75

3.7 TABELA SALARIAL (PLANO DE CARREIRA)...................................................................................................................................................77

3.7.1 ORGANOGRAMA FUNCIONAL.................................................................................................................................................................83

3.8 ORÇAMENTO GERENCIAL...........................................................................................................................................................................85

3.8.1 PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO..................................................................................................................................................................95

4...COMO PRESTAR CONTAS NA AGÊNCIA DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA..............................................................................................98

4.1 PRESTAÇÃO DE CONTAS – INDICADORES CHAVE (KPI)...............................................................................................................................99

4.1.1 VERBA ADMINISTRADA.........................................................................................................................................................................100

4.1.2 RECEITAS – EVOLUÇÃO..........................................................................................................................................................................102

4.1.3 CUSTOS..................................................................................................................................................................................................104

4.1.4 LUCRO LÍQUIDO APÓS O IMPOSTO DE RENDA.....................................................................................................................................105

4.1.5 RENTABILIDADE.....................................................................................................................................................................................106

4.1.6 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE.......................................................................................................................................................108

5

SUMÁRIO

4.2 PRESTAÇÃO DE CONTAS REUNIÕES DE CONSELHO – DIRETORIA – GESTORES – EQUIPES......................................................................112

4.2.1 RECEITA DO MÊS E ANO (PREVISTO X REVISTO X REALIZADO).............................................................................................................113

4.2.1.1 RANKING DE RECEITAS.......................................................................................................................................................................124

4.2.1.2 RECEITA COM PLANOS DE INCENTIVO...............................................................................................................................................125

4.2.2 ORÇAMENTO DO MÊS E ANO (PREVISTO X REALIZADO)......................................................................................................................127

4.2.3 RENTABILIDADE POR CLIENTE (ANO)....................................................................................................................................................132

4.2.3.1 POPULAÇÃO.......................................................................................................................................................................................137

4.2.4 FLUXO DE CAIXA (ANO).........................................................................................................................................................................138

4.2.5 INVESTIMENTOS (ANO).........................................................................................................................................................................140

4.2.6 PPLR / MERITOCRACIA..........................................................................................................................................................................141

4.2.7 BALANCED SCORECARD.........................................................................................................................................................................142

5....APRENDA A MULTIPLICAR O VALOR DO NEGÓCIO AGÊNCIA................................................................................................................144

5.1 VALUATION...............................................................................................................................................................................................145

5.2 COMO OS GIGANTES CAEM?....................................................................................................................................................................148

CONCLUSÃO...................................................................................................................................................................................................153

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................................................................................154

GLOSSÁRIO.....................................................................................................................................................................................................158

LINKS COM A BASE REGULATÓRIA E SITES RELACIONADOS AO NEGÓCIO..................................................................................................182

AGRADECIMENTOS........................................................................................................................................................................................183

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO

Por meio de fusões, associações ou capital na Bolsa de Valores, há muitos anos as principais agências de publicidade e propaganda do mundo adotam estratégias para o crescimento. Isso vem ocorrendo há quase um século, como o caso da norte-americana Batten Company em 1928, quando se fundiu com a BDO (Barton, Durstine e Osborn) para formar um dos gigantes da propaganda à época. Anos depois, em 1962, a PKL (Papert Koenig Lois) tornou-se a primeira agência de publicidade e propaganda a abrir seu capital na Bolsa de Nova York. Cinco décadas depois, o Brasil ainda não tem um grupo de comunicação ou agência de capital aberto representando a indústria da comunicação. Também chama a atenção a relevância da indústria da publicidade e propaganda no Brasil, que participa com significativos 3,15% do PIB (ou R$ 116 bilhões) e ocupa o 5º lugar no ranking de investimento em comunicação do mundo, atrás apenas de Alemanha, China, Japão e Estados Unidos. Mesmo com essa importância, a indústria da comunicação no Brasil ainda hoje tem sua relevância colocada em dúvida e sua imagem arranhada. O advento de escândalos, com visibilidade na mais alta Corte do país, atormenta o setor. Para recuperar a gestão nas agências e, por conseguinte, o setor da publicidade e propaganda, é bem-vinda a Governança Corporativa ‒ como difundida pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) ‒, alinhada a alguns conceitos organizacionais. Se o século 20 é o “Século do Mercado” (em face da prevalência dos interesses, nem sempre convergentes, de sócios, administradores e consumidores), o atual poderá ser considerado o “Século da Ética”, direcionado à harmonização dos interesses das partes envolvidas (stakeholders), entre as quais a principal, a própria sociedade. A organização deveria comunicar seus propósitos via a declaração de seus valores, sua missão e seus objetivos corporativos ou metas. Nem sempre é possível. A estrutura, as políticas e o trabalho em gestão organizacional deveriam estabelecer os papéis e as responsabilidades dos sócios e da diretoria para desenvolver o relacionamento entre o staff, os sistemas e as estruturas de governança. Ao adotar as melhores práticas, também as agências poderão ser melhor geridas para a busca da longevidade. A gestão do negócio, e dentro desse contexto o sistema de governança corporativa, com todo os seus desmembramentos, está à disposição para servir qualquer tipo de organização, com as devidas adaptações, seja para a busca ou abertura do capital, seja para preparar a sucessão dos líderes ou para perpetuar o negócio. O mercado publicitário também precisa dos fundamentos da Governança Corporativa para entender que é necessário saber preparar o seu negócio para a valoração e entender que a perpetuidade, bem como seus efeitos a partir das decisões tomadas, são um caminho vencedor e irreversível. Dedicar um tempo para esse tema exige desprendimento e a necessidade de sair do mundo informal da publicidade, do seu ritmo frenético e de enorme pressão.

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APRESENTAÇÃO

Por ser um negócio de capital humano e com lideranças fortes, não é somente com a ausência dos proprietários que se deve pensar na perpetuidade de uma agência. Steve Jobs, em seu memorável discurso para formandos em Stanford, resumiu: “Lembrar que vou morrer logo é a ferramenta mais importante que encontrei para me ajudar nas grandes escolhas da vida. Porque quase tudo – todas as expectativas externas, todo o orgulho, todo o medo do fracasso ou da dificuldade – simplesmente desaparece diante da morte, deixando apenas o que realmente importa. Lembrar que vamos morrer é a melhor maneira que conheço de evitar a armadilha de acharmos que temos algo a perder. Você já está nu. Não há por que não seguir o que dita o coração.” Não é preciso chegar a esse estágio para enfrentar todas as questões ou perpetuar um negócio. Para ajudá-lo a se conduzir nesse caminho, preparamos este livro.

8 Fonte: ISAACSON, Walter. Steve Jobs: a biografia. São Paulo. Companhia das Letras, 2001.

APRESENTAÇÃO

INTRODUÇÃO

Este livro é escrito dentro de um contexto em que o Brasil desperta atenção dos principais grupos de comunicação mundiais. Eles passaram a atuar de forma mais consistente no Brasil, ao serem atraídos pelo crescimento do mercado e pela passagem de dois eventos de cunho mundial. Com a Copa do Mundo e a Olimpíada, o governo brasileiro e o país assumem protagonismo no cenário econômico mundial, reforçado pelo surgimento de uma nova classe média, com mais de 28 milhões de pessoas retiradas da miséria nos últimos 10 anos. Ao mesmo tempo, é uma fonte de apreensão: segundo a Fundação Cabral, o Brasil precisa crescer a percentuais superiores a 1,6% ao ano para manter esse contingente acima da linha da miséria.

Para tratar desse negócio altamente influenciado por essa realidade econômica, estruturamos este livro em quatro partes.

O cenário

O início enfoca o negócio da publicidade e propaganda para o mercado em geral. São apresentados os quatro principais grupos de comunicação do mundo e um brasileiro, dados sobre o setor, quantidade de veículos de comunicação, números sobre consumo no Brasil, ranking de investimento publicitário, atuação no mercado brasileiro dos principais grupos de comunicação do mundo e, inclusive, informações interessantes sobre o Festival de Cannes.

Também descrevemos os principais personagens que compõem o negócio da publicidade e propaganda. Em seguida, um pouco da história das fusões, aquisições e IPOs desde antes do crash da Bolsa nos EUA do final dos anos 20. Também situamos o leitor sobre os principais movimentos entre as agências de publicidade e propaganda no mercado brasileiro nos meses anteriores à Copa do Mundo.

As ferramentas

Na segunda parte do livro, mergulhamos nos instrumentos de gestão, no entendimento do Sistema de Governança Corporativa como a forma de dirigir, monitorar e incentivar as organizações. Por meio das boas práticas, os interesses de todas as partes envolvidas são observados como forma de aumentar o valor do negócio, facilitar o seu acesso ao capital, e, ainda, contribuir para a longevidade das agências. A Governança Corporativa respeita os princípios básicos da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. As crises na mídia, como os episódios envolvendo o esquema denominado por “Valerioduto / Mensalão”, valorizam a Governança Corporativa e suas boas práticas. Apresentamos inúmeras ferramentas de gestão, desde o planejamento estratégico até o Balanced Scorecard.

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INTRODUÇÃO

A operação

A terceira e a quarta partes do livro estão organizadas a partir da operação, da estrutura funcional e da prestação de contas numa agência de publicidade e propaganda. O sistema integrado de gestão é fundamental para o alinhamento das questões operacionais e o registro dos números nas agências, por isso conceituamos os objetos da contabilidade, os índices econômico-financeiros, o demonstrativo de resultados do exercício e o orçamento gerencial. Temas como a contratação dos serviços, remuneração, time-sheet, meritocracia, participação no lucros, plano de carreira, organograma funcional e a prestação de contas numa a agência de publicidade e propaganda procuram auxiliar os gestores para a equidade na relação com as pessoas, principal ativo e fonte de alinhamento dos interesses.

A simples demonstração de uma fórmula de cálculo do que pode valer uma agência é útil para o leitor entender um pouco mais sobre a formação do valor (valuation) do negócio e de que a adoção de estratégias permite fazer o valor ser multiplicado. A leitura do livro procura mostrar que uma das finalidades da boa gestão é criar e facilitar o acesso ao capital, tanto em associações quanto em fusões. Antes, porém, é fundamental saber o quanto vale e como é possível multiplicar o valor do negócio agência de publicidade e propaganda.

10

INTRODUÇÃO

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1...O QUE VOCÊ PRECISA SABER SOBRE O NEGÓCIO DA PUBLICIDADE...

2...SAIBA USAR AS FERRAMENTAS DE GESTÃO NO NEGÓCIO AGÊNCIA...

3...COMO PRESERVAR O VALOR DO NEGÓCIO AGÊNCIA...

4...COMO PRESTAR CONTAS NA AGÊNCIA DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA...

5...APRENDA A MULTIPLICAR O VALOR DO NEGÓCIO AGÊNCIA...


Quando ingressamos no mundo dos grupos de comunicação e das agências de publicidade e propaganda, a primeira lição a aprender é a de que a concentração e a disputa por clientes anunciantes e mercados é muito grande. Tão intensa é essa concentração nos principais mercados do mundo, que quando o segundo (Omnicom) e o terceiro grupo (Publicis) no ranking tentaram se unir, em 2012, a notícia estremeceu a concorrência. Com a fusão, os dois juntos ultrapassariam a WPP, líder absoluta até então, e deteriam quase um terço (31,5%) da receita das 50 maiores agências de publicidade do mundo e representam alguns dos maiores anunciantes globais, como a PepsiCo (cliente da Omnicom) e a Coca-Cola (Publicis). O Brasil também seria impactado, pois a Omnicon tem participação na AlmapBBDO na Lew'Lara/TWBA e na DM9DDB ‒ esta pertence ao Grupo ABC, com o qual mantém acordo operacional, e assim o grupo brasileiro ganharia terreno para a internacionalização. Por sua vez, a Publicis é acionista da Publicis Brasil, da Leo Burnett, F/Nazca e Saatchi&Saatchi. A lógica é a de que "quem não cresce é engolido". Segundo o Ibope, em 2013 mais de 75% dos investimentos em publicidade no Brasil ficaram com 22 agências. Apenas 6 grupos, dos quais 4 dos maiores no mundo, detiveram 85% dos valores investidos no Brasil. O cancelamento da fusão da Omnicom e da Publicis foi divulgado em maio de 2014. Entre os motivos, havia uma série de revezes, incluindo a falta de consenso sobre quem seria o diretor financeiro responsável por implementar o acordo, tido como de “iguais”. Um trecho do comunicado: "Os desafios que ainda tinham de ser enfrentados, além do andamento lento, criaram um nível de incerteza prejudicial aos interesses de ambos os grupos e seus empregados, clientes e acionistas. Assim, tomamos a decisão conjunta de prosseguir em caminhos separados. Continuamos a ser concorrentes, mas temos grande respeito um pelo outro.” Com a reafirmação da WPP na posição de líder mundial, um novo cenário com busca de novos alinhamentos e interesses deve se formar no horizonte. Tanto para as empresas que atuam nesse negócio, quanto para as que pretendem atuar, deve ficar muito claro: há uma grande concentração econômica e muito pouco espaço para que um grupo de comunicação mundial ou brasileiro alcance ou se equipare de forma relevante aos maiores players. Adicionados os concorrentes do mercado digital, como Google e Facebook, com a assertividade e métricas precisas na escolha da comunicação mais eficiente para os públicos desejados, crescem as dificuldades em pertencer a esse negócio. Para os pequenos e médios, sugerimos uma leitura atenta e a aplicação imediata das ferramentas a seguir apresentadas.

12

Fontes: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/125319_O+MUNDO+DA+PUBLICIDADE+E+DELES, http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/121220-fusao-cria-lider-mundial-em-publicidade.shtml e http://www.prnewswire.com/news-releases/publicis-e-omnicom-entram-em-acordo-para-rescindir-a-proposta-de-fusao-entre-iguais-258606311.html?utm_source=dlvr.it&utm_medium=twitter.


1.1 GRUPOS DE COMUNICAÇÃO NO MUNDO

No mundo em 2013 foram investidos aproximadamente US$500bi em verbas publicitárias. As receitas dos grandes grupos e os relacionamentos com as principais agências brasileiras:

GRUPO DE COMUNICAÇÃO RECEITA AGÊNCIA (S) NO BRASIL

1) WPP US$ 16,5bi Ogilvy, Newcomm/Y&R, JWT, Grey Brazil, 141/Soho Square, Burson Marsteller

2) Omnicom US$ 14,6bi AlmapBBDO,DM9DDB, Lew’Lara\TBWA, DPZ, F/Nazca

3) Publicis US$ 9,5bi Leo Burnett Tailor, Made, Neogama/BBH, Publicis, Talent, Saatchi&Saatchi

4) Interpublic US$ 7bi Giovanni+Draftfcb, R/GA, Borghi/Lowe, WMcCann

5) Dentsu US$ 6,4bi DentsuBr, AgênciaClick Isobar, iProspect e LOV

6) Havas US$ 2,3bi HavasWorldwideSP/RJ, DigitalBR, HavasLifeSP, Havas Design+Brasil e Havas Social Brasil

7) Hakuhodo US$ 2,2bi

8) Alliance DS Epsilon US$ 1,2bi

9) MDC Partners US$ 1,1bi Peralta

A seguir procuramos destacar os quatro principais grupos de comunicação mundiais e um grupo brasileiro que tem demonstrado intenção em lançar ações na Bolsa de Valores. Não se sabe quando essa intenção do Grupo ABC em realizar o seu IPO ocorrerá, mas será a realização de um fato inédito na publicidade brasileira. Em setembro de 2013, o CEO do Grupo ABC, Guga Valente, confirmou o plano do Grupo ABC de fazer um IPO (oferta pública inicial de ações) “no futuro”. Segundo executivos, a meta é construir um dos 10 maiores grupos globais de comunicação atuando em três pilares: publicidade, conteúdo e branding. Um ano depois, em setembro de 2014, o Grupo ABC adquire 60% do capital da gaúcha Escala Comunicação & Marketing, uma das maiores agências do Sul do Brasil. Pela concretização dessa aquisição a estratégia do Grupo ABC demonstra apetite para aquisições em mercados regionais.

13 Fontes: http://www.adnews.com.br/publicidade/fusao-publicis-omnicom-cria-maior-grupo-de-comunicacao-mundial e http://oglobo.globo.com/tecnologia/grupo-abc-de-nizan-guanaes-compra-cdn-9899198.


1º LUGAR WPP

Fonte: http://www.wpp.com/wpp/companies/ 14

Com a identificação desses principais grupos de comunicação, consultamos o desempenho das ações negociadas por essas empresas na Bolsa de Valores em um ano para adicionarmos a visão do desempenho financeiro em termos de preço e volume negociado das ações. Consulta ao site da Bolsa de Valores de Londres demonstra no gráfico abaixo a evolução do preço de duas ações da WPP negociadas no período de Fevereiro/2013 a Janeiro/2014. http://www.londonstockexchange.com/exchange/prices-and-markets/stocks/summary/company-summary.html?fourWayKey=XS0362329517ZZEURCWTR&lang=en e http://www.londonstockexchange.com/exchange/prices-and-markets/stocks/summary/company-summary.html?fourWayKey=JE00B8KF9B49JEGBXSET1&lang=en

71IL WPP PLC 6.625% GTD BDS 12/05/16 EUR (BR) Wpp Plc Ord 10p

WPP - http://www.wpp.com/wpp/


2º LUGAR OMNICOM

OMNICOM GROUP - http://www.omnicomgroup.com/home

Fonte: http://www.omnicomgroup.com/OurCompanies 15

http://www.bbdo.com/ http://www.ddb.com/ http://www.tbwa.com/

Consulta ao site da Bolsa de Valores de Nova Iorque demonstra no gráfico abaixo a evolução do preço e do volume negociado das ações do Grupo Omnicom no período de Fevereiro/2013 a Janeiro/2014. http://www.nyse.com/about/listed/lcddata.html?ticker=OMC&fq=D&ezd=1Y&index=5

OMC - Omnicom Group Inc.


3º LUGAR PUBLICIS

Fonte: http://www.publicisgroupe.com/media/display/id/6993.pdf

PUBLICIS GROUPE - http://publicisworldwide.wordpress.com/

16

Consulta ao site da Bolsa de Valores de Londres demonstra no gráfico abaixo a evolução do preço das ações do Publicis Groupe negociadas no período de Fevereiro/2013 a Janeiro/2014. http://www.londonstockexchange.com/exchange/prices-and-markets/stocks/summary/company-summary.html?fourWayKey=FR0000130577ZZEUREQS

0FQI PUBLICIS GROUPE SA PUBLICIS GROUPE ORD SHS


4º LUGAR INTERPUBLIC

Fonte: http://www.interpublic.com/our-agencies/find-an-agency

INTERPUBLIC - http://www.interpublic.com/about/overview BPN - http://bpnww.com/ Draftfcb - http://www.draftfcb.com/ FutureBrand - http://www.futurebrand.com/ GolinHarris International - http://golinharris.com/ Huge - http://www.hugeinc.com/ Initiative - http://www.initiative.com/ Jack Morton Worldwide - http://www.jackmorton.com/ Lowe and Partners - http://www.loweandpartners.com/ MAGNA GLOBAL - http://www.magnaglobal.com/ McCann World Group - http://www.mccannworldgroup.com/

17

Consulta ao site da empresa apresenta no gráfico abaixo a evolução do preço e do volume negociado das ações da Interpublic no período de Fevereiro/2013 a Janeiro/2014. http://investors.interpublic.com/phoenix.zhtml?c=87867&p=irol-stockquotechart

IPG (Common Stock)


5º - LUGAR DENTSU

Fonte: http://www.dentsu.com/ir/data/annual/2013/bd/index.html#Section03 18

Consulta ao site da Bolsa de Valores de Tóquio e a Bloomberg demonstra no gráfico abaixo a evolução do preço e do volume negociado das ações da Dentsu no período de Fevereiro/2013 a Janeiro/2014. http://www.bloomberg.com/quote/4324:JP/chart

DENTSU INC 4324:JP

DENTSU - http://www.dentsu.com/


MAIORES AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE NO BRASIL No Brasil, a indústria da comunicação participa com um pouco mais de 3,15% do PIB (R$116bi). O Brasil ocupa o 5º lugar no ranking de investimento em comunicação, atrás de Alemanha, China, Japão e Estados Unidos. 641mil empregados diretos com carteira assinada (sócios e colaboradores). 85.700 empresas, com R$23bi em salários e obrigações trabalhistas. A contribuição de impostos somou R$14,7bi. Segundo Ibope*, por investimentos: 1º Young & Rubicam 2º Ogilvy e Mather Brasil 3º WMcCann 4º Borghi Lowe 5º Almap BBDO 6º Havas Worlwide 7º Africa 8º JWT 9ºPublicis PBC Comunicação 10º Leo Burnett Tailor Made •Ano: 2014.

Mesmo as agências de publicidade do Brasil pertencentes a grupos de comunicação internacionais geralmente atuam de maneira isolada. Ao mesmo tempo, as performances na Bolsa de Valores consideram os números consolidados nos grupos de comunicação, tanto em termos de administração dos investimentos publicitários, quanto para os demais indicadores econômicos e financeiros. Por isso é preciso saber quem são as agências em cada grupo de comunicação e a partir daí ter um olhar sobre a composição da carteira de clientes, mercados de atuação, valores de investimento e demais disciplinas de comunicação contempladas pela integração das demais empresas que integram esse negócio combinado. A combinação dessas disciplinas gera importantes ganho de escala, tanto em nível global quanto local, uma vez que poupa uma série de custos com pesquisas, planejamento e até de prospecção com clientes, pois muitas vezes as verbas trocam de agência de publicidade e propaganda, mas não de grupo de comunicação. A seguir o ranking das agências no Brasil por Investimento (Verba Administrada) de 2009 a 2014, em dados apurados pelo Ibope.

19

Fontes: http://www.abapnacional.com.br/pdfs/publicacoes/abap-ibge-2010.pdf, http://www.portaleducacao.com.br/comunicacao-social/artigos/47431/as-10-maiores-agencias-de-publicidade-do-brasil, V Congresso Brasileiro da Indústria da Comunicação – 2012 e http://www.ibopemedia.com/estudos-type/retrospectiva-e-perspectivas-os-investimentos-publicitarios-de-2014/


MAIORES AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE - BRASIL (POR INVESTIMENTO – IBOPE)

20 Fonte: http://www.ibope.com.br/pt-br/Paginas/home.aspx

Valores em R$(mil).

A partir dos dados de 2014 divulgados pelo Ibope, podemos observar que 77% dos investimentos ficaram com 22 agências de publicidade e propaganda. Se considerarmos os grupos de comunicação, nesse grupo de 22 agências, encontramos 6 grupos concentrando 67% dos investimentos realizados no Brasil em 2014, sendo que os 5 maiores são grupos internacionais. Há uma grande concentração no mercado brasileiro, e a diferença entre as agências para os grupos evidencia o pouco espaço para que um grupo de comunicação brasileiro alcance a mesma relevância de um grupo internacional no próprio mercado nacional. Por outro lado no grupo considerado como “Outros” residem quase 33% dos recursos investidos, mas a cada período de tempo o mesmo diminui.


N. AGÊNCIA 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Part.% %Ac.

1 Y R 4.859.293 5.137.056 6.166.240 6.931.108 7.397.091 7.592.568 10% 10%

2 OGILVY E MATHER BRASIL 1.534.553 1.587.461 2.630.036 3.221.895 3.567.548 3.906.843 5% 16%

3 WMCCANN 1.089.211 1.953.063 2.284.656 2.755.554 3.199.117 3.879.784 5% 21%

4 BORGHI LOWE 1.485.514 1.699.562 1.943.703 2.291.670 3.708.665 3.451.868 5% 26%

5 ALMAP BBDO 1.825.045 2.082.088 2.784.773 3.335.401 3.384.046 3.449.138 5% 31%

6 HAVAS WORLDWIDE 996.173 1.707.892 2.245.958 1.656.717 2.243.472 2.932.759 4% 35%

7 AFRICA 1.296.446 1.678.789 1.811.320 2.003.929 2.308.283 2.751.795 4% 38%

8 JWT 1.548.164 2.081.013 2.359.939 2.217.430 2.251.883 2.654.700 4% 42%

9 PUBLICIS PBC COMUNICAÇÃO 675.232 823.168 1.768.703 1.864.360 2.562.652 2.405.601 3% 45%

10 LEO BURNETT TAILOR MADE 990.020 1.175.600 1.181.765 1.695.988 2.088.822 2.371.174 3% 49%

11 NBS 841.408 1.042.311 1.235.994 1.883.278 2.065.816 2.261.133 3% 52%

12 DM9DDB 1.411.809 1.582.256 1.579.892 2.120.237 2.094.216 2.185.358 3% 55%

13 GIOVANNI DRAFTFCB 1.115.957 1.188.568 1.733.882 2.153.386 2.102.832 2.012.500 3% 58%

14 F NAZCA S E S 1.086.242 1.422.127 1.634.957 1.853.045 2.161.473 1.919.287 3% 60%

15 LEW LARA TBWA 769.131 801.343 892.846 744.390 1.683.930 1.805.197 2% 63%

16 MY PROPAGANDA 679.515 525.868 552.868 947.128 1.292.178 1.776.215 2% 65%

17 ARTPLAN 594.865 913.648 984.568 744.671 1.120.890 1.652.515 2% 67%

18 LODUCCA 461.849 878.324 1.116.814 1.120.789 1.140.805 1.476.763 2% 69%

19 NEOGAMA 1.358.952 1.590.408 1.791.391 1.764.081 1.749.400 1.466.499 2% 71%

20 TALENT 871.364 982.624 1.211.968 1.247.507 1.257.344 1.353.679 2% 73%

21 DPZ 668.732 752.441 937.610 873.997 1.064.726 1.316.148 2% 75%

22 Z MAIS 1.047.498 1.656.076 1.685.649 1.535.407 1.148.244 1.309.370 2% 77%

--- OUTRAS 8.952.641 12.007.505 13.634.858 14.358.602 16.052.046 16.747.047 23% 100%

TOTAL 36.159.614 45.269.191 54.170.390 59.320.570 67.645.479 72.677.941 100%

GRUPO

COMUNICAÇÃO2014 Part.% %Ac.

WPP 14.154.111 19% 19%

OMNICON 10.675.128 13% 32%

INTERPUBLIC 9.344.152 15% 47%

PUBLICIS 7.596.953 10% 57%

ABC (BR) 4.228.558 6% 63%

HAVAS 2.932.759 4% 67%

OUTROS 23.746.280 33% 100%

TOTAL 72.677.941 100%

100%

ALGUNS NÚMEROS ENVOLVENDO AS DEZ MAIORES - BRASIL

21 Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2014/05/26/Borghi-Lowe-2-lugar-no-ranking-de-agencias.html


“Cinco pontos chamam atenção na análise da lista das 50 maiores agências do País, de acordo com o ranking Agências & Anunciantes com os dados consolidados de 2013, que o Meio & Mensagem publica. Destaque no Top 5: 1) subida de 5º para 2º da Borghi/Lowe, que cresceu 38% e aparece na segunda posição pela primeira vez na história da empresa. A agência manteve a Caixa e venceu a licitação pública de 2013 da BR Distribuidora e na esfera privada conquistou a verba brasileira do sabão em pó Omo, da varejista cariosa Casa & Vídeo, da rede de fast-food Subway e da Votorantim, entre outras. 2) Publicis, que soma o faturamento de Publicis Brasil e Salles Chemistri, avançou seis posições e agora aparece em 6º, com alta de 18%. 3) a retomada da Lew’Lara\TBWA, que saiu de um distante 27º ligar para a 15ª posição, após crescer 106% o seu faturamento com compra de mídia. 4) envolve seis agências 100% nacionais com crescimento muito acima da média: Artplan, Propeg, We, Heads, LP Comunicação e REF. 5) ainda não materializado no ranking relativo ao ano passado, é a previsão do efeito que terá no mercado a maior mudança de conta dos últimos meses: com a adição do Grupo Pão de Açúcar, a Havas saltaria da 14ª para a 6ª posição no ranking de agências. E o Grupo Havas do 7º para o 5º lugar entre as holdings.”

MAIORES AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE NO BRASIL (EXPLICAÇÕES)

No quadro da página 21 observamos que 10 agências de publicidade e propaganda são responsáveis por quase 50% de todo o investimento publicitário no Brasil e que 23 agências respondem por 80% do total. Abaixo algumas mudanças de nomes e fusões que alteraram a comparação ao longo desses seis anos. 2014 A partir da aquisição de 60% do controle da Escala Comunicação pelo Grupo ABC em setembro de 2014, nos relatórios publicados em 2015 deverá haver a consolidação dos números. 2013 Em maio/13, o Grupo PPR anuncia a fusão das agências NBS e Quê Comunicação, que passam a operar sob o nome de NBS. 2012 Em outubro, a Borghierh Lowe passa a se chamar Borghi Lowe e em dezembro a Euro RSCG Brasil passa a se chamar Havas Worldwide. 2011 Fusão das agências PUBLICIS BRASIL, SALLES CHEMISTRI e GP7. 2010 Em janeiro, a Matosgrey passa a se chamar Grey Brasil e também nesse mesmo mês a Lew Lara Propaganda deixa de existir e seus clientes passaram a fazer parte da carteira da Lew Lara TBWA. Em maio, a fusão das agências Dablius e McCann Erickson forma a WMcCann. Em agosto, a Mohallem Artplan passa a se chamar Artplan para se adequar ao fato das autorizações de mídia da Mohallem Artplan serem realizadas pela Artplan. 2009 Em janeiro a W/Brasil passa a se chamar Dablius. Em maio as operações das agências Fischer América e Agência Fala passam a ser Fischer+Fala (todos os produtos que constavam na base de dados para as agências Fischer América e Agência Fala foram realocados para a nova agência. Para efeito de histórico mantivemos as antigas agências até abril de 209, mas para o relatório de ranking foram somados o investimento histórico a partir de janeiro desse ano) e em julho, a Mohallem Meirelles passa a se chamar Moma.

22


1º LUGAR NO BRASIL GRUPO ABC

Fonte: http://www.grupoabc.com/default/pt_BR/nossas-empresas 23

GRUPO ABC - http://www.grupoabc.com/


http://www.grupoabc.com/default/pt_BR/nossas-empresas












GRUPO ABC - BALANÇO PATRIMONIAL E PART. 2013

24 Fonte: http://www.jusbrasil.com.br/diarios/56349166/dosp-empresarial-05-07-2013-pg-16/pdfView


2014


25 Fonte: http://www.jusbrasil.com.br/diarios/56349166/dosp-empresarial-05-07-2013-pg-16/pdfView



1.2 NÚMEROS DO SETOR NO BRASIL

DESCRIÇÃO RECEITA TT (R$1.000) PARTIC.(%) Programadoras de TV Aberta 21.505.887 17,8% Edição e impressão de livros, jornais, revistas e outras publicações (1) 18.845.607 15,6% Operadoras de TV (cabo, microondas e satélite) 14.555.785 12,1% Publicidade* 13.921.618 11,6% Comércio Atacadista de livros, jornais e outras publicações (1) 11.176.182 9,3% Internet: portais, websites, buscadores, hospedagem** 10.550.355 8,8% Atividades cinematográficas, vídeos e programas de TV*** 6.205.751 5,2% Edição de livros, revistas e outras atividades de edição (1) 4.563.158 3,8% Feiras, Exposições, Congressos, Festividades 4.239.685 3,5% Atividades de rádio 3.029.602 2,5% Atividades artísticas, criativas e de espetáculos 3.027.620 2,5% Outros 12.047 7,3% TOTAL 120.470.057 100% NOTAS: 1. Estornar R$4.505.918.000 relativos à venda de livros, segundo informações da Câmara Brasileira do Livro. (*) agências de publicidade, outdoor e

mídia exterior (**) dados de internet são parciais (***) produções patrocinadas. As receitas R$3,7bi (6,5% do setor)*: 73,49% agências de publicidade 14,4% agências especializadas 12,4% agências de aluguel e revenda de espaços Campanhas: 85,3% setor privado 14,7% governo ou empresas estatais, publicidade legal, campanhas políticas, responsabilidade social. *Agências de publicidade com 15 ou mais profissionais visitadas pelo IBGE em 2006.

26 Fonte: http://www.abapnacional.com.br/pdfs/publicacoes/abap-ibge-2010.pdf


VEÍCULO QUANTIDADE Rádio 9.741 emissoras Revista 5.913 títulos Jornal Diário 1.800 títulos TV Aberta 521concessões (317com.+204 educação/pública) TV Assinatura 5.226.185 domicílios Cinema 2.562 salas Mídia OOH 12.401 locais Abaixo o histórico do monitoramento do investimento publicitário no Brasil realizado pelo IBOPE para os anos de 2009 a 2014, por MEIOS: Como é possível observar, em 2014 os meios TV (59%) e Jornal (16%) juntos responderam por 74% do investimento. Se acrescermos os meios TV por Assinatura (10%), Internet (5%) e Revista (6%), alcançamos 94% do total investido. Por ser o segundo ano da amostragem, desconsideramos os valores investidos no meio TV Merchandising, que somou R$6,4 milhões em 2014. Observa-se que o meio TV vem mantendo a participação acima de 52% ao longo dos últimos 6 anos, apresentando crescimento de 13,5% na participação (de 52% em 2009 para 59% em 2013). Como tendência é importante ressaltar que nos EUA, segundo o IAB, em 2013, o meio digital arrecadou US$ 42,8 bilhões de investimentos dos anunciantes, contra US$ 40,1 bi da TV – o investimento digital ultrapassou o da TV! No Brasil o meio Internet teve redução de dois pontos percentuais ou menos de R$2 milhões nos investimentos de 2014 para 2013.

27

Fontes: http://www.cenp.com.br - Ano 9 / nº 36 - SETEMBRO / 2013 – Pág. 10, http://www.ibope.com.br/pt-br/Paginas/home.aspx e http://www.adnews.com.br/internet/nos-eua-internet-ultrapassa-tv-no-bolo-publicitario


R$ 0 Partic.% R$ 0 Partic.% R$ 0 Partic.% R$ 0 Partic.% R$ 0 Partic.% Par.% Ac. R$ 0 Partic.% Par.% Ac.

TV 33.524.169 52% 40.213.791 53% 46.377.453 53% 51.279.565 54% 59.556.314 56% 56% 67.521.664 59% 59%

JORNAL 14.447.244 23% 16.120.105 21% 17.252.925 20% 16.744.650 18% 18.488.094 17% 73% 17.959.623 16% 74%

TV ASSINATURA 5.234.276 8% 6.330.570 8% 7.466.361 8% 7.978.162 8% 8.670.630 8% 81% 11.420.865 10% 84%

INTERNET 1.815.934 3% 3.160.863 4% 5.393.712 6% 6.538.399 7% 7.306.734 7% 88% 5.248.212 5% 89%

REVISTA 5.654.658 9% 6.407.192 8% 7.259.055 8% 7.245.711 8% 6.938.720 7% 95% 6.235.699 5% 94%

RADIO 2.839.502 4% 3.056.429 4% 3.659.343 4% 4.196.958 4% 4.718.136 4% 99% 5.088.941 4% 99%

MOB.URBANO - --- 407.561 1% 446.210 1% 495.605 1% 542.146 1% 99,6% 603.169 1% 99,4%

CINEMA 391.221 1% 432.677 1% 341.723 0,4% 313.308 0,3% 377.188 0,4% 99,9% 530.434 0,5% 99,9%

OUTDOOR 96.765 0,2% 127.226 0,2% 121.868 0,1% 110.018 0,1% 100.931 0,1% 100% 132.533 0,1% 100%

TOTAL 64.003.769 100% 76.256.414 100% 88.318.650 100% 94.902.376 100% 106.698.893 100% 114.741.140 100%

2014MEIOS (Ibope)

2009 2010 2011 2012 2013

Valores em R$(mil).

1.3 CONSUMO NO BRASIL E RANKING DE INVESTIMENTO

O consumo no Brasil deve ter atingido R$1,55tri em 2013, equivalente a 34% do PIB, sendo metade disso (50%) em: 1º - aquisição de veículos, manutenção, taxas, seguro e combustível com R$278bi ou 18%; 2º - alimentação no domicílio com R$250bi ou 16%; 3º - vestuário com R$128bi ou 8%; e 4º - material de construção com R$119bi ou 8%. Ranking do investimento publicitário/habitante (40 mercados/mundo):

1º Austrália US$ 582

2º Reino Unido US$ 540 3º Noruega US$ 535 .... ... 17º Brasil US$90 (SP + RJ = US$ 179)

Como podemos observar no quadro ao lado, 10 setores

econômicos foram responsáveis por quase 80% dos

valores investidos no mercado publicitário brasileiro

em 2014, totalizando mais de R$95 bilhões. Três

setores, o de Comércio – Varejo, Higiene - Pessoal

e Beleza e Serv. ao Consumidor juntos representaram

38% do total dos investimentos.

28

Fontes: Pyxis Consumo do IBOPE, http://propmark.uol.com.br/mercado/45750:brasil-gasta-us-90-por-pessoa-com-publicidade, http://www.ibope.com.br/pt-br/Paginas/home.aspx e http://www.abert.org.br/web/index.php/notmenu/item/21862-tv-mantem-lideranca-em-mercado-global-de-midia

Valores em R$(mil).


N. SETOR ECONOMICO 2012 2013 2014 Part.% %Ac.

1 COMERCIO VAREJO 19.628.638 21.315.399 21.739.243 18% 18%

2 HIGIENE PESSOAL E BELEZA 8.152.531 11.320.063 12.268.291 10% 28%

3 SERVIÇOS AO CONSUMIDOR 8.259.942 9.762.907 11.694.654 10% 38%

4 VEÍCULOS PEÇAS E ASSESSORIOS 7.506.997 8.482.038 8.339.381 7% 45%

5 MERCADO FINANCEIRO E SEGUROS 7.206.847 7.753.473 9.336.728 8% 52%

6 CULTURA LAZER ESPORTE TURISMO 5.315.622 7.043.185 6.998.757 6% 58%

7 SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÃO 6.733.725 6.325.778 6.749.873 6% 64%

8 BEBIDAS 5.278.108 5.864.234 6.310.261 5% 69%

9 ALIMENTAÇÃO 3.173.892 4.439.846 6.074.633 5% 74%

10 FARMACEUTICA 2.114.310 4.174.718 6.040.390 5% 79%

11 SERVIÇOS PÚBLICOS E SOCIAIS 4.639.918 5.684.026 5.781.858 5% 84%

12 MIDIA 4.112.024 4.011.478 4.484.687 4% 87%

13 MERCADO IMOBILIARIO 3.000.124 4.011.027 3.747.440 3% 90%

14 HIGIENE DOMESTICA 1.671.599 2.471.020 2.436.792 2% 92%

15 PETROLEIRO E COMBUSTIVEIS 1.464.586 1.884.791 1.797.072 1% 94%

--- OUTRAS 6.643.518 8.060.671 7.340.116 6% 100%

TOTAL 94.902.381 112.604.654 121.140.176 100%

29

Dos 30 anunciantes analisados pelo Ibope no quadro ao lado em 2014, um pouco mais de um terço da amostra, ou seja, 11 anunciantes, responderam por quase 60% dos valores investidos em publicidade que totalizaram R$40 bilhões. Observa-se também que até a quinta posição temos quase 40% dos investimentos em publicidade que totalizaram mais de R$1,5 bilhão. Em ambos os casos é possível verificar a necessidade das marcas alcançarem consumidores em vários mercados do país, o que justifica o uso extensivo do meio TV. A Via Varejo Brasil, com a unificação das marcas Casas Bahia e Ponto Frio, assumiu o primeiro lugar no ranking de investimentos em 2014 ultrapassando o anunciante Unilever que ficou com a segunda posição. Chama a atenção o forte crescimento de 2012 a 2014 da empresa Genomma (empresa mexicana dona da marca Asepxia). Seguimos a metodologia do Ibope nas análises feitas, mas cabe ressaltar que existe no Brasil o Projeto Inter-Meios, que procurar retratar o movimento real do setor, incorporando descontos e todos os formatos comerciais eventualmente não contemplados nas tabelas de preços dos veículos. Essa metodologia por ser observada em: www.projetointermeios.com.br.

Valores em R$(mil).

Fonte: http://www.ibope.com.br/pt-br/Paginas/home.aspx


N ANUNCIANTE (TOP30) 2012 2013 2014 Part.% %Ac.

1 VIA VAREJO 3.523.609 3.358.342 4.272.440 11% 11%

2 UNILEVER BRASIL 3.057.969 4.583.558 3.794.662 9% 20%

3 GENOMMA 621.459 2.535.873 3.450.217 9% 29%

4 CAIXA (GFC) 1.683.629 1.674.515 2.292.291 6% 35%

5 AMBEV 1.645.477 1.746.193 1.691.722 4% 39%

6 HYPERMARCAS 885.122 1.229.141 1.674.450 4% 43%

7 PETROBRÁS (GFC) 1.003.576 1.422.899 1.388.890 3% 46%

8 VIVO - 1.172.919 1.306.347 3% 50%

9 BANCO DO BRASIL 773.148 1.072.410 1.206.186 3% 53%

10 RECKITT BENCKISER 791.637 1.127.015 1.197.784 3% 56%

11 FIAT 867.691 1.092.100 1.170.070 3% 59%

--- OUTRAS 10.048.994 17.511.730 16.566.239 41% 100%

TOTAL 24.902.311 38.526.695 40.011.298 100%

1.4 FESTIVAL DE CANNES

O maior festival de publicidade e propaganda do mundo para a premiação da criatividade aplicada aos anúncios das agências de publicidade e propaganda resultou nos seguintes dados: Países participantes: 94 Categorias: 16 Seminários: 52 Workshops: 17 Fóruns: 30 Jurados: 300 Delegados: 10mil Inscrições no Mundo: 35.765 Inscrições dos EUA: 6.078 Inscrições do Brasil: 3.476 (+4% sobre 2012) Peças brasileiras inscritas em cada categoria: Outdoor 820 Press 797 Promo 312 Direct 290 Media 251 Design 247 Innovation Lions 17 Observar a evolução do festival ao longo dos anos é um importante reflexo para a avaliação de como tem se comportado o setor em termos de interesse e melhoria na qualidade criativa das soluções de comunicação. Segue o site para maior aprofundamento: http://www.canneslions.com/home/

30 Fonte: http://www.cenp.com.br/cenp-em-revista/view_revista.php?revista=37


1.5 PRINCIPAIS ATORES NO TRADE DA PUBLICIDADE E PROPAGANDA

Conhecer os principais atores existentes no trade da publicidade e propaganda é um importante fator para o alinhamento dos principais interesses pertencentes ao meio. Do ponto de vista econômico o principal personagem é o cliente ou anunciante, pois é quem responde por 100% do valor investido em publicidade. Num segundo momento os fornecedores representados na sua grande maioria pelos veículos de comunicação, sejam emissoras de televisão ou rádio, jornais, revistas, alternativas de mídia exterior, fornecedores gráficos, eletrônicos, de mídias sociais ou tantos outros como o próprio facebook. Entre esses dois atores situam-se as agências de publicidade e propaganda, que procuram, na intermediação dos interesses entre anunciantes, veículos e fornecedores em geral, atingir os consumidores finais ou institucionais. Agindo cada vez mais como consultorias de publicidade e procurando entregar muito mais do que o planejamento e a criação, mas uma inteligência de comunicação, de mercado e do consumidor propriamente dito, essas empresas acabam assumindo um papel estratégico na relação com os clientes e com isso procuram se tornar mais relevantes. Em termos econômicos ficam com a menor fatia do bolo publicitário, ou seja, até 20% dos valores investidos, mas acabam gerindo a totalidade dos recursos aplicados pelos anunciantes na compra de espaço em mídia e na contratação das produções. Abaixo a representação gráfica do triângulo que procura apresentar as principais partes interessadas pelo trade da publicidade e propaganda, de acordo com o preconizado pelo Conselho Executivo das Normas Padrão (CENP) da atividade publicitária no Brasil.

31 Fonte: http://www.cenp.com.br/


1.6 FUSÕES E AQUISIÇÕES NA PUBLICIDADE E PROPAGANDA MUNDIAL

Antes de observar o mercado brasileiro, vamos destacar alguns movimentos que ocorreram no mercado mundial da propaganda :

1928 – Em 1923, quando compartilhava a sede com a BDO (Barton, Durstine e Osborn), a Batten Company tinha 246 funcionários. Fundiu-se à BDO em 1928 para formar um dos gigantes da propaganda, com contas no valor de US$ 32 milhões.

1961 – Em 1961, com a aquisição da agência londrina Pritchard Wood, o Interpublic abocanhou a J. W. Thompson, tornando-se a maior companhia de propaganda do mundo. À medida que as aquisições continuavam durante a década de 60, a estrutura começou a oscilar.

1962 – A Papert Koenig Lois (PKL) se estabeleceu no novo edifício Seagram em janeiro de 1960. A agência manteve o espírito da DDB (Doyle, Dane e Bernbach), com o mesmo desdém pela pesquisa e ênfase no talento bruto. “Foi a primeira vez em que o diretor de arte assumia o papel mais importante da agência”, conta Lois. Bem-sucedida, a PKL conseguiu trabalhos da Peugeot e da Xerox. Em 1962, a agência tornou-se a primeira a abrir o capital. Depois de protestar, agências como Foote, Cone & Belding e DDB também abriram seu capital.

1969 – Reconhecendo que seus clientes precisavam de alcance global, em maio de 1969 a Leo Burnett Company se fundiu à London Press Exchange – uma agência com 23 filiais em todo o globo. Burnett ficou hesitante no começo, mas acabou dando a sua bênção à fusão. Quase da noite para o dia, a Leo Burnett se tornou a quinta maior agência de propaganda do mundo, com um faturamento de US$ 373 milhões.

1975 – A Saatchi&Saatchi se fundiu com uma agência com ações na Bolsa de Valores chamada Compton, parte da Compton Advertising, de Nova York. O negócio dava à agência de Nova York 26% da empresa resultante da fusão – e o acesso da Saatchi&Saatchi a uma suculenta lista de clientes, incluindo a Procter&Gamble e Rowntree Mackintosh. Significava também que a Saatchi&Saatchi tinha aberto seu capital.

1977 – No final da década de 70, a BMP (Boase Massimi Pollitt) criou um posto avançado em Paris. Não deu certo, mas a ligação com Paris continuava e, em 1977 o conglomerado francês de comunicações Havas comprou 50% da BMP. Dois anos depois, Stanley Pollitt morreu de um ataque cardíaco aos 49 anos. O choque forçou os outros fundadores da agência a repensar a sua direção. Boase diz: “Queríamos ampliar a sociedade para a geração que viera para a agência depois de nós”. Margaret Thatcher estava no poder, a taxação pessoal tinha sido reduzida, e o mercado de ações começou a parecer uma opção atraente. Por 1,2 bilhão de libras, BMP recomprou a parte vendida para a Havas e abriu seu capital. Depois de dois anos, tinha uma capitalização de mercado de 50 milhões de libras.

1980 – Nos anos 80, a BMP foi envolvida numa tempestuosa rodada de negociações com outra agência francesa, a BDDP, que estava comprando agressivamente suas ações. Boase deu fim a essa aquisição hostil vendendo a agência para a companhia que fora antes a Doyle Dane Bernbach. Nessa época, o ramo londrino da DDB não estava tão bem como a BMP, de forma que a fusão tinha sentido. Assim, em 1980 a agência se transformou em BMP DDB. A identificação da BMP foi eliminada em 2004, e ela se tornou o posto avançado em Londres da DDB Worldwide.

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Fonte: ADLAND, Mark Tungate. A história da propaganda mundial. São Paulo. Cultrix, 2009.


1986 – A Time comentava: “Nesta era do empreendedor, quase todo o mundo está pensando grande. Mas Charles e Maurice Saatchi, os publicitários mais bem-sucedidos de Londres, estão pensando enorme”. A revista confirmava que os irmãos estavam a caminho de transformar a Saatchi&Saatchi na maior agência de propaganda do mundo. O principal assunto do artigo era a aquisição estimada em US$ 100 milhões, pela Saatchi&Saatchi, da agência norte-americana Backer&Spielvogel, mais conhecida pela campanha da cerveja Miller Lite. Com o negócio, subia para a terceira posição na lista das maiores agências do mundo, atrás da Dentsu, do Japão, e do monolito da Madison Avenue, Young&Rubicam. No final de 1986, a Saatchi&Saatchi PLC tinha 18 mil empregados em 500 filiais em 65 países.

1987 – Definida como “a primeira aquisição hostil da indústria da propaganda”, em junho, depois de 13 dias, Sorrell adquire a JWT por US$ 566 milhões.

1988 –Lévy (Publicis) descobriu que a Foote, Cone & Belding (FCB) procurava parceiros internacionais para crescer na Europa e na Ásia. Com ajustes na participação acionária e um grupo de coordenação, a parceria foi muito mais do que um acordo de cavalheiros. E por algum tempo funcionou para ambas as partes, com um faturamento combinado de US$ 6 bilhões no auge da união.

1989 – Ao longo dos anos, Ogilvy rechaçou ofertas de quase todos os grandes nomes do mercado (Interpublic, J. Walter Thompson, BBDO, Leo Burnett...). “Eu gostava da Ogilvy & Mather”, contou à Viewpoint. “Achava que estava a caminho de se tornar a melhor agência da história do mundo. E não queria misturá-la com nenhuma outra.” Quando a WWP finalmente comprou a agência, em 1989, Ogilvy tomou isso como uma afronta pessoal. Acalmou-se ao aceitar o posto de chairmann não executivo. Morreu em 1999, uma lenda da propaganda que começou a carreira quase com 40 anos. Em 1989, sob o comando do novo CEO, Alain de Prouzilhac, a Eurocom comprou 60% das ações do grupo de propaganda WCRS, do Reino Unido – participação que evoluiria para a posse completa da empresa. Ao adquirir a RSCG, a Eurocom acabou por fundir todas as suas agências criativas sob a bandeira Euro RSCG. A essa altura, estava operando de maneira praticamente independente da Havas.

1990 – A RSCG acumulava dívidas em torno de US$ 220 milhões. O braço de propaganda do grupo, a Eurocom, adquirira a RSCG num negócio de US$ 300 milhões. Juntas formaram a Euro RSCG. A indústria da propaganda se consolidara, o alcance global era chave do sucesso e – para Wells, pelo menos – parte do romance se desfizera. Ela tinha conversado com a DDB e a Saatchi & Saatchi, mas agora estava atraída pela BDDP, uma agência francesa com “um estilo arrojado, jovem e sofisticado”, que a tinha procurado com uma sugestão de sociedade. As discussões foram fincando mais sérias e, depois de muita autoanálise e hesitação, ela vendeu a Wells Rich Greene para a BDDP em 1990, por US$ 160 milhões (“A Rainha da propaganda conta tudo”, USA Today, 2 de maio de 2002). Recém-batizada de Wells BDDP, estava prestes a disparar como um foguete. Ainda em 1990, outra aquisição sacudiu o mercado no Reino Unido: a agência japonesa Dentsu comprou 40% de uma CDP (Collett, Dikenson & Pearce) enfraquecida, pagando entre 13 e 20 milhões de libras, segundo a Campaign (“Dentsu confirms deal with CDP”, 2 de novembro de 1990). Essa foi a mais significativa incursão japonesa no Reino Unido até então – um lance altamente incomum, pois as agências gigantes do Japão eram consideradas como obstinadamente insulares.

1995 – Sobrecarregado de dívidas, Jay Chiat concordou em vender sua empresa – que no auge, em 1992, tinha faturamento de US$ 1,3 bilhão e 1.200 empregados – ao Omnicom Group, tornando-se parte da TBWA Worldwide.

1997 – A britânica GGT adquiriu por US$ 174 milhões uma Wells BDDP enfraquecida. Mas o aparente choque cultural entre esses três elementos diferentes – Wells, BDDP e GGT – desestabilizou ainda mais a agência.

1998 – A Omnicom pagou US$ 230 milhões pela GGT BDDP. A aquisição foi fundida à rede TBWA. Aos poucos, mesmo em sua terra natal francesa, o nome BDDP desapareceu. Mas uma recordação de sua glória ainda vive na forma da BDDP&Fils, divisão criativa fundada em 1998, ainda respeitada no mercado francês.

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1999 – Em 1999, a Havas fundiu seu potencial de mídia com o do gigante espanhol Media Planning Group e com a veterana compradora de mídia de Nova York, A SFM.

2000 – A Havas comprou o grupo norte-americano Snyder por US$ 2,1 bilhões.

“Em 2.000, estava pronto para pescar outro peixe grande: comprou dessa vez a Young&Rubicam por US$ 4,7 bilhões. Pouco depois a WPP comprou o The Tempus Group (antiga CIA) por 400 milhões de libras. Sorrell admite que tentou sair fora no último minuto, quando os mercados ficaram convulsionados devido aos ataques de 11 de setembro de 2.001”.

2002 – Em março, o Chicago Daily Herald destacou: “A holding de uma das mais famosas empresas domésticas, a Leo Burnett Worldwide Inc., está sendo vendida para o Publicis Groupe SA, com sede em Paris, por US$ 3 bilhões” (“Merger reshapes ad world”, 8 de março de 2002). Quando foi feito o negócio, a agência que Leo Burnett planejara sobre a sua mesa de pingue-pongue tinha se transformado num conglomerado com um faturamento de US$ 1,8 bilhão.

2005 – Sorrell comprou a Grey Global Group por US$ 1,75 bilhão.

2012 a 2014 - O cancelamento da fusão da Omnicom e da Publicis foi divulgado em maio de 2014, mas vinha sendo articulado desde 2012. Seria intensa a concentração nos principais mercados do mundo se o segundo colocado, Grupo Omnicom e o terceiro grupo de comunicação, Publicis, concretizassem a fusão. A notícia estremeceu a concorrência. Com a fusão, os dois juntos ultrapassariam a WPP, líder absoluta até então, e deteriam quase um terço (31,5%) da receita das 50 maiores agências de publicidade do mundo, representando alguns dos maiores anunciantes globais, como a PepsiCo (cliente da Omnicom) e a Coca-Cola (Publicis).

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1.7 FUSÕES E AQUISIÇÕES NA PUBLICIDADE BRASILEIRA

O mercado brasileiro está aquecido em 2014, enquanto este livro é finalizado. A manchete mais adequada é “Fusões e aquisições entre agências estão em alta”. O interesse externo e a soma de forças entre empresas nacionais aquecem os negócios no Brasil.

Esse cenário começou a se formar em 2013, com a aquisição da totalidade das ações da Taterka pelo Publicis Groupe, a fusão da Aktuell e da Mix, duas das maiores agências promocionais do Brasil, a aquisição, pelo McCann Worldgroup, da E/Ou, adicionada à operação local da MRM, e da Preview, que originou o lançamento no País da McCann Health, a transferência do controle acionário da CDN para o Grupo ABC, a entrada da Espalhe para a rede MSL e a compra da iThink pela SapientNitro.

A temperatura é confirmada por relatório da consultoria KPMG, que coloca o setor de agências entre os de maior quantidade de negócios em 2013. Os 35 movimentos de fusões e aquisições citados no relatório, dos quais 23 internos e 12 envolvendo aportes de empresas estrangeiras, representam alta de 45,8% em relação a 2012. O índice é muito significativo, já que a média dos 43 setores da economia monitorados pela KPMG é de -2,45% (veja abaixo quadro com alguns setores). O estudo leva em consideração apenas o número de transações, e não os valores envolvidos, até porque esse aspecto financeiro é omitido em boa parte delas.

Nos 35 negócios considerados pela KPMG, há também alguns entre editoras, mas a grande maioria é de fusões e aquisições de agências. “É um índice bastante expressivo, especialmente se considerado o momento não tão favorável da economia brasileira. Esse setor desperta interesse também porque não envolve muita transferência de ativos tangíveis. O mercado de agências continua muito aquecido e vem diversificando seus negócios para áreas como digital e redes sociais”, frisa Luis Motta, sócio da KPMG. Também foi divulgado no início de 2014 o levantamento global da consultoria Results International sobre fusões e aquisições. O estudo, focado em compras feitas por multinacionais, também mostra alta de negócios no Brasil: de três em 2012 para sete em 2013. Considerando o resultado global, o grupo WPP foi o maior comprador do ano, com 54 aquisições (veja gráfico abaixo).

O relatório da Results observa que, fora o anúncio da intenção de fusão entre Publicis e Omnicom – e que acabou não se concretizando –, não houve grandes acordos em 2013, com as transações mais focadas em jovens empresas com perfil tecnológico, tanto que o setor mais ativo foi o de mobile, com 110 negócios (veja, abaixo, lista dos dez setores mais movimentados no ano passado). “As multinacionais continuam interessadas em crescer nessa parte do mundo porque a crise não foi totalmente revertida nos Estados Unidos e na Europa”, opina Eduardo Steiner, diretor regional para a América Latina da Results International”.

O mercado brasileiro vivenciou em 2013 pelo menos quatro significativas fusões, em diferentes segmentos. A principal delas foi a que uniu NBS e Quê e deu origem à maior agência de capital 100% brasileiro. Ambas pertenciam à holding PPR e estão no mercado há 11 anos. O porte da nova operação pode ser verificado pela soma de 380 funcionários nos escritórios do Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília, e pela carteira de 40 clientes, entre os quais Petrobras, Oi, O Boticário, Coca-Cola (i9 e Crystal), BRF e BR Distribuidora.

O ganho de escala também motivou a fusão entre as promocionais Aktuell, de Rodrigo Rivellino, e a Mix Brand Experience, de Paulo Giovanni, Celio Ashcar, Felipe Almeida e Marco Scabia. Em âmbito global, a criação da rede de branding e ativação Geometry Global pelo Grupo WPP teve como consequência, no Brasil, a união entre G2 Worldwide e OgilvyAction, com o CEO da primeira, Sérgio Brandão, se mantendo à frente da nova operação. Também no âmbito do WPP, a união entre a Grey 141 e a New Energy deu origem a um novo escritório local da Grey, sob administração do Grupo Newcomm, de Roberto Justus.

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Em 2013, a Publicis concluiu a compra de 100% da Taterka, da qual tinha 5% desde 2010. Em seguida, fez negociação semelhante com a DPZ, da qual detinha 70% desde 2011 e estava comprando ações ainda em mãos dos sócios Roberto Duailibi, José Zaragoza e herdeiros de Francesc Petit (morto em setembro). Com controle total sobre Taterka e DPZ, o Publicis Groupe estudava a possibilidade de uma fusão entre ambas. No ranking Agências e Anunciantes de 2012, a DPZ – com clientes como Itaú, Vivo, Bombril, BMW e Azul – aparece em 23º lugar e a Taterka – com McDonald’s e Natura –, em 25º. Juntas seriam a 15ª colocada.

Em setembro de 2014 o Grupo ABC confirmou a aquisição de 60% do capital da agência gaúcha Escala. A compra da Escala é o segundo grande investimento feito pelo ABC após a entrada na sociedade da holding da Kinea Investimentos, do banco Itaú, em abril do ano passado. Segundo a EY (antiga Ernest Young), em publicação no Jornal Valor Econômico de 15 de janeiro de 2014, o ano anterior fechou com 864 transações em IPOs (Initial Public Offering), que levantaram US$ 163 bilhões no mundo todo, dos quais US$8,4 bilhões (ou 5,15%) desse montante via negociações na bolsa brasileira. Em 2014 foram 879 fusões e aquisições e para 2015, a PwC estima um crescimento de 15% em ofertas públicas ante o ano anterior. Ressalta ainda, que enquanto as oportunidades de abrir o capital não chegam as empresas têm implantado melhorias nas práticas de gestão. Como podemos observar as notícias envolvendo fusões, aquisições e associações de agências estão em todo o noticiário do setor da publicidade e propaganda e fazem parte da dinâmica do negócio desde o início de atuação do segmento na economia.

O acesso às informações dos relatórios de prestação de contas dos principais grupos de comunicação estão ao alcance de todos em pesquisas na internet. É preciso sim estar organizado no seu próprio negócio para que tenhamos alternativas de comparação. O simples fato de saber o que realmente importa facilita em muito essa preparação. Mesmo não fazendo parte de algum grupo de comunicação, as ferramentas serão apresentadas e permitirão a cada agência iniciar um novo momento na sua gestão e, a partir da leitura desse conteúdo, procurar seus números e indicadores. Antes, porém, a escolha de uma estratégia é fundamental para se conseguir alinhar as expectativas das partes interessadas. Se considerarmos outras empresas do trade veremos que o tema é recorrente em todo o segmento e há muitos anos estamos cercados de associações e aquisições.

Manchetes de 2013, 2014 e 2015

Relembre, por meio da transcrição de trechos de notícias, alguns dos capítulos mais marcantes para o mercado brasileiro nesses dois anos:

“Dentsu Aegis compra agência de propaganda brasileira NBS.” Sétima maior agência de propaganda do país, a NBS foi vendida para o grupo Dentsu Aegis, um dos maiores conglomerados de propaganda do mundo. A empresa adquiriu o controle acionário da NBS, que movimenta cerca de R$ 700 milhões em compra de mídia ao ano. As empresas confirmam a operação. Mas não revelam a participação adquirida e o valor envolvido no negócio. O Valor apurou que negociações apontavam para venda de 70% a 80% da NBS aos grupo estrangeiro. O Dentsu Aegis Network (DAN), de origem inglesa, é o terceiro grupo de mídia e comunicação digital do mundo. A NBS tem contas como Oi, Bomnegócio.com, Petrobras, Coca-Cola e O Boticário. Os sócios brasileiros continuam como minoritários ficarão à frente da gestão da agência. A companhia tem cerca de 380 funcionários, com nos escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília e atua no setor há 12 anos. Fonte: http://www.valor.com.br/empresas/3533102/dentsu-aegis-compra-agencia-de-propaganda-brasileira-nbs#ixzz30Yqi9aB9

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Fontes:http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2014/03/06/Fusoes-e-aquisicoes-entre-agencias-em-alta?utm_source=Facebook&utm_medium=Social&utm_content=&utm_campaign=links , http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2013/12/20/Os-dez-fatos-de-comunicacao-de-2013 http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2013/12/09/Publicis-pensa-em-fusao-de-Taterka-e-DPZ.html?utm_campaign=publicis_taterka&utm_source=twitter&utm_medium=twitter e http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/04/1616279-com-economia-fraca-aquisicoes-devem-crescer-ate-15-no-pais-em-2015.shtml

“Fischer enfrenta crise com novo sócio. Cinco anos depois de retomar o controle total das agências integrantes do Grupo Totalcom, o publicitário e empresário Eduardo Fischer vendeu novamente parte das empresas para um sócio investidor. Em agosto, anunciou o repasse para a Trindade Investimentos de cerca de 25% da Fischer e outras três empresas de sua holding, que operam de forma integrada na TOD (Total On Demand): One Stop, Alquimia e Prêmios Online. A busca do aporte se deve às perdas decorrentes da incursão no ramo do entretenimento, no qual investiu na marca SWU; ao insucesso da arrastada negociação de venda do controle acionário da Fischer para a japonesa Dentsu no ano passado; e a crise de perda de executivos-chave e contas importantes como as de Caixa, Ricardo Eletro, Assim, Mat Inset, Minuano, Friboi e Kaiser.” Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2013/12/20/Os-dez-fatos-de-comunicacao-de-2013

“União de forças no mercado de agências. O mercado brasileiro vivenciou em 2013 pelo menos quatro significativas fusões, em diferentes segmentos. A principal delas foi a que uniu NBS e Quê e deu origem à maior agência de capital 100% brasileiro. Ambas pertenciam à holding PPR e estão no mercado há 11 anos. O porte da nova operação pode ser verificado pela soma de 380 funcionários nos escritórios do Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília, e pela carteira de 40 clientes, que inclui Petrobras, Oi, O Boticário, Coca-Cola (i9 e Crystal), BRF e BR Distribuidora, entre outros. O ganho de escala também motivou a fusão entre as promocionais Aktuell, de Rodrigo Rivellino, e a Mix Brand Experience, de Paulo Giovanni, Celio Ashcar, Felipe Almeida e Marco Scabia. Em âmbito global, a criação da rede de branding e ativação Geometry Global pelo Grupo WPP teve como consequência, no Brasil, a união entre G2 Worldwide e OgilvyAction, com o CEO da primeira, Sérgio Brandão, se mantendo à frente da nova operação. Também no âmbito do WPP, a união entre a Grey 141 e a New Energy deu origem a um novo escritório local da Grey, agora sob administração do Grupo Newcomm, de Roberto Justus.” Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2013/12/20/Os-dez-fatos-de-comunicacao-de-2013

“Roberto Lima assume comando da Publicis. Ex-presidente da Vivo será chairman no Brasil da rede que controla nove agências, entre elas Publicis, Talent, Salles Chemistri, AG2, Red Lion e QG. A partir de janeiro, Roberto Lima assume como chairman de um conjunto de nove agências. Estão incluídas todas as marcas da “família Publicis”, cujo CEO é Orlando Marques, que se mantém nesta posição. São elas: Publicis Brasil, Salles Chemistri, Publicis Red Lion, AG2 Publicis Modem, Publicis Dialog, Digitas e Razorfish. Também passam a responder a Lima as duas agências do Grupo Talent: Talent e QG Propaganda, comandadas pelo CEO Julio Ribeiro. Segundo Sadoun, não há expectativa de fusão entre agências. A decisão também não afeta outras empresas compradas nos últimos anos pelo Publicis Groupe no Brasil, mas não ligadas à rede Publicis Worldwide, como a DPZ e a Taterka. "Ao contrário do que era especulado, nós não queremos promover fusões pelo simples fato de que isso acabaria com a cultura das empresas. Optamos por um gestor para ajudar cada uma em seu negócio", afirma Sadoun. O Publicis Groupe ainda tem diversas empresas no Brasil, ligadas a outras redes, como Neogama/BBH e Ínsula (da rede BBH); Leo Burnett Tailor Made (da rede Leo Burnett); F/Nazca S&S e Saatchi X (da rede S&S); e Andreoli MSL e Espalhe MSL (da rede MSL). O executivo não quis comentar a situação nas outras redes da holding.” Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2013/11/27/Roberto-Lima-assume-comando-da-Publicis-no-Brasil.html

“CDN no ABC, Espalhe na MSL. O ano de 2013 ficou marcado por duas importantes transações na área de relações públicas. A primeira delas aconteceu no começo de setembro quando a Espalhe, digital com foco em engajamento, teve seu controle acionário comprado pelo Publicis Groupe. A partir daí, passou a integrar a rede MSL Worldwide, que já controla no Brasil a Andreoli. Duas semanas depois, o Grupo ABC oficializou a compra de 51% da CDN (foto). A empresa entrou para a holding com status de terceira maior operação, atrás de Africa e DM9DDB. O fundador João Rodarte e os demais quatro sócios executivos continuam à frente da gestão.” Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2013/12/20/Os-dez-fatos-de-comunicacao-de-2013

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“Após aporte do Kinea, ABC irá às compras. O investimento de R$ 170 milhões feito pelo fundo de private equity Kinea, controlado pelo Itaú, no Grupo ABC irá financiar novas aquisições da maior holding nacional de agências. Entre as áreas de interesse estão empresas instaladas fora de São Paulo e também agências atuantes em áreas como eventos, relações públicas e marketing direto. Segundo Guga Valente, presidente do ABC, os recursos gerados pela chegada do Kinea serão utilizados para acelerar a expansão do grupo, especialmente por meio de aquisições, e também para desenvolver e melhor aparelhar as 14 empresas que compõem o ABC. As maiores delas são a Africa e a DM9DDB, que atendem parte da conta de Itaú, dono do Kinea. O negócio não inclui a XYZ Live, empresa de entretenimento lançada em abril de 2011 e que fez o chamado spin off em agosto do mesmo ano, ganhando independência de gestão em relação à holding.” Fonte: http://www.cypressassociates.com.br/noticias/apos-aporte-do-kinea-abc-ira-as-compras/

“Após três anos, Naked fecha as portas. Após três anos de mercado, a agência Naked Lá na Vila fechou as portas nesta sexta-feira, 12. Seus cerca de 60 funcionários foram comunicados da decisão, embora já tivessem sido avisados há algumas semanas de que o desfecho negativo do negócio seria inevitável. A decisão teria sido tomada pelas três principais executivas da agência – Fernanda Romano, Tatiana Shibuya e Renata Canto Porto. Elas devem seguir juntas, prestando consultoria. Após uma discussão com o sócio Rodrigo Pereira, que deixou a agência em dezembro de 2014 rumo à VML, a sobrevida da Naked virou questão de tempo. A agência ainda tinha faturamento, já que atendia as contas de Aramis, Oi, Google, Yázigi e Kingtson, que podem migrar para outras agências junto com alguns executivos. A We deve ser uma das beneficiadas. Seja como for, a agência fecha as portas, ao que tudo indica, por desentendimento entre os sócios, já que possuía clientes interessantes e chegou a negociar a entrada de um sócio-investidor no final do ano passado.” Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2015/06/12/Apos-tres-anos-Naked-fecha-as-portas.html

“Agências de publicidade DPZ e Taterka anunciam fusão. O que acontece quando você une “Amo muito tudo isso” e “Isso Muda o Mundo”? Uma das maiores fusões de agências de publicidade no Brasil. As agências DPZ e Taterka anunciaram hoje, 20, sua fusão. A nova agência, a DPZ&T, será comandada por Eduardo Simon, como presidente, e Tonico Pereira, como diretor operacional. A nova empresa será controlada pelo francês Publicis Groupe, que já tinha 100% da DPZ. O Publicis faturou 7,2 bilhões de euros em 2014 e espera atingir 9,2 bilhões de euros em 2015. A nova empresa terá 280 funcionários e clientes como o McDonald’s, Natura, Kate Spade, Dotz, Bombril, Itaú, entre outros. Os executivos não comentaram sobre os números da fusão nem sobre as sinergias decorrentes da união. Um dos objetivos é oferecer mais possibilidades aos clientes brasileiros, inclusive nos meios digitais. Hoje, mais de 50% do faturamento do grupo francês vem do meio digital. A meta é que essa proporção chegue a 60% nos próximos anos. No entanto, Maurice Lévy, presidente do Publicis Groupe, afirma que os meios digitais e analógicos devem ser complementares. “O mundo não é apenas digital. Seria tolice não pensar na comunicação feita pela televisão, imprensa e digital de maneira integrada”, alertou o francês. No Brasil, a participação dos meios digitais ainda é menor, segundo Paulo Giovanni, chairman do Publicis World Wide no Brasil. Lévy afirma que a fusão é uma aposta no mercado brasileiro. O sonho é que o Brasil seja um dos cinco mercados mais importantes para o grupo. Hoje, o país está em 8º lugar. Maurice Lévy descarta aquisições no Brasil nos próximos anos, dizendo que “chegamos a uma boa configuração”.” Fonte: http://fusoesaquisicoes.blogspot.com.br/2015/05/agencias-de-publicidade-dpz-e-taterka.html

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“Grupo ABC compra controle da Escala. Holding adquire 60% das ações da agência que tem sede em Porto Alegre e escritórios em São Paulo e Brasília. Com aquisição de 60% das ações da empresa, o Grupo ABC assume o controle acionário da agência Escala, que tem sede em Porto Alegre e escritórios em São Paulo e Brasília, além de acordos operacionais com agências coligadas em Santa Catarina e Recife. A gestão continua com os agora sócios minoritários Alfredo Fedrizzi, Fernando Picoral, Migel de Luca, Paulo Melo e Reinaldo Lopes. Comunicado oficial informa que “o plano estratégico da Escala prevê crescimento agressivo para os próximos anos, com a meta de incremento de 100% de seu tamanho até 2020”. “O Grupo ABC nos ajudará a garantir não só a ampliação do negócio, como também o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas que trabalham conosco”, afirma Miguel de Luca. Para o ABC, “a associação com a Escala é uma importante etapa no plano de crescimento no Brasil via associação com agências instaladas em mercados regionais relevantes e dinâmicos e com atuação nacional”, informa o comunicado. A compra da Escala é o segundo grande investimento feito pelo ABC após a entrada na sociedade da holding da Kinea Investimentos, do banco Itaú, em abril do ano passado. Em setembro de 2013, o ABC adquiriu o controle acionário da CDN, uma das maiores agências de relações públicas do País. Desde dezembro, Pedro Parente ocupa o posto de chairman do ABC, grupo fundado em 2002 pelo CEO Guga Valente e Nizan Guanaes. O ABC controla também a DM9Sul, que tem sede em Porto Alegre e foi lançada no final de 2011. Na mesma época, a holding comprou a Morya, sediada em Salvador, mas que também mantém escritório na capital gaúcha. As demais agências integrantes do ABC são: Africa, BFerraz, DM9DDB, DM9Rio, Interbrand, Loducca, Newstyle, Pereira & O´Dell, Rocker Heads, Sunset e Tudo.” Fonte:http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2014/09/19/Grupo-ABC-compra-controle-da-Escala

“Em negociação. Nizan Guanaes recebeu uma proposta de compra do grupo ABC feita por Martin Sorrell, CEO da gigante britânica WPP. As conversas não envolvem a DM9, mas todas as outras agências de negócio do grupo estão incluídas. Pelo que está na mesa, a WPP ficaria com 60% das ações, mas Nizan continuaria à frente da gestão. A proposta financeira da WPP já está sendo analisada. Nizan, no entanto, nega a negociação.”Fonte: http://veja.abril.com.br/blog/radar-on-line/economia/maior-conglomerado-de-agencias-publicitarias-do-brasil-pode-ser-comprado-pelo-britanico-wpp/

“Um grupo cobiçado. Não é só a WPP que fez uma proposta pelo grupo ABC, de Nizan Guanaes (leia mais aqui). O francês Omnicom, que já é sócio do ABC na DM9, também botou na mesa de Nizan uma oferta.” Fonte: http://veja.abril.com.br/blog/radar-on-line/tag/omnicom/

“Nizan Guanaes nega venda de ações do Grupo ABC para WPP. O publicitário Nizan Guanaes negou nesta quarta-feira (13) a possibilidade de venda de 49% das ações de sua holding ABC, segundo informações do site Meio&Mensagem. "O Grupo ABC só faz negócio comprando", afirmou. A suposta negociação da holding foi divulgada nesta semana e envolveria o interesse do grupo WPP, presidido por Martin Sorrell, que recentemente realizou ofertas sem sucesso para compra da agência Talent. A compra de participação no Grupo ABC chegaria a R$ 1 bilhão. "Não existe negócio com o WPP. Isso é uma viagem", comentou Guanaes. O ABC controla 15 empresas nas áreas de publicidade, marketing, soluções digitais e entretenimento, com destaque para a agência DM9DDB, a maior da holding.” Fonte:http://www.portalimprensa.com.br/cdm/caderno+de+midia/36133/nizan+guanaes+nega+venda+de+acoes+do+grupo+abc+para+wpp

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Antes de apresentarmos o sistema de Governança Corporativa, as melhores práticas e os principais atores do trade da publicidade e propaganda, é preciso ingressar no mundo do planejamento estratégico como ferramenta fundamental para a gestão do negócio da agência de publicidade e propaganda. A disciplina adotada para a execução do planejamento estratégico é a grande diferença entre o fracasso e o sucesso dos planos.

As melhores práticas de Governança Corporativa recomendam atenção especial ao capítulo envolvendo o planejamento estratégico, inerente a qualquer tipo de organização – não é diferente nas agências de publicidade e propaganda. A metodologia escolhida é uma entre tantas disponíveis no mercado. A implantação das medidas de performance e o acompanhamento com ferramentas como o Balanced Scorecard, atrelados ou não a programas de remuneração variável, são ilustrados como ideais para a gestão do negócio, desde que a agência esteja organizada para isso. Entendemos, ainda, como fundamental conhecer as ferramentas de gestão.

O planejamento estratégico é uma das melhores formas de compreender esse universo da administração das empresas, pois contempla a partir da visão estratégica todas as partes interessadas da organização. Compreender o padrão das decisões em uma empresa e revelar seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para se atingir as metas e definir a abrangência do negócio.

O entendimento do planejamento estratégico e seu alinhamento com o sistema de Governança Corporativa facilita a execução das melhores práticas. Ao mesmo tempo, conduz esses princípios básicos aplicados ao dia a dia da gestão das agências de publicidade e propaganda no caminho para a busca da perpetuidade dos negócios.

A busca de capital ou acesso a outras fontes de financiamento para o crescimento sustentável são decisões que também farão parte do escopo de execução do negócio, mas num estágio mais avançado de governança. Seja qual for o caminho escolhido, de buscar ou não capital, de crescer ou não, de buscar alguma compra, associação ou venda, sempre será necessário ter no horizonte do empreendimento a resposta à pergunta de quanto efetivamente vale o negócio. Esse questionamento permeou desde a transação em 1928, quando a Batten Company se fundiu a BDO (Barton, Durstine e Osborn) para formar um dos gigantes da propaganda, com contas no valor de US$ 32 milhões, assim como operação ocorrida também nos Estados Unidos, em 1962, quando a PKL (Papert Koenig Lois) tornou-se a primeira agência de publicidade e propaganda a abrir seu capital na bolsa de Nova York (e em seguida agências como FCB (Foote, Cone & Belding) e DDB (Doyle, Dane e Bernbach) também abriram seu capital. É uma equação presente, com certeza, nos cotidianos movimentos no mercado brasileiro, a que cada vez mais temos assistido.

Iniciaremos a caminhada permitindo ao leitor compreender a importância do planejamento estratégico e do sistema de Governança Corporativa para então ingressarmos no mercado dos grupos de comunicação e nas ferramentas e métricas de gestão. Agências de publicidade e propaganda, empresas em geral do trade da indústria da comunicação, organizações pequenas, médias ou grandes, devem entender que no mercado em que atuamos a orientação para a Governança Corporativa é irreversível e o alinhamento das partes interessadas agrega valor, permitindo antecipar caminhos e estratégias há muito contempladas nos mercados de países desenvolvidos.

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2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO DO NEGÓCIO

Ao contemplar todas as partes interessadas da organização, o planejamento estratégico é uma das melhores formas de compreender esse universo da administração das empresas. Uma definição comumente encontrada é a de que a estratégia seria “um plano de ação para se atingir determinado objetivo”. Estratégia é “o padrão das decisões em uma companhia que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para se atingir tais metas e define a abrangência do negócio que será empreendido pela companhia, o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende fazer em prol de seus acionistas, empregados, clientes e comunidades”. Kenneth Andrews, “The Concept of Corporate Strategy”, 1980.

A maioria dos modelos de Planejamento Estratégico segue as seguintes etapas:

Definição das diretrizes estratégicas: como atuar no ambiente;

Análise estratégica do ambiente interno: potencialidades e fraquezas;

Análise estratégica do ambiente externo: análise do macroambiente, da indústria, da concorrência, do mercado e previsões futuras;

Formulação dos objetivos e metas: o que pretende alcançar;

Escolhas e definição das estratégias: estabelecer uma posição futura que atenda os objetivos estabelecidos; e

Implementação do plano estratégico: segundo Kaplan e Norton, “não existem duas organizações que pensem sobre estratégia da mesma maneira”.

Nas agências deveria ocorrer o mesmo, porém são tantas as urgências que nem sempre há tempo e disposição para o uso dessas alternativas na gestão. A partir da definição de estratégia apresentamos um modelo de planejamento estratégico que procura seguir a seguinte metodologia:

1.1.1) MOMENTO FILOSÓFICO (cultura organizacional, visão, valores, missão e a intenção estratégica);

1.1.2) MOMENTO ANALÍTICO (análise SWOT); e

1.1.3) MOMENTO DAS AÇÕES E DECISÕES (modelo de plano de trabalho e Balanced Scorecard).

Para a elaboração do plano estratégico, é necessário o envolvimento direto dos principais executivos da organização – seus diretores e, se for o caso, seus gerentes, os participantes do grupo de planejamento estratégico no processo de planejamento estratégico. Este modelo de planejamento estratégico compreende a definição do negócio, sua ideologia e os seus valores centrais com a missão e os princípios, e adiciona a dimensão de longo prazo com a intenção estratégica.

42 Fonte: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2002/ESO/2002_ESO1541.pdf


2.1.1 MOMENTO FILOSÓFICO

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO - É o primeiro passo do planejamento estratégico, pois, além de ser um processo marcadamente criativo, é capaz de afetar todo o desenvolvimento das demais decisões estratégicas do plano estratégico. A definição do negócio representa a explicitação do âmbito da atuação da organização. Há duas maneiras de compreender-se a definição do negócio. A primeira, com uma ótica de mercados atendidos/servidos e a segunda com uma perspectiva centrada nos produtos e serviços ofertados. Conhecer a história do negócio, da sociedade, o perfil dos sócios, sua participação acionária e ouvir os colaboradores mais antigos sobre a trajetória da organização é importante para o entendimento das dificuldades e momentos que foram determinantes para a longevidade da empresa. A distinção entre a composição acionária e a propriedade do negócio permite que se conheça a relação do poder com o comando da organização. Conhecer o histórico de quem compõe a diretoria executiva e das principais lideranças técnicas auxilia no entendimento da organização e permite integrar as visões para o futuro dos negócios.

Muitas pessoas falam em publicidade e propaganda, mas confundem a definição de cada termo. Publicidade e propaganda não são sinônimos. "Publicidade é a criação e a veiculação de mensagens de vendas eficientes, para públicos selecionados", segundo o professor Don Schultz, da North Western University, dos Estados Unidos, enquanto que “Propaganda” é a criação e a propagação de mensagens doutrinárias, ideológicas, políticas, cívicas ou religiosas. Importante notar que no mundo todo, publicidade é a comunicação para a geração de negócios e propaganda é a comunicação voltada às ideias, política e à religião.

A partir disso conhecer quais são as crenças, visão, valores e missão do negócio é fundamental.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Consiste das suposições e crenças básicas compartilhadas pelos membros de uma organização, que operam inconscientemente e definem de forma assumidamente básica a visão que uma organização tem de si mesma e de seu ambiente. A cultura é um atributo organizacional difícil de mudar, sobrevivendo a produtos, serviços, fundadores, lideranças e atributos físicos das organizações. Pode se identificar três níveis cognitivos para a cultura organizacional: atributos organizacionais; a cultura manifesta dos membros e a mais profunda, a dos pressupostos tácitos da organização.

VISÃO - A visão de uma organização é a imagem que seus membros têm de como esta deveria funcionar em uma conotação de futuro. A visão propicia uma orientação sobre qual core deve ser preservado e a que futuro o progresso deve ser estimulado. Uma visão bem articulada tem dois componentes, uma ideologia central que é composta pelos valores centrais e pelos propósitos centrais e um segundo componente, que é um futuro antevisto, que contém uma meta para dali de dez a trinta anos e descrições do que será necessário para alcançá-la.

VALORES - Os valores podem estabelecer o cenário e as fronteiras em que se desenvolvem as estratégias e dividem-se em quatro categorias:

a) valores centrais, que refletem os valores dos fundadores e são o principal elemento distintivo da corporação;

b) os valores aspiracionais (aqueles valores que as organizações necessitam para ter sucesso futuro, mas que não têm no presente);

c) os valores do tipo permission-to-play, que refletem os padrões comportamentais e sociais mínimos exigidos de qualquer colaborador; e

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Fontes: http://www.brasilpost.com.br/joao-jose-werzbitzki/e-publicidade-ou-propagan_b_4762493.html, James Collins e Jerry Porras, “Build to last: successful habits of visionary companies”, 2011 e Johnson, Scholes e Whittington, “Explorando a estratégia corporativa”, 2005 e KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, Jan.-Feb.1992, pp.71-79.


d) os valores acidentais, aqueles que surgem espontaneamente, sem que tenham sido cultivados pela liderança e que refletem os interesses comuns dos colaboradores da organização (podem ser positivos se criarem senso de inclusão e negativos se atuarem para afastar novas oportunidades).

MISSÃO - A missão é importante para orientar a organização no estabelecimento de seus objetivos estratégicos e na tomada de decisões, constituindo a filosofia que orienta a gestão, por Wright, Kroll e Parnell, “Administração Estratégica: conceitos”, 2000.

INTENÇÃO ESTRATÉGICA - O último elemento do momento filosófico é a intenção estratégica que deve representar um desafio para os próximos 10 anos, que esteja muito além dos recursos e capacidades atuais da empresa. Um dos conceitos de intenção estratégica proposto, afirma que as empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos, invariavelmente, começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Mas elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram esta obsessão por 10, 20 anos na busca da liderança global. A esta obsessão se dá o nome de Intenção Estratégica.

Lendo a obra de Thomas Friedman, “O mundo é plano” temos uma definição sobre a importância acerca do sonho. “Sonho, para mim, significa a variedade positiva, que afirma a vida. O consultor de organização de empresas Michael Hammer certa vez observou: um indício de que a empresa tem problemas é quando me dizem que já foram muito competentes no passado. O mesmo ocorre com os países. Não se deve esquecer a própria identidade. É muito bom que tenham sido extraordinários no século XIV, mas isso foi antes, agora é agora. Quando as recordações têm mais peso do que os sonhos, o fim está próximo. A marca distintiva de uma organização verdadeiramente bem-sucedida é a disposição de abandonar o que lhe trouxe o êxito e começar de novo.”

Diante disso criar desafios muito além dos recursos e capacidades atuais da empresa e ter ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades, criando em todos os níveis da organização essa obsessão por vencer, sustenta até o começar de novo, a disposição de abandonar o que trouxe êxito. Para acreditar na execução desses sonhos de forma significativa é que a seguir procuramos construir alternativas aos cenários através do uso da ferramenta proporcionada pela análise SWOT (Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats).

44 Fonte: FRIEDMAN, Thomas. O mundo é plano: Uma breve história do século XXI. Rio de Janeiro, Objetiva. 2005.


2.1.2 MOMENTO ANALÍTICO

A partir da revisão da intenção estratégica, alcança-se o momento analítico, uma etapa essencial do plano estratégico, pois deve dar sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subsequentes. É o ponto de partida para a construção das alternativas estratégicas a partir do planejamento e análise profunda dos cenário com suas respectivas ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos.

No momento analítico temos:

- o planejamento de cenários;

- a análise SWOT, com oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos;

-a Matriz da SWOT, que sintetiza o extenso material produzido na análise SWOT e aponta as principais questões estratégicas e as prioridades para as ações. O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa sobre algumas variáveis externas que constituem o seu cenário de negócios.

A análise SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats) é a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna, no entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos:

-oportunidade: situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade.

- ameaça: situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade.

- ponto forte: característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

- ponto fraco: uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes. O resumo da análise da matriz SWOT permite traçar os planos estratégicos e as decisões para determinado período de tempo, permitindo elencar o nome dos projetos e sobretudo os líderes que serão responsáveis pela condução de cada ação. A partir dessa definição das ações elencamos o respectivo plano de trabalho contemplado e refletindo por toda a estrutura da organização o alinhamento com as estratégias escolhidas.



2.1.3 MOMENTO DAS DECISÕES E AÇÕES

O momento das decisões e das ações define o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. Inclui:

- encaminhamento das questões estratégicas por meio de Decisões advindas do grupo de trabalho do planejamento estratégico e de projetos (ou planos de ação ou planos táticos) do plano estratégico;

- o núcleo de objetivos estratégicos;

- o princípio da estratégia.

Decisões advindas do plano estratégico são aquelas situações em que uma questão estratégica é resolvida e/ou encaminhada por uma decisão. Assim sendo, não precisa de um plano de ação para ser resolvida e/ou encaminhada.

Projetos do planejamento estratégico são aquelas situações em que uma questão estratégica, para ser resolvida e/ou encaminhada, precisa de um plano de ação específico.

PLANO DE TRABALHO

O plano de trabalho traduz dentro de cada diretoria o que se espera da unidade e do gestor com relação aos projetos e atividades que deverá desenvolver ao longo de um determinado período, geralmente de um ano. O alinhamento de cada plano de trabalho da agência ao planejamento estratégico (se houver) formaliza a intenção estratégica do negócio e transforma para cada colaborador o seu plano, podendo ainda estar atrelado ao Programa de Participação nos Lucros e Resultados. A avaliação mensal ou em período determinado, é fundamental para o exercício da liderança com o liderado para o acompanhamento de cada plano. Segue modelo.


J F M A M J J A S O N D

Sugestões:

....

O QUE FAZER COMO FAZEROUTRAS

ÁREAS

Quando fazerObs.

INICIATIVAS

RELACIONADAS

PLANO DE TRABALHO - ANUAL

DIRETORIA UNIDADE GESTORATIVIDADE /

PROJETO

OBJETIVO OU

JUSTIFICATIVA


Para a unificação do planejamento estratégico, buscando alinhar os interesses entre os proprietários e o corpo de colaboradores da agência sugere-se a adoção do Balanced Scorecard com ao última etapa antes da conclusão da estratégia. Os objetivos representam fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços. São declarações de resultado específico a serem atingidos, em geral são expressos em termos financeiros (receitas, taxa de crescimento, margem líquida etc.). Há ainda os baseados no mercado e em outros fatores, como inovação. As metas são versões mais específicas, limitadas e quantificadas a partir dos objetivos gerais. Tudo deve estar alinhado ao Balanced Scorecard (BSC), por Johnson, Scholes e Whittington, “Explorando a Estratégia Corporativa”, 2007. Balanced Scorecard - Segundo Eliyahu Goldratt, as medidas de performance têm um grande objetivo: induzir as partes a fazer o que é melhor para o todo. O BSC é uma ferramenta que complementa as medidas tradicionais de performance das empresas, põe a estratégia e a visão no centro, e não o controle, ajuda a administração a compreender, ao menos implicitamente, muitas inter-relações do seu negócio e mantém a empresa olhando e se movendo para a frente (e não para trás).

PERSPECTIVA FINANCEIRA - Pergunta que a perspectiva precisa responder: como olhamos para os acionistas? Indicadores: Objetivo de Receita Total, de Margem Líquida e de Lucro Líquido. PERSPECTIVA DE CLIENTES - Pergunta que a perspectiva precisa responder: como os clientes nos veem? Indicadores: Pesquisa de Satisfação dos Clientes, Carteira de Clientes e Concentração (Ranking/R$). PERSPECTIVA INTERNA - Pergunta que a perspectiva precisa responder: em que precisamos ser excelentes? Indicadores: Eficiência Operacional (VA/PI/PP/TS), Clima Interno (Retenção) e Custo Estratégico (Pessoas). PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM - Pergunta que a perspectiva precisa responder: como podemos melhorar e criar valor? Indicadores: Conquista de Clientes, Novos Negócios e Premiações.

47 Fontes: GOLDRATT, Eliyahu M. e COX, Jeff. A meta: um processo de melhoria contínua. São Paulo. NBL Editora, 2006 e JOHNSON, Gerry, SCHOLES, Kevan e WHITTINGTON , Richard. Explorando a Estratégia Corporativa. Porto Alegre. Bookmann, 2005.

2.2 BALANCED SCORECARD

Para a implementação de um planejamento estratégico consistente e que permita mensurar a qualidade dos projetos e ações em curso, o BSC é decisivo. Ele permite o monitoramento da eficiência da realização de cada perspectiva. Se formos considerar a medição de cada perspectiva no negócio, podemos atrelar essa performance no BSC aos principais números da agência e com isso alinhar os interesses com todas as partes envolvidas. A partir do entendimento do planejamento estratégico como ferramenta fundamental para a gestão do negócio da agência de publicidade e propaganda, vamos ingressar nas questões de Governança Corporativa para demonstrar como as melhores práticas auxiliam ainda mais no desenvolvimento dos negócios. A busca pela compreensão do sistema de Governança Corporativa e os princípios básicos das melhores práticas aplicadas ao negócio são o caminho natural para posicionar a agência num novo patamar para a sua gestão, como condição fundamental para a valoração e perpetuidade do negócio.


2.3 SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

A definição adotada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é a de um “sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoras e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle; as boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e aumentar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade”. Alinhar todos os interesses envolvidos entre os clientes, proprietários, colaboradores, veículos e fornecedores, para citar alguns dos atores que participam ativamente do universo das agências de publicidade e propaganda é um desafio imenso e que gera vários conflitos ao longo da criação, produção, execução e cobrança das campanhas publicitárias planejadas, criadas e desenvolvidas diariamente no trade.

Entender que os principais grupos de comunicação que atuam no mundo globalizados de nossos dias têm seu desempenho atrelado as ações negociadas nas bolsas de valores e que um dos maiores diferenciais para o mercado, cada vez mais competitivo, exige desses players práticas de governança corporativa na sua gestão. No Brasil não será diferente, mesmo não tendo ainda um grupo de comunicação com ações negociadas na bolsa de valores brasileira, o caminho natural será o de investir recursos para a construção de um sistema de governança corporativa para as empresas e, por sua vez, as agências, possam perpetuar o negócio ou acessar o mercado de capitais.

48 Fonte: http://www.ibgc.org.br/index.php



49 Fonte: http://www.ibgc.org.br/index.php


Fonte: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – IBGC 4 edição. 50

2.3.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA As melhores práticas da Governança Corporativa exigem o conhecimento dos princípios básicos que formam os alicerces do sistema. O esquema abaixo procura ratificar a importância do sistema, onde destacam-se:

TRANSPARÊNCIA - Mais do que a obrigação de informar, é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse, e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem a criação de valor.

EQÜIDADE - Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessada (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.

RESPONSABILIDADE CORPORATIVA - Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.

PRESTAÇÃO DE CONTAS - Os agentes (sócios, administradores, conselheiros de administração e executivos/ gestores, conselheiros fiscais e auditores) de Governança Corporativa devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões. Isso se faz, quando for o caso, através dos seguintes documentos: Relatório de Administração, Demonstrações Contábeis, Notas Explicativas, Parecer dos Auditores Independentes, Parecer do Conselho Fiscal e Relatório do Comitê de Auditoria.


Fonte: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – IBGC 4 edição. 51

2.3.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA


2.3.2 COMPLIANCE Destacado pelo episódio do “Mensalão / Valerioduto” e da recente legislação denominada por Lei Anticorrupção, o mecanismo do compliance é o cumprimento de leis, normas, regulamentos e determinações. Significa aquiescência e/ou conformidade. Estar “em compliance” é o mesmo que estar “em conformidade” (com uma norma, com um padrão, com uma o direcionamento estratégico, com a missão da empresa etc). Independentemente do porte ou da estrutura, toda organização precisa de mecanismos que indiquem o status de conformidade de suas atividades, processos, produtos e serviços. A chamada estrutura de controles internos precisa identificar as incongruências e agir sistematicamente na prevenção de erros e fraudes, tanto dentro da agência de publicidade e propaganda, como nas relações com os clientes, fornecedores, veículos e etc. As verbas publicitárias investidas pelos órgãos públicos são significativas e geram grande atração das principais agências de publicidade e das demais partes interessadas do trade. Como podemos observar no quadro abaixo, a partir das crises surgem eventos de correção de rumo. Em todo mundo passamos por crises, desde a falência do Grupo de Mídia Maxwell em 1992 na Inglaterra que gerou o código de melhores práticas denominado “Cadbury Commisssion & Code of the Best Practicies” até os atuais códigos de conduta preconizados pelo IBGC. No caso brasileiro não foi diferente, pois partir da crise do “Mensalão / Valerioduto” em 2005, os legisladores estabeleceram novo regramento. A partir das investigações foram alteradas normas e leis para que a corrupção e o processo licitatório fosse corrigido. O assunto continua muito relevante. No início de 2014 o CENP editou o livro “Compliance na Publicidade”, essencial para as boas práticas comerciais (www.cenp.com.br).

52 Fontes: http://www.fdc.org.br/blogespacodialogo/Lists/Fotos/compliance_desenvolvimento.pdf,

http://pt.wikipedia.org/wiki/Valerioduto e Palestra “Talk Hour: IBGC – Amcham” por Leonardo Viegas, em Porto Alegre, 8/06/2013.


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Em seu livro sobre a história da propaganda mundial, Mark Tungate Adland diz que uma das constatações que mais o surpreenderam durante a pesquisa para o livro foi o absoluto poder que os clientes exercem sobre suas agências. Diz ainda que ficou com a impressão de

que um executivo de propaganda não se detém diante de nada para ganhar ou manter um cliente. Como no caso das agências de publicidade e propaganda a linha de frente está muito preocupada em atender os clientes, o negócio para crescer necessita de diretores e gestores capazes de atuar como se proprietários fossem.

Essa afirmação de Mark nos remete a um dos principais problemas vivenciados no mundo da publicidade atualmente. Os clientes descobriram o seu poder, o que torna a competição por manter ou prospectar clientes um ato heróico para as principais lideranças das agências de publicidade. Para preservar o valor do negócio é fundamental conquistar e manter clientes que permitam a entrega de um

trabalho consistente com uma remuneração, por assim dizer, justa. Num mercado de agências de publicidade com alta concentração a retenção e a conquista de clientes é o maior desafio do negócio. Para que isso se torne possível, os líderes das agências precisam formar equipes que consigam atender os seus clientes permitindo que estes, por sua vez, possam se preocupar com o relacionamento e o envolvimento estratégico nas ações relevantes para a comunicação do negócio do cliente.

É por isso que para compreendermos a operação e a estrutura organizacional de uma agência de publicidade e propaganda, primeiramente, iremos passar por alguns conceitos sobre liderança. Entendemos como fundamental esse conhecimento porque é na operação da agência que ocorrem os maiores problemas relacionados à liderança. Seja com relação aos comandos da diretoria ou dos

gestores, tanto de cima para baixo como de baixo para cima.

O conflito no trabalho se instala de diferentes formas, seja por pedidos acatados a partir de demandas oriundas do cliente, seja por sugestões proativas da agência ou de objetivos de premiação com peças sem aplicação prática ou até para a construção de portfólio, todos interesses difusos e sem alinhamento aparentemente.

Sem uma liderança inspiradora e que consiga conciliar os interesses decorrentes de um ambiente pressionado por prazos, por criações do

dia para o dia, em que os horários e dias da semana são regulados por entregas apertadas e com o uso de novas tecnologias não é possível compreender o ambiente. Cabe lembrar que os processos na operação atuam sobre conceitos absolutamente artesanais e empíricos, desde a concepção das ideias, até se chegar no desenvolvimento de tangíveis - anúncios ou peças (finalizadas).

Compreendida a importância do desenvolvimento da liderança, sua evolução com o passar do tempo, será mais fácil entender, posteriormente, a complexidade das operações no dia a dia. Assim, faz-se necessário compreender os ensinamentos de Ram Charam.

54 Fonte: ADLAND, Mark Tungate. A história da propaganda mundial. São Paulo. Cultrix, 2009.


3.1 OPERAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para alinhar a questão, revisitamos a leitura “Pipeline de liderança, o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo” de Ram Charam. A leitura recomenda percorrer seis passagens que ajudam o líder a se fortalecer emocionalmente à medida que assume atribuições cada vez mais complexas e abrangentes.

A meta do livro é ajudar o líder a se familiarizar com habilidades, aplicações de tempo, valores profissionais necessários para cada passagem, bem como a configuração específica de cada ponto de transição. Vamos citar as seis passagens e posteriormente aprofundar o conteúdo para a adaptação do modelo, tanto para as grandes agências (com mais de 200 colaboradores) como para as pequenas, com até 30 pessoas. Entendemos isso como necessário porque a maioria dos trabalhos na operação da agência envolve até 20 colaboradores, e o livro considera empresas pequenas ou de médio porte até esse número de pessoas.

As seis passagens sugeridas para o desenvolvimento da liderança são:

Passagem 1 – De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros; Passagem 2 – De gerenciar outros a gerenciar gestores; Passagem 3 – De gerenciar gestores a gestor funcional; Passagem 4 – De gestor funcional a gestor de negócios; Passagem 5 – De gestor de negócios a gestor de grupo; Passagem 6 – De gestor de grupo a gestor corporativo. A partir dessas passagens, o livro aborda a adaptação do modelo para pequenas empresas. “Em uma pequena empresa com menos de 20 pessoas, a única passagem de liderança verdadeira é uma variação da nossa primeira passagem: de gerenciar a si mesmo a proprietário (em vez de gerenciar os outros). Esse proprietário-fundador normalmente precisa passar de colaborador individual a gestor de outras pessoas. Depois de projetar um produto ou criar um serviço bem-sucedido, ele deve contratar mais pessoas, ponto no qual tem início a passagem de liderança. Para o negócio sobreviver, ele deve aprender e alocar tempo para desenvolver habilidades como coaching, planejamento e remuneração de empregados. Caso contrário, as pessoas sairão da empresa ou, ainda pior, permanecerão, mas com um desempenho fraco.

Uma grande porcentagem de empresas geridas por proprietários-fundadores não consegue tornar-se uma grande organização. Em muitos casos, a longevidade é limitada a uma ou duas gerações depois do fundador.

Em empresas financiadas por capital de risco, os fundadores costumam ser prontamente substituídos por gestores mais experientes, vindos de grandes empresas. Considerando esses fatos, as passagens de liderança de uma pequena empresa se limitam tanto pelo porte da empresa quanto pelas circunstâncias. Se o negócio evoluir, e mais pessoas e escritórios ou lojas forem acrescentados, o proprietário terá de percorrer mais uma vez uma passagem de liderança.

Pelo fato de ele não poder estar em todos os lugares ao mesmo tempo, deve nomear gestores adicionais e fazê-los se responsabilizarem pelo trabalho de gestão. Ele deve certificar-se de que o trabalho de toda a empresa seja integrado, de modo que todos os clientes sejam bem atendidos adequadamente e os recursos sejam utilizados com eficiência. Nesse papel, ele deve certificar-se de que o empreendimento como um todo seja lucrativo e sustentável.

55 Fonte: CHARAM, Ram. Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. 2ª Edição. São Paulo, Elsevier. 2012.


Definir metas externamente com base no que os clientes querem e no que a concorrência está fazendo é outra nova responsabilidade.

Abaixo apresentamos a estrutura organizacional de uma agência de publicidade e propaganda completa. Como será possível observar, os clientes ficam ao centro do desenho e logo no entorno estão inseridos a Diretoria com as Unidades de Negócio envolvidas com o dia a dia do atendimento.

A passagem dos trabalhos entre a Diretoria das Unidades de Negócios está formatada com o que denominamos Grupo de Lideranças, um segundo nível dentro da agência que terá a missão de gerir internamente a operação do negócio para acionar as áreas técnicas, de

Coordenação, Estúdio, Criação, Mídia, Planejamento, Web/Digital, Gestão/Finanças, Produções Gráfica e Eletrônica. Esse papel é exatamente o que Ram Charam denomina de primeira passagem no exemplo anterior, o que reforça e demonstra a relevância do conteúdo.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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“Seja bem-vindo à festa da Leo Burnett. Não se trata de um evento particularmente incomum. Todos os anos no verão, na semana do festival de propaganda, agências importantes como a Leo Burnett promovem soirées extravagantes no calçadão sinuoso à beira-mar, chamado La Croisette. E a Leo Burnett é considerada uma das agências mais comportadas. Em outro ponto da praia, a festa da DDB compete facilmente com esta, em tamanho e volume. Uma agência pode gastar mais de US$ 150 mil numa dessas festas de arromba. É uma questão de orgulho, me dizem, uma questão de provar que mesmo agora, com as audiências de TV oscilando e com clientes apertando orçamentos, a indústria da propaganda ainda pode se dar ao luxo de se divertir. Acima de tudo, é uma questão de mostrar que, a despeito de qualquer coisa, uma agência de propaganda continua sendo um ótimo lugar para se trabalhar.”

Na mesma obra abaixo referendada, o autor afirma que “outro motivo para respeitar o pessoal da propaganda é que eles trabalham duramente. A imagem de jovens criativos jogando futebol de botão no bar da agência não é exatamente falsa, mas tomada fora de contexto. Num agência, as pessoas trabalham muitas horas e raramente desligam. Chegar à grande ideia para vender um produto de maneira memorável não é fácil. E, é claro, há aqueles clientes exigentes. Vamos admitir: a propaganda é uma dessas atividades que deixam a gente se coçando de vontade de puxar a cortina e dar uma olhada nos bastidores”.

Esses textos de Mark Tungate Adland retratam muito bem o universo dos publicitários que participam ou aspiram o lado glamoroso da publicidade, mas quem é do meio sabe que para atingir essa condição agências precisam também estar com operações estruturadas e orientadas para a criatividade sem esquecer a qualidade e a produtividade. A dinâmica das agências de publicidade e propaganda é complexa, com um grande volume de operações.

A interação da empresa com os clientes e fornecedores é inerente ao negócio de prestação de serviços. Por isso é necessário conhecer o processo operacional da agência e o reflexo disso na contabilidade e nos relatórios gerenciais para a aplicação das boas práticas da governança corporativa: o sistema operacional que registra toda as operações, desde a geração do pedido interno de trabalho até a contabilização do recebimento de um pagamento, por exemplo.

A operação da agência de publicidade e propaganda é a área responsável por gerenciar, administrar e monitorar o fluxo dos trabalhos. A abrangência e as responsabilidades dessa área podem variar de acordo com a estrutura de cada agência. Uma das principais atribuições dessa área é garantir a eficiência dos processos operacionais entre as unidades da agência. Sabemos que são necessários apenas alguns segundos para se cometer um erro, mas leva-se horas para corrigi-lo. Por isso é fundamental para a produtividade que se faça certo na primeira vez.

A sistemática de atendimento das agências basicamente compreende que cada um dos serviços solicitados pelo cliente ou sugeridos pela agência tem o seu início na Unidade de Atendimento, cuja responsabilidade é iniciar e concluir o processo atuando como gestor do mesmo. O Atendimento e as demais Unidades - Mídia, Criação/Estúdio, Web / Digital, Planejamento, Produção Gráfica e Eletrônica e Coordenação - integram a operação da agência.

Em entrevista publicada na revista Creativity, Amir Kassaei, diretor global de criação da DDB Worldwide, afirma que o modelo das agências de publicidade é falho. Diz ele que como indústria, as agências fazem mais e mais, por cada vez menos dinheiro. Afirma que alguns clientes pensam que o "produto" de uma agência é uma commodity facilmente disponível por um preço que se reduz continuamente.

57 Fonte: ADLAND, Mark Tungate. A história da propaganda mundial. São Paulo. Cultrix, 2009.


No seu entendimento há somente três coisas para corrigir não só o modelo de negócio falho de publicidade, mas reinventá-lo:

“-reconhecer que não estamos no negócio de publicidade: estamos competindo com consultores e gigantes da tecnologia como Google e McKinsey e que estão no negócio de fazer produtos e serviços para tornar as marcas de nossos clientes relevantes.

- redefinir criatividade: criatividade não se trata da ideia melhor executada em um anúncio. Criatividade é definida por soluções inovadoras e eficazes que atendam aos objetivos de negócios de nossos clientes.

- capturar a oportunidade de ouro: inteligência de dados: a coisa mais importante que os dados podem trazer são as ideias, mas um cliente precisa fazer parcerias com pessoas que são capazes de ligar os pontos entre todos os diferentes tipos de dados. Nossa indústria sempre usou ideias para inspirar marketing, mas a disponibilidade de dados nos dá tantos outros caminhos para prosseguir”.

Não demonstraremos como cada área atua para minimizar os conflitos de interesse nas suas relações com as demais unidades e dentro dela mesma, pois seria mergulhar numa esfera multifacetada, na qual cada agência procura encontrar o melhor modelo para a sua operação. O lado glamoroso das agências de publicidade e propaganda sempre será desejado e poderá ser pesquisado em outras fontes de pesquisa. Sabemos que existem muitos modelos e formas para a operação de uma agência estar estruturada, mas o nosso objetivo é que independentemente da forma, os princípios básicos da governança corporativa como TRANSPARÊNCIA - EQÜIDADE - RESPONSABILIDADE CORPORATIVA e PRESTAÇÃO DE CONTAS sejam respeitados e implantados na cultura organizacional do negócio.

58 Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2014/01/02/Como-consertar-o-modelo-falho-das-ag-ncias-.html?utm_campaign=modelo_ag&utm_source=twitter&utm_medium=twitter


3.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO (SIG)

Primeiramente, para posicionar o leitor sobre aspectos do tema, abordaremos a revisão da literatura sobre o Sistema Integrado de Gestão. Na sequencia, ilustraremos com um modelo prático aplicado a mais de 1.500 agências no Brasil. O objetivo é transmitir um exemplo conhecido de uma empresa de tecnologia que desenvolve um software específico para as agências e que sobrevive do mercado publicitário.

Recomenda-se que a escolha para a melhor solução de sistema de informações gerenciais a ser adquirido e ou implantando em qualquer agência siga os princípios de análise de viabilidade inerentes a uma decisão desse porte.

Os conceitos básicos iniciais para um melhor entendimento de sistema de informação são os referentes ao dado e à informação.

Dado pode ser conceituado como um elemento em estado bruto, primário e isolado, desprovido de um significado para gerar uma ação. Exemplos: ativo, passivo, capital, lucro etc. Sem nenhum tipo de processamento, não leva às gerências a nenhuma conclusão ou observação.

Informação é um dado trabalhado e processado dentro das especificações exigidas pelos usuários com significado próprio, relevante e utilizada para gerar uma ação derivada do processo de tomada de decisão. Assim o ativo de uma empresa, devidamente estruturada e organizada, agregado a outros dados como vendas, passivo e lucro, pode informar o giro do ativo, a participação de capital de terceiros e o retorno sobre o investimento.

Assim, entendemos que cabe salientar que a informação, quando não utilizada e que não gera qualquer ação, conceitualmente acaba se transformando em um mero dado. Portanto, pode-se observar que a informação terá a sua validade como tal quando faz parte do processo decisório dentro de uma organização.

Os administradores, em geral, e não seria diferente nas agências de publicidade e propaganda, necessitam de uma perspectiva holística que possa assimilar as alterações repentinas no mundo dos negócios e adaptar-se às mudanças e às novas situações sociais. Essa abordagem é chamada por Davenport (1998) de ecologia de informação. A ecologia da informação enfatiza o ambiente da informação na sua totalidade, levando em consideração os seguintes aspectos:

- valores e crenças empresariais sobre a informação (cultura);

- como as pessoas realmente usam a informação e o que fazem com ela (comportamento e processos de trabalho);

- as armadilhas que podem interferir no intercâmbio de informações (política); e

-quais sistemas de informação já estão instalados apropriadamente (tecnologia).

-Em vez de se concentrar na tecnologia, a ecologia da informação baseia-se em como as pessoas criam, distribuem, compreendem e usam a informação. Ainda segundo o mesmo autor, os administradores e executivos que possuem uma abordagem ecológica acreditam que:

-- a informação não é facilmente arquivada em computadores e não é constituída apenas de dados;

59 Fontes: Controladoria: agregando valor para a empresa / organizado por Paulo Schmidt – Porto Alegre: Bookman, 2002 e DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informação. São Paulo: Futura, 1998.


- quanto mais complexo o modelo de informação, menor será a sua utilidade;

- a informação pode ter muitos e diversos significados em uma organização;

- a tecnologia é apenas um dos elementos do ambiente de informação e frequentemente não se apresenta como o meio adequado para proceder mudanças.

Portanto, temos que um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de procedimentos estruturados, planejados e organizados que, uma vez executados, produzem informações para suporte de processo de tomada de decisão. Já um sistema de informações gerenciais tem por objetivo fornecer subsídios às diversas áreas da organização, dando assistência às tomadas de decisão para identificar e corrigir problemas de competência gerencial. Além disso, auxilia no processo de planejamento e controle empresarial em nível gerencial, tratando os diversos bancos de dados dos sistemas transacionais.

Algumas características comuns dos sistemas de informações gerenciais são citadas a seguir:

- são semiestruturados em termos de tomadas de decisão;

- são customizados, isto é, ajustados às necessidades das áreas funcionais como vendas, produção, finanças etc, podendo ou não ser repetitivos;

- ainda são pouco flexíveis para a geração de informações;

- utilizam projeções, modelos e informações subjetivas;

- permitem consultas diversas;

- têm pouca ou nenhuma entrada de dados;

- são integrados às funções do negócio;

- baseiam-se em dados internos e externos da organização;

- geram informações tanto analíticas como sintéticas, sendo que em alguns casos, podem até apresentar projeções.

Há muita crítica na literatura acerca de problemas enfrentados na implementação dos sistemas integrados de gestão nas empresas em geral. Um delas diz respeito a integração de funções/processos/unidades de negócios/unidades administrativas, caso ocorresse, restringia-se a uma visão tática ou operacional de resolver problemas passados ou presentes. Pretendemos demonstrar a partir da conceituação de sistema integrado gestão a sua importância e como ele pode funcionar nas agências de publicidade e propaganda. A essência de um sistema integrado de gestão deve ser desenvolvido para resolver o problema de fragmentação de dados na organização. Segundo Davenport (1998), a fragmentação de dados acarreta altos custos para as empresas, bem como problemas operacionais que comprometem a qualidade de seus produtos e serviços.

Para resolver a fragmentação de dados, o autor sugere que os sistemas sejam compostos por dois elementos: uma base de dados central e módulos funcionais. A base de dados central coleta e alimenta de dados os módulos funcionais, que virtualmente atendem a todas as funções corporativas de uma organização. A maioria dos sistemas integrados de gestão têm as seguintes funções: financeiras, contabilidade, orçamento, administração de investimento, planejamento da produção, gestão de materiais, gestão da qualidade, gestão de projetos, logística, gestão de recursos humanos, vendas e marketing.

60


A estrutura modular dos sistemas integrados de gestão permite que uma organização possa instalar somente módulos que a interessam. Uma vez que uma informação é gerada ou alterada em um módulo, o sistema automaticamente atua sobre os demais módulos para que as informações relacionadas sejam atualizadas. Isso permite uma completa integração entre os diversos módulos, bem como uma automática atualização da base de dados central. A customização do sistema é feita por meio de tabelas de configuração.

Estas tabelas apresentam diferentes alternativas de estratégia de negócios, que podem ser alteradas de acordo com as características operacionais de uma organização. Questões sobre a escolha de um pacote comercial, instalação, implementação, migração de dados e etc não serão abordadas por entendermos que gerariam uma complexidade muito grande de informações que não serão objeto do livro. É a partir desse alinhamento que apresentaremos o funcionamento de um sistema integrado de gestão desenvolvido exclusivamente para agências de publicidade e propaganda no Brasil.

61 Fonte: Publimanger: software (ERP) usado por mais de 1.500 agências de P&P no Brasil. http://www.publi.com.br/


3.3 OBJETOS DA CONTABILIDADE

Para tomar decisões corretas, são indispensáveis dados, informações corretas, subsídios. Escolhas como comprar ou alugar

equipamentos, a formação de preço de um serviço, contrair uma dívida de longo ou curto prazo, até quanto de endividamento

assumiremos, que quantidade de material de estoque deveremos comprar, reduzir custos, produzir mais etc.

A contabilidade é o instrumento que auxilia a gestão a tomar decisões. Ela coleta todos os dados econômicos, mensurando-os

monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de comunicados, que contribuem para a tomada de

decisões. Assim sendo, temos que a contabilidade é a ciência que tem como objeto de estudo o patrimônio das entidades, seus

fenômenos e variações, tanto no aspecto quantitativo quanto no qualitativo, registrando os fatos e atos de natureza econômico-financeira

que o afetam e estudando suas conseqüências na dinâmica financeira. O nome deriva do uso das contas contábeis.

A partir dessa definição são contemplados na presente leitura, preferencialmente, mas não de forma excludente aos demais itens que

compõe as normas técnicas contábeis brasileiras, o Balanço Patrimonial, os mais relevantes índices econômico-financeiros para a análise

das agências de publicidade e propaganda e o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE).

Os índices econômicos e financeiros destacados na presente leitura, bem como o capital social ou o patrimônio líquido foram

apresentados porque são utilizados pelas agências de publicidade e propaganda que participam de licitações públicas, uma vez que

legislação brasileira exige índices e valores mínimos para a qualificação dessas empresas nos certames licitatórios. Itens que compõe as

demonstrações contáveis como o Fluxo de Caixa, Notas Explicativas e Demonstração das Mutações não serão abordados como

instrumentos normativos.

O Fluxo de Caixa será demonstrado como ferramenta gerencial para a tomada de decisão com o cenário de planejamento financeiro, e

não de registro contábil. Também entendemos que a descrição detalhada do Balanço Patrimonial não se faz necessária e pode ser objeto

de estudo para outras atividades e segmentos econômicos. No caso das agências de publicidade e propaganda é absolutamente

necessário focar no Demonstrativo de Resultado do Exercício e no Orçamento Gerencial, ferramentas e formas de análise necessárias e

que servem para a prestação de contas do negócio, além de permitir maior agilidade e simetria na condução das informações com as

partes interessadas.

62 Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade e Adaptado de IUDÍCIBUS, Sérgio de. Curso de Contabilidade para não contadores. São Paulo. Atlas, 2000.


Ativo Circulante Passivo Circulante

Ativo Realizável LP

Ativo Permanente Patrimônio Líquido

Passivo Exigível LP

Investimentos

Imobilizado

Diferido

Capital Social

Reservas de Capital

Reservas de Lucros

Res. de Reavaliação

Lucros Acumulados

+

-

+

-

Liq

uid

ez

Capital Circulante Líquido

BALANÇO PATRIMONIAL

63


ÍNDICES LIQUIDEZ

São índices que procuram avaliar a solvência no curto prazo. A principal preocupação consiste em avaliar a capacidade da empresa pagar as contas no curto prazo, sem demasiada dificuldade. Na alocação do cálculo dá-se atenção ao números do ativo circulante e do passivo circulante. Uma das vantagens em se avaliar ativos e passivos circulantes é que, provavelmente, seus valores contábeis e de mercado são similares.

Índice de Liquidez Corrente (ILC): o que se procura calcular no Índice de Liquidez Corrente é se o Ativo Circulante consegue suportar as obrigações do Passivo Circulante do curto prazo. A diferença calculada pela divisão sempre que for maior do que 1 indica que há no Ativo Circulante recursos suficientes para o pagamento das obrigações oriundas do Passivo Circulante durante o período de doze meses.

ILC= Ativo Circulante

Passivo Circulante

Obs.: O Índice de Liquidez Seca considera a dedução do Estoque do Ativo Circulante. No caso de agência de publicidade e propaganda o Estoque é irrisório.

Índice de Liquidez Imediata (ILI): um credor a prazo muito curto poderia estar interessado no Índice de Liquidez Imediata, que nada mais é do que a divisão do valor das Disponibilidades mais as Aplicações Temporárias (Caixa) pelo Passivo Circulante. Nesse caso se observa a liquidez praticamente imediata que a agência possui para cumprir a obrigação oriunda no Passivo Circulante.

ILI = Disponibilidades + Aplicações Temporárias

Passivo Circulante

Capital de Giro Líquido: o Capital de Giro Líquido permite avaliar a disponibilidade imediata da agência, uma vez que mede a diferença entre o Ativo Circulante menos o Passivo Circulante no curto prazo. Essa disponibilidade sempre que positiva é o Capital de Giro Líquido.

Capital de Giro Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante

64 Fonte: ROSS, Stephen A., WESTERFIELD, Randolph W. e JORDAN, Bradford D., Princípios de administração financeira – São Paulo: Atlas, 2000.


Margem Líquida: a Margem Líquida da agência de publicidade e propaganda é a divisão do Lucro Líquido apurado em determinado período pela Receita Total do mesmo período. Essa margem permite a comparação entre diferentes agências para a avaliação da eficiência obtida a partir do Total das Receitas geradas versus o Lucro Líquido obtido. Quanto maior a Margem Líquida, melhor a performance da agência.

Margem Líquida = Receita Total

Lucro Líquido

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) – DEFINIÇÃO

A Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) mede o desempenho ao longo de determinado período, geralmente um mês, trimestre ou ano. A equação básica da demonstração de resultado é:

Receita – Custos = Lucro O balanço patrimonial pode ser considerado o momento exato da fotografia. Neste caso a demonstração de resultado pode ser considerado como um filme que abrange o período entre uma foto “antes” e outra “depois” daquele determinado momento inicial. O resultado obtido no demonstrativo de resultado é acrescido ou diminuído dos lucros acumulados no balanço patrimonial.

Uma demonstração de resultados elaborado de acordo com os princípios contábeis geralmente aceitos indicará as receitas quando obtidas (fato gerador). Isso não coincide necessariamente com o momento da entrada de caixa. A regra geral (o princípio da realização) consiste em reconhecer a receita quando o processo de lucro está virtualmente completo e o valor de uma transação com bens e serviços é conhecido e pode ser determinado com confiança. Na prática, esse princípio geralmente significa que receitas são reconhecidas durante a venda do serviço da agência de publicidade e propaganda ou no caso dos honorários de mídia e/ou produção quando do faturamento desses valores, que não necessariamente coincide com o período de recebimento.

No caso das agências de publicidade e propaganda, os maiores volumes transacionados envolvem veículos de comunicação, que por sua vez, praticam prazos de recebimento que podem variar em até no máximo trinta dias corridos da exibição do anúncio. Esses prazos comparativamente ao mercado em geral são considerados curtos, o que é bastante positivo para fins de fluxo de caixa de recebimentos das agências.

65


No item dos custos, as agências de publicidade e propaganda concentram os maiores valores em custos operacionais com pessoas. Os custos com pessoas podem representar entre 65% e 80% do total dos custos operacionais de uma agência, por isso os controles de rentabilidade da operação envolvem além da gestão de custos com pessoas o controle interno do custo com time-sheet, também abordado neste livro.

Como os custos divulgados na demonstração de resultados estão baseadas no regime de competência,a ideia básica consiste em tentar associar as receitas apropriadas ao custo relacionado à produção que gerou a receita. Nas agências o custo demandado para a criação das campanhas ocorre muito antes da veiculação, ou seja, é preciso suportar o custo com pessoas, pesquisa, planejamento, viagens entre outros com capital de giro antes da aprovação da campanha pelo cliente e da exibição propriamente dita até o recebimento da veiculação.

A margem de lucro líquido é o indicador que permite verificar a eficiência no resultado do negócio da agência porque divide o lucro líquido pela receita total. Esse percentual observado em períodos iguais de tempo permite avaliar a performance da própria agência e desta com as demais agências de publicidade e propaganda. A seguir um exemplo de DRE e suas respectivas contas.

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)

66

DRE - CONTAS

1 RECEITAS OPERACIONAIS

2 (-) FATURAMENTO CANCELADO

3 DEDUÇÕES DA RECEITA

4 RECEITA LÍQUIDA

5 GERAL CUSTO OPERACIONAL

6 RESULTADO OPERACIONAL

7 RESULTADO FINANCEIRO

8 RESULTADO ANTES IR

9 IRPJ

10 CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

11 RESULTADO APÓS IR

12 MARGEM LÍQUIDA (%)


A contratação da agência pelo anunciante deve respaldar-se, preferencialmente, em documento escrito, do qual deverá constar o prazo da prestação de serviços e os ajustes que as partes fizerem, complementando e/ou detalhando dispositivos. O prazo poderá ser indeterminado, mas o seu término deverá ser precedido de aviso dado pela parte interessada à outra com, pelo menos, 60 (sessenta) dias de antecedência. Na vigência da relação contratual, a agência abster-se-á de colaborar com empresas, instituições, conceitos, ideias, marcas, produtos ou serviços que concorram diretamente com o cliente; este, reciprocamente, abster-se-á de utilizar os serviços de outras agências para a difusão dos mesmos conceitos, ideias, marcas, produtos ou serviços; salvo convenção em contrário. Para a contratação de serviços a agência (CENP) deve estar capacitada a prestar a seu cliente os seguintes serviços, agindo por ordem e conta do cliente/anunciante:

- estudo do conceito, ideia, marca, produto ou serviço a difundir, incluindo a identificação e análise de suas vantagens e desvantagens absolutas e relativas aos seus públicos e, quando for o caso, ao seu mercado e à sua concorrência;

- identificação e análise dos públicos e/ou do mercado onde o conceito, ideia, marca, produto ou serviço encontre melhor possibilidade de assimilação;

- identificação e análise das ideias, marcas, produtos ou serviços concorrentes; exame do sistema de distribuição e comercialização, incluindo a identificação e análise das suas vantagens e desvantagens absolutas e relativas ao mercado e à concorrência;

- elaboração do plano publicitário, incluindo a concepção das mensagens e peças (criação) e o estudo dos meios e veículos que, segundo técnicas adequadas, assegurem a melhor cobertura dos públicos e/ou dos mercados objetivados (planejamento de mídia);

- execução do plano publicitário, incluindo orçamento e realização das peças publicitárias (produção) e a compra, distribuição e controle da publicidade nos Veículos contratados (execução de mídia), e o no pagamento das faturas.

Como estímulo e incentivo à criatividade, presume-se que as ideias, peças, planos e campanhas de publicidade desenvolvidos pertençam à agência que os criou, observada a legislação sobre o direito autoral. Ao modificar ou cancelar serviços internos já aprovados, executados ou em execução, o cliente deverá pagar à agência o custo desses serviços.

A modificação ou o cancelamento de serviços ou suprimentos externos, observará as condições para tanto estabelecidas pelo fornecedor ou veículo, e obrigará o Cliente tanto ao pagamento dos custos já efetivados, como ao ressarcimento das obrigações irretratáveis.

Ao final deste item anexaremos um modelo de contrato para a prestação de serviços pelas agências de publicidade e propaganda.

3.4 CONTRATAÇÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Fonte: http://www.cenp.com.br/PDF/NomasPadrao/Normas_Padrao_Portugues.pdf 67


Um dos temas mais importantes para a gestão da sustentabilidade das agências de publicidade e propaganda nos últimos quinze anos envolve o tema remuneração. Do ponto de vista econômico o aumento da oferta de agências de publicidade e propaganda, seja especializadas em novas mídias ou em mercados específicos e a diminuição do número de anunciantes a partir do aumento de fusões e aquisições gerou uma maior concentração das verbas publicitárias em alguns clientes. Esse cenário, aliado ao movimento de consolidação das agências brasileiras melhor posicionadas no ranking nacional de investimento publicitário com os principais grupos de comunicação mundiais, fez com que a concorrência no segmento publicitário, como um todo, aumentasse. Uma das características verificadas para sobreviver nesse mercado foi o aumento da agressividade comercial pelas agências, oferecendo mais serviços a preços menores, o que levou a redução das margens de lucro do negócio. Mesmo com a criação do CENP, o mercado publicitário brasileiro tem enfrentado problemas na manutenção de preços mínimos aceitáveis.

A seguir apresentamos os tipos de remuneração contemplados e regulamentados pelo CENP.

3.5.1 DESCONTO PADRÃO ou HONORÁRIOS DE MÍDIA: de 15% a 20% do valor bruto autorizado.

3.5.2 CUSTO INTERNO: Tabela Referencial de Custos Internos.

3.5.3 HONORÁRIOS DE PRODUÇÃO: de 5% a 15%.

3.5.4 PLANOS DE INCENTIVO: ANEXO “C”.

3.5.5 FEE: desconto padrão de acordo com honorários de valor fixo (fee).

3.5.6 ÓRGÃOS PÚBLICOS: condições especiais e equânimes no mercado nacional.

3.5.7 TIME-SHEET: cálculo da hora técnica (R$).

3.5.8 PROJETOS ESPECIAIS: remuneração variável de acordo com o cliente ou provável anunciante.

3.5.9 MODELO DE CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA.

3.5 REMUNERAÇÃO

68 Fonte: http://www.cenp.com.br/PDF/NomasPadrao/Normas_Padrao_Portugues.pdf


3.5.1 DESCONTO PADRÃO (MÍDIA) - ANEXO “B”

“SISTEMA PROGRESSIVO DE SERVIÇOS/BENEFÍCIOS - Instituído pelo item 6.4 das Normas-Padrão da Atividade Publicitária do CENP

INVESTIMENTO BRUTO PERCENTUAL NEGOCIÁVEL DO ANUAL EM MÍDIA DESCONTO-PADRÃO DE AGÊNCIA A SER APLICADO SOBRE O INVESTIMENTO BRUTO DO ANUNCIANTE

Até R$ 2.500.000,00 Nihil

De R$ 2.500.000,01 a R$ 7.500.000,00. do investimento bruto Até 2% (dois por cento)

De R$ 7.500.000,01 a R$ 25.000.000,00. do investimento bruto. Até 3% (três por cento)

De R$ 25.000.000,01 em diante. do investimento bruto Até 5% (cinco por cento)”

3.5.2 CUSTO INTERNO

“3. DAS RELAÇÕES ENTRE ANUNCIANTES E AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE

3.6 O custo dos serviços internos, assim entendidos aqueles que são executados pelo pessoal e/ou com os recursos da própria agência, será calculado com base em parâmetros referenciais estabelecidos pelo sindicato da base territorial onde a agência estiver localizada e não será acrescido de honorários nem de quaisquer encargos. “

3.5.3 HONORÁRIOS DE PRODUÇÃO

“3.6.1 Os serviços e os suprimentos externos terão os seus custos orçados junto a fornecedores especializados, selecionados pela agência ou indicados pelo anunciante. O cliente deverá pagar à agência “honorários’’ de 15% (quinze por cento) sobre o valor dos serviços e suprimentos contratados com quaisquer fornecedores.

3.6.2 Quando a responsabilidade da agência limitar-se exclusivamente à contratação ou pagamento do serviço ou suprimento, sobre o valor respectivo o anunciante pagará à Agência “honorários” de no mínimo 5% (cinco por cento) e no máximo 10% (dez por cento).”



3.5.4 PLANOS DE INCENTIVO – ANEXO "C“

“As agências de publicidade são designadas, simplesmente, como "agências"; os veículos de comunicação como "veículos" e os planos de incentivo como "incentivo": 1. Melhor prática para desenvolver o mercado publicitário;

2. Iniciativa unilateral do veículo, dirigido à agência;

3. Vincula tão somente o veículo instituidor e a agência;

4. Recomendações de mídia basear-se-ão na boa técnica;

5. Frutos constituem receita da agência;

6. É lícito ao cliente indagar se a agência participa.”

3.5.5 FEE

“3.10 Como alternativa à remuneração através do “desconto padrão de agência”, é facultada a contratação de serviços de Agência de Publicidade mediante “fees” ou “honorários de valor fixo”, a serem ajustados por escrito entre Anunciante e Agência, respeitado o disposto no item 2.9 destas Normas-Padrão.

3.10.1 O “fee” poderá ser cumulativo ou alternativo à remuneração de Agência decorrentes do “desconto padrão de agência”; de produção externa, de produção interna e de outros trabalhos eventuais e excepcionais, tais como serviços de relações públicas, assessoria de imprensa, etc.“



3.5.6 ÓRGÃOS PÚBLICOS

“3.11 Nas contratações com o setor público, os anunciantes de cada Poder serão considerados como departamentos de um só anunciante (Município/Estado/União). Aplica-se à:

a) reversão da parcela do “desconto de agência” (mídia);

b) negociação do custo dos serviços internos, que poderão ser integralmente eliminados/excluídos/suprimidos;

c) negociação dos honorários incidentes sobre os serviços de que trata o item 3.6.1 (honorários de 15%), ressalvado que os referidos honorários poderão ser integralmente eliminados/excluídos/suprimidos quando se tratar de ações de comunicação que geram veiculação;

d) negociação dos honorários de que trata o item 3.6.2 (honorários de 5% a 10%).”

3.5.7 TIME-SHEET

A análise do Time-Sheet em cada estrutura da operação deve estar orientada de forma eficiente para o resultado do negócio. Apenas a informação da quantidade das horas técnicas demandadas pelo cliente ou anunciante deve ser compartilhada. A valoração da hora técnica por colaborador é um insumo interno que pode gerar ingerência do cliente na pauta dos trabalhos e comprometer a gestão da agência e do próprio negócio se mal divulgado. A estimativa de horas técnicas pode estar contemplada em cláusula contratual de equilíbrio econômico-financeiro entre as partes. Sugere-se que a avaliação da demanda de horas técnicas consumidas pelo cliente ocorra a cada trimestre. Isso se faz necessário devido ao prazo para uma melhor apuração. Quanto maior o prazo de observação melhor a aferição da relação de horas consumidas pelo cliente, pois estatisticamente é possível mensurar com cálculos o desvio padrão e a média de consumo de horas em cada unidade da operação (por cliente).

Cálculo: uma das formas de calcular o valor da hora técnica para fins de reembolso das horas técnicas consumidas ou para a análise da rentabilidade do cliente decorre do seguinte:

Remuneração Bruta Colaborador: R$5.000,00 (salário)

Múltiplo Time-Sheet: 100% ou 2X o Salário

Resultado: R$10.000,00

O resultado de R$10.000,00 deve ser dividido por 130h técnicas/mês (5,9h/dia) para se obter o valor da hora técnica do colaborador naquele mês. Valor da Hora Técnica: R$10.000/130h ou R$76,92/h.



Cabe destacar que o raciocínio do Time-Sheet anteriormente apresentado permite que a agência reembolse o custo com o colaborador, mas não será nessa receita com as horas que estará a possibilidade de obter as melhores margens de lucro. Essa mensuração permite avaliar a rentabilidade e o equilíbrio econômico-financeiro da relação agência – cliente. Esse é um dos motivos que distingue um cliente de anunciante. Nem sempre o cliente é um anunciante que utiliza os veículos de comunicação para atingir seus objetivos e nesses casos as agências precisam ficar muito atentas com o modelo de negócio proposto.

Para a análise do Time-Sheet partimos do pressuposto de que a formação do preço pode seguir basicamente três diretrizes, sempre considerando a fórmula “Custo + Margem de Lucro = Preço”.

I) A partir do custo, considerando sobre esse uma margem de lucro para então se obter o preço;

II) A partir do preço praticado no mercado que descontado o custo permite se obter o respectivo preço praticado que descontado o custo se chaga na margem de lucro ou prejuízo;

III) Descobrir qual seria o preço desejado a ser pago pelo cliente, que obviamente, a partir do custo permite calcularmos a margem de lucro ou prejuízo.

3.5.8 PROJETOS ESPECIAIS

Precificar um Projeto Especial requer estimar a demanda de serviços que serão entregues pela agência na prestação dos serviços em, no mínimo, uma quantidade de horas técnicas para cada unidade da operação. As estruturas mínimas que devem ser contempladas na previsão de horas envolve as unidades de Criação, Atendimento, Mídia, Produção Gráfica e Produção Eletrônica, Planejamento, Estúdio, Coordenação, Digital e Administração. Também é necessário prever a receita a ser investida e por quanto tempo perdurará a relação entre o cliente e a agência. A partir disso é possível realizar a análise de viabilidade do cliente na agência. Recomenda-se que a análise de viabilidade seja transformada em previsão de receitas e de custos do cliente na peça orçamentária da agência de publicidade e propaganda. O cliente, dependendo do seu porte no momento do Projeto Especial, pode ainda não ser um Anunciante. A agência pode estar desenvolvendo a relação com o Cliente para que no futuro o mesmo se torne um anunciante. Daí a importância em distinguir Cliente de Anunciante.

A seguir um de contrato para a prestação de serviços pelas agências de publicidade e propaganda.

72


3.5.9 MODELO DE CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE AGÊNCIA DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA

73 Fonte:http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:8j7d5EfQdMsJ:www.fenapro.org.br/downloads/contrato_de_prestaca_de_servico.doc+&cd=10&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br


74


Tanto a Meritocracia como o Programa de Participação nos Lucros e Resultados são normativos que procuram alinhar as intenções estratégicas de todas as partes interessadas da empresa com as ações individuais de cada colaborador, ressaltando que são de cunho interno e devem ser mantidas no mais absoluto sigilo em termos de informações e acesso aos dados. Quanto mais simétricas as intenções das partes interessadas, melhor para o desenvolvimento das pessoas, seja um colaborador da área técnica ou um líder. Nossa recomendação é que nos programas de Meritocracia estejam inseridos apenas os principais líderes da agência e que esse programa esteja atrelado a um múltiplo sobre o PPLR, este sim, voltado para a totalidade dos colaboradores.

A Meritocracia funciona como um múltiplo adicional ao PPLR, pois procura reconhecer conquistas relativas a resultados acima do esperado e que consigam antecipar movimentos estratégicos para a agência. Sempre lembrando que tudo alinhado aos objetivos estratégicos traçados no próprio planejamento estratégico da agência.

PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS (PPLR): Tornou-se uma forma de mobilização interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de difundir a comunicação da filosofia de gestão e das estratégias da empresa. Esse tipo de programa busca reunir e alinhar os objetivos definidos pela alta administração com as várias áreas da agência. Esse modelo de remuneração procura alavancar os resultados da agência através do comprometimento e da contribuição dos colaboradores. Esses programas devem ser regrados de acordo com o modelo adotado por cada agência de publicidade, por isso as apresentações para as reuniões internas devem ser preparadas de acordo com a realidade do modelo adotado pelo negócio. A seguir apresentamos o que entendemos ser os princípios básicos que deveriam nortear os programas, tanto de Meritocracia como de PPLR.

MERITOCRACIA: A palavra meritocracia vem do latim mereo que significa obter, merecer e pode ser definida como forma de atuação baseada no mérito, na qual as posições hierárquicas e outras recompensas são conquistadas pelos colaboradores que atingem os resultados esperados e apresentam no dia a dia de trabalho as competências de liderança, técnicas e estratégicas estabelecidas previamente pelas organizações. São muitas as empresas que hoje aplicam critérios meritocráticos em seus sistemas de reconhecimento, recompensa e gestão de carreira, ou seja, que têm como objetivo valorizar e reter os colaboradores que realmente fazem a diferença nos negócios, que garantem os resultados e o crescimento constante da organização.

Fontes: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-remuneracao-moderna/23644/ e http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/carreira-em-geracoes/2013/02/18/o-que-e-meritocracia/

3.6 PARTICIPAÇÃO NO LUCRO E MERITOCRACIA

75


MERITOCRACIA* e PPLR**: A seguir, formulamos regras básicas que devem ser contempladas pela gestão para a implementação de programas de meritocracia e participação nos lucros pelas agências.

REGRAS - quanto do resultado o acionista aceita distribuir? - qual o período do programa? - quem participa e como recebe o prêmio (R$)? - por qual período (proporcionalidade) para receber o prêmio (R$)? - quando recebe o prêmio (R$)? - qual é a remuneração (mês base) utilizada (R$)? ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E RETENÇÃO OBJETIVO DIRETORIA* MÚLTIPLO DA REMUNERAÇÃO (12X) MÉTRICA / RECEITA / LL OBJETIVO GESTORES* MÚLTIPLO DA REMUNERAÇÃO (9X) MÉTRICA / RECEITA / LL OBJETIVO EQUIPE** MÚLTIPLO DA REMUNERAÇÃO (6X) MÉTRICA / RECEITA / LL * Como sugestão o programa relativo à Meritocracia deve ser negociado em projeto específico para as principais lideranças (Diretores e Gestores) da agência, totalmente alinhado aos objetivos estratégicos traçados para o negócio e descritos nos respectivos Planos de Trabalho dessas lideranças, com múltiplos, respectivamente de até 12 (doze) vezes a remuneração mensal, desde que 100% dos objetivos sejam atingidos. ** PPLR com objetivos e múltiplos de até 6 (seis) vezes a remuneração mensal de cada colaborador da agência de publicidade e propaganda. Em ambos os casos as regras devem ser respeitadas. Um dos segredos revelados na obra Sonho Grande refere-se ao sistema de remuneração variável extremamente agressivo, não apenas se comparado as empresas brasileiras da época e às subsidiárias das multinacionais, mas também a outras instituições do mercado financeiro. Ainda, segundo a obra, 25% do lucro do banco Garantia era distribuído como participação nos resultados. Após o entendimento dos programas de remuneração variável, seja de PPLR, seja de Meritocracia, apresentaremos uma sugestão de modelo de plano de carreira para auxiliar a visualização gráfica da posição situacional do momento de carreira e das perspectivas de desenvolvimento dos colaboradores nas agências de publicidade e propaganda. A falta de uma pesquisa salarial no setor impede o acesso a dados oficiais e que permitam encontrar o equilíbrio entre o que se pratica em teremos de remuneração em cada agência e destas para com o mercado. É uma caixa preta que onera o setor, pois a busca por talentos inflaciona o mercado e acaba aumentando sensivelmente os custos. Este ponto merece atenção e aprofundamento por parte dos líderes das entidades que representam o setor.

76 Fonte: CORREA, Cristiane, Sonho grande. Rio de Janeiro: Sextante – 2.013.


3.7 TABELA SALARIAL (PLANO PARA CARREIRA)

Um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de pessoas é a existência de um sistema de remuneração, consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da empresa. Nesse contexto as agências de publicidade e propaganda são diretamente impactadas, pois a gestão das pessoas é um dos principais elementos para o sucesso da gestão. Além da complexidade das relações do trabalho, a motivação e o ambiente saudável de trabalho impactam diretamente na estrutura de custos do negócio da agência. Como vimos, o custo com pessoas representa até 80% do total do custo.

Além desse aspecto, a questão de gerir talentos, pessoas que procuram entregar o melhor do seu conhecimento na concepção de peças e campanhas por si só já é extremamente delicado. O conflito de interesse a partir da conjugação de diferentes inteligências gera vaidades, resultados artísticos que ganham maior ou menor visibilidade, mais ou menos prêmios em festivais que julgam os trabalhos gerados, clientes que permitem ousar mais, a busca por eficiência no resultado ou pela melhor arte, e assim por diante. Um grande desafio para os líderes das agências está em atrair, reter e motivar seus colaboradores e acreditamos que com um plano de carreira essa questão possa ser melhor administrada e regrada no ambiente competitivo em que as agências estão inseridas.

Um bom sistema de remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação de cargos e salários, captação e retenção de colaboradores e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando a ganhos de produtividade. Estabelecer remuneração condizente, em busca do equilíbrio interno e externo da sua estrutura de cargos e salários (salário fixo) e sistemas que premiam/recompense também o ocupante do cargo pelo seu desempenho na participação e/ou contribuição no alcance dos resultados (salário variável). Os modelos existentes de remuneração, desde o tradicional e fundamental plano de cargos e salários, passando pelos diversos tipos de programas de remuneração variável, são as ferramentas necessárias para atingir os seguintes objetivos:

- estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que assegurem um tratamento equitativo;

- determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades específicas;

- elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do perfil dos cargos, e propiciando análises para seu uso em outros objetivos de Recursos Humanos;

- definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na organização;

- determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado;

- harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores;

77 Fonte: http://www3.catho.com.br/salario/action/site/tabela_salarial.php


- racionalizar a estrutura organizacional;

- possibilitar redução / simplificação da estrutura organizacional;

- servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.

Entre os sistemas de remuneração o plano de cargos e salários é fundamental, como instrumento gerencial estabelece a estrutura de cargos da organização, define as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelece os níveis salariais a serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares fundamentais que são o equilíbrio interno; garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e salários dentro da sua organização e o equilíbrio externo; provedor da harmonia dos cargos e salários com o mercado de colaboradores / talentos.

Os principais passos para a implantação de um eficiente plano de cargos e salários são os seguintes:

- organização e planejamento do trabalho;

- divulgação;

- levantamento de atribuições;

- descrições de cargo;

- avaliação e classificação dos cargos;

- pesquisa salarial;

- determinação de estrutura salarial;

- exercício de enquadramento de cargos e salários; e

- política de cargos e salários.

A seguir apresentamos uma sugestão de plano de cargos e salários para as agências de publicidade com valores referenciais contemplando 8 classes e 6 níveis. Isso permite aos líderes e aos colaboradores saberem em que estágio estão e para onde poderão seguir a partir do desenvolvimento das suas carreiras. O setor deveria organizar uma pesquisa de cargos e salários nacional.

78


TABELA SALARIAL (PLANO DE CARREIRA E RETENÇÃO)

CLASSE FUNÇÕES I → II → III → IV → V → VI ↑...

8 ↑... Diretor Criação 11.500,00 13.000,00 14.200,00 15.500,00 17.000,00 18.000,00

Diretor Planejamento

Diretor Administrativo

Diretor Mídia

Diretor Negócios

7 ↑ Diretor Unidade Criação 8.200,00 9.500,00 11.200,00 13.000,00 16.000,00 18.000,00

Redator Senior

Diretor Arte Senior

Gestor Negócios

6 ↑ Gestor Mídia 5.500,00 6.500,00 7.500,00 8.500,00 9.000,00 9.500,00

Executivo Negócios

Gestor Operacional

Gestor Produção Gráfica

Gestor Produção Eletrônica

TABELA SALARIAL- SALÁRIO BASE

MÊS - ANO

79




5 ↑ Planejador 2.900,00 3.500,00 4.100,00 5.300,00 6.800,00 8.000,00

Planejador Senior

Executivo Conexões

Executivo Desenvolvimento

Redator Pleno

Diretor Arte Pleno

Designer

Arte Finalista Senior

Analista Financeiro

Coordenador Estúdio

4 ↑ Analista Faturamento 2.100,00 2.300,00 3.000,00 3.250,00 3.500,00 3.700,00

Analista Recursos Humanos

Analista Contábil

Analista TI

Arte Finalista Pleno

Produtor Gráfico

Produtor Eletrônico

Redator

Diretor Arte

Coordenador Operacional


MÊS - ANO

80



CLASSE FUNÇÕES I II III IV V VI

3 ↑ Secretária 1.200,00 1.600,00 1.850,00 2.100,00 2.300,00 2.700,00

Analista Apoio Administrativo

Diretor Arte Junior

Redator Junior

Revisor

2 ↑ Assistente Faturamento 900,00 1.100,00 1.250,00 1.400,00 1.600,00 1.800,00

Assistente TI

Assistente Conexões

Assistente Operacional

Assistente Produção Gráfica

Assistente Produção Eletrônica

Assistente de Arte

Assistente de Design

Assistente Operacional

Assistente Desenvolvimento

Assistente Planejamento

1 ↑ Servente 500,00 600,00 650,00 800,00 950,00 1.100,00

Recepcionista

Telefonista

Assistente Apoio Administrativo


MÊS - ANO

81


TABELA SALARIAL (PLANO PARA CARREIRA)


8 ↑... Diretor Criação 11.500,00 13.000,00 14.200,00 15.500,00 17.000,00 18.000,00

7 ↑ Diretor Unidade Criação 8.200,00 9.500,00 11.200,00 13.000,00 16.000,00 18.000,00

6 ↑ Gestor Mídia 5.500,00 6.500,00 7.500,00 8.500,00 9.000,00 9.500,00

5 ↑ Planejador 2.900,00 3.500,00 4.100,00 5.300,00 6.800,00 8.000,00

4 ↑ Analista Faturamento 2.100,00 2.300,00 3.000,00 3.250,00 3.500,00 3.700,00

3 ↑ Secretária 1.200,00 1.600,00 1.850,00 2.100,00 2.300,00 2.700,00

2 ↑ Assistente Faturamento 900,00 1.100,00 1.250,00 1.400,00 1.600,00 1.800,00

1 ↑ Servente 500,00 600,00 650,00 800,00 950,00 1.100,00


MÊS - ANO

82


3.7.1 ORGANOGRAMA FUNCIONAL

Organograma funcional é uma representação feita em gráfico para definir de forma hierárquica a organização de uma instituição qualquer; um negócio, uma empresa, uma agência de publicidade e propaganda. A finalidade de um organograma é definir com perfeita ordem a função que desempenha cada um na organização, definidas por funções e níveis de acordo com o grau de competência. É precisamente uma rede que define a função de cada um partindo da liderança até o colaborador que ocupa o nível mais baixo no sistema. Uma plataforma organizativa que apresenta a função a ser desenvolvida por cada um dentro desse sistema.

A atualização do organograma funcional é tarefa que exige proximidade ao dia a dia da operação. As agências de publicidade e propaganda alteram constantemente seu organograma para atender as alterações na melhoria do atendimento de seus clientes. Adequar a estrutura funcional interna é uma realidade constante devido as mudanças ocorridas, seja por questões tecnológicas, de perfil de competência de colaboradores, de expansão ou contração de mercados e assim por diante.

Se existem mudanças em alguns setores de uma empresa, essas mudanças devem estar refletidas integralmente no organograma. Todos os pontos de um organograma podem ser perfeitamente organizados para aportar o maior numero de informações possíveis. Um símbolo de qualidade organizativa em todos os âmbitos. Tanto faz se a instituição é grande ou pequena. Um organograma transmite organização e gera confiança dentro de uma agência de publicidade e propaganda, já que, com essa representação gráfica, cada colaborador, unidade, departamento e cargo que aparece nele, sabe e executa suas funções de acordo com o que reza esse desenho.

O organograma deve revelar com fidelidade os movimentos reais da agência, transmitir organização e confiança. Também ajuda a disseminar a direção e a hierarquia relacionada nas diferentes posições, além de sinalizar os caminhos que devem ser seguidos entre cada nível. Por exemplo, antes de falar com um diretor, o analista deve falar com o seu gestor que por sua vez encaminhará a questão ao diretor no caso de não conseguir resolver a questão. Esse exemplo é de um movimento de baixo para cima, mas da mesma forma o organograma permite que se visualize o caminho de cima para baixo,no caso de um diretor acionar o gestor que acionará o analista.

Como todo sistema que procura organizar as funções, a burocracia pode formalizar demais as relações e esse cuidado de ser tomado por todos na agência. A flexibilidade e a agilidade são necessárias e inerentes ao negócio, mas deve-se ter em mente que os caminhos, na medida do possível devem ser seguidos, tanto de baixo para cima como de cima para baixo. Quando isso não for possível existem justificativas suficientes, mas deve-se ter o cuidado para os casos em que o organograma não for respeitado, pois podem ser detectadas causas para mudanças importantes quando esses passos não são contemplados. Algo pode estar muito errado no organograma funcional quando o mesmo não retrata o dia a dia dos acontecimentos. De nada adianta ter um belo gráfico com o organograma funcional se o mesmo não reflete a prática do dia a dia.

A seguir uma representação gráfica de um organograma funcional com 5 níveis entre todos os níveis sugeridos, desde os sócios da agência até o nível inferior ocupado pelos assistentes.

83 Fonte: http://queconceito.com.br/organograma


ORGANOGRAMA FUNCIONAL

CONSELHOSócio Diretor

Adm/Financeiro

Sócios Diretores

Atendimento

DIRETORIA Diretor Adm./Fin.Diretor

Planejamento

Diretor

OperacionalDiretor Criação Diretor Mídia

GESTÃO Gestor Adm/Finan.Gestor

PlanejamentoGestor Estúdio

Gestor Prod.

Eletr.

Gestor Prod.

Gráfica

Analistas PlanejadorArte Final

Manipulador

Produtor

EletrônicoProdutor Gráfico

Diretor

Atendimento

Gestor CriaçãoGestor

Mídia/Dig.

Gestor

Atendimento

Redator DA

Designer

Executivo

Mídia/Dig.

Executivo

Atendimento

Assistentes Assistentes AssistentesASSISTENTE

SÓCIOS DIRETORES

Assistentes Assistentes AssistentesAssistentes Assistentes

ANALISTA

84

Na representação acima podemos observar os 5 níveis funcionais: Conselho, Diretoria, Gestão, Analistas e Assistentes (de cima para baixo). No primeiro nível o do Conselho, possível verificar que os Sócios Diretores respondem pelas Diretorias Administrativa e Financeira, Planejamento, Operacional, Criação, Mídia e de Atendimento. Logo abaixo o nível de Diretoria, onde os Diretores respondem pelas áreas do Conselho, ou seja, Administrativa e Financeira, Planejamento, Operacional, Criação, Mídia e de Atendimento. Fica claro que cada Diretor está ligado a no mínimo um Sócio Diretor. Não fica claro se há um Sócio Diretor responsável pelo Diretor de Atendimento ou se o mesmo responde a todos os Sócios Diretores. Abaixo do nível de Diretoria está a Gestão, com Gestores respondendo a um Diretor, exceção ocorre na Diretoria Operacional, onde 3 Gestores se reportam a um Diretor Operacional. No nível abaixo dos Gestores os Analistas que respondem em linha com o seu respectivo Gestor. No último nível, abaixo dos Analistas, o nível dos Assistentes que, por sua vez, responde ao nível dos Analistas. De modo geral a representação gráfica acima demonstra o organograma funcional de uma agência de publicidade completa.


3.8 ORÇAMENTO GERENCIAL

No mundo dos negócios, distintas unidades políticas e econômicas estão sendo implantadas, onde as inovações ocorrem a cada momento e as informações são transmitidas a velocidade quase instantânea. Não existe mais tempo, nem espaço, à improvisação. Algumas condições devem ser fixadas pela agência de publicidade e propaganda, como analisar permanentemente as megatendências mundiais e ter a percepção de quando elas irão ocorrer e estar presente com sucesso, antes da concorrência.

Para o sistema do orçamento gerencial ser completo e uniforme, deverá haver o planejamento de todas as atividades operacionais da agência. Cada etapa deve ser planejada e estudada, cuidadosamente, de modo que nada possa passar desapercebido. O planejamento terá que dispor e organizar o controle eficiente, a fim de que os resultados auferidos possam ser comparados com os projetados, permitindo assim aplicar as medidas de correção em tempo hábil.

A técnica orçamentária fundamenta-se em prévia formulação de um plano geral de ação à empresa, de acordo com os objetivos, as metas e as políticas a curto e longo prazos, tendo como princípio a otimização no emprego dos recursos físicos, materiais e monetários disponíveis no período projetado.

O processo consistirá em observar o comportamento das variáveis utilizadas no sistema orçamentário, no passado, confrontado-as com o presente, mas, principalmente, projetando-as para o futuro. Nesse sentido, as variáveis exógenas e endógenas pertinentes ao orçamento deverão estar em consonância com os objetivos estratégicos da agência.

Além disso, o orçamento gerencial deverá apresentar flexibilidade na sua aplicação, permitindo corrigir quaisquer desvios surgidos, bem como utilizá-lo adequadamente no processo de retroalimentação. O orçamento gerencial constitui-se de mecanismo de planejamento e controle financeiros, no contexto presente, pois analisa as situações econômico-financeiras e patrimoniais passadas e projeta as perspectivas operacionais e de capital da agência para o futuro.

Por outro lado, o processo orçamentário de algumas agências ocorre, de forma bastante singular, ou seja, a direção convoca algumas pessoas e define os principais números para a formatação do orçamento gerencial. No caso das agências de publicidade e propaganda é fundamental procurar prever a receita de cada cliente, os tipos de receita que poderão ser atingidos e a sazonalidade que caracteriza cada unidade da operação.

Na questão do custo o principal item envolve o custo com pessoas e direção que normalmente representa de 65% a 80% do total do custo operacional da agência. Diante disso prever o valor a ser aplicado na negociação do dissídio salarial da categoria interfere diretamente no custo previsto para o exercício. Diante da complexidade do orçamento gerencial para as agências de publicidade e propaganda destacamos dois grandes tópicos para serem observados. Num primeiro momento o das Receitas com os Clientes e posteriormente o dos Custos.

85 Fonte: ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. 2ª Edição, Porto Alegre, Sagra Luzzatto, 1998.


Receitas com os Clientes – A gestão das informações oriundas do dia a dia com cada cliente da agência de publicidade e propaganda merece uma atenção especial, tanto pela proximidade como pela agilidade, especialmente entre a área que lidera a relação de negócios com o cliente, normalmente pessoas da Unidade de Atendimento, e destas com o Gestor Financeiro, independentemente da nomenclatura, seja CFO (Chief Financial Officer), Diretor Administrativo e Financeiro, Controller, Gerente Financeiro, Encarregado, Gestor e etc. A agilidade no uso das informações entre a Unidade de Atendimento e a Unidade de Gestão permite uma maior antecipação no uso das informações o que determina um melhor planejamento no uso e nos efeitos dessas informações na administração do orçamento gerencial e consequentemente dos resultados no fluxo de caixa do negócio.

As notícias, tanto positivas quanto negativas, podem repercutir de forma imediata no desempenho da agência, seja na performance econômica (orçamento gerencial) ou financeira (fluxo de caixa). A base de dados para a administração da receita da agência precisa ser prevista, preferencialmente a partir das intenções de investimento do cliente, com um olhar sobre o desempenho nos anos anteriores e respeitando as características de cada anunciante. A partir da previsão anual das receitas, organizada por mês, é importante revisar dentro do mês de competência, nos dias 15 ou 20 de cada mês, e sob a responsabilidade da Unidade Atendimento se a receita prevista para aquele mês se realizará e, ainda, se para os demais meses o previsto está de acordo com o que foi planejado. Havendo alterações, tanto na revisão dentro do mês, como para os períodos seguintes, devem ser comunicadas e devidamente ajustas nos controles internos do Orçamento Gerencial.

Na prestação de contas relativa ao desempenho das receitas sugere-se a apresentação de comparativos entre o previsto, revisto e realizado do mês em curso, como de períodos passados e futuros. Esses períodos podem ser ajustados de acordo com o interesse das partes. Também deve-se ter muito cuidado com o uso dessas informações e a difusão no chamado “rádio corredor” da agência. Tanto as boas, quanto as más notícias podem impactar diretamente no resultado do negócio, o que pode determinar maior ou menor lucro, maior ou menor participação nos resultados, maior ou menor número de demissões e possibilidades de crescimento, aumento de remuneração para os colaboradores e assim por diante.

A relação de trabalho para os colaboradores é direta com um ou mais clientes da agência, tanto no bônus, como no ônus. O que chama a atenção nesse ramo da economia é a velocidade com que se pode fazer o uso da informação,a qual bem gerida pode permitir uma simetria para a gestão do Orçamento Gerencial e as partes interessadas. Nem sempre as primeiras informações se confirmam, o que determina que é preciso ser prudente e saber fazer uso de qualquer tipo de sinal que possa impactar o negócio. No caso das agências de publicidade e propaganda essa leitura de sinais se reflete em informações preciosas que também demandam sensatez e maturidade para o seu melhor uso. A realidade deve estar acima tanto do otimismo como do pessimismo.

Custos – Sempre haverá muito o que fazer na área comercial, com os clientes e com as receitas por exemplo, mas nesta área nem tudo está em nossas mãos, pois a economia varia, o concorrente reage, novos produtos são lançados, a tecnologia muda, etc. Por outro lado, o gerenciamento dos custos está em nossas mãos e temos a obrigação de ser os melhores do mundo nestas áreas.

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Se formos os melhores em custos, teremos mais tranquilidade para enfrentar os desafios do mercado, que são de natureza bem mais difícil (lembrem-se: no mercado os sistemas são muito abertos!).

Um dos erros comuns nas agências é fazer cortes horizontais de custos. É fácil e não exige muita análise o líder simplesmente dizer: quero um corte de 10% nos custos! Este de ação é chamado “corte burro” e conduz a situações de injustiça, pois quem estava há muito tempo trabalhando seus custos será punido e aquele que nada fazia ganhará o bônus. São os “falsos verdes e falsos vermelhos”. Antes de atacar os custos, lidere a análise de seus custos, avalie as lacunas e atribua metas justas a cada colaborador com base em lacunas bem determinadas.

Na maioria das agências, os custos são contabilizados por contadores e, portanto, sem a preocupação gerencial. Portanto, o primeiro conselho que gostaria de dar a todos que querem combater custos é que organizem o lançamento de custos de tal maneira que seja possível conhecer perfeitamente a sua natureza e a sua fonte geradora.

No caso das agências de publicidade e propaganda, estamos falando de custos com a prestação dos serviços. Esse custo é essencialmente composto pelos custos com pessoas, responsáveis por até 80% do total do custo operacional do negócio. O uso do tempo é o principal insumo na composição do custo e é por isso que utilizar corretamente as horas técnicas das equipes envolvidas nos trabalhos para o atendimento dos clientes faz toda a diferença no resultado do negócio. Uma ferramenta que permite medir a alocação do tempo por parte dos colaboradores da agência em cada trabalho para o cliente é o Time-Sheet. É na análise do valor de horas demandadas por cada colaborador, em cada unidade de operação da agência, por cada período de tempo (dia, semana, mês, ano...) que se consegue fazer uma avaliação da performance do uso da operação para os clientes atendidos.

A qualidade da informação das horas técnicas demandadas permite observar se houve valor agregado nas atividades desempenhadas pelas equipes. Por experiência, recomenda-se que o número de horas técnicas consumido por cada cliente seja utilizado como uma informação de uso interno da agência e das equipes envolvidas na gestão da operação. A maior ou menor rentabilidade deve ser foco de estudos rotineiros. Também é recomendado que com o passar dos meses a formação do banco de horas técnicas do Time-Sheet na agência sirva de subsídio para avaliação do equilíbrio econômico e financeiro dos contratos com os clientes e permita ainda auxiliar na previsão da demanda de horas técnicas para as estruturas da operação propostas na prospecção de novos clientes.

Ainda é um caminho a ser trilhado, no aperfeiçoamento da ferramenta do Time-Sheet por parte das agências, a possibilidade de precificar o valor de cada atividade que agregue valor ao cliente durante o processo de desenvolvimento de uma campanha publicitária. Isso ainda requer estudo. Na prestação de contas aprofundaremos a explicação sobre o uso da ferramenta Time-Sheet.

Nós, seres humanos, nos acostumamos com tudo. Temos que fazer força para nunca nos acomodar e crer profundamente que tudo pode ser melhorado sempre. Os custos desnecessários estão escondidos em todos os lugares e, quando a cultura de seu combate é estabelecida, você irá perceber que os custos podem ser reduzidos a níveis antes inacreditáveis. Os japoneses utilizam uma técnica chamada “as três fontes de perda (desperdício, inconsistência e insuficiência), que deve ser estudada e entendida.

87 Fonte: FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima, INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.


Dentre os conceitos de orçamento gerencial utilizados na prática, encontram-se dispostos, a seguir, aqueles que mais se identificam com a atual proposta de planejamento financeiro, a saber:

- orçamento gerencial é o instrumento que descreve o plano geral de operações e ou de capital orientado por objetivos e metas propostos pelas principais lideranças da agência para um determinado período;

- orçamento gerencial é a técnica de planejamento global para um determinado período de tempo, baseado em objetivos e metas traçadas pelas principais lideranças;

- orçamento gerencial é o método de planejamento e controle financeiros vinculado aos planos operacionais e ou de investimentos, visando otimizar o rendimento de recursos físicos e monetários da agência;

- orçamento gerencial é a expressão quantitativa e qualitativa, em unidades físicas, medidas no tempo, dos valores monetários.

O orçamento gerencial, uma vez implantado e implementado, deverá satisfazer a vários objetivos, pois ele se relacionará com todas as unidades e atividades da agência de publicidade e propaganda. A técnica orçamentária visará ao objetivo comum, pois suas metas só serão alcançadas quando todos os esforços convergirem para o mesmo fim. Nestes termos, o orçamento gerencial como instrumento de tomada de decisão terá, por fim, apresentar o programa orçamentário, definindo padrões, normas e procedimentos, que servirão para regulamentar a agência na elaboração e na execução das atividades da agência. Acresce-se que o principal objetivo do orçamento gerencial estará relacionado com duas funções administrativas básicas, a saber: planejamento e controle. Planejamento, no sentido de fixar os objetivos e programar as atividades necessárias para alcançar as metas. Controle, no sentido de avaliar os resultados obtidos, confrontando com as estimativas elaboradas, verificando os desvios, e indicando as ações corretivas necessárias.

É de cada diretoria e gerência de unidade de negócio e operação da agência de publicidade e propaganda a responsabilidade de desempenhar seu papel em ações planejadas. É importante estabelecer que todas as ações sejam, também, controladas pela diretoria administrativa e financeira. O planejamento financeiro e orçamento gerencial objetivará definir, previamente, os padrões, princípios, o processo de elaboração e os métodos de avaliação.

O orçamento gerencial poderá ser caracterizado pelas seguintes premissas básicas:

- projeção para o futuro;

- flexibilidade na aplicação;

- participação direta dos responsáveis;

- global, no sentido de abarcar todas as unidades e atividades da agência;

- prático;

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- critérios uniformes;

- quantificação; e

- economicidade;

São condições para a implantação do orçamento gerencial:

- estrutura organizacional compatível;

- contabilidade aberta, informatizada e descentralizada;

- fixação dos objetivos e das metas da empresa; e

- disciplina e seriedade na sua elaboração e cumprimento.

Funções relacionadas com o planejamento financeiro e orçamento gerencial:

- elaborar o plano geral de operações ou as ações para o futuro da agência;

- comparar os resultados auferidos com o plano proposto; e

- dar visão de longo prazo.

O orçamento gerencial e o respectivo planejamento financeiro poderá ser resumido como sendo o modo de conduzir, ordenadamente, as ideias e ações para a agência de publicidade e propaganda progredir passo a passo. Até pouco tempo, o orçamento gerencial só era aplicado à Administração Pública como instrumento fundamental para o empenho de verbas, evoluindo sobremaneira, até se tornar um meio de aferição das prioridades de planejamento e controle financeiros.

Quanto mais desenvolvida a agência de publicidade e propaganda melhores os métodos de orçamento e controle. A seguir serão apresentados exemplos de avaliação das informações fornecidas pelo orçamento gerencial, fornecendo relevantes informações para a tomada de decisão e, principalmente para a simulação do DRE e do valuation da agência de publicidade e propaganda.

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ORÇAMENTO GERENCIAL

*Estimado. Valores em R$(mil).

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ORÇAMENTO GERENCIAL Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5*

1 VERBA ADMINISTRADA 180.000 220.000 270.000 320.000 380.000 2.1 (+) HONORÁRIOS MÍDIA 18.380,0 22.688,0 26.771,8 31.590,8 41.277,0

2.2 (+) HONORÁRIOS PRODUÇÃO 4.565,0 6.387,0 7.536,7 8.893,3 10.494,0

2.3 (+) CUSTOS INTERNOS 1.858,0 2.192,4 2.587,1 3.052,8 3.602,2

2.4 (+) FEE 1.722,2 2.032,2 2.398,0 2.829,6 3.338,9

2.5 (+) DIGITAL 350,0 1.413,0 1.967,3 1.968,0 2.322,2

2.6 (+) PLANOS DE INCENTIVO 3.725,0 4.887,0 4.639,0 9.266,0 11.166,0

2 RECEITAS OPERACIONAIS 30.600,2 39.599,6 45.899,9 57.600,4 72.200,5

3 MARGEM BRUTA (R.OP./VA) 17,0% 18,0% 17,0% 18,0% 19,0%

4 DEDUÇOES S/RECEITAS -2.799,9 -3.623,4 -4.199,8 -5.270,4 -6.606,3

5 RECEITA OPERAC. LIQUIDA 27.800,3 35.976,3 41.700,0 52.329,9 65.594,1

6.1 COLABORADORES 16.124,2 20.866,2 25.854,0 31.398,0 38.700,5

6.2 DIREÇÃO 2.780,0 2.919,0 3.065,0 3.218,2 3.379,1

6.3 GERAIS FIXAS 645,0 834,6 1.034,2 1.255,9 1.548,0

6.4 GERAIS VARIÁVEIS 1.128,7 1.043,3 1.809,8 2.197,9 2.709,0

6.5 MARKETING/NOVOS NEG./PROSP. 163,0 189,0 167,0 374,0 818,0

6.6 AÇÕES INTERNAS 45,0 50,4 56,4 63,2 70,8

6 CUSTO OPERACIONAL 20.885,8 25.902,6 31.986,4 38.507,2 47.225,5

7 RESULTADO OPERACIONAL 6.914,4 10.073,6 9.713,6 13.822,8 18.368,68 RESULTADO FINANCEIRO 306,0 401,0 461,0 582,0 725,0

9 TOTAL OUTRAS CONTAS -220,6 -289,1 -332,4 -419,6 -522,7

10 RES. EXTRAOPERACIONAL 85,4 111,9 128,6 162,4 202,3

11 RESULTADO ANTES IR 6.999,8 10.185,5 9.842,3 13.985,1 18.570,9

12 PREVISÃO IR / CS -2.099,9 -3.055,7 -2.952,7 -4.195,5 -5.571,3

13 RESULTADO APOS O IR 4.899,9 7.129,9 6.889,6 9.789,6 12.999,614 MARGEM LÍQUIDA 16,0% 18,0% 15,0% 17,0% 18,0%15 MARGEM LÍQUIDA/VA 2,7% 3,2% 2,6% 3,1% 3,4%


ORÇAMENTO GERENCIAL: A descrição dos principais itens constantes no Orçamento Gerencial de uma agência de publicidade e propaganda é apresentada a seguir. Considerando como regra que toda a receita gerada no Orçamento Gerencial se dá pelo fato gerador da emissão das notas fiscais entre o dia 1º de Janeiro e 31 de Dezembro de cada ano, o valor gerencial será igual ao valor apurado no DRE. Algumas agências utilizam o critério da veiculação como fato gerador da emissão das notas fiscais no Orçamento Gerencial e obviamente ocorre uma diferença entre estes dados e os do DRE.

No caso dos custos operacionais desconhecemos ajustes relevantes dessa ordem. A partir da classificação das receitas e dos custos podem ser feitas análises verticais ou horizontais para a observação do respectivo comportamento. Nas análises posteriores as avaliações sobre a performance da receita operacional gerada por cliente tem todo o destaque e importância que merece para esse tipo de negócio. Cabe ressaltar que na questão do Orçamento Gerencial partimos para os valores de Receita Operacional e Verba Administrada de forma sintética, sem a relevância desses valores por cliente como nas explicações fornecidas quando da prestação de contas. Seguem algumas conclusões a partir do Orçamento Gerencial utilizado. Seguem algumas conclusões a partir do Orçamento Gerencial utilizado.

1 VERBA ADMINSTRADA: O total de compras de mídia e produção realizada pela agência em nome do anunciante, denominado Verba Administrada passou de R$180M para R$380M em 5 anos, um crescimento de 111% ou R$200M. Observa-se que o crescimento foi em média de R$50M a cada ano.

2 RECEITAS OPERACIONAIS: A evolução ou involução das receitas operacionais permite a observação do crescimento ou não da receita na agência. No quadro da página anterior podemos observar que Receita Operacional cresce 135,95% (de R$30.600 para R$72.200) do Ano 1 ao Ano 5, o equivalente a R$41,6 milhões.

2.1 HONORÁRIOS DE MÍDIA: Nesses 5 anos mantém mais de 50% de participação no total da Receita Operacional, sendo que no Ano 1 participa com 60% (R$18.380/R$30.600) do total e no Ano 5 com 57% (R$41.277/R$72.200) do total. Por outro lado podemos observar que há a queda percentual na participação dos Honorários de Mídia no total da Receita Operacional ao longo dos cinco anos. Isso merece um ponto de atenção e um estudo específico para avaliar um período maior de tempo e com isso simular a provável curva de tendência.

2.2 HONORÁRIOS DE PRODUÇÃO: Em 5 anos mantém 15% de participação no total da Receita Operacional. Acompanhou o crescimento de 125,4% (de R$4.656 para R$10.494) ao longo desse período.

2.3 CUSTOS INTERNOS: Ao longo de 5 anos passou de 6% de participação no total da Receita Operacional para 5%, o equivalente a uma receita de R$1,9M para R$3,6M, com crescimento de 94%. A falta de correção nos preços praticados pela Tabela Referencial de Custos Internos ou a sua má aplicação nos orçamentos de produção pode ser a causa da redução a ser observada. Outro ponto que justifique essa queda de participação pode ser alguma renegociação contratual com algum cliente. Considerando que o total da Receita Operacional cresceu mais de 135% e que a Receita de Custos Internos não acompanhou esse desempenho seria bom aprofundar o estudo.

91


2.4 FEE: Passou de 5,6% de participação no total da Receita Operacional para 4,6% ao longo do período de 5 anos, o equivalente a uma receita de R$1,7M para R$3,3M, com crescimento de 94%. O que pode justificar essa queda na participação talvez seja alguma renegociação contratual com cliente. Considerando que o total da Receita Operacional cresceu mais de 135% e que a Receita de Fee não acompanhou esse desempenho recomenda-se aprofundar a investigação.

2.5 DIGITAL: Ao longo dos 5 anos sai de uma participação no total da Receita Operacional de 1,1% (R$350/R$30.600) no Ano 1 para 3,2% (R$2.322/R$72.200) do total no Ano 5, crescimento de 563% ou R$2M. Tamanho crescimento também merece um estudo específico para avaliar a provável curva de tendência que a receita poderá gerar para a agência nos próximos 5 anos, por exemplo. Também deve ser feita a correlação com alguma perda de receita em outros tipo de receita decorrente deste crescimento na Receita Digital. O estudo pode apontar que o crescimento na Receita Digital seja a causa na queda nas Receitas com Custos Internos e Fee.

2.6 PLANOS DE INCENTIVO: Passa de 12% (R$3.725/R$30.600) de participação no total da Receita Operacional no Ano 1 para 15% (R$11.166/R$72.200) no Ano 5, o equivalente a uma receita de R$3,7M para R$11,2M ou um crescimento de 203% em 5 anos. A melhoria na gestão dos contratos de planos de incentivo com algum grupo de comunicação pode justificar esse aumento na participação da receita de Planos de Incentivo. Considerando que o total da Receita Operacional cresceu mais de 135%, a receita com Planos de Incentivo cresceu 200% no mesmo período, bem mais. A justificativa também pode ser encontrada no aumento da Verba Administrada. A participação dos Planos de Incentivo na Verba Administrada em 5 anos passou de 2% (R$3.725/R$180.000) para 2,94% (R$11.166/R$380.000). O ponto negativo é que a agência pode estar concentrada em algum plano de incentivo e isto pode gerar algum tipo de conflito de interesse com outras alternativas de mídia. Para evitar maiores problemas é preciso estar de acordo com as informações técnicas adquiridas junto aos Institutos de Pesquisa e em linha com as Normas-Padrão da atividade publicitária reguladas pelo CENP.

3 MARGEM BRUTA (RECEITA OPERACIONAL / VERBA ADMINISTRADA): A Margem Bruta sai de 17% para 19% ao longo de 5 anos, o que mostra um crescimento real de eficiência da ordem de 12 pontos percentuais. Na análise estratégica do negócio é a demonstração de que essa agência tem realizado uma Receita Bruta maior ao longo do passar do tempo, mesmo com o aumento da Verba Administrada. Havendo disciplina na gestão de custos e com a manutenção das regras tributárias vigentes essa mesma eficiência será verificada no Lucro Líquido e na Margem Líquida, medidas comparativas importantes entre agências no negócio da publicidade e propaganda.

4 DEDUÇOES SOBRE AS RECEITAS: Não sofrem alteração durante o período analisado de 5 anos no Orçamento Gerencial, permanecendo a base de 9,15% (nove vírgula quinze por cento) para esse modelo de negócio. Não confundir o exemplo aplicado neste Orçamento Gerencial com a simulação, a seguir apresentada, relativa ao Planejamento Tributário. São bases de dados diferentes.

5 RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA: Assim como as Deduções sobre as Receitas, a Receita Operacional Líquida acompanha a subtração dos valores do total das Receitas Operacionais ao longo de 5 anos, refletindo evolução observada.

92


6 CUSTO OPERACIONAL: O total do Custo Operacional passou de R$20.886 para R$47.226 em 5 anos, um crescimento de 126% ou R$26.340. Observa-se que o crescimento foi em média de R$5,3M a cada ano. Importante observar que a Receita Operacional Líquida, no mesmo período cresce mais, ou seja, 135,95% (de R$27.800 para R$65.594) ou R$37.794. Em termos nominais houve um ganho de R$11.454 no Resultado Operacional ao longo desses 5 anos devido ao aumento da Receita Operacional ser maior que o crescimento do Custo Operacional.

6.1 COLABORADORES: Merece atenção o Custo com Colaboradores ter aumentado 140% ao longo desses 5 anos, passando de R$16.124 para R$38.701, acréscimo de R$22.577. Esse custo aumentou mais do que os 136% da Receita Operacional e precisa ser aprofundado. Se tivesse acompanhado o crescimento da Receita Operacional o valor do Custo com Colaboradores teria o teto de R$38.045 (135,95% sobre R$16.124). Outra análise recomendada é com relação a participação do Custo com Colaboradores no Total do Custo Operacional, que passou de 77% (R$16.124/R$20.886) no Ano 1 para 82% (R$38.701/R$47.226) no Ano 5. O aumento de 5 pontos percentuais é motivo de atenção.

6.2 DIREÇÃO: O Custo com Direção passa de R$2.780 para R$3.379 em 5 anos, crescimento de 21,55% ou R$599. Considerando o período da análise de 5 anos é possível depreender que apenas a inflação deve ter sido considerada para o reajuste da remuneração dos diretores da agência. O aumento com o Custo com Colaboradores pode ter influenciado na decisão de repor apenas a inflação nos valores da Diretoria. A participação do Custo com Direção no Total do Custo Operacional passou de 13,3% (R$2.780/R$20.886) no Ano 1 para 7,1% (R$3.379/R$47.226) no Ano 5.

6.3 GERAIS FIXAS: Passa de R$645 para R$1.548 em 5 anos, crescimento de 140% ou R$903. A participação dos Custos Gerais Fixos no Total do Custo Operacional quase não alterou, passou de 3,1% (R$645/R$20.886) no Ano 1 para 3,3% (R$1.548/R$47.226) no Ano 5.

6.4 GERAIS VARIÁVEIS: Passa de R$1.129 para R$2.709 em 5 anos, crescimento de 140% ou R$1.580. A participação dos Custos Gerais Variáveis no Total do Custo Operacional quase não alterou, passou de 5,4% (R$1.129/R$20.886) no Ano 1 para 5,7% (R$2.709/R$47.226) no Ano 5.

6.5 MARKETING/NOVOS NEGÓCIOS/PROSPECÇÕES: Esse custo passa de R$163 para R$818 em 5 anos, crescimento superior a 402% ou R$655. A participação dos Custos com Marketing/Novos Negócios/Prospecções não é significativo, mas passa de 0,78% (R$163/R$20.886) no Ano 1 para 1,73% (R$818/R$47.226) no Ano 5. Provavelmente a agência está buscando algum objetivo estratégico que mereça esse crescimento no esforço com os custos nesta classificação.

6.6 AÇÕES INTERNAS: O Custo com Ações Internas passa de R$45 para R$71 em 5 anos, crescimento de 57,78% ou R$26. Considerando o período da análise é possível depreender que a inflação não foi considerada para o aumento do custo. O aumento com o Custo com Colaboradores pode ter influenciado na decisão de não repor a inflação nos valores classificados como Ações Internas. Houve austeridade na gestão desse custo que representa um percentual muito baixo no Total do Custo Operacional.

93


7 RESULTADO OPERACIONAL: Em termos nominais houve um ganho de R$11.455 (R$18.369 – R$6.914) ou 165,68% no Resultado Operacional ao longo desses 5 anos devido ao aumento da Receita Operacional ser maior que o crescimento do Custo Operacional. Isso é reflexo de melhora no Total da Receita Operacional Líquida e no Custo Operacional.

8 RESULTADO FINANCEIRO: O Resultado Financeiro acompanha o crescimento da Receita Operacional, não apresenta destaque na análise.

9 TOTAL DE OUTRAS CONTAS: O Total de Outras Contas acompanha o crescimento da Receita Operacional, não apresenta destaque na análise.

10 RESULTADO EXTRAOPERACIONAL: O Resultado Extraoperacional, em virtude de haver tanto no Resultado Financeiro como no Total de Outras Contas o acompanhamento no crescimento da Receita Operacional, não apresenta pontos de atenção na análise do Orçamento Gerencial em questão.

11 RESULTADO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA (IR): O Resultado Antes do IR é muito similar ao Resultado Operacional, impactado apenas pelo Resultado Operacional. Como o Resultado Operacional acompanhou o crescimento da Receita Operacional nas contas de Resultado Financeiro e no Total de Outras Contas não há relevância na análise.

12. PREVISÃO DO IMPOSTO DE RENDA (IR) E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL (CS): As Previsões do IR e da CS não sofrem alteração durante o período analisado de 5 anos no Orçamento Gerencial, permanecendo a base de 30% (trinta por cento) para esse modelo de negócio. Não confundir o exemplo do Orçamento Gerencial com a simulação para o Planejamento Tributário.

13. RESULTADO APÓS O IMPOSTO DE RENDA (IR) E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL (CS): O Resultado Após do IR é muito similar ao Resultado Antes do IR, impactado apenas pelo custo com da Previsão do IR e da CS. O Resultado Após o IR acompanhou o Resultado Antes do IR devido a não alteração na regulamentação para os respectivos custos com estes impostos ao longo dos 5 anos da análise. Em termos nominais houve um ganho de R$8.100 (R$13.000 – R$4.900) ou 165,31% no Resultado Após o IR e a CS. Isso é reflexo de melhora no Total da Receita Operacional Líquida e no Custo Operacional.

94


14. MARGEM LÍQUIDA (LUCRO LÍQUIDO / RECEITAS OPERACIONAIS): A Margem Líquida sai de 16% para 18% ao longo de 5 anos, o que mostra um crescimento real de eficiência da ordem de 12,5 pontos percentuais. Na análise estratégica do negócio é a demonstração de que essa agência tem realizado uma Lucro Líquido maior ao longo do passar do tempo, ou seja, tem conseguido gerar mais lucro, aumentando a Receia e mantendo ou diminuindo o Custo. Assim como na no Resultado Após o IR e a CS a Margem Líquida é onde mais se agrega valor para a precificação do negócio agência de publicidade e propaganda.

15. MARGEM LÍQUIDA/VERBA ADMINISTRADA: A Margem Líquida sobe a Verba Administrada sai de 2,7% para 3,4% ao longo de 5 anos, o que mostra um crescimento real de eficiência da ordem de 26 pontos percentuais. Na análise estratégica do negócio é a demonstração de que essa agência tem realizado um Lucro Líquido maior e tem sido mais eficiente com a gestão da Verba Administrada que neste caso também cresceu.

Um ponto fundamental para a gestão do Orçamento Gerencial é a agilidade em alterar as previsões de Receita ou Custo conforme as modificações no cenário. Para ilustrar essa situação, buscamos um referencial a partir do depoimento do diretor-geral da Ambev, Sr. João Castro Neves, com relação aos planos previstos para o ano de 2009 após o a explosão da crise financeira mundial em setembro de 2008: “Normalmente o orçamento que definimos para o ano seguinte começa a ser feito em julho, agosto. Então, quando a crise estourou, ele já estava praticamente pronto e teve que ser refeito em duas, três semanas. Precisamos agir rápido e mudar metas. Em geral, temos quatro grandes metas por ano: participação de mercado, despesa, EBITDA e caixa. Percebemos que em 2009 seria o ano da sobrevivência e decidimos focar em apenas duas: EBITDA e caixa. Aí é fazer o deve de casa. Como é que eu consigo adiar alguma ampliação de fábrica? Como fazer o lançamento de um produto não com R$ 30 milhões, mas com R$ 20 milhões? Você começa a fazer escolhas... Nessas horas, o que não é essencial tem que esperar.” Nas agências de publicidade e propaganda esse tipo de questão pode ocorrer nas mais diferentes formas de sensibilização aos dados recebidos para a formatação do Orçamento Gerencial devido a complexidade das relações estabelecidas para com o negócio.

Outra questão a ser observada é no cálculo do valuation de uma agência de publicidade e propaganda, com relação ao Resultado Após o IR e a CS, item que mais agrega valor para a precificação do negócio, daí a sua grande importância. A última linha como muitas vezes ouvimos o mercado referir o Lucro Líquido. No acesso aos demonstrativos de prestação de contas dos grandes grupos de comunicação que possuem ações negociadas nas principais bolsas de valores do mundo é possível comparar alguns dos indicadores que observamos no Orçamento Gerencial e a partir desses relatórios fazermos o benchmarking entre as agências locais com as de atuação global.

Novamente percebemos que as agências de publicidade se ressentem das mesmas questões incorridas nos mais diversos ambientes de negócio e a governança corporativa acompanha com suas ferramentas o apoio a gestões eficientes de qualquer segmento ou atuação econômica.

95 Fonte: CORREA, Cristiane, Sonho grande. Rio de Janeiro: Sextante – 2.013.


3.8.1 PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

Planejamento tributário é o processo de escolha da ação ou omissão lícita, não simulada, anterior à ocorrência do fato gerador que vise,

direta ou indiretamente, à economia do tributo. O planejamento tributário é um processo de escolha porque pressupõe, necessariamente,

a existência e a análise dos efeitos fiscais de duas ou mais alternativas possíveis. Todavia, sempre se materializa através de uma ação ou

omissão do sujeito passivo da obrigação tributária, que impede ou retarda a ocorrência futura do fato gerador, ou reduz os seus efeitos

econômicos.

No Brasil utilizamos dois sistemas de enquadramento, o Lucro Real e o Lucro Presumido. Tanto num como no outro, fundamentalmente

precisamos planejar a expectativa de receitas e custos para o exercício a frente de no mínimo um doze meses. Diante dessa previsibilidade

é que se toma a decisão entre um ou outro sistema. Normalmente se utiliza a ferramenta Orçamento Gerencial para prever as receitas e

custos de um exercício e se faz a opção até o mês de dezembro do exercício anterior ao período fiscal.

Dependendo das margens encontradas, conforme demonstrativo a seguir, opta-se por um ou outro sistema. Os ganhos obtidos com o

planejamento tributário podem se tornar importante vantagem competitiva para as agências de publicidade e propaganda. O setor da

publicidade e propaganda é utilizado como substituto tributário de várias empresas envolvidas nas transações comerciais realizadas pelas

agências. Existe toda uma regulamentação específica relativa a questões envolvendo principalmente tributos municipais e federais que

não serão contemplados com a profundidade exigida aos gestores e contadores das agências de publicidade e propaganda. Além da

necessidade de constante atualização, o material é extremamente denso e complexo para ser abordado e portanto não faremos maiores

considerações acerca do assunto.

96 Fonte: CAMPOS, Cândido H., Planejamento Tributário – Imposto de Renda Pessoa Jurídica – São Paulo: Ed. Atlas – 1.985.


97







98

A prestação de contas na agência de publicidade e propaganda procura demonstrar a performance do negócio para todas as partes interessadas. Primeiramente procuramos apresentar os indicadores chave para um olhar acerca dos principais números de uma maneira mais sintética, envolvendo a verba administrada, receita, custos, lucro líquido, rentabilidade e indicadores de produtividade. Posteriormente, elencamos as principais informações que uma agência deveria fornecer da forma mais detalhada possível para os públicos de sócios, diretores, gestores e colaboradores, seja em reuniões de Conselho, Diretoria, Gestores ou de Equipe. O acerto da escolha estratégica relativa as decisões tomadas pelas principais lideranças do negócio permitirá a agência o acompanhamento, o monitoramente e o compartilhamento das informações através da prestação de contas que poderá ser tanto melhor quanto melhor for a qualidade das informações alcançadas. O sistema de governança corporativa exige que uma vez disseminada a cultura da Transparência, Eqüidade, Responsabilidade Corporativa e Prestação de Contas a mesma esteja incorporada ao negócio e possa ser objeto de recorrência, facilitando o entendimento da estratégia e agregando valor para a perpetuidade do negócio agência de publicidade e propaganda.

Abaixo inserimos como fonte de pesquisa alguns links para os principais sites dos cinco maiores grupos de comunicação do mundo, permitindo o aprofundamento do tema envolvendo a prestação de contas.

EXEMPLOS DE RELATÓRIOS DE PRESTAÇÃO DE CONTAS As maiores agências de publicidade e propaganda do mundo possuem ações negociadas nas principais bolsas de valores e realizam sua prestação de contas seguindo a legislação prevista. No Brasil ainda não temos informações sobre alguma abertura de capital (IPO em inglês significa do inglês ”Initial Public Offering” ou Oferta Pública Inicial) proveniente desse setor. Na apresentação dos principais grupos de comunicação do mundo são apresentados os gráficos e os volumes de ações negociados por essas empresas nas bolsas de valores de Nova Iorque, Londres e Tóquio. Abaixo algumas fontes de consulta que podem servir de referência: PUBLICIS GROUP: http://www.publicisgroupe.com/documents/instant-report-2012-en.pdf

OMNICON GROUP: http://files.omnicomgroup.com/ReportManagement/UploadedFiles/130262697641023750.pdf

INTERPUBLIC: http://investors.interpublic.com/phoenix.zhtml?c=87867&p=irol-eventDetails&EventId=5032551

WPP: http://www.wpp.com/wppataglance/2013/#0

DENTSU: http://www.dentsu.com/ir/data/annual/2013/intro.html


4.1.1 VERBA ADMINISTRADA (VA)

4.1.2 RECEITAS

4.1.3 CUSTOS

4.1.4 LUCRO LÍQUIDO (LL)

4.1.5 RENTABILIDADE

4.1.6 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

4.1 PRESTAÇÃO DE CONTAS - INDICADORES CHAVE (KPI):

99


4.1.1 VERBA ADMINISTRADA (VA) – EVOLUÇÃO

100

O total de compras de mídia e produção realizada pela agência em nome dos seus anunciantes, denominado de Verba Administrada, passou de R$180M no Ano 1 para uma intenção no Ano 5 de R$380M. Isso significa um crescimento de 111% ou R$200M em 5 anos. Observa-se que o crescimento foi em média de R$50M a cada ano. Tamanho crescimento no volume de verba administrado deve mudar a posição da colocação da agência no ranking de agências e colocar o negócio num patamar superior em termos comparativos a outras agências. O mercado competitivo valoriza agências que aumentam os volumes de verbas administradas, mas também é importante observar o desempenho da agência na Receita Operacional e no Lucro Líquido.


*Intenção.

101

VERBA ADMINISTRADA (VA) – POR MEIO No detalhamento das participações também é possível observar que mais da metade da Verba Administrada pela agência está concentrada no Meio TV e que neste meio houve uma involução de 4 pontos percentuais ao longo do período de 5 anos, passando de 52% de participação para 48%. As compras de Produção Gráfica (PG) e de Produção Eletrônica (PE) mantiveram-se em 19% ao longo do período. O meio Revista (RV) passou de uma participação inferior a 2% para 6% nesses 5 anos. O meio Rádio (RD) permaneceu na casa de 4%. Chama a atenção o crescimento do meio Digital que representava 4% no Ano 1 e passou a representar mais de 10% no Ano 5. Esse crescimento do Digital pode explicar a queda do meio TV e a respectiva migração de participação de um para outro meio. “Outros” permaneceu abaixo de 2%.


4.1.2 RECEITAS - EVOLUÇÃO

*Intenção.

102

As Receitas Operacionais da agência mais do que dobram ao longo de 5 anos, passando de R$30,6M para R$72,2M, ou seja, um crescimento da ordem de 135,95% ou R$41,6M no período. Observa-se que o crescimento foi em média de R$8,3M ou próximo a 30% a cada ano. Esse crescimento na Receita Operacional está em linha com o que se verifica na evolução da Verba Administrada e no Lucro Líquido do negócio, gerando Margens Líquidas muito eficientes.


*Intenção.

103

RECEITAS – COMPOSIÇÃO No detalhamento da composição das Receias Operacionais também é possível observar que quase 60% do Total da Receita da agência está concentrada em Honorários de Mídia. Há uma perda de 4 pontos percentuais ao longo do período de 5 anos, apontando para uma tendência de queda em 4 períodos consecutivos, mas que a partir do Ano 4 indica uma reversão. Sugere-se um acompanhamento para avaliar essa tendência que é muito significativa na Composição das Receitas. Honorários de Produção são a segunda Receita Operacional na composição e mantém-se em 15% ao longo do período. Os de Plano de Incentivo ocupam posição de destaque a partir do Ano 3, quando passam a representar 15% do Total da Receita Operacional. Receitas de Fee, Custos Internos e Digital ficam muito parecidas ao longo dos 5 anos analisados, não merecendo destaque.


4.1.3 CUSTOS

*Intenção.

104

A Composição de Custos apresentada em seu detalhamento nos permite observar que o Custo com Colaboradores situa-se no equivalente a 80% do Custo Total da agência. É o principal insumo a ser observado. Mesmo assim, chama a atenção o Custo com Direção estar caindo ao longo dos 5 anos analisados, provavelmente porque se manteve a quantidade de Diretores e a participação desse custo no Total dos Custos diminuiu enquanto que todos os demais custos sinalizam nas curvas do gráfico subidas. Pelo porte da agência analisada a gestão do Custo está em linha com as demais variações de Receita. Sugere-se um estudo para aprofundar a curva de tendência com o Custo com Pessoas e linha com o Time-Sheet para avaliar a quantidade de horas demandada por cada cliente para assim verificar a produtividade e eficiência do tempo demandado na operação da agência.


4.1.4 LUCRO LÍQUIDO APÓS O IMPOSTO DE RENDA

*Intenção.

105

O Lucro Líquido Após o IR, em termos nominais, apresenta um ganho de R$8,1M, saindo de um resultado no Ano 1 de R$4,9M para R$13,0M no Ano 5, o que equivale a um crescimento de 165,68%. Isso é reflexo do maior crescimento do Total da Receita Operacional Líquida em comparação ao crescimento do Custo Operacional durante o período de 5 anos. Observa-se que enquanto a Receita Operacional Líquida cresceu mais de 135% ao longo período, o Custo Operacional cresceu menos, 126%. Esse descasamento no crescimento entre os totais da Receita Líquida e o Custo Operacional aparece no ganho obtido no Lucro Após o IR. Saliente-se que a tributação ao longo do período não apresentou alterações.


4.1.5 RENTABILIDADE (LL X TOTAL DAS RECEITAS)

*Intenção.

106

Assim como vimos no Lucro Líquido Após o IR, a Rentabilidade, expressa na Margem Líquida, ou seja, na divisão entre o Lucro Líquido Após o IR pelo Total das Receitas Operacionais, que oscila de 15% a 18% ao longo dos 5 anos, que verificamos a eficiência da agência para a geração do Lucro Líquido. No caso observado a demonstração de solidez nesse quesito reforça o acerto nas estratégias adotadas. Cabe salientar que na análise estratégica do negócio é a demonstração da Rentabilidade que justifica a capacidade da agência em gerar mais lucro líquido ao negócio, aumentando a Receia e mantendo ou diminuindo o Custo. É na Rentabilidade, ou seja, com a Margem Líquida onde mais se agrega valor para a precificação do negócio agência de publicidade e propaganda.


*Intenção.

107

RENTABILIDADE (LUCRO LÍQUIDO X VERBA ADMINISTRADA) Observar a Margem Líquida a partir do Lucro Líquido sobre a Verba Administrada permite comparar a performance da agência com a performance das principais agências mundiais que possuem ações negociadas na bolsa. Ao longo desses 5 anos, a Rentabilidade na gestão da Verba Administrada sai de 2,7% para 3,4%, o que mostra um crescimento de eficiência da ordem de 37 pontos percentuais. Mesmo com as oscilações durante o período os limites observados situam-se entre um mínimo de 2,6% e um máximo de 3,4%, ficando numa média aritmética de 3%. Na análise estratégica do negócio é a demonstração de que essa agência tem realizado um Lucro Líquido maior ao longo dos anos e tem sido mais eficiente na gestão do crescimento das Verbas Administradas.


4.1.6 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

108

A seguir alguns indicadores de produtividade que a Unidade de Gestão apoiada por uma Área de Coordenação estruturada deveria poder preparar e apresentar as partes interessadas. O período de tempo para cada apresentação varia conforme o interesse e a necessidade de informar. Podem ser feitas correlações com o número de colaboradores versus a receita, custo, resultado e etc. Isso depende do interesse, disponibilidade e acesso aos dados. Dentre os indicadores destacamos alguns:

a) Percentual (%) de Pedidos Internos de Trabalho (PIT) Gerados X Aprovados (Unidade de Atendimento);

b) Percentual (%) de Pedidos de Inserção Gerados X Aprovados (Unidade de Mídia);

c) Percentual (%) de Orçamentos Gerados X Aprovados (Unidades de Produção Gráfica / Eletrônica / Digital);

d) Percentual (%) de Trabalhos com Refação;

e) Número de Horas Técnicas Demandadas;

f) Número de Colaboradores; e

g) Número de Campanhas Geradas para Prospecções com Proposta de Remuneração.


109

a) Percentual (%) de Pedidos Internos de Trabalho (PIT) Gerados X Aprovados (Unidade de Atendimento);

b) Percentual (%) de Pedidos de Inserção Gerados X Aprovados (Unidade de Mídia);

c) Percentual (%) de Orçamentos Gerados X Aprovados (Unidades de Produção Gráfica / Eletrônica / Digital).

*Intenção. *Intenção.

*Intenção.


110

d) Percentual (%) de Trabalhos com Refação;

e) Número de Horas Técnicas demandadas.

*Intenção.

*Intenção.


111

f) Número de Colaboradores;

g) Número de Campanhas Geradas para Prospecções com Proposta de Remuneração.



4.2.1 RECEITA DO MÊS E ANO (PREVISTO X REVISTO X REALIZADO)

4.2.1.1 RANKING DE RECEITAS

4.2.1.2 RECEITA COM PLANOS DE INCENTIVO

4.2.2 ORÇAMENTO DO MÊS E ANO (PREVISTO X REALIZADO)

4.2.3 RENTABILIDADE POR CLIENTE (ANO)

4.2.3.1 POPULAÇÃO

4.2.4 FLUXO DE CAIXA (ANO)

4.2.5 INVESTIMENTOS (ANO)

4.2.6 MERITOCRACIA / PPR

4.2.7 BALANCED SCORECARD

4.3 EXEMPLOS DE RELATÓRIOS DE PRESTAÇÃO DE CONTAS

4.2 PRESTAÇÃO DE CONTAS - REUNIÕES (CONSELHO, DIRETORIA, GESTORES, EQUIPE)

112


A prestação das contas relativas as Receitas do Mês permite ao Gestor analisar o acerto na Previsão da Receita Orçada com relação aos

valores da Receita Revisados no dia 20 (ao longo do mês) e destes com a Receita efetivamente Realizada. Além de permitir a avaliação

do acerto do planejamento para a Receita Operacional de cada Cliente em cada período de tempo analisado, a apresentação da Receita

do Mês permite que todos os envolvidos na operação da agência verifiquem o resultado dos serviços prestados. Usa-se o conceito de

segurança operacional na área do faturamento da agência porque é nela que se verifica se todos os Pedidos de Inserção autorizados pela

Unidade de Mídia e se todos os Orçamentos Aprovados pelas Unidades de Produção/Digital foram efetivamente faturados dentro do

mês de competência. Isso se traduz no quadro de Receita do Mês.

A liderança no processo de planejamento das Receitas Previstas na agência é de responsabilidade do Gestor do Cliente que é quem deve

saber das intenções de investimento do anunciante e de como está negociado contrato de prestação de serviços entre este e a Agência.

Da mesma forma a Revisão da Receita no dia 20 deve ser gerenciada pelo Gestor do Cliente. As demais áreas devem auxiliar na

obtenção das informações para a garantia de que as previsões se realizem. É por isso, que alterações nas previsões de Receita

planejadas, tanto para cima, como para baixo, devem ser imediatamente comunicadas para o Gestor Financeiro responsável pelo

Orçamento Gerencial da agência.

No exemplo a seguir apresentado, iniciamos as considerações a partir do mês de Janeiro.

4.2.1 RECEITA DO MÊS (PREVISTO X REV.X REAL.)

113


RECEITAS

CLIENTES PrevistoRevisão

Dia 20Realizado % Prev/Real Partic. %

CLIENTE A 1.450.000 1.500.000 1.515.000 4,48% 26,15%

CLIENTE B 2.500.000 2.450.000 2.485.000 -0,60% 42,89%

CLIENTE C 317.850 300.000 315.000 -0,90% 5,44%

CLIENTE D 325.000 150.000 210.000 -35,38% 3,62%

CLIENTE E 1.269.000 1.269.000 1.269.000 0,00% 21,90%

Total Geral 5.861.850 5.669.000 5.794.000 -1,16% 100,00%

JANEIRO

114

RECEITA DO MÊS (PREVISTO X REVISTO X REALIZADO)

Numa primeira observação é possível verificar que a Previsão de Receita para o mês de Janeiro é de R$5.861.850 e que a Revisão do dia

20 sinalizou uma Receita Revisada de R$5.669.000, queda da ordem de 3,28%, porém na Receita Realizada para o mês o fechamento

apontou para uma queda menor, de 1,16%. Essa queda se explica no Cliente D, que de uma Receita Prevista de R$325.000, Revisou no

dia 20 para uma Receita de R$150.000 e Realizou R$210.000, ficando abaixo do previsto em 35%.

Também se observa que a Receita realizada está concentrada nos Clientes A, B e E, que representam mais de 90% do total. Os clientes A,

B, C e D conseguiram melhorar a Receita Realizada em relação a Revisão no dia 20, o que demonstra um esforço para a melhora na

Receita para o período. Mesmo assim o mês apresentou uma queda em relação a Receita Prevista de 1,16% ou R$67.850.


115


É possível verificar que a Receita Realizada no Ano 4 cresceu 28,81% ou R$1.296.000 com relação ao Ano 5, sendo que desse valor o

Cliente A representou R$1.515.000, ou seja, sem esse cliente a Agência apresentaria queda na Receita Realizada.

Os Clientes C, D e E apresentaram crescimento de R$146.000 na Receita Realizada, enquanto que o Cliente B perdeu R$365.000 de

Receita.

No quadro a seguir se compara mesma base.

RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A - 1.515.000 1.515.000 ---

CLIENTE B 2.850.000 2.485.000 (365.000) -12,81%

CLIENTE C 285.000 315.000 30.000 10,53%

CLIENTE D 205.000 210.000 5.000 2,44%

CLIENTE E 1.158.000 1.269.000 111.000 9,59%

Total Geral 4.498.000 5.794.000 1.296.000 28,81%

JANEIRO


Comparar a mesma base.

116


Para ser possível observar a mesma base de dados entre o Ano 4 e o Ano 5 retiramos do quadro comparativo a Receita Realizada no Ano

5 do Cliente A.

Desta forma é possível verificar que a Receita Realizada no Ano 5 decresceu 4,87% ou R$219.000 com relação ao Ano 4. Os Clientes C, D

e E apresentaram crescimento de R$146.000 na Receita Realizada, enquanto que o Cliente B perdeu R$365.000 de Receita, resultando

na perda de R$219.000 de Receita entre um ano e outro. Como o Cliente B perdeu 12,81% ou R$365.000 de Receita do Ano 4 para o

Ano 5 e tem uma participação significativa na Receita, representando 63% da Receita no Ano 4 e 58% da Receita no Ano 5, sem

considerarmos o ingresso da Receita do Cliente A, sugere-se atenção para uma avaliação do que pode estar ocorrendo com esse

contrato. O ponto positivo é que com o ingresso da Receita do Cliente A no Ano 5, o Cliente B passa a representar 43%, ainda

significativo, mas com menor concentração, significa menor risco para o negócio.

RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A - - - ---

CLIENTE B 2.850.000 2.485.000 (365.000) -12,81%

CLIENTE C 285.000 315.000 30.000 10,53%

CLIENTE D 205.000 210.000 5.000 2,44%

CLIENTE E 1.158.000 1.269.000 111.000 9,59%

Total Geral 4.498.000 4.279.000 (219.000) -4,87%

JANEIRO



RECEITAS

CLIENTES PrevistoRevisão

Dia 20Realizado % Prev/Real Partic. %

CLIENTE A 1.450.000 1.500.000 1.515.000 4,48% 26,15%

CLIENTE B 2.500.000 2.450.000 2.485.000 -0,60% 42,89%

CLIENTE C 317.850 300.000 315.000 -0,90% 5,44%

CLIENTE D 325.000 150.000 210.000 -35,38% 3,62%

CLIENTE E 1.269.000 1.269.000 1.269.000 0,00% 21,90%

Total Geral 5.861.850 5.669.000 5.794.000 -1,16% 100,00%

JANEIRO

RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A - 1.515.000 1.742.250 ---

CLIENTE B 2.850.000 2.485.000 2.609.250 -8,45%

CLIENTE C 285.000 315.000 330.750 16,05%

CLIENTE D 205.000 210.000 34.000 -83,41%

CLIENTE E 1.158.000 1.269.000 69.000 -94,04%

Total Geral 4.498.000 5.794.000 4.785.250 6,39%

JANEIRO RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A - - - ---

CLIENTE B 2.850.000 2.485.000 2.609.250 -8,45%

CLIENTE C 285.000 315.000 330.750 16,05%

CLIENTE D 205.000 210.000 34.000 -83,41%

CLIENTE E 1.158.000 1.269.000 69.000 -94,04%

Total Geral 4.498.000 4.279.000 3.043.000 -32,35%

JANEIRO

117



RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A - 4.500.000 4.500.000 ---

CLIENTE B 11.250.000 11.300.000 50.000 0,44%

CLIENTE C 1.152.000 1.215.000 63.000 5,47%

CLIENTE D 958.000 895.000 (63.000) -6,58%

CLIENTE E 235.000 255.000 20.000 8,51%

Total Geral 13.595.000 18.165.000 4.570.000 33,62%

1º Quadrimestre

118

RECEITA DO ANO (JAN ATÉ O MÊS EM CURSO)

Verifica-se que a Receita Realizada no Ano 5 cresceu 33,62% ou R$4.570.000 com relação ao Ano 4, sendo que desse valor o Cliente B

representou 62% do total da Receita Realizada. Os clientes A e B somados representam 87% do Total da Receita Realizada no Ano 5,

demonstrando que há concentração de Receita em dois Clientes.

Os Clientes B, C e E apresentaram crescimento de R$133.000 na Receita Realizada, enquanto que o Cliente D perdeu R$63.000 de

Receita.

Nas análises a seguir se compara a previsibilidade e a mesma base.


RECEITAS

CLIENTESPrevisto

Dez/Ano4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A 4.200.000 4.500.000 300.000 7,14%

CLIENTE B 11.000.000 11.300.000 300.000 2,73%

CLIENTE C 1.250.000 1.215.000 (35.000) -2,80%

CLIENTE D 950.000 895.000 (55.000) -5,79%

CLIENTE E 350.000 255.000 (95.000) -27,14%

Total Geral 17.750.000 18.165.000 415.000 2,34%

1º Quadrimestre

119


Na primeira observação é possível verificar que a Previsão de Receita em Dez/Ano4 para o 1º Quadrimestre do Ano 5 é de R$17.750.000

e que a Receita Realizada no período ficou em R$18.165.000, crescimento de 2,34% ou R$415.000. O crescimento ocorreu nos clientes A

e B, respectivamente com R$300.000 em cada um. As quedas foram nos clientes C, D e E, totalizando R$185.000. A maior queda ocorreu

no Cliente E, com perda de Receita Realizada de R$95.000 ou 27,14% sobre a Receita Prevista, neste caso é bom verificar se a queda é

um deslocamento de Receita Operacional para meses seguintes ou se é efetivamente uma perda. Da mesma forma o raciocínio vale para

os acréscimos de Receita Operacional nos Clientes A e B.



RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A - - - ---

CLIENTE B 11.250.000 11.300.000 50.000 0,44%

CLIENTE C 1.152.000 1.215.000 63.000 5,47%

CLIENTE D 958.000 895.000 (63.000) -6,58%

CLIENTE E 235.000 255.000 20.000 8,51%

Total Geral 13.595.000 13.665.000 70.000 0,51%

1º Quadrimestre

120


Para ser possível observar a mesma base de dados entre o 1º Quadrimestre do Ano 4 e o 1º Quadrimestre do Ano 5 retiramos do quadro

comparativo a Receita Realizada no mesmo período do Ano 5 do Cliente A. Desta forma é possível verificar que a Receita Realizada no 1º

Quadrimestre do Ano 5 praticamente se manteve em relação a do Ano 4, com acréscimo de 0,57% ou R$70.000 no período. Os Clientes

B, C e E apresentaram crescimento de R$133.000 na Receita Realizada, enquanto que o Cliente D perdeu R$63.000 de Receita.

O ponto negativo na análise é que desconsiderada a receita do Cliente A, consta-se que a agência não cresceu. Se a inflação for superior

a 0,51% nos quatro meses da análise na comparação dos quadrimestres houve queda. Lembrando que é um ponto muito positivo o

ingresso do Cliente A na Agência, mas se não for feito o raciocínio das mesmas base de Receita Operacional nos Clientes a Agência pode

passar a crer somente no aumento de Receita.




RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A - 4.500.000 4.500.000 ---

CLIENTE B 11.250.000 11.300.000 50.000 0,44%

CLIENTE C 1.152.000 1.215.000 63.000 5,47%

CLIENTE D 958.000 895.000 (63.000) -6,58%

CLIENTE E 235.000 255.000 20.000 8,51%

Total Geral 13.595.000 18.165.000 4.570.000 33,62%

1º Quadrimestre RECEITAS

CLIENTESPrevisto

Dez/Ano4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A 4.200.000 4.500.000 300.000 7,14%

CLIENTE B 11.000.000 11.300.000 300.000 2,73%

CLIENTE C 1.250.000 1.215.000 (35.000) -2,80%

CLIENTE D 950.000 895.000 (55.000) -5,79%

CLIENTE E 350.000 255.000 (95.000) -27,14%

Total Geral 17.750.000 18.165.000 415.000 2,34%

1º Quadrimestre

RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Realizado

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A - - - ---

CLIENTE B 11.250.000 11.300.000 50.000 0,44%

CLIENTE C 1.152.000 1.215.000 63.000 5,47%

CLIENTE D 958.000 895.000 (63.000) -6,58%

CLIENTE E 235.000 255.000 20.000 8,51%

Total Geral 13.595.000 13.665.000 70.000 0,51%

1º Quadrimestre

121


RECEITA PREVISTA (ANO)

RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Previsto

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A 8.814.959 15.758.965 6.944.006 78,78%

CLIENTE B 20.251.486 22.276.635 2.025.149 10,00%

CLIENTE C 1.563.000 1.682.365 119.365 7,64%

CLIENTE D 1.523.640 1.756.982 233.342 15,31%

CLIENTE E 2.586.300 1.394.053 (1.192.247) -46,10%

Total Geral 34.739.385 42.869.000 8.129.615 23,40%

Previsto Mai-Dez

RECEITAS

CLIENTESPrevisto

Dez/Ano4

Previsto

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A 15.500.000 15.758.965 258.965 1,67%

CLIENTE B 21.000.000 22.276.635 1.276.635 6,08%

CLIENTE C 1.600.000 1.682.365 82.365 5,15%

CLIENTE D 1.750.000 1.756.982 6.982 0,40%

CLIENTE E 1.200.000 1.394.053 194.053 16,17%

Total Geral 41.050.000 42.869.000 1.819.000 4,43%

Previsto Mai-Dez

122

Na análise entre a Receita Prevista em Dez/Ano 4 para

o Ano 5 e a Receita Prevista para o Ano 5 a sinalização

de um crescimento de 4,43% ou R$1.819.000. O

destaque do crescimento é o Cliente B com

R$1.276.635 ou 6,08%. Atenção para a concentração

da Receita Operacional nos Clientes A e B que

representam 89% do Total da Receita Operacional da

Agência.

Depois de observada a Receita Operacional no 1º

Quadrimestre sugere-se a observação das Receitas

para o restante do Ano 5, no caso a Receita Prevista

para os 8 meses finais (Maio a Dezembro). Há a

previsão de um crescimento de 23,40% ou

R$8.129.615 entre o mesmo período dos Anos 5 e 4.

Cliente A cresce 78,78% e o Cliente E cai 46,10%.


RECEITA PREVISTA (ANO)

RECEITAS

CLIENTESRealizado

Ano 4

Realiz.+Prev.

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A 8.814.959 20.258.965 11.444.006 129,82%

CLIENTE B 31.501.486 33.576.635 2.075.149 6,59%

CLIENTE C 2.715.000 2.897.365 182.365 6,72%

CLIENTE D 2.481.640 2.651.982 170.342 6,86%

CLIENTE E 2.821.300 1.649.053 (1.172.247) -41,55%

Total Geral 48.334.385 61.034.000 12.699.615 26,27%

Ano

RECEITAS

CLIENTESPrevisto

Dez/Ano4

Realiz.+Prev.

Ano 5Dif.R$ Dif.%

CLIENTE A 19.700.000 20.258.965 558.965 2,84%

CLIENTE B 32.000.000 33.576.635 1.576.635 4,93%

CLIENTE C 2.850.000 2.897.365 47.365 1,66%

CLIENTE D 2.700.000 2.651.982 (48.018) -1,78%

CLIENTE E 1.550.000 1.649.053 99.053 6,39%

Total Geral 58.800.000 61.034.000 2.234.000 3,80%

Ano

123

Observada a Receita Operacional Realizada no 1º

Quadrimestre e o Previsto de Receita para o período

de Maio a Dezembro do Ano 5, faz a comparação com

o Realizado de Receita no Ano 4. A conclusão é que a

Agência deverá crescer 26,27% ou R$12.699.615 do

Ano 4 para o Ano 5 e que os clientes A e B

representam 88% do Total da Receita Operacional.

Na análise entre a Receita Prevista em Dez/Ano 4 para

o Ano 5 e a Receita Realizada mais Prevista para o Ano

5 a sinalização é a de que haverá um crescimento de

3,80% ou R$2.234.000. O destaque do crescimento é o

Cliente B com R$1.576.635 ou 4,93%. Se o cenário se

mantiver o planejamento das Receitas Operacionais da

Agência tem sido muito eficiente.


4.2.1.1 RANKING DE RECEITAS (ANO) A análise do desempenho de cada cliente no Ranking de Receitas Operacionais da Agência tem que ser acompanhado mensalmente e se possível com um olhar anual das participações porque demonstra o grau de concentração dos clientes no negócio. No exemplo analisado observamos que os Clientes A e B representarão 88,4% do Total da Receita Operacional no Ano 5, que prevê a Receita Operacional Realizado do 1º Quadrimestre mais a Receita Operacional Prevista de Maio a Dezembro. O Cliente B sozinho participa com 55% do Total da Receita o que pode deixar a Agência vulnerável caso este anunciante decida trocar de Agência. Detectar a vulnerabilidade da agência a partir da dependência em um cliente é importante porque assim como a participação concentrada desse cliente na Receita, o mesmo deve ocorrer no Custo. Portanto, a relação com o trade está toda alicerçada na retenção do cliente no negócio. Cabe salientar que de todo não é ruim ter um cliente com tamanha participação, mas sim que o risco de concentração pode comprometer a agência caso o cliente sofra algum problema ou seja simplesmente vendido ou até desapareça. Diante desse tipo de situação sugere-se observar alternativas de crescimento ou até substituição do perfil da carteira de clientes da agência para a minimização do risco de concentração. A maior ameaça pode ser o cliente saber da sua participação e utilizar esse argumento nas negociações de prazo para a execução dos trabalhos ou na própria remuneração da agência. Por outro lado os Clientes C, D e E representam 11,60% da Receita Operacional e também merecem atenção, tanto do ponto de vista de possibilidade de crescimento como na participação equivalente nos Custos. A simetria entre Receita e Custo é constante, pois é dela que se espera melhor ou pior Rentabilidade.

124

RECEITAS

CLIENTESRealiz.+Prev.

Ano 5% % AC.

CLIENTE B 20.258.965 33,2% 33,2%

CLIENTE A 33.576.635 55,0% 88,2%

CLIENTE C 2.897.365 4,7% 93,0%

CLIENTE D 2.651.982 4,3% 97,3%

CLIENTE E 1.649.053 2,7% 100%

Total Geral 61.034.000 100%

RANKING


4.2.1.2 RECEITA COM PLANOS DE INCENTIVO O demonstrativo da gestão dos Planos de Incentivo da Agência deve procurar vincular os valores Realizados das Verbas Líquidas autorizadas pela Agência em nome dos Clientes com os valores Realizados ao longo de determinado período, bem como os Veículos envolvidos e os Percentuais obtidos nas negociações da Agência com o respectivo Veículo. No quadro a seguir podemos observar que o objetivo da Agência é atingir autorizações líquidas no período de Março a Abril de determinado Ano da ordem de R$36.250.000 e que os Veículos 1, 2 e 3 representam 79% desse objetivo. No período de 5 meses, ou seja, de Abril a Agosto a agência autorizou R$15.204.681 e tem uma previsão de Setembro a Março de autorizar mais R$23.015.000 o que deve representar autorizações líquidas no total de R$38.219.681, crescimento de R$1.969.681 ou 5,43%. Com as negociações realizadas a Agência deve obter uma Receita com Planos de Incentivo de R$1.543.257, representando 4,04% de Receita sobre as autorizações líquidas. Entre o Previsto e o Realizado, os Veículos 1 e 5 apresentam crescimento de R$5.888.980 e um decréscimo nos Veículos 2, 3 e 4 de R$3.919.299, resultando num crescimento efetivo de R$1.969.681. Como pontos de atenção deve-se atentar aos Veículo 3 que apresenta a maior queda (R$1.571.483) e a maior remuneração entre os Planos de Incentivo e, por outro lado, aos Veículo 4 e 5 que apresentam crescimentos mas que poderiam ter percentuais renegociados em virtude dos patamares. A atenção e o sigilo nas informações reveladas devem estar em linha com as pesquisas técnicas e todos os preceitos defendidos pelas Normas-Padrão da atividade publicitária do CENP. Quando mais próxima a atuação da gestão financeira com a gestão das informações com a Unidade de Mídia, melhor a simetria nas informações e a eficiência na obtenção das receitas. Em termos de simetria da informação o ponto principal na gestão dos planos de incentivo é o da ética. A simetria da informação entre investimentos por parte do anunciante, a melhor eficiência na gestão desses recursos pelos técnicos da unidade de mídia da agência, fazendo uso de bases de dados de pesquisas consagradas, com a melhor compra junto aos veículos somente será íntegra se estiver ampara dos preceitos éticos da propaganda. Havendo conflito de interesse nessa relação, é muito provável que uma das partes interessadas se sinta prejudica e perca o elo da confiança, atributo fundamental para a efetiva relação anunciante – agência – veículos de comunicação. O Anexo C do CENP procura alinhar os interesses de todas as partes e faz a efetiva regulação da questão envolvendo os planos de incentivo no Brasil. Antes dessa alteração legal, o próprio termo utilizado em contratos de prestação de serviço e várias vezes repetido ao longo do julgamento do escândalo do “mensalão” era o da bonificação de volume. Isto estava totalmente errado e era fora de propósito. O termo correto é “plano de incentivo” e que deve ser utilizado de acordo com a ética e os princípios que fazem da publicidade brasileira uma das mais criativas do mundo.

125


RECEITAS COM PLANOS DE INCENTIVO

MEIO

Cliente Veículo 1 Veículo 2 Veículo 3 Veículo 4 Veículo 5 TotalPERÍODO Abr-Ago/Ano Abr-Ago/Ano Abr-Ago/Ano Abr-Ago/Ano Abr-Ago/Ano Abr-Ago/Ano

Cliente A 3.256.899 1.550.220 750.698 802.156 201.565 6.561.538

Cliente B 750.165 545.060 251.440 356.000 352.656 2.255.321

Cliente C 500.000 156.895 125.000 256.900 365.963 1.404.758

Cliente D 2.000.000 12.365 501.254 12.560 965.363 3.491.542

Cliente E 750.000 152.698 50.125 12.330 526.369 1.491.522

REALIZADO 7.257.064 2.417.238 1.678.517 1.439.946 2.411.916 15.204.681 PERÍODO Set-Mar/Ano Set-Mar/Ano Set-Mar/Ano Set-Mar/Ano Set-Mar/Ano Set-Mar/Ano

Cliente A 3.520.000 1.500.000 550.000 50.000 50.000 5.670.000

Cliente B 500.000 125.000 250.000 150.000 150.000 1.175.000

Cliente C 400.000 620.000 350.000 350.000 1.500.000 3.220.000

Cliente D 1.500.000 350.000 100.000 150.000 2.600.000 4.700.000

Cliente E 500.000 100.000 7.500.000 150.000 - 8.250.000

PREVISTO 6.420.000 2.695.000 8.750.000 850.000 4.300.000 23.015.000 PERÍODO Abr-Mar/Ano Abr-Mar/Ano Abr-Mar/Ano Abr-Mar/Ano Abr-Mar/Ano Abr-Mar/Ano

Cliente A 6.776.899 3.050.220 1.300.698 852.156 251.565 12.231.538

Cliente B 1.250.165 670.060 501.440 506.000 502.656 3.430.321

Cliente C 900.000 776.895 475.000 606.900 1.865.963 4.624.758

Cliente D 3.500.000 362.365 601.254 162.560 3.565.363 8.191.542

Cliente E 1.250.000 252.698 7.550.125 162.330 526.369 9.741.522

TOTAL 13.677.064 5.112.238 10.428.517 2.289.946 6.711.916 38.219.681

OBJETIVO 10.000.000 6.500.000 12.000.000 3.250.000 4.500.000 36.250.000

Dif.TT/Obj. 3.677.064 (1.387.762) (1.571.483) (960.054) 2.211.916 1.969.681 Incentivo (%) 2,50% 4,00% 6,00% 3,75% 4,25% 4,04%

RECEITA (PI) 341.927 204.490 625.711 85.873 285.256 1.543.257

TELEVISÃO

126


A prestação de contas envolvendo o Orçamento Gerencial do mês em curso procura olhar dentro do menor período possível o resultado entre as previsões e o efetivamente realizado. Após o detalhamento dos quadros envolvendo o desempenho da agência no âmbito das receitas operacionais, seja com relação do previsto ao revisto e deste para o realizado ou do realizado ao previsto.

No caso do Orçamento Gerencial recomendamos a observação do desempenho no âmbito do previsto e realizado. Alguns gestores podem sugerir a revisão mensal da despesa dentro do próprio mês em curso, mas talvez o custo de fazer essa revisão seja maior do que o resultado da aferição, motivo pelo qual não recomendamos a ação. Como o principal insumo na questão de custos da agência está concentrada nos custos com pessoas, os demais custos também são importantes, mas devem requerer menor tempo de atenção. Como sabemos, todo o custo é importante.

Na gestão das informações do Orçamento Gerencial recomendamos a apresentação sintética do desempenho. A verificação analítica deve ser precedida pela avaliação do gestor responsável pelas informações junto aos seus pares antes da apresentação aos demais colegas. É importante essa verificação prévia porque podem ser encontradas incongruências entre a classificação de algum custo e a sua devida reclassificação. O que chamar a atenção em termos de variação entre o previsto e o realizado merece o pedido de uma melhor verificação com a conferência dos documentos originais que deram origem ao lançamento de determinado custo. Isso se faz necessário para o entendimento e se for o caso para que se tenha uma cópia da nota fiscal que deu origem ao custo e que a mesma seja apresentada na prestação de contas para explicar ou justificar determinada variação, tanto para cima, como para baixo. É óbvio que nos casos de aumento de custo a preocupação sempre é maior.

Por outro lado, as variações merecem destaque devido a nova programação do custo, caso o mesmo tenha sido previsto para determinado mês e efetivamente não tenha ocorrido, podendo assim sofrer um deslocamento para outro mês, acarretando nova previsão. No desenvolvimento da apresentação do Orçamento Gerencial procuramos demonstrar a prestação de contas relativa ao Custo Previsto no mês de Janeiro de determinado ano em comparação ao Realizado no mesmo período.

Também procuramos apresentar a relação entre o Previsto e o Realizado para o 1º Quadrimestre e em seguida a demonstração relativa ao Custo Previsto e Realizado para o período de Maio a Dezembro e a simulação da expectativa de Resultado para o exercício do ano como um todo. A recomendação é que as demonstrações sempre tragam aos interessados a expectativa de resultado ao término do exercício, pois esse horizonte é fundamental para que os planos de ação sejam acompanhados e também para a sinalização do que é preciso ser feito para o atingimento dos resultados. A partir do último período, seja do trimestre ou quadrimestre, se inicia o olhar para a perspectiva de performance com relação ao Orçamento Gerencial do ano seguinte e assim por diante.

Os dados demonstrados serão sintéticos. Cabe destacar que as observações no Orçamento Gerencial permitem uma prévia da performance a ser verificada posteriormente no fechamento do Demonstrativo de Resultados do Exercício para o mesmo período e que devidamente auditado será objeto das publicações legais e cálculos de índices econômico e financeiros acerca da agência.

Não consideramos na análise do orçamento gerencial as verbas administradas e a abertura por cliente das receitas, uma vez que tais análises já foram objeto de estudo anteriormente.

4.2.2 ORÇAMENTO DO MÊS (PREVISTO X REALIZADO)

127


ORÇAMENTO GERENCIAL PREV.DEZ REALIZADO DIF.R$ DIF.% (+) HONORÁRIOS MÍDIA 2.850 3.123 273 9,6%

(+) HONORÁRIOS PRODUÇÃO 1.750 1.995 245 14,0%

(+) CUSTOS INTERNOS 185 235 50 27,0%

(+) FEE 165 221 56 33,9%

(+) DIGITAL 112 220 108 96,4%

(+) PLANOS DE INCENTIVO 800 795 (5) -0,6%

RECEITAS OPERACIONAIS 5.862 6.589 727 12,4%DEDUÇOES S/RECEITAS -536 -603 -67 12,4%

RECEITA OPERAC. LIQ. 5.326 5.986 660 12,4%COLABORADORES 3.225 3.333 108 3,3%

DIREÇÃO 275 275 - 0,0%

GERAIS FIXAS 130 125 (5) -3,8%

GERAIS VARIÁVEIS 225 228 3 1,3%

MKT/NN/PROSPECÇÕES 70 73 3 4,3%

AÇÕES INTERNAS 6 4 (2) -33,3%

CUSTO OPERACIONAL 3.931 4.038 107 2,7%

RESULT. OPERACIONAL 1.395 1.948 553 39,7%

RESULTADO FINANCEIRO 15 16 1 6,7%

TOTAL OUTRAS CONTAS -11 -12 -1 6,7%RES. EXTRAOPERAC. 4 4 0 6,7%

RESULTADO ANTES IR 1.399 1.953 554 39,6%

PREVISÃO IR / CS -420 -586 -166 39,6%

RESULTADO APOS O IR 979 1.367 388 39,6%

MG. LÍQ. / REC. BRUTA 16,7% 20,7%

JANEIRO

128

ORÇAMENTO MÊS (PREVISTO X REALIZADO)

A análise do Orçamento Gerencial ao lado procura comparar o que foi Previsto em dezembro do período passado com o Realizado em Janeiro de determinado ano.

As variações contemplam um aumento de 12,4% ou R$727k de crescimento nas Receitas Operacionais, com destaque para os crescimentos nas Receitas de 96,4% ou R$108k com o Digital, de 33,9% ou R$56k nas com Fee, com 27% ou R$50k nas com Custos Internos, com 14% ou R$245k nas com Honorários de Produção e com 9,6% ou R$273k nas com Honorários de Mídia.

O Custo Operacional manteve-se praticamente dentro do Previsto, mas o Realizado apresentou crescimento de 2,7% ou R$107k. Esse crescimento com o Custo está concentrado no Custo com Colaboradores que subiu 3,3% ou R$108k.

O maior crescimento das Receitas em termos nominais frente ao menor crescimento nos Custos determinou um Resultado Operacional acima do Previsto em 39,7% ou R$553k, que reflete o Resultado Após o IR da ordem de 36,6% ou R$388k, fazendo com que a Margem Líquida Prevista para o mês de Janeiro em 16,7% passa-se a 20,7%, com um Lucro Líquido Previsto em R$979k alcançando R$1.367k.

Em linhas gerais o mês de Janeiro apresentou um Resultado Líquido Após o IR acima do Previsto em 39,6% ou R$388k.


129

ORÇAMENTO 1º QUADR.(PREV. X REALIZADO)

Ao lado procuramos analisar o Orçamento Gerencial comparando o que foi Previsto em dezembro do período passado com o Realizado no período do 1º Quadrimestre (Janeiro a Abril) de determinado ano. Vale o mesmo olhar relativo ao detalhamento das análise feita para o mês de Janeiro, porém tentarmos ser mais objetivos.

As variações contemplam um aumento de 12,4% ou R$727k de crescimento nas Receitas Operacionais, com destaque para os crescimentos em todas as Receitas.

O Custo Operacional manteve-se praticamente dentro do Previsto, mas o Realizado apresentou crescimento de 2,3% ou R$365k. Esse crescimento com o Custo está concentrado no Custo com Colaboradores que subiu 2,6% ou R$333k.

O maior crescimento das Receitas em termos nominais frente ao menor crescimento nos Custos determinou um Resultado Operacional acima do Previsto em 41,5% ou R$2.277k, que reflete o Resultado Após o IR da ordem de 41,4% ou R$1.594k, fazendo com que a Margem Líquida Prevista para o período do 1º Quadrimestre em 16,4% passa-se a 20,7%, com um Lucro Líquido Previsto em R$3.854k alcançando R$5.448k.

Em linhas gerais o 1º Quadrimestre apresentou um Resultado Líquido Após o IR acima do Previsto em 41,4% ou R$1.594k.

ORÇAMENTO GERENCIAL PREV.DEZ REALIZADO DIF.R$ DIF.% (+) HONORÁRIOS MÍDIA 11.400 12.492 1.092 9,6%

(+) HONORÁRIOS PRODUÇÃO 7.000 7.980 980 14,0%

(+) CUSTOS INTERNOS 740 940 200 27,0%

(+) FEE 660 884 224 33,9%

(+) DIGITAL 448 880 432 96,4%

(+) PLANOS DE INCENTIVO 3.200 3.180 (20) -0,6%

RECEITAS OPERACIONAIS 23.448 26.356 2.908 12,4%DEDUÇOES S/RECEITAS -2.145 -2.412 -266 12,4%

RECEITA OPERAC. LIQ. 21.303 23.944 2.642 12,4%COLABORADORES 13.000 13.333 333 2,6%

DIREÇÃO 1.100 1.100 - 0,0%

GERAIS FIXAS 500 505 5 1,0%

GERAIS VARIÁVEIS 900 930 30 3,3%

MKT/NN/PROSPECÇÕES 290 298 8 2,8%

AÇÕES INTERNAS 25 14 (11) -44,0%

CUSTO OPERACIONAL 15.815 16.180 365 2,3%

RESULT. OPERACIONAL 5.488 7.764 2.277 41,5%

RESULTADO FINANCEIRO 65 66 1 1,5%

TOTAL OUTRAS CONTAS -47 -48 -1 1,5%RES. EXTRAOPERAC. 18 18 0 1,5%

RESULTADO ANTES IR 5.506 7.783 2.277 41,4%

PREVISÃO IR / CS -1.652 -2.335 -683 41,4%

RESULTADO APOS O IR 3.854 5.448 1.594 41,4%

MG. LÍQ. / REC. BRUTA 16,4% 20,7%

1º QUADRIMESTRE


ORÇAMENTO (ANO)

A seguir apresentamos a análise do Orçamento Gerencial comparando o que foi Realizado para o 1º Quadrimestre com o Previsto para o período de Maio a Dezembro e com isto obtendo o Previsto para o que poderá ser realizado no término do Ano. Observaremos um detalhamento ainda mais objetivo do que o feito para as análises do mês e do primeiro quadrimestre. A demonstração já é analítica e todo o cuidado anterior com relação as críticas aos relatórios sintéticos é válida nesse caso, mesmo não sendo nosso objeto de estudo. Considerando a previsibilidade do período de Maio a Dezembro como simétrica a estrutura da agência em questão podemos afirmar nas análises de Receita, Custo e Resultado que o Ano deverá ser positivo.

As variações para o Previsto e Realizado nesse Ano contemplam um aumento de 9,5% ou R$6.868k de crescimento nas Receitas Operacionais, com destaque para os crescimentos nas Receitas com o Digital, Honorários de Produção e Honorários de Mídia.

O Custo Operacional ao longo dos dois quadrimestres não se mantém dentro do Previsto, apresentando crescimento de 7% ou R$3.311k. Esse crescimento com o Custo está concentrado no Custo com Colaboradores que deverá subir 6,7% ou R$2.600k, representando quase 80% do acréscimo de Custo. O importante a partir dessa avaliação é verificar o que é possível fazer para que o Custo Operacional suba menos, pois toda a redução de Custo obtida redundará em aumento no Resultado Operacional.

O maior crescimento das Receitas em termos nominais frente ao menor crescimento nos Custos determinará um Resultado Operacional acima do Previsto em 15,9% ou R$2.929k, que reflete o Resultado Após o IR da ordem de 15,8% ou R$2.057k, fazendo com que a Margem Líquida Prevista para o Ano em 18,0% passa-se a 19,0%, com um Lucro Líquido Previsto em R$13.000k alcance R$15.057k. Em linhas gerais o Ano apresentará um Resultado Líquido Após o IR acima do Previsto. Por outro lado o crescimento obtido no 1º Quadrimestre não se repetirá no 2º e 3º Quadrimestre. Uma avaliação necessária é saber se o crescimento no 1º Quadrimestre é oriundo de performances anteriores, ocorridas no Ano anterior ou se efetivamente foram geradas no período em curso. Outra frente de análise profunda e com relação ao aumento do Custo Operacional até o final do Ano.

130


ORÇAMENTO (ANO)

131

ORÇAMENTO GERENCIAL PREV.DEZ REALIZADO DIF.R$ DIF.% PREV.DEZ REALIZADO DIF.R$ DIF.% (+) HONORÁRIOS MÍDIA 23.656 24.984 1.328 5,6% 35.056 37.476 2.420 6,9%

(+) HONORÁRIOS PRODUÇÃO 15.000 15.960 960 6,4% 22.000 23.940 1.940 8,8%

(+) CUSTOS INTERNOS 1.480 1.880 400 27,0% 2.220 2.820 600 27,0%

(+) FEE 1.320 1.768 448 33,9% 1.980 2.652 672 33,9%

(+) DIGITAL 896 1.760 864 96,4% 1.344 2.640 1.296 96,4%

(+) PLANOS DE INCENTIVO 6.400 6.360 (40) -0,6% 9.600 9.540 (60) -0,6%

RECEITAS OPERACIONAIS 48.752 52.712 3.960 8,1% 72.200 79.068 6.868 9,5%DEDUÇOES S/RECEITAS -4.461 -4.823 -362 8,1% -6.606 -7.235 -628 9,5%

RECEITA OPERAC. LIQ. 44.291 47.889 3.598 8,1% 65.594 71.833 6.240 9,5%COLABORADORES 25.701 27.968 2.267 8,8% 38.701 41.301 2.600 6,7%

DIREÇÃO 2.279 2.479 200 8,8% 3.379 3.579 200 5,9%

GERAIS FIXAS 1.048 1.325 277 26,4% 1.548 1.830 282 18,2%

GERAIS VARIÁVEIS 1.809 1.950 141 7,8% 2.709 2.880 171 6,3%

MKT/NN/PROSPECÇÕES 528 601 73 13,8% 818 899 81 9,9%

AÇÕES INTERNAS 46 34 (12) -26,1% 71 48 (23) -32,4%

CUSTO OPERACIONAL 31.411 34.357 2.946 9,4% 47.226 50.537 3.311 7,0%

RESULT. OPERACIONAL 12.880 13.532 652 5,1% 18.368 21.296 2.929 15,9%

RESULTADO FINANCEIRO 663 700 37 5,6% 728 766 38 5,2%

TOTAL OUTRAS CONTAS -478 -505 -27 5,6% -525 -552 -27 5,2%RES. EXTRAOPERAC. 185 195 10 5,6% 203 214 11 5,2%

RESULTADO ANTES IR 13.065 13.727 662 5,1% 18.571 21.510 2.939 15,8%

PREVISÃO IR / CS -3.920 -4.118 -199 5,1% -5.571 -6.453 -882 15,8%

RESULTADO APOS O IR 9.146 9.609 463 5,1% 13.000 15.057 2.057 15,8%

MG. LÍQ. / REC. BRUTA 18,8% 18,2% 18,0% 19,0%

PREVISTO MAI-DEZ ANO


A Rentabilidade por Cliente na agência de publicidade e propaganda pode ser dividida em 3 grandes grupos - Receitas, Custos com Time-

Sheet e Resultado. A periodicidade da análise é no mínimo mensal, mas pode ser feita em períodos maiores de tempo, seja trimestral,

semestral ou anualmente. Períodos superiores a um ano também merecem ser analisados, pois em alguns casos o ciclo operacional de um

cliente pode demandar análises superiores a esse período. No exemplo que preparamos vamos destacar algumas observações

consideradas relevantes para o período mensal. Entendemos que os demais períodos podem ser organizados de forma cumulativa a partir

da base mensal. Lembrar que o objetivo é saber qual a Rentabilidade de cada Cliente no negócio.

RECEITAS - Procura-se organizar os dados a partir da coluna de clientes, classificando a receita operacional por cada tipo de receita

(Honorários de Mídia, Produção, Fee, Custo Interno, Digital e Planos de Incentivo), deduzindo-se os Impostos Diretos e obtendo-se a

Receita Líquida Operacional por Cliente. Dessa forma cada Unidade de Atendimento da agência pode ser observada como um negócio

independente a parte. Isso vale para a análise de Receita como nas demais, seja de Custos e/ou Resultados. É possível ainda organizar um

ranking por participação da Receita Operacional Líquida por cliente, idem para cada tipo de classificação de Receita, mas isso dependo do

objeto de estudo proposto.

CUSTOS COM TIME-SHEET - Nada mais é do que o custo com as horas técnicas que cada Cliente consumiu no mês em curso, no caso

Janeiro. O custo monetário relativo ao Time-Sheet que cada colaborador lançou nas Áreas de Atendimento, Criação, Mídia, Produções,

Estúdio, Digital e Administração/Coordenação.

RESULTADO - As Receitas Líquidas Totais, descontado o Custo com Time-Sheet e o IR e a CS resultado na Rentabilidade Líquida de cada

Cliente analisado.

4.2.3 RENTABILIDADE CLIENTE (ANO)

132


RENTABILIDADE

CLIENTES

TIPO MÍDIA PRODUÇÃO FEE CI DIGITAL INCENTIVO TOTAL IMP.DIR REC.LÍQ.

CLIENTE A 785.000 125.000 255.000 185.000 165.000 160.321 1.675.321 (153.292) 1.522.029

CLIENTE B 2.485.000 - - - - 409.144 2.894.144 (264.814) 2.629.330

CLIENTE C - - 315.000 - - 24.424 339.424 (31.057) 308.367

CLIENTE D - - 110.000 - 100.000 - 210.000 (19.215) 190.785

CLIENTE E 755.000 145.650 - 215.685 152.665 201.111 1.470.111 (134.515) 1.335.596

TOTAL 4.025.000 270.650 680.000 400.685 417.665 795.000 6.589.000 (602.894) 5.986.107

JANEIRO

RECEITA

133

RENTABILIDADE CLIENTE (ANO) As Receitas Operacionais com Mídia, Fee e Planos de Incentivo representam 83% do total da Receita Operacional e os Clientes A, B e E representam 92% da Receita Operacional de Janeiro. Essa amostra representa uma Unidade de Atendimento da agência, ou seja, as composição da Receita Operacional Total somente se completa observando todas as Unidades. Também é possível destacar o tipo de remuneração contratada com cada cliente e o reflexo desses contratos na geração de Receita.


RENTABILIDADE

CLIENTES

TIPO ATENDIMENTO CRIAÇÃO MÍDIA PRODUÇÕES ESTÚDIO DIGITAL COO./ADM. TOTAL

CLIENTE A 382.360 318.877 78.542 36.563 48.596 86.236 25.639 976.813

CLIENTE B 685.235 508.237 158.965 78.563 95.625 12.563 50.895 1.590.083

CLIENTE C 45.263 36.563 12.547 25.874 17.895 42.154 12.562 192.858

CLIENTE D 12.546 54.623 5.265 12.458 9.856 35.236 8.545 138.529

CLIENTE E 145.252 395.685 92.458 45.256 35.625 75.485 15.625 805.386

TOTAL 1.270.656 1.313.985 347.777 198.714 207.597 251.674 113.266 3.703.669

JANEIRO

CUSTOS TS

134

RENTABILIDADE CLIENTE (ANO) Os Custos com Time-Sheet estão concentrados nas áreas de Atendimento e Criação, que representam 70% do Custo Total com TS nessa carteira de clientes. Os clientes A, B e E representam 91% do Total de Custo com TS no mês de Janeiro, lembrando que esses mesmos Clientes representaram 92% do Total da Receita Operacional no mesmo período.


RENTABILIDADE

CLIENTES

TIPO TOTAL IMP.DIR REC.LÍQ. TOTAL IR / CS RES.LÍQ. MG.LÍQ.

CLIENTE A 1.675.321 (153.292) 1.522.029 976.813 (293.044) 252.172 15,1%

CLIENTE B 2.894.144 (264.814) 2.629.330 1.590.083 (477.025) 562.222 19,4%

CLIENTE C 339.424 (31.057) 308.367 192.858 (57.857) 57.651 17,0%

CLIENTE D 210.000 (19.215) 190.785 138.529 (41.559) 10.697 5,1%

CLIENTE E 1.470.111 (134.515) 1.335.596 805.386 (241.616) 288.594 19,6%

TOTAL 6.589.000 (602.894) 5.986.107 3.703.669 (1.111.101) 1.171.337 17,8%

JANEIRO

CUSTOS TSRECEITA RESULTADO

135

RENTABILIDADE CLIENTE (ANO) O Resultado Líquido apresentado para o mês de Janeiro está concentrado nos Clientes A, B e E que responderam com 94% de Lucro Líquido no Total do Resultado no período. Neste mês o Cliente que deixou a melhor Margem Líquida (Rentabilidade) foi o cliente E, com 19,6%,mas quem mais contribuiu com o Resultado Líquido em termos monetários foi o Cliente B, com R$562.222, que representa 48% do Total do Resultado Líquido realizado de R$1.171.337. Também chama a atenção a Margem Líquida de 5,1% do Cliente D, o qual deverá ser observado em períodos maiores de tempo para se saber da evolução ou não da sua contribuição no negócio sob a ótica econômica e financeira.


RENTABILIDADE CLIENTE (ANO)

RENTABILIDADE

CLIENTES

TIPO MÍDIA PRODUÇÃO FEE CI DIGITAL INCENTIVO TOTAL IMP.DIR REC.LÍQ.

CLIENTE A 785.000 125.000 255.000 185.000 165.000 160.321 1.675.321 (153.292) 1.522.029

CLIENTE B 2.485.000 - - - - 409.144 2.894.144 (264.814) 2.629.330

CLIENTE C - - 315.000 - - 24.424 339.424 (31.057) 308.367

CLIENTE D - - 110.000 - 100.000 - 210.000 (19.215) 190.785

CLIENTE E 755.000 145.650 - 215.685 152.665 201.111 1.470.111 (134.515) 1.335.596

TOTAL 4.025.000 270.650 680.000 400.685 417.665 795.000 6.589.000 (602.894) 5.986.107

JANEIRO

RECEITA

RENTABILIDADE

CLIENTES

TIPO ATENDIMENTO CRIAÇÃO MÍDIA PRODUÇÕES ESTÚDIO DIGITAL COO./ADM. TOTAL

CLIENTE A 382.360 318.877 78.542 36.563 48.596 86.236 25.639 976.813

CLIENTE B 685.235 508.237 158.965 78.563 95.625 12.563 50.895 1.590.083

CLIENTE C 45.263 36.563 12.547 25.874 17.895 42.154 12.562 192.858

CLIENTE D 12.546 54.623 5.265 12.458 9.856 35.236 8.545 138.529

CLIENTE E 145.252 395.685 92.458 45.256 35.625 75.485 15.625 805.386

TOTAL 1.270.656 1.313.985 347.777 198.714 207.597 251.674 113.266 3.703.669

JANEIRO

CUSTOS TS

RENTABILIDADE

CLIENTES

TIPO TOTAL IMP.DIR REC.LÍQ. TOTAL IR / CS RES.LÍQ. MG.LÍQ.

CLIENTE A 1.675.321 (153.292) 1.522.029 976.813 (293.044) 252.172 15,1%

CLIENTE B 2.894.144 (264.814) 2.629.330 1.590.083 (477.025) 562.222 19,4%

CLIENTE C 339.424 (31.057) 308.367 192.858 (57.857) 57.651 17,0%

CLIENTE D 210.000 (19.215) 190.785 138.529 (41.559) 10.697 5,1%

CLIENTE E 1.470.111 (134.515) 1.335.596 805.386 (241.616) 288.594 19,6%

TOTAL 6.589.000 (602.894) 5.986.107 3.703.669 (1.111.101) 1.171.337 17,8%

JANEIRO

CUSTOS TSRECEITA RESULTADO

136


Sócios 3

Colaboradores 79

Estagiários 13

Total 95

POPULAÇÃO (Mês/Ano)

Obs.: Contratações de acordo com a Consolidação das Leis no Trabalho (CLT).

137

4.2.3.1 POPULAÇÃO A demonstração da composição da população da agência de publicidade e propaganda e sua evolução ao longo do tempo é importante para avaliar de que forma está havendo o crescimento ou a involução na formalização da contratação das pessoas. Como o custo com pessoas é o de maior participação na composição no total dos custos da agência, observar a composição das contratações e a quantidade de pessoas em cada tipo de contrato merece atenção. Ultimamente, o mercado tem enfrentado muitos problemas com as fiscalizações do Ministério do Trabalho devido as terceirizações de colaboradores no regime de pessoa jurídica em desacordo com a legislação trabalhista. Também ocorrem excessos na contratação de freelancers e de estagiários que muitas vezes permanecem por muitos meses na agência e são utilizados como mão de obra barata. Desde a criação pelo Governo Federal da chamada “Super Receita”, integrando importantes operações da Receita Federal com a Previdência Social, ratificado com a tentativa da implantação do programa “e-social”, as empresas devem ser orientadas para a formalização das relações trabalhistas com seus colaboradores sob pena da geração de importantes passivos trabalhistas que afetarão o valor do negócio e a reputação da marca da empresa. A demonstração em curso é relativa a um mês e podemos observar que do total de 95 pessoas trabalhando na agência, 79 ou 83% dos colaboradores estão contratados pelo regime da CLT, 13 ou 14% pelo regime de programa de estágios e os restantes 3% representam os sócios da empresa. No caso não estamos comparando com os demais meses, mas seria importante que a evolução do número de pessoas e o regime de contratação tivesse uma periodicidade mensal de no mínimo 12 meses. A evolução ou involução desse número deve estar em linha com o crescimento ou diminuição das receitas e resultados da agência de publicidade e propaganda.


O ciclo financeiro entre a despesa com a campanha publicitária e o seu recebimento pode chegar a 180 dias. Este mesmo caso ocorre quando da conquista de um cliente depois da prospecção, uma vez que entre a conquista e a criação das primeiras campanhas pode decorrer mais de 60 dias até a primeira exibição e mais 30 dias até o efetivo recebimento dos honorários dessa veiculação ou produção.

Quando se perde algum cliente, o fato inverso repercute no caixa, mas neste caso é preciso ser muito rápido no corte dos custos, o que pode exigir a demissão de pessoas. Um tempo médio de saldo de caixa mínimo com aplicações de liquidez imediata para eventuais emergências pode ser o equivalente a três meses do total do custo operacional.

Um dos principais cuidados que se deve ter ao observar o Fluxo de Caixa é com relação aos períodos em que o ingresso de recursos no caixa da agência é menor do que o volume de saídas. No exemplo a seguir demonstrado isso ocorre no mês de fevereiro.

Às vezes, confunde-se a questão econômica demonstrada no Orçamento Gerencial ou na projeção do Demonstrativo de Resultados do Exercício com a questão financeira demonstrada pelo Fluxo de Caixa. Como o próprio nome diz, se procura, a partir da previsão planejada no Orçamento Gerencial estimar a situação do Fluxo de Caixa. Como as agências de publicidade e propaganda atuam na prestação de serviços, a agilidade no acompanhamento dos eventos econômicos manifestados no Orçamento Gerencial geram impacto imediato no seu Fluxo de Caixa, questão financeira, e as decisões a serem tomadas devem ser rápidas. Isso vale para a preservação dos recursos em Caixa, como no zelo e avaliação das operações de del credere fornecidas aos clientes. Na dúvida com relação a qualidade de crédito de um anunciante a agência deve buscar informações junto ao mercado (bancos, concorrentes, outras agências e ou veículos).

As informações econômicas como a verba administrada e a consequente geração de receita operacional somente terão efeito no Fluxo de Caixa depois de devidamente faturadas e efetivamente recebidas no contas a pagar. É importante entender que a aprovação de uma campanha publicitária requer o consumo da estrutura operacional com antecedência, muitas vezes 2 a 3 meses. Durante esse tempo a equipe desenvolve o seu trabalho criativo até a respectiva aprovação do mesmo junto ao cliente anunciante. Feito isso, aprovados os investimentos na produção da campanha e em veiculações de mídia e ainda, a partir do início da efetiva veiculação do trabalho é que ocorrerá o faturamento e haverá condições de estimar o recebimento no contas a receber do dinheiro cobrado. Enquanto isso, a agência precisa de capital de giro para suportar os custos com pessoas, viagens, pesquisas etc. Também existem receitas posteriores ao ingresso no caixa dos recebimentos programados com ingressos dos clientes, como por exemplo, dos planos de incentivo. Geralmente os veículos procuram exercer o pagamento dos planos de incentivo em prazos posteriores, a cada 60 ou 90 dias, pois primeiro precisam consolidar o investimento da carteira de clientes autorizado pela agência de acordo com o patamar atingido.

4.2.4 FLUXO DE CAIXA (ANO)

138


139

FLUXO DE CAIXA (ANO)

Abaixo um exemplo ilustrando a demonstração gerencial do Fluxo de Caixa de uma agência de publicidade e propaganda. Procura demonstrar o período de um exercício anual, com toda a demonstração da disponibilidade em aplicações normais, receita financeira e o ingresso mensal das receitas operacionais no total das entradas de caixa da agência. Também fica demonstrado o total de saídas, com as principais contas de custo, ou seja, funcionários, direção, gerais fixas, marketing, prospecção, novos negócios, ações internas, reembolsos, substituto tributário, Pis, Cofins, ISSQN, IR e CS. Como dito anteriormente, o custo é a variável certa nas agências e portanto no fluxo de

caixa abaixo isso fica evidente pela própria demonstração. Por outro lado, a variação entre as receitas previstas e as realizadas pode alterar, tanto para cima como para baixo, o total das entradas e em consequência a geração do saldo mensal final. Por isso o acompanhamento, tanto das receitas, como do saldo mensal fina de caixa são fundamentais para a gestão financeira da agência.

FLUXO DE CAIXA JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

SALDO EM CC 158.568

SALDO APLIC. NORMAL 685.947

RECEITA FINANCEIRA 25.000

REC.FAT.ATÉ DEZ/Ano 0 1.568.958

REC.FAT. JAN/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. FEV/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. MAR/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. ABR/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. MAI/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. JUN/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. JUL/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. AGO/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. SET/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. OUT/Ano 1 2.875.000 1.479.167 1.354.167

REC.FAT. NOV/Ano 1 2.875.000 1.479.167

REC.FAT. DEZ/Ano 1 2.875.000

TOTAL ENTRADAS 5.313.473 4.354.167 5.708.333 5.708.333 5.708.333 5.708.333 5.708.333 5.708.333 5.708.333 5.708.333 5.708.333 5.708.333

CUSTO C/ FUNCIONARIOS 3.225.044 3.225.044 3.225.044 3.225.044 3.225.044 3.225.044 3.225.044 3.225.044 3.225.044 3.225.044 3.225.044 3.225.044

CUSTO C/ DIREÇAO 281.595 281.595 281.595 281.595 281.595 281.595 281.595 281.595 281.595 281.595 281.595 281.595

CUSTO GERAIS FIXAS 129.002 129.002 129.002 129.002 129.002 129.002 129.002 129.002 129.002 129.002 129.002 129.002

CUSTOS GERAIS VARIAVEIS 225.753 225.753 225.753 225.753 225.753 225.753 225.753 225.753 225.753 225.753 225.753 225.753

CUSTOS C/MKT/PROSPEÇÃO/NN 68.167 68.167 68.167 68.167 68.167 68.167 68.167 68.167 68.167 68.167 68.167 68.167

CUSTO C/AÇOES INTERNAS 5.901 5.901 5.901 5.901 5.901 5.901 5.901 5.901 5.901 5.901 5.901 5.901

CUSTO REEMBOLSO 13.685 13.822 13.960 14.100 14.241 14.383 14.527 14.672 14.819 14.967 15.117 15.268

SUSTITUTO TRIBUTÁRIO (IR+ISS) 28.597 29.026 29.461 29.903 30.352 30.807 31.269 31.738 32.214 32.698 33.188 33.686

PIS/CONFINS/ISS/IR/CS 464.271 464.271 464.271 464.271 464.271 464.271 464.271 464.271 464.271 464.271 464.271 464.271

SUB-TOTAL SAÍDAS 4.442.015 4.442.581 4.443.154 4.443.736 4.444.325 4.444.923 4.445.529 4.446.143 4.446.766 4.447.398 4.448.038 4.448.687

SALDO MENSAL FINAL 871.458 (88.414) 1.265.179 1.264.597 1.264.008 1.263.410 1.262.804 1.262.190 1.261.567 1.260.936 1.260.296 1.259.647

SALDO ACUMULADO 871.458 783.044 2.048.223 3.312.820 4.576.828 5.840.238 7.103.042 8.365.232 9.626.800 10.887.735 12.148.031 13.407.677


O quadro de Investimentos procura demonstrar no que foram feitas as imobilizações no negócio ao longo dos meses, no decorrer do ano

em curso. Na demonstração abaixo estamos observando os meses de Janeiro a Abril. Do total de R$486.952 investidos, 69%, ou R$336.173 foi imobilizado em Equipamentos para Criação e Atendimento e em Softwares. Se considerarmos o investimento em Servidor, o percentual investido em tecnologia da informação passa para 85% no período. Os restantes 15% foram imobilizados em Móveis e Poltronas. Um critério que pode ser utilizado para se determinar o volume de recursos destinado para investimentos é o de se apropriar um percentual do Lucro Líquido realizado para determinado período para o Plano de Investimentos da agência. Esse percentual pode ser projetado no Fluxo de Caixa e permite uma melhor planejamento para a negociação das compras pela área responsável pelas aquisições tecnológicas da agência. Não impede a gestão eficiente do ponto de vista de consumo de espaço em discos rígidos, geração de arquivos digitais em escala geométrica nos servidores, necessidade de melhoria no acesso remoto, aquisição de softwares de última geração, das

novidades em termos de fontes e etc. A gestão da tecnologia da informação exige ações permanentes no uso eficiente dos recursos financeiros. Quanto maior o número de pessoas, maior o consumo de recursos tecnológicos no dia a dia da gestão da agência.

4.2.5 INVESTIMENTOS (ANO)

140

INVESTIMENTOS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL TOTAL

SOFTWARE - 12.564 12.564 - 25.128

EQUIPAMENTOS CRIAÇÃO - 45.687 - - 45.687

EQUIPAMENTOS ATENDIMENTO - 265.358 - - 265.358

COMUNICAÇÃO DADOS - - - - -

SERVIDOR - - 75.895 - 75.895

MÓVEIS - - 12.653 12.653 25.306

POLTRONAS - - 24.789 24.789 49.578

TOTAL - 323.609 125.901 37.442 486.952


4.2.6 MERITOCRACIA / PPLR

141


Demonstra o volume de salários pagos anualmente pela agência nos seus Programas de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR) e Meritocracia. Está em linha com o Planejamento Estratégico e com a performance atingida pelo negócio nas Demonstrações de Resultado do Exercício, no Orçamento Gerencial, no Fluxo de Caixa e no Balanced Scorecard ao longo de cada período. Importante a simetria nas informações e sempre sinalizar uma intenção, como é o caso para o Ano 5. A contribuição exercida pelos colaboradores sempre será um item a ser melhorado no regramento e na mensuração da implementação dos programas. Também deve-se atentar para que as

performances atingidas com sucesso no passado não signifiquem a conquista garantida para o futuro. A cada ano as metas e performances merecem atenção e alinhamento com os Planos de Trabalho.


4.2.7 BALANCED SCORECARD

142

BALANCED SCORECARD Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5*

Perspectiva Financeira (30 pontos) Peso 27 30 25 29 30

RECEITA TOTAL 7 6 7 6 7 7

MARGEM LÍQUIDA 9 8 9 7 9 9

LUCRO LÍQUIDO 14 13 14 12 13 14

Perspectiva Clientes (25 pontos) Peso 19 21 22 21 21

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 7 5 5 6 6 6

VERBA ADMINISTRADA 8 8 8 8 8 8

CONCENTRAÇÃO DA RECEITA 10 6 8 8 7 7

Perspectiva Interna (25 pontos) Peso 23 22 23 24 25

CUSTO OPERACIONAL 9 8 8 8 8 9

EFICIÊNCIA OPERACIONAL 8 8 8 8 8 8

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO INTERNA 8 7 6 7 8 8

Perspectiva Inov./Aprend.(20 pontos) Peso 16 19 18 18 19

CONQUISTA DE CLIENTES 10 8 10 10 9 9

APRESENTAÇÃO DE PROSPECÇÕES RELEVANTES 5 5 4 4 5 5

PREMIAÇÕES 5 3 5 4 4 5

TOTAL 100 85 92 88 92 95

% 85% 92% 88% 92% 95% *Intenção.

O Balanced Scorecard demonstra se a performance estratégica do negócio em cada uma das perspectivas traçadas vem obtendo êxito.

Observa-se que o plano estratégico da agência tem sido atingido em um mínimo de 85% e um máximo de 95% para o Ano 5* das metas

estabelecidas.

Os maiores autores sobre o assunto Balanced Scorecard são KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Ao término do capítulo apresentamos fontes de

consulta com os relatórios de prestação de contas dos principais grupos de comunicação do mundo.


143






Ao longo da leitura, alcançamos várias ferramentas que permitem às partes interessadas no negócio agência de publicidade alinharem o planejamento estratégico as métricas e a própria prestação de contas. Esse olhar que vincula a concentração das verbas publicitárias em algumas agências e em poucos grupos de comunicação, tanto em nível mundial, quanto no Brasil, reforça a crença de que uma gestão eficiente das pessoas talentosas, em linha com os objetivos dos clientes e uma remuneração justa, permite estabelecer um horizonte de maior prazo para o negócio em que se está ou estará envolvido.

O que percebemos na métrica do valor do negócio agência de publicidade e propaganda é que o seu valor será tantas maior, quanto melhor for a estratégia estabelecida para o seu desempenho. Como observaremos o valor do negócio está associado a capacidade de lucro líquido que a agência é capaz de gerar. Quanto mais eficiente na geração de lucro, mais valor terá a agência. O fato é que essa geração de lucro precisa respeitar a regulamentação na questão da remuneração praticada pelos clientes, a administração da remuneração dos colaboradores dentro de regras da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), com a formalística na qualidade dos custos, na preparação de controles e de auditoria interna e, ainda, por uma linha de tempo que demonstre que essa capacidade de resultado está sendo atingida constante e consistentemente por um determinado período de tempo.

A questão do múltiplo que se adotará é a complementação da execução do valor final do negócio agência a partir dos lucros líquidos gerados ao longo de anos. Esse múltiplo terá maior atratividade entre as partes interessadas desde que ambas as partes concordem em, por exemplo, comprar e vender. Se a estratégia do grupo de comunicação ou da agência de publicidade que está comprando é adquirir um negócio que acelere ou garanta maior êxito ao planejamento proposto para o negócio com a aquisição, maior é a probabilidade de aumento no múltiplo, e vice-versa. Entendida essa etapa poderíamos aprofundar questões como forma de pagamento e restritivos para a sucessão da propriedade a partir da compra das ações da parte vendedora, mas nesse quesito basicamente estamos falando da qualidade de contratos de compra e venda, o que não é caso da presente obra.

Desta forma, o importante é que a gestão da agência compreenda que é fundamental saber calcular o valor do seu negócio. Essa afirmação é válida também para aqueles negócios que não tem a intenção de uma venda ou compra para a abertura de capital ou para o crescimento como observamos em grupos como Publicis, Omnicon, WPP e etc. Essa forma de gerir o negócio requer que mesmo numa simples associação o empreendedor ou os sócios estejam organizados a partir de números e que saibam ao menos o quanto está valendo o seu negócio. Se haverá uma associação ou uma fusão, independentemente da dimensão, dependerá da estratégia proposta para o que deseja em termos de futuro. Com o acesso a informação que temos atualmente e num mercado altamente competitivo e concentrado como o da publicidade é uma questão de sobrevivência saber o valor do negócio agência.


144


VALUATION - QUANTO PODE VALER UMA AGÊNCIA DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA?

O valuation do negócio pode ser calculado, por exemplo, a partir do Lucro Líquido (LL)* de 3 (três) anos do passado e a soma da projeção de LL para o período futuro mais de 3 (três) anos, acrescido do valor do residual do Patrimônio Líquido (PL) e essa totalidade multiplicada por um Múltiplo (M) até se chegar no valor da agência. Importante calcular a valor presente cada resultado. A partir daí é estabelecida a forma de pagamento do valor apurado e são combinadas regras de saída e entrada de acionistas (Acordos de Acionistas).

Valor:

A relação Lucro Líquido / Receita Total (RT) estabelece a Margem Líquida (LL dividido pela RT). Quanto maior for essa relação, maior poderá ser o valor da agência. O M poderá ter maior ou menor valor de acordo com a estratégia empresarial da agência ou do grupo comprador interessado na aquisição, incorporação ou fusão da agência adquirida. Vai depender da estratégia de quem compra e da qualidade dos ativos da agência que está sendo vendida o valor do M. Estabelecer o quanto vale uma agência de P&P não é difícil, porém concordar com o Múltiplo é uma decisão que os controladores da agência devem ter muito presente. O M em transações envolvendo agências de P&P chegou a variar de zero a até quase 30 vezes o valor da média do LL de determinado ano.

Em negociações de agências de maior porte, além da relação observada pela Margem Líquida acima se utiliza o Ebidta ou o Fluxo de Caixa Descontado para o período observado, a seguir apresentado como alternativa para negociações.

Integram o cálculo o Custo de Capital proposto pelo interesse do investidor comprador, combinando os seguintes fatores: taxa livre de risco, beta (β), prêmio de mercado, risco país e o prêmio de liquidez. Explicando os termos financeiros envolvidos no valuation: Ebitda: é a sigla de “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, que significa "Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização", em português. O EBITDA é um indicador financeiro, também chamado de Lajida, e representa quanto uma empresa gera de recursos através de suas atividades operacionais, sem contar impostos e outros efeitos financeiros.

5.1 VALUATION

145


Fluxo de Caixa Descontado (FCD): Permite que a agência seja avaliada pela riqueza econômica expressa a valor presente, dimensionada pelos benefícios de caixa esperados no futuro e descontados por uma taxa de atratividade que reflete o custo de oportunidade dos vários provedores de capital*. O Fluxo de Caixa Livre (FCL) é gerado pela empresa após a dedução dos impostos, investimentos permanentes e variações esperadas no capital circulante líquido.

* Lucro Líquido Ajustado (Gerencial). **Valores estimados em Reais (R$).

O Valor da Empresa (VE) através do Fluxo de Caixa Descontado (FCD) pode ser obtido pela seguinte fórmula:

VE = FCL (ano 1) + FCL (ano 2) + FCL (ano 3) + ...FCL (ano n)

(1+ r) (1+ r)² (1+ r)³ (1+ r)n

Custo de capital: O custo de capital é estabelecido pelas condições com que a empresa obtém seus recursos financeiros no mercado de capitais, sendo geralmente determinado por uma média dos custos de oportunidade do capital próprio (acionistas) e capital de terceiros (credores), ponderados pelas respectivas proporções utilizadas de capital, e líquidos do imposto de renda. É conhecido na literatura financeira como weighted average cost of capital (WACC) ou custo médio ponderado de capital. Sobre o VE obtido a partir do conceito de FCD aplica-se o custo do capital empregado como se um desconto fosse, uma vez que esse custo precisa se considerado para fins de composição do valuation pela parte compradora. Formulando, tem-se:

WACC = (Ke x WPL) + (Ki x WP)

Onde:

Ke = Custo de oportunidade do capital próprio;

WPL = Proporção do capital próprio [PL/P+PL];

Ki = Custo do capital de terceiros;

WP = proporção do capital (oneroso) de terceiros [P/P+PL]; e

P, PL = Respectivamente, passivo oneroso e patrimônio líquido (fundos próprios).

Taxa livre de risco: Essa taxa é utilizada como referência para análise de risco relativo, ou seja, é a taxa que utilizamos para calcular o retorno relativo do ativo financeiro. No Brasil a taxa livre de risco adotada é em geral o CDI.

146 Fonte: http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=1284 e ASSAF Neto, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo. Editora Atlas, 2003


Beta (β): Medida de risco de um ativo, utilizado para medir a sensibilidade de um ativo em relação a determinado índice. Por exemplo, se uma ação se comporta exatamente como o Ibovespa, dizemos que ela tem beta=1. Se a ação variar menos que o Ibovespa, o beta será menor do que um (beta < 1). Em contrapartida, se a ação varia mais que o Ibovespa, mas no mesmo sentido, ela terá beta>1 (beta maior do que um). Se variar menos, mantendo o mesmo sentido, o beta será menor do que um (beta < 1).

Prêmio de mercado: Taxa adicional de retorno que compensa o risco assumido. Representa a expectativa dos investidores sobre em quanto o retorno da carteira de mercado deve exceder o retorno do ativo livre de risco.

Prêmio de liquidez: É o retorno extra que o acionista exige pela aplicação de recursos com maior ou menor liquidez, com maior ou menor risco e prazo.

Risco país: Medida criada pelo banco norte-americano JP Morgan, com o intuito de medir a percepção de risco dos investidores em relação a diversos países, tomando como base a cotação dos ativos da dívida externa destes países negociados no mercado internacional. A partir do spread, ou diferencial de juros que estes títulos pagam em relação aos títulos do tesouro norte-americano de prazo semelhante, o banco calcula a medida de risco ponderada. Assim, se o diferencial médio é de 10%, o risco país é de 1.000 pontos base, medida esta criada para capturar pequenas mudanças no spread. O risco é calculado também para uma cesta de papéis de vários países, através do índice Embi+ (Emerging Markets Bond Index Plus), ou Índice de Bonds de Países Emergentes. Diversos países fazem parte, incluindo Brasil, Argentina, México, Colômbia e Venezuela, Rússia, Bulgária, Polônia, Nigéria e outros.

A partir do conceitos de governança corporativa apresentados, entendemos que algumas informações disponíveis no mercado e na literatura reforçam ainda mais a importância em se saber calcular o valuation do negócio agência de publicidade e propaganda, uma vez que é tema recorrente em qualquer parte do mundo e não poderia ser diferente no Brasil. Mark Tungate Adland, em seu livro sobre a história da propaganda mundial, preconizava que “a fusão pressagiava uma tendência futura – a dos grupos globais de comunicações como provedores de vastos arsenais de marketing, muito além da mera propaganda.”

Fontes: http://www.igf.com.br/aprende/glossario/glo_AZ.aspx?letra=P e ADLAND, Mark Tungate. A história da propaganda mundial. São Paulo. Cultrix, 2009. 147


Antes de finalizar essas questões, vamos lembrar do porquê as empresas quebram ou passam por dificuldades e acabam precisando recorrer a estratégias associativas ou de venda para sobreviver e permanecer no mercado. Ao longo de mais de 100 anos observamos que várias agências de publicidade nasceram e morreram. Muitas vezes porque o fundador da agência optou por crescer ou se associar, ou simplesmente porque se desinteressou pelo negócio.

O certo é que a gestão de uma agência de publicidade lida com aspectos artesanais nos processos criativos e é preciso uma liderança junto as pessoas que, em muitos casos, são verdadeiras estrelas, pois possuem um talento muito acima da média das pessoas, seja como criativo, seja como planejador, para citarmos alguns exemplos de funções. São consideradas grandes estrelas pelo talento e o mercado assim as reconhece por possuírem competências diferenciadas e que necessitam de muita atenção das lideranças do negócio. Diante dessa verdade revisitamos Jim Collins em seu livro “Como as gigantes caem e por que algumas empresas jamais desistem”. Neste livro o autor menciona 5 estágios para o declínio das empresas, os quais também podem ser vislumbrados nas agências de publicidade.

“INDICATIVOS DO ESTÁGIO 1

Ao fim de cada um dos nossos quatro primeiros estágios, resumirei o estágio com uma série de indicativos. Nem todos os indicativos se evidenciam em todos os casos de declínio, e a presença de um sintoma não significa necessariamente que você tenha contraído a doença, mas indica maior possibilidade de você estar no estágio de declínio relevante. Você pode utilizar esses indicativos como uma lista de autodiagnóstico. Alguns dos indicativos listados não vêm explicados no texto que precede o resumo pela simples razão de serem, em grande parte, autoexplicativos.

DIREITO AO SUCESSO, ARROGÂNCIA: o sucesso é visto como “merecido” e não fortuito, efêmero ou até conquistado a duras penas diante de situações intimidantes; as pessoas começam a acreditar que o sucesso se manterá independentemente do que a organização decidir ou não fazer.

DESPREZO POR UM VOLANTE PRIMÁRIO: distraídos por ameaças irrelevantes, aventuras e oportunidades, os líderes negligenciam um volante primário, deixando de renová-lo com a mesma intensidade criativa que resultou na excelência da empresa.

O “O QUE” SUBSTITUI “O POR QUÊ”: a retórica do sucesso (“Temos sucesso porque fazemos estas coisas específicas”) substitui um profundo conhecimento e insight (“Temos sucesso porque sabemos por que fazemos estas coisas específicas e em quais condições elas deixam de funcionar”).

QUEDA NA ORIENTAÇÃO PARA O APRENDIZADO: os líderes perdem o espírito questionador e a orientação ao aprendizado que marcam as pessoas verdadeiramente excelentes que, independentemente do sucesso conquistado, mantêm uma curva de aprendizado tão íngreme quanto no início da carreira.

MINIMIZAÇÃO DO PAPEL DA SORTE: em vez de reconhecer que a sorte e os eventos fortuitos podem ter desempenhado papel relevante, as pessoas começam a presumir que o sucesso se deve inteiramente às qualidades superiores da empresa e de sua liderança.

148 Fonte: COLLINS, Jim. Como as gigantes caem: e por que algumas empresas jamais desistem. Rio de Janeiro. Elsevier, 2010.

5.2 COMO OS GIGANTES CAEM?


INDICATIVOS DO ESTÁGIO 2

A BUSCA INSUSTENTÁVEL POR CRESCIMENTO, CONFUNDINDO GRANDE COM EXCELENTE: o sucesso cria pressão por mais crescimento, abrindo o caminho para um ciclo de expectativas; isso, por sua vez, tensiona as pessoas, a cultura e os sistemas até o ponto de ruptura; incapaz de gerar uma excelência tática consistente, a instituição vai se desgastando.

SALTOS DESCONTÍNUOS INDISCIPLINADOS: a empresa realiza manobras radicais que são reprovadas em pelo menos um dos três testes a seguir: 1. Elas geram paixão e se encaixam nos valores essenciais da empresa?^2. A organização pode ser a melhor do mundo nessas atividades ou nessas áreas? 3. Essas atividades ajudarão a impulsionar o motor econômico ou de recursos da organização?

PROPORÇÃO CADA VEZ MENOR DAS PESSOAS CERTAS EM POSIÇÕES CHAVE: a proporção de pessoas certas em posições-chave é cada vez menor devido à perda de pessoas certar e/ou de crescimento além da capacidade da organização de ter pessoas suficientes executando esse crescimento com excelência (por exemplo, a violação da Lei de Packard).

UM CAIXA FÁCIL DESGASTA A DISCIPLINA DE CUSTOS: a organização reage a custos mais altos elevando os preços e o faturamento, em vez de intensificar a disciplina.

A BUROCRACIA SUBVERTE A DISCIPLINA: um sistema de regras burocráticas subverte a ética de liberdade e responsabilidade que caracteriza uma cultura de disciplina; as pessoas cada vez mais pensam em função de “cargos”, em vez de responsabilidades.

SUCESSÃO PROBLEMÁTICA DE PODER: a organização passa por dificuldades na transição da liderança, na forma de um planejamento de sucessão insuficiente, fracasso no desenvolvimento interno de líderes excelentes, turbulências política, azar ou uma seleção ruim de sucessores.

INTERESSES PESSOAS ACIMA DOS INTERESSES ORGANIZACIONAIS: as pessoas no poder alocam mais para si mesmas ou seus seguidores – mais dinheiro, mais privilégios, mais fama, mas das mordomias do sucesso -, buscando capitalizar o máximo possível no curto prazo em vez de investir principalmente no desenvolvimento da excelência tendo em vista décadas de futuro.


ENFATIZAR O POSITIVO, MINIMIZAR O NEGATIVO: há uma tendência a minimizar ou justificar a não utilização de dados negativos, em vez de presumir que há algo de errado com a empresa; os líderes salientam e enfatizam elogios e publicidade externa;

GRANDES APOSTAS E METAS OUSADAS SEM VALIDAÇÃO EMPÍRICA: os líderes definem metas audaciosas e/ou fazem grandes apostas que não são fundamentais em experiência acumulada, ou pior, que não se sustentam diante dos fatos.

CORRER EM ENORME RISCO COM BASE EM DADOS AMBÍGUOS: quando diante de dados ambíguos e decisões que apresentam uma desvantagem potencialmente grave ou catastrófica, os líderes assumem uma visão positiva dos dados e correm o risco de abrir um buraco “abaixo da linha d´água”.

149


DESGASTE DA DINÂMICA SAUDÁVEL DA EQUIPE: há uma notável queda de qualidade e na quantidade de diálogo e discussões; há uma mudança na direção do consenso ou da gestão ditatorial, em vez de um processo de argumentação e desavenças seguido de um esforço conjunto para executar decisões.

EXTERNALIZAÇÃO DA CULTA: em vez de assumir a plena responsabilidade pelas dificuldades e fracassos, os líderes procuram culpados em fatores externos ou outras pessoas.

REORGANIZAÇÕES OBSESSIVAS: em vez de confrontar a dura realidade, a empresa se reorganiza constantemente; as pessoas se preocupam cada vez mais com a politicagem interna e não em condições externas.

DESAPEGO ARROGANTE: as pessoas no poder se tornam arrogantes e desapegadas; símbolos e mordomias do status da classe executiva intensificam o desapego; salas e escritórios luxuosos podem desconectar os executivos da vida cotidiana.


UMA SÉRIE DE BALAS DE PRATA: há a tendência a promover grandes e drásticas ações como uma aquisição capaz de mudar o jogo ou salto descontinuado em uma nova estratégia ou uma empolgante inovação, em uma tentativa de catalisar rapidamente um avanço revolucionário – e depois repetir a façanha várias vezes, saltando de um programa ao outro, de uma meta à outra, de uma estratégia à outra, em um padrão de inconsistência crônica.

AGARRAR-SE A UM SALVADOR: o conselho de administração reage a ameaças e dificuldades procurando um líder carismático e/ou um salvador de fora da empresa.

PÂNICO E AFOBAÇÃO: em vez de manter a calma, a cautela e a disciplina, as pessoas assumem um comportamento apressado e reativo, que se aproxima do pânico.

MUDANÇA RADICAL E “REVOLUÇÃO” COM GRANDE ALARDE: a linguagem da “revolução” e da mudança “radical” caracteriza a nova era: novos programas! Novas culturas! Novas estratégias! Os líderes se envolvem em um clima de badalação, gastando muita energia tentando alinhar e motivar as pessoas, criando novas expressões e lemas.

A BADALAÇÃO PRECE OS RESULTADOS: em vez de definir baixas expectativas – enfatizando a duração e a dificuldade da revitalização -, os líderes fazem uma grande propaganda de suas visões; eles “vendem o futuro” para compensar a falta de resultados atuais, dando início a um padrão de promessas demais e realizações de menos.

UMA MELHORIA INICIAL SEGUIDA DE DECEPÇÕES: há um surto inicial de resultados positivos, mas que não duram; levando a uma série de esperanças frustradas; a organização não consegue obter ímpeto.

CONFUSÃO E CETICISMO: as pessoas não conseguem articular com facilidade o que a organização representa; os valores essenciais foram desgastados até o ponto de se tornarem irrelevantes; a organização se tornou “só mais um lugar para se trabalhar”, um lugar para ganhar um salário; as pessoas perderam a crença em sua capacidade de triunfar e vencer.

150


Em vez de acreditar com paixão e propósito e nos valores essenciais da organização, as pessoas não conseguem acreditar que as visões e os valores sejam muito mais que artifícios de relações públicas e retórica vazia.

REESTRUTURAÇÃO CRÔNICA E DESGASTE DA FORÇA FINANCEIRA: cada iniciativa fracassada drena recursos; o fluxo de caixa e a liquidez financeira começam a diminuir; a organização passa por várias reestruturações; as opções se restringem cada vez mais e as decisões estratégicas são cada vez mais ditadas pelas circunstâncias.

ESTÁGIO 5 – A ENTREGA À IRRELEVÂNCIA OU Á MORTE: à medida que as instituições descambam para o Estágio 5, entram em um espiral descendente, cada vez mais fora de controle. Cada ciclo – busca desesperada de salvação seguida de decepção, seguida de outra ação desesperada na tentativa de salvação – esgota ainda mais os recursos. O caixa se esvai. As esperanças morrem. As opções diminuem.

Nenhuma empresa que estudamos estava destinada a cair até o Estágio 5 e cada uma delas teria tomado a decisões diferentes antes de reverter a queda. Mas depois que uma empresa caiu pelos Estágios 1, 2, 3, e 4, as pessoas no poder podem ficar exaustas e desanimadas e acabar perdendo a esperança.

E, quando você abandona a esperança, pode começar a preparar para o fim.

Se tivéssemos descoberto que o declínio organizacional é uma função, antes de mais nada, de forças fora do nosso controle – e se descobríssemos que os que caem inevitavelmente continuarão caindo até a morte -, poderíamos, com razão, entrar em desespero. Mas não é essa a conclusão da nossa análise, nãoi se você identificar o declínio nos Estágios 1, 2 ou 3. E, em alguns casos, você pode até conseguir reverter a trajetória a partir do Estágio 4, contanto que ainda disponha de recursos suficientes para sair do ciclo de luta desesperada pela salvação, reconstruindo a empresa um passo de cada vez.

A marca dos verdadeiramente excelentes, em contraste com os meramente bem-sucedidos, não é ausência de dificuldades, mas a capacidade de sair das quedas, até das catástrofes cataclísmicas,mais forte do que antes. Grandes nações podem entrar em declínio e se recuperar. Grandes empresas podem tombar e se recuperar. Grandes instituições sociais podem declinar e se recuperar. E grandes pessoas podem cair e se recuperar. Enquanto você não for totalmente excluído do jogo, sempre haverá esperança.”

Entendemos de vital importância envolver o leitor na relevância expressada pelas grandes quedas, justamente pela retratação envolvendo instituições e pessoas. Mostrarmos várias vezes que os movimentos de fusões e aquisições entre as agências de publicidade e propaganda resultaram num cenário onde encontramos atualmente quatro grandes grupos mundiais de comunicação, liderando as principais agências de publicidade. Nesse contexto não poderíamos deixar de mencionar a partir da queda de grandes nomes da propaganda mundial a importância que as pessoas tem no processo de fusões, também no mercado publicitário.

151


Coincidentemente tivemos acesso a um pesquisa quantitativa finalizada em 2013 e publicada com exclusividade pela HSM Management no início de 2014, com 201 das 500 maiores empresas brasileiras sobre processos de fusões e aquisições, conduzida pela consultora e professora Betania Tanure (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais).

Neste trabalho foi possível medir os aprendizados e a evolução dos nossos executivos com os dados coletados em 2001 e comparados com os de 2013, obtendo algumas descobertas muito interessantes que passaremos a observar a seguir de forma resumida:

Em 2001 Em 2013 Até 5 pessoas decidiam quase tudo das fusões e aquisições em boa Mais de 21 pessoas decidem as fusões e aquisições em boa

parte das empresas (70%); parte das empresas (42%);

48% dos executivos entendiam que o processo de fusão ou aquisição 84% dos executivos entendiam que o processo de fusão ou

deve ser meticulosamente planejado; aquisição deve ser meticulosamente planejado;

68% das aquisições feitas não atingiram os objetivos propostos; 53% das aquisições feitas não atingiram os objetivos propostos e

(30% dos executivos não estão satisfeitos com elas);

45% das negociações se resolviam em até 6 meses; 23% são concluídas em 6 meses, enquanto que 67% levam até 2 anos;

A linha de produtos era a 2ª razão mais importante de uma aquisição; A linha de produtos passou a ser 1ª razão;

A situação financeira foi mencionada por 49% dos entrevistados de uma Ela foi citada por 81% como o fator importante para a venda;

aquisição;

22% consideraram a integração cultural mais complexa do que a 35% consideraram mais complexa do que o esperado;

expectativa;

A aceitação do corpo gerencial foi mencionada como o primeiro fator A diferença entre culturas foi considerada o primeiro e mais

do processo de integração. importante fator.

Como podemos observar a partir dos dados da pesquisa, além de compreender a estratégia, temos que respeitar as pessoas, o ambiente em que se está inserido e a cultura organizacional das empresas envolvidas. No caso das agências de publicidade o fator humano é fundamental, tanto para a concretização das estratégicas como para o desenvolvimento de qualquer fusão ou aquisição. Como bem lembra a pesquisadora “as pessoas precisam ver significado em seu trabalho; gerar mais lucro para o acionista não mobiliza ninguém”.

Diante dessa realidade ratificamos a importância em saber o valor do negócio para que quando alguma oportunidade surgir, seja para adquirir, fundir ou vender, as partes interessadas que tenham atuado sob as luzes das melhores práticas da governança corporativa consigam concretizar suas estratégias de maneira mais rápida, segura e eficiente.

152 Fonte: HSM Management Janeiro-Fevereiro 2014. Fusões e aquisições: ainda esquecemos as pessoas. Pág.58. HSM.


CONCLUSÃO

Devido à alta concentração do mercado da publicidade, tanto em nível mundial quanto nacional, podemos afirmar que a competitividade e a eficiência na gestão dos recursos por parte das agências, além de importantes, estão inseridas no ambiente globalizado há mais de um século. Diante dessa realidade, gerir o negócio garantindo o cumprimento do sistema de governança corporativa, executando a estratégia escolhida e procurando disseminar a visão, a missão, os valores, os objetivos e a cultura organizacional, sempre em linha com o compliance, permite a todas as partes interessadas no negócio da agência de publicidade e propaganda atingir e, se possível, superar as metas estabelecidas. É, também, a certeza de uma entrega com valor superior e que deixará um legado. Orientar o negócio da agência para esse sistema de gestão, utilizando as ferramentas disponíveis para a administração da agência e estar interessado para que se saiba o valor do negócio a qualquer tempo, permite adaptar a agência à melhor estratégia na busca de um resultado efetivo. Quanto mais próximo desse resultado desejado as partes interessadas chegarem, mais eficiente terá sido a gestão e com certeza se deixará um legado sustentável. Em trabalho publicado pelo JPMorgan no ano de 2007, a instituição afirma que, ao examinar os nomes arrolados pela Forbes em sua lista das 400 pessoas mais ricas dos EUA durante 23 anos (de 1.985 a 2.005), verificou que apenas 11% (43 nomes) conseguiram permanecer na lista durante esse período. Os restantes, 89% ou 357 nomes, saíram da lista, seja porque o patrimônio não cresceu (encolheu), pela concentração excessiva em determinado ativo, pelo endividamento excessivo em relação ao capital próprio, pelo excesso de gastos e tributação ou ainda por perdas em processos judiciais e divergências familiares. Ainda nesse estudo é verificado que em 1982 para ingressar nessa lista era preciso de pelo menos US$100 milhões em patrimônio e que esse mesmo valor em 2005 teria crescido a uma taxa de juros média de 5,4% ao ano para US$ 332 milhões. A questão é que para ingressar na lista da Forbes em 2.005 o valor mínimo passou para US$ 900 milhões, ou seja, seria preciso aumentar o patrimônio em 800% ao longo desses 23 anos. Portanto, a preservação do valor agregado, expressado em patrimônio, mostra que é preciso um grau extraordinário de energia e foco não só para gerar, mas também para preservar a riqueza conquistada. É por isso que acreditamos que a governança corporativa pode alinhar os interesses e auxiliar na definição do valor do negócio da agência de publicidade e propaganda para que se encontre uma estratégia que além de criar valor também o preserve. Alguns temas que consideramos relevantes e que merecem a atenção pelos publicitários preocupados com a gestão das agências são a necessidade do mercado publicitário estar inserido na inovação a partir de uma maior inclusão digital, principalmente em novas tecnologias e, ainda, a constante necessidade de formalizar as relações e os programas para a retenção de pessoas. De fato nem sempre saberemos o resultado efetivo das decisões tomadas, mas a proximidade ao que se planejou determinará, com certeza, um maior acerto com o que foi traçado. Sorte? Sucesso? Só o tempo saberá valorar essa resposta.

153 Fonte: JPMORGAN. Challenges of wealth. Número 4. Contrariando as probabilidades. JPMorgan Chase & Co. 2007.

CONCLUSÃO

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Versão revisada em Jul/15.

157

BIBLIOGRAFIA

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GLOSSÁRIO

1.5 PRINCIPAIS ATORES NO TRADE DA PUBLICIDADE E PROPAGANDA..........................................................................................................159

2.3 SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA...............................................................................................................................................161

3.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO.............................................................................................................................................................172

3.3 OBJETOS DA CONTABILIDADE...................................................................................................................................................................179

GLOSSÁRIO

1.5 PRINCIPAIS ATORES NO TRADE DA PUBLICIDADE E PROPAGANDA

1. Anunciante ou Cliente: é, nos termos do art. 8º do Dec. nº 57.690/66, empresa, entidade ou indivíduo que utiliza a propaganda. Responsável por contratar a agência de publicidade e por autorizar e pagar pelos serviços contratados (100%).

2. Agência de Publicidade ou Agência de Propaganda: é nos termos do art. 6º do Dec. nº 57.690/66, empresa criadora/produtora de conteúdos impressos e audiovisuais especializada nos métodos, na arte e na técnica publicitárias, através de profissionais a seu serviço que estuda, concebe, executa e distribui propaganda aos Veículos de Comunicação, por ordem e conta de Clientes Anunciantes com o objetivo de promover a venda de mercadorias, produtos, serviços e imagem, difundir ideias ou informar o público a respeito de organizações ou instituições a que servem. Normalmente se remunera com até 20% do valor contratado.

2.1 Agenciador de Propaganda: é a pessoa física registrada e remunerada pelo Veículo, sujeita à sua disciplina e hierarquia, com a função de intermediar a venda de espaço/tempo publicitário.


GLOSSÁRIO

2.2 Agenciador Autônomo: é profissional independente – sem vínculo empregatício com Anunciante, Agência ou Veículo – que encaminha publicidade por ordem e conta do Anunciante.

2.3 Balcão de Anúncios: é a pessoa jurídica independente, equiparada ao Agenciador Autônomo, que capta publicidade para distribuição aos Veículos de Comunicação.

3. Veículo de Comunicação ou Veículo: é, nos termos do art. 10º do Dec. nº 57.690/66, qualquer meio de divulgação visual, auditiva ou audiovisual. Sua remuneração equivale a 80% do valor contratado pela Agência, que se remunera com até 20%. O Cliente pode pagar pelo total de até 100% do que foi contratado em seu nome.

3.1 Representante de Veículo ou Representante: é a pessoa jurídica ou física especializada que trata dos interesses comerciais de seus representados.

3.2 Fornecedor de Serviços ou Fornecedor: é a pessoa física ou jurídica especializada e tecnicamente capacitada a fornecer os serviços ou suprimentos necessários ao estudo, concepção e execução da publicidade, em complementação ou apoio às atividades da Agência, Anunciante e Veículo.

4. Cliente ou Consumidor: é a pessoa física ou jurídica que será atingida pela mensagem publicitária.

Demais conceitos adotados pela regulamentação publicitária e que devem ser de domínio das partes interessadas:

a. Publicidade ou Propaganda: é, nos termos do art. 2º do Dec. nº 57.690/66, qualquer forma remunerada de difusão de ideias, mercadorias, produtos ou serviços por parte de um anunciante identificado.

b. Desconto-Padrão de Agência* ou Desconto Padrão: é a remuneração da Agência de Publicidade pela concepção, execução e distribuição de propaganda, por ordem e conta de clientes anunciantes, na forma de percentual estipulado pelas Normas-Padrão, calculado sobre o “Valor Negociado”.

c. Valor Negociado: é o valor fixado na lista pública de preços dos Veículos de Comunicação, já deduzidos os descontos comerciais.

d. Valor Faturado: é a remuneração do Veículo de Comunicação, resultado da diferença entre o “Valor Negociado” e o “Desconto-Padrão”.

e. “Fee”: é o valor contratualmente pago pelo Anunciante à Agência de Publicidade, nos termos estabelecidos pelas Normas-Padrão, independente do volume de veiculações, por serviços prestados de forma contínua ou eventual.

*Fundamentos: Art.11 Lei Nº4.680/1965, Art.11 Decreto Nº57.690/1966 e Art.19 Lei Nº12.232/2010.

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GLOSSÁRIO


1. ACIONISTAS: cada sócio é um proprietário da organização, na proporção de sua participação no capital social. Conceito “uma ação = um voto”. O poder político, representado pelo direito de voto, deve estar sempre em equilíbrio com o direito econômico. O direito de voto deve ser assegurado a todos os sócios. Assim, cada ação ou quota deve assegurar o direito a um voto. Este principio deve valer para todos os tipos de organização. A vinculação proporcional entre direito de voto e participação no capital favorece o alinhamento de interesses entre todos os sócios.

161 Fonte: http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx

GLOSSÁRIO

1.1 ACORDOS ENTRE OS SÓCIOS: os acordos entre sócios que tratem de compra e venda de suas participações, preferência para adquiri-las, exercício do direito a voto ou do poder de controle:

- devem estar disponíveis e acessíveis a todos os demais sócios. Nas companhias abertas, deverão ser públicos e divulgados no website da organização e da Comissão de Valores Mobiliários (CVM);

- devem conter mecanismos para resolução de casos de conflito de interesses e as condições de saída de sócios;

- não devem vincular ou restringir o exercício do direito de voto de quaisquer membros do Conselho de Administração, os quais deverão cumprir fielmente seu dever de lealdade e diligencia para com a organização. Esse dever deve sobrepor os interesses particulares daqueles que os indicaram; e

- devem abster-se de tratar sobre a indicação de quaisquer diretores para a organização.

1.2 ASSEMBLÉIA GERAL / REUNIÃO DE SÓCIOS: a Assembleia Geral/Reunião de Sócios é o órgão soberano da organização. Entre as principais competências da Assembleia Geral/Reunião de Sócios destacam-se:

- aumentar ou reduzir o capital social e reformar o Estatuto/Contrato Social;

- eleger ou destituir, a qualquer tempo, conselheiros tanto de administração como fiscais;

- tomar, anualmente, as contas dos administradores e deliberar sobre as demonstrações financeiras;

- deliberar sobre transformação, fusão, incorporação, cisão, dissolução e liquidação da sociedade;

- deliberar sobre a avaliação de bens que venham a integralizar o capital social; e

-aprovar a remuneração dos administradores.

-Obs.: A Assembleia Geral/Reunião de sócios é o órgão soberano da organização. Todas as referencias feitas a “Assembleia Geral” são extensivas à “reunião dos sócios”.

1.3 POLÍTICA DE DIVIDENDOS: a empresa deve divulgar sua Política de Distribuição de Dividendos e a frequência com que esse documento e revisado. Tal política, definida pelo Conselho de Administração e aprovada pela assembleia, deve conter, entre outros aspectos: a periodicidade dos pagamentos; o parâmetro de referencia a ser utilizado para definição do montante (percentuais do lucro líquido ajustado e do fluxo de caixa livre, entre outros); o processo e as instancias responsáveis pela proposição da distribuição de dividendos; as circunstancias e os fatores que podem afetar a distribuição.

162

GLOSSÁRIO

2. CONSELHO DE FAMÍLIA: organizações familiares devem considerar a implementação de um Conselho de Família, grupo formado para discussão de assuntos familiares e alinhamento das expectativas dos seus componentes em relação a organização. Entre as principais praticas do Conselho de Família estão:

- definir limites entre interesses familiares e empresariais;

- preservar os valores familiares (historia, cultura e visão compartilhada);

- definir e pactuar critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e administração de bens mobiliários e imobiliários;

- criar mecanismos (ex.: fundo de participação) para a aquisição de participação de outros sócios em caso de saída;

- planejar sucessão, transmissão de bens e herança;

- visualizar a organização como fator de união e continuidade da família;

- tutelar os membros da família para a sucessão na organização, considerando os aspectos vocacionais, o futuro profissional e a educação continuada; e

- definir critérios para a indicação de membros que irão compor o Conselho de Administração.

3. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (CA): o CA, órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico, é o principal componente do sistema de governança. Seu papel é ser o elo entre a propriedade e a gestão para orientar e supervisionar a relação desta última com as demais partes interessadas. O CA recebe poderes dos sócios e presta contas a eles. O CA é o guardião do objeto social e do sistema de governança. É ele que decide os rumos do negócio, conforme o melhor interesse da organização. Toda organização deve ter um CA eleito pelos sócios, sem perder de vista as demais partes interessadas, seu objeto social e sua sustentabilidade no longo prazo. O CA deve decidir em favor do melhor interesse da organização.

3.1 MISSÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO: a missão do CA é proteger e valorizar a organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilíbrio entre os anseios das partes interessadas (shareholders e stakeholders), de modo que cada uma receba beneficio apropriado e proporcional ao vínculo que possui com a organização e ao risco a que está exposta. Atribuições do CA: deve zelar pelos valores e propósitos da organização e traçar suas diretrizes estratégicas.

Para que o interesse da organização sempre prevaleça, o CA deve prevenir e administrar situações de conflitos de interesses e administrar divergências de opiniões. Dentre as responsabilidades do CA destacam-se a discussão, aprovação e monitoramento de decisões, envolvendo:

- estratégia;

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GLOSSÁRIO

- estrutura de capital;

- apetite e tolerância a risco (perfil de risco);

- fusões e aquisições;

- contratação, dispensa, avaliação e remuneração diretor-presidente e dos demais executivos, a partir da proposta apresentada pelo diretor-presidente;

- escolha e avaliação da auditoria independente;

- processo sucessório dos conselheiros e executivos;

- práticas de Governança Corporativa;

- relacionamento com partes interessadas;

- sistema de controles internos (incluindo políticas e limites de alçada);

- política de gestão de pessoas; e

- Código de Conduta;

É o responsável também por apoiar e supervisionar continuamente a gestão da organização com relação aos negócios, aos riscos e as pessoas. Não deve interferir em assuntos operacionais, mas deve ter a liberdade de solicitar todas as informações necessárias ao cumprimento de suas funções, inclusive a especialistas externos, quando necessário.

3.2 COMPOSIÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO: a composição do CA depende de uma variedade de fatores que descreve a organização e o ambiente em que ela atua. Dentre eles, pode-se destacar: objetivos, estágio/grau de maturidade da organização e expectativas em relação a atuação do CA. Em qualquer caso, deve-se buscar diversidade de experiências, qualificações e estilos de comportamento para que o órgão reúna as competências necessárias ao exercício de suas atribuições. O CA, como órgão central do sistema de governança das organizações, deve zelar para que seus diversos relacionamentos (com sócios, diretor-presidente, demais executivos, comitês, CF e auditorias) ocorram de forma eficaz e transparente. O CA é o elo entre os sócios e o restante da organização, alem de responsável pela supervisão do relacionamento desta com as demais partes interessadas. O CA deve prestar contas de suas atividades aos sócios. O diretor-presidente é o elo entre o CA e o restante da organização. É vital que essa comunicação se dê de forma clara e continua e que propicie condições para a tomada de decisões eficazes. Embora o diretor-presidente deva ser regularmente convidado a participar das reuniões do CA, o presidente do CA exerce um papel particular na relação com o diretor presidente - é o seu interlocutor mais frequente no colegiado. A separação clara de papeis entre os dois cargos e o estabelecimento de limites de poder e ação são de fundamental importância. Para preservar a hierarquia e assegurar a equânime distribuição de informações, o diretor presidente e/ou o presidente do CA devem ser avisados/consultados quando conselheiros desejarem entrar em contato com executivos para algum esclarecimento. A Auditoria Interna deve reportar-se ao Comitê de Auditoria ou, na falta deste, ao CA.

164

GLOSSÁRIO

Nas empresas em que não houver CA, a Auditoria Interna deve reportar-se aos sócios, de forma a garantir independência em relação à gestão. O CA também deve aprovar o planejamento anual, analisar os resultados e monitorar a implementação das recomendações apresentadas pela Auditoria Interna. Em caso de terceirização desta atividade, os serviços de auditoria interna não devem ser exercidos pelos auditores independentes. O CA deve reunir-se periodicamente com o CF, quando instalado, para tratar de assuntos de interesse comum e desenvolver uma agenda de trabalho produtiva. Pela legislação, o CF tem o direito e o dever de participar de reuniões do CA em que se discutam assuntos sobre os quais ele deva opinar. O CA deve fornecer aos membros do CF cópia integral das atas de todas as suas reuniões.

4. CONSELHO FISCAL (CF): é parte integrante do sistema de governança das organizações brasileiras. Conforme o estatuto, pode ser permanente ou não. Sua instalação, no segundo caso, dar-se-á por meio do pedido de algum sócio ou grupo de sócios. Seus principais objetivos são:

- fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários;

- opinar sobre o relatório anual da Administração, fazendo constar do seu parecer as informações complementares que julgar necessárias ou uteis a deliberação da Assembleia Geral;

- opinar sobre as propostas dos órgãos da Administração, a serem submetidas a Assembleia Geral, relativas a modificação do capital social, emissão de debêntures ou bônus de subscrição, planos de investimento ou orçamentos de capital, distribuição de dividendos, transformação, incorporação, fusão ou cisão;

- denunciar, por qualquer de seus membros, aos órgãos de Administração e, se estes não tomarem as providencias necessárias para a proteção dos interesses da companhia, a Assembleia Geral, os erros, fraudes ou crimes que descobrir, alem de sugerir providencias uteis a companhia;

- analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstrações financeiras elaboradas periodicamente pela companhia;

- examinar as demonstrações financeiras do exercício social e sobre elas opinar.

Deve ser visto como um controle independente para os sócios que visa agregar valor para a organização. O CF deve ter o direito de fazer consultas a profissionais externos (advogados, auditores, especialistas em impostos, recursos humanos, entre outros), pagos pela organização, para obter subsídios em materiais de relevância. Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual, apesar de o órgão ser colegiado. A responsabilidade dos conselheiros é com a organização, independentemente daqueles que os tenham indicado. Assim, sua atuação deve ser pautada pela equidade, transparência, independência e, como regra geral, pela confidencialidade.

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GLOSSÁRIO

5. COMITÊ DE AUDITORIA: recomenda-se a instituição do Comitê de Auditoria para analisar as demonstrações financeiras, promover a supervisão e a responsabilização da área Financeira, garantir que a Diretoria desenvolva controles internos confiáveis (que o comitê deve entender e monitorar adequadamente), que a Auditoria Interna desempenhe a contento o seu papel e que os auditores independentes avaliem, por meio de sua própria revisão, as praticas da Diretoria e da Auditoria Interna. O comitê deve ainda zelar pelo cumprimento do Código de Conduta da organização, quando não houver Comitê de Conduta (ou de Ética) designado pelo CA para essa finalidade. No caso do Comitê de Auditoria, pelo menos um integrante devera ter experiência comprovada na área Contábil ou de Auditoria. A existência do Comitê de Auditoria não exclui a possibilidade da instalação do CF. O CA e o Comitê de Auditoria devem, permanentemente, monitorar as avaliações e recomendações dos auditores independentes e internos sobre o ambiente de controles e os riscos. Cabe também a ambos garantir que os diretores prestem contas das ações tomadas em relação a essas recomendações.

6. COMITÊS ESTRATÉGICOS: o CA deve estabelecer o escopo das atividades dos comitês e aprovar os respectivos programas de trabalho e relatórios. O Conselho deve reunir-se regularmente com os comitês. O relacionamento com os auditores independentes e direito e dever indelegável do CA, a quem cabe escolher esses profissionais, aprovar os respectivos honorários e ratificar um plano de trabalho, bem como avaliar seu desempenho. Sempre que houver o Comitê de Auditoria, caberá a este tratar desses assuntos e submetê-los a aprovação do CA. Os comitês do CA devem ser, preferivelmente, formados apenas por conselheiros. Quando isto não for possível, deve-se buscar compô-los de forma que sejam coordenados por um conselheiro, de preferência independente, e que a maioria de seus membros seja composta por conselheiros. Caso não haja, entre os conselheiros, algum especialista no tema a ser estudado, podem ser convidados especialistas externos. Os comitês de Auditoria e Recursos Humanos, dada a grande possibilidade de conflitos de interesses, devem ser, de preferência, formados exclusivamente por membros independentes do Conselho, sem a presença de conselheiros internos (com funções executivas na organização). O CA deve providenciar uma descrição formal das qualificações, do empenho e do compromisso de tempo que espera dos comitês. Cada comitê deve adotar um Regimento Interno e ser composto por, no mínimo, três membros, todos com conhecimentos sobre o tópico em questão. Similarmente, os outros comitês devem contar com, ao menos, um especialista em seus respectivos temas. O mandato dos comitês pode ser limitado pela restrição do número de comitês a que um membro pode servir naquela ou em outras organizações.

7. CONVERGÊNCIA ENTRE DIREÇÃO E GESTÃO (ESTRATÉGIA X EXECUÇÃO): além do respeito as leis do país, toda organização deve ter um Código de Conduta (CC) que comprometa administradores e funcionários. O documento deve ser elaborado pela Diretoria de acordo com os princípios e políticas definidos pelo CA e por este aprovados. O CC deve também definir responsabilidades sociais e ambientais. O CC deve refletir adequadamente a cultura da empresa e enunciar, com total clareza, os princípios em que está fundamentado. Deve ainda apresentar caminhos para denuncias ou resolução de dilemas de ordem ética (canal de denúncias, ombudsman). O CC deve abranger o relacionamento entre conselheiros, diretores, sócios, funcionários, fornecedores e demais partes interessadas (stakeholders). Conselheiros e executivos não devem exercer sua autoridade em benefício próprio ou de terceiros. O CC deve cobrir, principalmente, os seguintes assuntos:

- cumprimento das leis e pagamento de tributos;

- operações com partes relacionadas;

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GLOSSÁRIO

- uso de ativos da organização;

- conflito de interesses;

- informações privilegiadas;

- política de negociação das ações da empresa;

- processos judiciais e arbitragem;

- whistle-blower*;

- prevenção e tratamento de fraudes;

- pagamentos ou recebimentos questionáveis;

- recebimento de presentes e favorecimentos;

- doações;

- atividades políticas;

- direito à privacidade;

- nepotismo;

- meio ambiente;

- discriminação no ambiente de trabalho;

- assédio moral ou sexual;

- segurança no trabalho;

- exploração do trabalho adulto ou infantil;

- relações com a comunidade; e

- uso de álcool e drogas.

*Pessoa que informa as instâncias competentes sobre atividades ilegais e/ou imorais ou desvios de conduta por parte de pessoas relacionadas com a organização e que tenham potencial de afetar a organização. As denúncias podem ser efetuadas às pessoas competentes dentro da organização ou aos reguladores, imprensa ou entidades públicas.

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GLOSSÁRIO

CONVERGÊNCIA E CONFLITO - existem inúmeros itens que geram a não convergência e o conflito de interesses entre as partes envolvidas no sistema de Governança Corporativa, dentre os quais destacamos:

- o controle acionário da agência é oriundo de que setor? Criação? Planejamento?Atendimento? Administração? Mídia? E a liderança técnica?

Normalmente quem controla o capital da agência direciona à gestão as suas competências. Ouvimos frases como essa agência é de Criação, pois o sócio majoritário é Redator, ..., essa é de Planejamento, ..., essa é de Atendimento e assim por diante. Na prática o que se observa é que a agência tem características e atende os seus clientes orientada pela origem dos seus líderes o que reflete na sua estrutura organizacional.

- o objetivo das prospecções é o de compor a carteira de clientes para melhorar a performance em termos de resultado no lucro líquido ou para fins de criação?

Esse conflito em atender clientes que pagam a conta, ou seja, participam de forma significativa na margem de contribuição versus clientes que dão visibilidade e possibilidade de prêmios é frequente. A retenção de pessoas precisa conseguir pagar bons salários e gerar atratividade com os prêmios obtidos pela agência. Esses dois objetivos dificilmente são encontrados no mesmo cliente, por isso o conflito na escolha e ou busca dos mesmos.

- a coordenação dos trabalhos prioriza as demandas para todos os clientes da mesma forma? A estrutura organizacional da agência está ordenada com qual finalidade? Clientes ou Operação?

O regramento interno muitas vezes é o do poder econômico do cliente.

Quem participa mais da receita, tem maior participação na equipe ou consegue manter uma estrutura exclusiva para as suas demandas. Aqueles que não possuem a mesma relevância precisam buscar o espaço na pauta para a liberação aprazada dos seus trabalhos.

8. PRESIDENTE E VICE-PRESIDENTE E A DIRETORIA EXECUTIVA: o diretor-presidente e responsável pela gestão da organização e coordenação da Diretoria. Ele atua como elo entre a Diretoria e o CA. É o responsável ainda pela execução das diretrizes fixadas pelo CA e deve prestar contas a este órgão. Seu dever de lealdade e para com a organização. Cada um dos diretores é pessoalmente responsável por suas atribuições na gestão. Deve prestar contas ao diretor-presidente e, sempre que solicitado, ao CA, aos sócios e demais envolvidos, com a anuência do diretor-presidente. O diretor-presidente, em conjunto com os outros diretores e demais áreas da companhia, e responsável pela elaboração e implementação de todos os processos operacionais e financeiros, após aprovação do CA. O conceito de segregação de funções deve permear todos os processos. Cabe ao diretor-presidente a indicação dos diretores e a proposição de suas respectivas remunerações para aprovação do CA. O diretor-presidente deve garantir que sejam prestadas aos stakeholders as informações de seu interesse, além das que são obrigatórias por lei ou regulamento, tão logo estejam disponíveis. Ele deve assegurar que essa comunicação seja feita com clareza e prevalecendo a substancia sobre a forma.

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GLOSSÁRIO

A Diretoria deve buscar uma linguagem acessível ao público-alvo em questão. As informações devem ser equilibradas e de qualidade. A comunicação deve abordar tanto os aspectos positivos quanto os negativos, de modo a oferecer aos interessados uma correta compreensão da organização. Toda informação que possa influenciar decisões de investimento deve ser divulgada imediata e simultaneamente a todos os interessados. Internet e outras tecnologias devem ser exploradas para buscar a rapidez e a ampla difusão de tais informações. O diretor-presidente deve ser, anualmente, avaliado pelo CA. Ele é responsável pelo processo de avaliação da Diretoria, que deve ser compartilhado com o CA — neste caso, por meio do Comitê de Remuneração ou de Recursos Humanos, se houver.

9. CONFLITO DE AGÊNCIA: há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação a matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização. Essa pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesses ou interesse particular. Caso não o faça, outra pessoa poderá manifestar o conflito. É importante prezar pela separação de funções e definição clara de papéis e responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes de governança, inclusive com a definição das alçadas de decisão de cada instância, de forma a minimizar possíveis focos de conflitos de interesses. Definições de independência foram dadas, pelo Código do IBGC, para conselheiros de administração, sócios e auditores independentes. Critérios similares valem para diretores e qualquer funcionário ou representante da organização. Os conselheiros, assim como os executivos, tem dever de lealdade com a organização e a totalidade dos sócios e não apenas com aqueles que os elegeram. Operações com partes relacionadas. É dever dos membros do CA monitorar e administrar potenciais conflitos de interesses dos executivos, dos membros do CA e dos sócios, de forma a evitar o mau uso dos ativos da organização e, especialmente, abusos em transações entre partes relacionadas. O conselheiro deve zelar para que essas transações sejam conduzidas dentro de parâmetros de mercado, em termos de prazos, taxas e garantias, e que estejam claramente refletidas nos relatórios da organização. Empréstimos em favor do controlador e dos administradores devem ser proibidos. O Estatuto/Contrato Social da organização deve vedar essas operações, assim como contemplar políticas para a realização de operações com partes relacionadas ou exigir que as mesmas sejam aprovadas pelo CA. Sempre que possível, essas operações devem ser embasadas por laudos de avaliação independentes, elaborados com base em premissas realistas e informações referendadas por terceiros. Os laudos não podem partir de partes envolvidas na operação, sejam elas bancos, advogados, empresas de consultoria especializada ou outras empresas. Formas de remuneração de assessores, consultores ou intermediários que gerem conflito de interesses com a organização, os administradores, os sócios ou classes de sócios não são boas práticas. Empréstimos entre partes relacionadas devem ser evitados, com exceção aqueles nos quais não haja diferenças entre a composição acionaria/societária das partes envolvidas. Operações com demais partes relacionadas devem observar políticas definidas e ser inequivocamente benéficas a organização. O CA deve zelar pela otimização dos benefícios a organização, buscando condições iguais ou melhores que as de mercado, ajustadas pelos fatores de risco envolvidos.

10. COMITÊS OPERACIONAIS, COMITÊS EXECUTIVOS, ÁREAS (UNIDADES OPERACIONAIS): são estruturas comandadas pela Diretoria Executiva para que os objetivos traçados para a organização sejam atingidos. A forma como são estruturados e organizados é peculiar para cada tipo de empresa.

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GLOSSÁRIO

Demais conceitos desenvolvidos no Código das Melhores Práticas do IBGC e que fazem parte do Sistema de Governança Corporativa.

a. NATUREZA JURÍDICA, FORMAS e TIPOS DE CONTROLE: as organizações podem ser classificadas de acordo com sua natureza jurídica, estruturas de controle e tipos de controlador.

a.1 NATUREZA JURÍDICA

a.1.1 3º SETOR – organizações sem-fins lucrativos (associações e fundações);

a.1.2 COOPERATIVAS – sociedades de pessoas, constituídas para prestar serviços aos associados, cuja distribuição de resultados esta vinculada as operações efetuadas pelo sócio com a sociedade e desvinculada da participação no capital e cujos direitos políticos estão vinculados as pessoas e desvinculados da participação no capital;

a.1.2 SOCIEDADES LIMITADAS - sociedades de pessoas ou de capital com fins lucrativos, constituídas para fornecer serviços ou mercadorias a terceiros, cuja distribuição de resultados e direitos políticos estão vinculados a participação no capital, com reduzida estrutura administrativa, de controles internos e transparência. Não permite acesso a recursos através do mercado de capitais; e

a.1.3 SOCIEDADES ANÔNIMAS - sociedades de capital com fins lucrativos, constituídas para fornecer serviços ou mercadorias a terceiros, cuja distribuição de resultado e direitos políticos estão vinculados a participação no capital, com complexa estrutura administrativa e de controles internos e ampliada transparência. Permite acesso a recursos através do mercado de capitais. Pode ser de capital aberto ou fechado, conforme os valores mobiliários de sua emissão estejam ou não admitidos a negociação no mercado.

a.2 FORMAS: de controle de uma organização.

a.2.1 DEFINIDO – o controle é exercido por um acionista ou grupo de acionistas, vinculado por acordo de sócios ou sob controle comum, que possui formalmente mais de 50% das ações ou quotas com direito a voto da organização. Nesta hipótese, o controle só pode ser adquirido mediante alienação pelo controlador original (aquisição derivada);

a.2.2 DIFUSO – o controle é exercido por acionista ou grupo de acionistas que não esteja vinculado por acordo de sócios nem sob controle ou representando interesse comum, detentor de parcela relevante do capital votante da organização, porem inferior a 50% do capital social. Nesta hipótese, o controle pode ser adquirido mediante alienação pelo controlador original (aquisição derivada) ou aquisição em mercado (aquisição originária); e

a.2.3 PULVERIZADO OU DISPERSO – a composição acionária está dispersa entre um grande número de acionistas, de tal forma que não exista um acionista ou grupo de acionistas capaz de exercer o controle de forma permanente. Neste caso, o controle só pode ser adquirido mediante aquisição em mercado (aquisição originária).

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GLOSSÁRIO

a.3 TIPOS DE CONTROLE: com relação a caracterização do controlador.

a.3.1 ESTATAL - controle definido, onde a maioria de capital votante pertence ao Estado;

a.3.2 FAMILIAR/MULTIFAMILIAR - controle definido ou difuso, onde uma ou mais famílias detém o poder de controle;

a.3.3 NÃO FAMILIAR - Controle definido ou difuso, onde um ou mais indivíduos ou grupos empresariais detém o poder de controle;

a.3.4 ESTRANGEIRO - controle definido ou difuso, onde o sócio controlador e estrangeiro; e

a.3.5 INSTITUCIONAL - controle definido ou difuso, onde os controladores são investidores institucionais (fundos de pensão, fundos de investimento, entre outros).

b. SHAREHOLDERS: detentor de ações ou quotas de determinada organização.

c. STAKEHOLDERS: qualquer pessoa, entidade ou sistema que afeta ou é afetada(o) pelas atividades de uma organização. Partes interessadas.

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GLOSSÁRIO

3.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

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GLOSSÁRIO

PIT - Pedido Interno de Trabalho é o início da operação na prestação de serviços da agência. O PIT é a solicitação do trabalho propriamente dito. É descrito pelo executivo de atendimento e informa todas as necessidades que o cliente possui. É a descrição das ações que cada unidade terá de realizar para a perfeita prestação dos serviços. O PIT serve tanto para fazer um pedido de produção como um pedido de mídia, ou somente a criação visual de uma campanha, um reembolso de custo interno, enfim, tudo o que é gerado dentro da operação da agência começa pelo PIT. O software permite que o PIT seja elaborado na sede do cliente e enviado via sistema para todos as unidades envolvidas na execução dos serviços. A correta descrição das necessidades exigidas para as ações de comunicação do cliente é fundamental para a perfeita execução das atividades. A falta de informação no PIT pode gerar refação e, consequentemente, elevação nos custos da agência se mal elaborado.

MÓDULO PAUTA – os sistema da pauta é alimentado diariamente pela unidade de coordenação e procura maximizar o uso do tempo e as melhores competências das pessoas envolvidas na operação: atendimento x criação x coordenação x produções gráfica/eletrônica x mídia x planejamento x web / digital. As negociações entre as áreas são constantes.

MÓDULO MÍDIA - Plano de Mídia - recebe as informações iniciais através do PIT. Ao receber o PIT, o executivo de mídia, faz os contatos juntos aos veículos (jornais, rádios, televisões e etc). A maioria das tabelas de preços dos veículos está disponível no Publi, bem como a respectiva programação das emissoras. Após a sua confecção, o plano de mídia gera a necessidade da emissão das respectivas autorizações da negociação. Conforme a solicitação, se dá andamento ao trabalho elaborando o plano de mídia. No plano de mídia constam todos os veículos que divulgarão as ações de comunicação do cliente. O plano é o início do processo de veiculação, pois verifica a disponibilidade de verba do cliente, o espaço disponível junto aos veículos e, principalmente de mídia/pedidos de inserção (PI). Nas autorizações de mídia constam todas as informações, o veículo, o horário de veiculação, o número de inserções e o custo a ser investido pelo cliente. O cliente assina o PI e assume o compromisso de ressarcir o investimento contratado junto aos veículos e à agência. O PI é enviado para os veículos pela agência. Em separado seguem os materiais para a veiculação. Após a inserção do PI, o veículo envia a nota fiscal para a agência encaminhá-la junto ao cliente. Na agência é feita a conferência e a revisão da inserção contratada. Após a verificação da inserção é feita a conferência da nota fiscal com o PI, o comprovante de cobrança é revisado, juntamente com duas vias do PI e duas vias da nota fiscal do veículo e depois enviado ao faturamento para a emissão da respectiva fatura contra o cliente. Na conferência, ao receber a nota fiscal do veículo, se confere os dados do cliente, ou seja, razão social, valores orçados no PI, vencimento, forma de pagamento. Esta conferência confirma e encaminha os documentos de cobrança para o cliente. Caso detectar erro, evita transtorno para o cliente e permite a renegociação dos vencimentos.

MÓDULO TIME-SHEET – neste módulo é o colaborador que informa o trabalho desenvolvido através do número do PIT e registra o tempo demandado para cada cliente. No cadastro de usuários do módulo o usuário recebe o seu login e o gerenciador do sistema aloca o departamento do mesmo. Mensalmente são realizados relatórios para saber o número de horas dedicadas por cada usuário para cada cliente e o respectivo custo desta demanda. Esta informação permite avaliar a rentabilidade de cada cliente, devidamente explicado em item anterior sobre o tema na leitura.

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GLOSSÁRIO

MÓDULO PRODUÇÃO GRÁFICA, PRODUÇÃO ELETRÔNICA E WEB / DIGITAL) - Orçamento das Produções - é gerado a partir do PIT, quando houver solicitação de trabalhos de produção gráfica/eletrônica/web/digital. No orçamento são identificados os custos orçados junto a terceiros e os custos internos da agência. Depois de aprovado pelo cliente, é gerado um pedido de produção para os fornecedores e outra via segue para o setor de faturamento, juntamente com os demais documentos.

Produção Gráfica - na produção gráfica são orçados os custos referentes às contratações, em nome do cliente, de fornecedores e dos custos internos da agência. Depois de aprovado pelo cliente o fornecedor é contratado pela agência, que se responsabiliza diretamente

sobre a realização e entrega do serviço.

Produção Eletrônica - na produção eletrônica, são orçados os custos com a produção demandada. Estes trabalhos são realizados por empresas especializadas no ramo e contratadas pela agência. Da mesma forma que na produção gráfica, a agência é responsável pelo trabalho, revisando e aprovando-o.

Web / Digital - na unidade de Web / Digital são orçados os custos referentes às contratações, em nome do cliente, de fornecedores e dos custos internos da agência. Depois de aprovado pelo cliente o fornecedor é contratado pela agência, que se responsabiliza diretamente

sobre a realização e entrega do serviço.

Pedido de Produção – é documento interno tanto da produção gráfica como da produção eletrônica e na unidade de web / digital para a contratação dos fornecedores. Nele está descrita a especificação dos serviços e materiais contratados, bem como o prazo e os dados para faturamento. O pedido de produção (PP) é emitido em três vias, que são enviadas juntamente a todas as vias das notas fiscais, faturas, duplicatas, cartas de prorrogação para o faturamento, isso tudo conferido e revisado pelo próprio setor. O PP é gerado a partir do orçamento aprovado, sendo somente necessário um pedido para cada tipo de trabalho, ou seja, no orçamento tem o custo de 3 empresas

para impressão, mas somente será feito um PP. Destino das 3 Vias do Pedido de Produção – FORNECEDOR – FATURAMENTO - CONTAS A PAGAR/CONTABILIDADE. Faturamento - o faturamento, de posse das 2 vias do orçamento, das 3 vias do PP, das 2 vias da nota fiscal do fornecedor/veículo e dos demais documentos que se façam necessários para a liberação está apto para emitir a nota fiscal fatura da agência. Contas a Pagar/Contabilidade - a contabilidade recebe do setor de faturamento as notas fiscais dos veículos/fornecedores, juntamente com um PI (mídia) e PP (produção gráfica/eletrônica/web/digital). De posse destes documentos, é feita a análise fiscal/tributária das notas fiscais dos veículos/fornecedores, que são lançadas no sistema de contas a pagar ao mesmo tempo em que são

contabilizadas. O envio das notas fiscais de veículos/fornecedores não deve exceder em uma semana de sua emissão em função dos

impostos a serem recolhidos dentro dos prazos.

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GLOSSÁRIO

MÓDULO FATURAMENTO - o faturamento é que dá origem ao “contas a receber” e aos lançamentos a serem enviados para a contabilidade. As notas fiscais faturas da agência, são lançadas no “contas a receber” de imediato, no momento de sua emissão. Já a contabilidade é informada dos créditos e demais lançamentos gerados pelo faturamento no final de cada mês. Após a verificação e acerto das pendências, ocorre a importação, que é a transferência dos lançamentos gerados pelo faturamento para a contabilidade, uma vez que o software não faz de imediato os lançamentos. O faturamento recebe documentos e informações dos diversos setores e unidades da empresa. A fatura é emitida a partir de um PI que refere-se aos trabalhos realizados pelo setor de mídia/checking e de PPs que referem-se as unidades de produção gráfica e produção eletrônica. Emissão da Nota Fiscal Fatura de Serviço da Agência - para que se possa emitir nota

fiscal fatura de serviço, são necessários os seguintes documentos, conforme o caso: orçamento, PP, nota fiscal do fornecedor, PI, nota fiscal do veículo e o comprovante de inserção (jornal, revista, planilha de veiculação). Composição do jogo de Faturas da Agência: 1ª via para o cliente / 2ª via para o financeiro no contas a receber / 3ª via para a contabilidade/fiscal / 4ª via faturamento por ordem numérica crescente de formulário.

Modalidades de Faturamento - Faturamento Direto – é do tipo onde a cobrança vai diretamente ao cliente e onde os honorários, no caso de faturamento de produção gráfica e do desconto de agência, no faturamento da mídia, seguem separados. Os serviços prestados por

terceiros são diretamente por eles apresentados, ou seja, nesta modalidade de faturamento a agência não fatura o valor do serviço prestado pelos fornecedores/veículos, os mesmos são pagos diretamente pelo cliente ao fornecedor/veículo. A operação e a responsabilidade pelos trabalhos para a agência são a mesma, ficando diferenciado somente o sistema de cobrança e de pagamento para o cliente. A agência recebe a sua parte pela intermediação do trabalho em separado, pois envia a nota fiscal do fornecedor/veículo juntamente com a sua nota fiscal fatura de honorários/desconto para que o cliente possa efetuar o pagamento dos valores nos respectivos vencimentos. Acompanha para o cliente a 1ª via da nota fiscal fatura da agência, a 1ª via da nota fiscal do veículo/fornecedor juntamente com o PI ou o orçamento, conforme a modalidade de faturamento, ou seja, de produção ou mídia.

Refaturamento – nesta modalidade de faturamento, são faturados os serviços contratados junto a terceiros e os honorários/descontos contra o cliente, o que quer dizer que a agência recebe o total do serviço prestado ao cliente e repassa ao veículo/fornecedor a parte do serviço contratado junto ao veículo/fornecedor. É faturado contra o cliente o valor total do orçamento, ou seja, a totalidade do trabalho. Para o cliente é enviada a 1ª via da nota fiscal fatura da agência, a 1ª via da nota fiscal do veículo/fornecedor juntamente com os PI ou o orçamento, conforme a modalidade de faturamento, ou seja, de produção ou mídia.

Ainda existem os tipos de faturamento assim nomeados: Tipo 1 – Mídia, Tipo 2 - Produção Gráfica/Eletrônica e Reembolso de Despesas. A

Contabilização do Faturamento - no final de cada mês, importa-se o faturamento para a contabilidade. Neste momento, o sistema gera um número de lote para os lançamentos por determinação da contabilidade, os quais são efetuados por ordem de data.

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GLOSSÁRIO

Abaixo um exemplo de nota fiscal (Figura 1) e de relação de despesas de publicidade (Figura 2) que podem ser utilizados pelas agências, conforme tipo de contratação firmado com o cliente e em linha com o CENP:

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Figura 1 Figura 2

GLOSSÁRIO

MÓDULO FINANCEIRO – definição: o setor financeiro é responsável pela administração dos recursos financeiros da agência. Opera o contas a receber e a pagar. Diariamente são listados extratos de contas correntes dos bancos para a conciliação do que foi efetivamente recebido para a partir de então ser efetuado o respectivo pagamento aos fornecedores/veículos, pois os débitos somente são liquidados quando do seu efetivo recebimento do cliente. O que não for recebido do cliente não será ressarcido ao fornecedor/veículo. O sistema permite baixar os títulos de clientes diretamente do “contas a receber” para o “conta corrente”, já alocando as contas contábeis, uma vez que há informações no cadastro de clientes que são fornecidas quando da contratação de nossos serviços, não havendo a necessidade de informar a conta contábil quando da baixa do título, do recebimento pelo cliente. Diariamente são emitidos relatórios pertinentes ao setor financeiro. O controle de saldo bancário é realizado diariamente. Logo após se verificar os recebimentos e pagamentos do dia anterior, o próprio sistema emite relatório gerencial com todas as informações necessárias para a operação do dia em curso.

Conta Corrente – bancos - neste módulo são baixadas as notas fiscais faturas de clientes integrando diretamente o conta corrente e gerando a contabilização no momento da efetiva baixa, já imprimindo o “slip”, que vai para a contabilidade juntamente com cópia da nota fiscal fatura. São, também, baixados os títulos do “contas a pagar” emitindo simultaneamente o cheque nominal ao fornecedor e com a descrição no verso do número do título e nome do(s) fornecedor(es), sem a necessidade de se apor carimbo ou escrever manualmente, pois o próprio sistema já envia essas informações, bastando imprimir. O “slip” deve conter o visto do diretor financeiro que assina o cheque.

Contas a Receber - o setor financeiro recebe do faturamento uma via da nota fiscal fatura da agência para efetuar a cobrança. Precisa saber a forma de pagamento do cliente, conforme contratado, e realizar a efetiva cobrança, seja ela em carteira, via banco, ou depósito em conta corrente. De posse dessa cópia é anexada a fatura do cliente, a nota fiscal do fornecedor/veículo para posterior reembolso, pois que é refaturado, sendo pago pela agência. O que é faturado diretamente pelo fornecedor/veículo é pago diretamente pelo cliente, depois de conferido e aprovado pela agência. O “contas a receber”, é alimentado diretamente pelo faturamento, não havendo necessidade de se fazer a importação da nota fiscal fatura, uma vez que os valores constam a partir da emissão da nota fiscal fatura, tornando mais acessível para efeito de relatórios gerencias a conferência.

Contas a Pagar - o “contas a pagar” é alimentado pela contabilidade, que faz os lançamentos para pagamento e para a contabilidade no momento da chegada da nota fiscal do veículo/fornecedor. Este sistema deve ser importado para a contabilidade todo final de mês, pois os lançamentos não são automáticos. Fica vinculado à contabilidade por meio de outras consultas e relatórios, mas o efetivo lançamento deve ser importado para que se crie a partir daí um lote em separado para cada cliente, o que torna mais fácil a procura de documentos de fornecedores, uma vez que se tem diversas opções de consultas via sistema. O sistema de “contas a pagar” é interligado com cadastro de fornecedores e contabilidade, o que possibilita a contabilização a partir de um PIT criado, que depois torna-se um orçamento, em seguida pedido de produção - produção gráfica/eletrônica/web/digital, ou em PI - mídia - conforme o tipo de trabalho solicitado.

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GLOSSÁRIO

O “contas a pagar” está sempre interagindo com as demais unidades e setores, pois além de efetuar os pagamentos de fornecedores/veículos, paga também os custos do dia-a-dia da empresa. Os custos da agência são lançados no sistema de “contas a pagar” da mesma maneira que os reembolsos.

Fluxo de Caixa - o setor financeiro é responsável também pelo fluxo de caixa do mês que foi objeto de detalhamento específico.

MÓDULO CONTABILIDADE - Rotinas da Contabilidade - as rotinas contábeis no que diz respeito ao faturamento, notas fiscais de veículos e

fornecedores, como exposto. A contabilização pode ser realizada na própria agência com o Publi integrado às demais unidades operacionais. A contabilidade, após a importação dos módulos do ‘faturamento’ faz os lançamentos do “conta corrente”, “contas a receber”, “contas a pagar”, “despesas” e o “ativo permanente”, libera o movimento e emite os relatórios gerenciais, a fim de analisar os valores previstos e realizados. A contabilização de cada sistema gera os lançamentos automaticamente, os extra-caixa, ou seja, os custos da agência, notas fiscais, são lançadas no contas a pagar. A folha de pagamento é lançada na contabilidade, resumidamente, por relatório fornecido pelo departamento pessoal. Os caixas são lançados manualmente. O ativo fixo é atualizado após a conferência do módulo com a contabilidade, para verificar se todas as aquisições e baixas estão corretas. Depois de verificadas estas peculiaridades, o mesmo é importado para a contabilidade. A contabilidade lança manualmente, não importando os lotes do caixa, e efetua ajustes após a conciliação

de contas nos lotes imediatamente posteriores que estejam vagos. Orçamento Gerencial e outras ferramentas utilizadas na gestão da agência de publicidade e propaganda foram objeto de detalhamento específico.

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GLOSSÁRIO

3.3 OBJETOS DA CONTABILIDADE

A seguir apresentamos o Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) e a descrição de cada conta.

1. RECEITAS OPERACIONAIS: devem ser classificadas de acordo com o tipo de receita que a agência está auferindo, dentre as quais destacamos honorários de mídia, honorários de produção, custos internos (tabela de custos internos), fee, projetos de internet (tabela de custos de serviços de internet) e de planos de incentivo. A emissão da fatura de prestação de serviços da agência deve ser emitida de acordo com o fato gerador que deu origem a essa receita, seja o pedido de produção, custos internos da agência constantes no orçamento, pedido de veiculação, contrato de prestação de serviços com o cliente, carta acordo de incentivo (entre a agência e o veículo).

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DRE - CONTAS

1 RECEITAS OPERACIONAIS

2 (-) FATURAMENTO CANCELADO

3 DEDUÇÕES DA RECEITA

4 RECEITA LÍQUIDA

5 GERAL CUSTO OPERACIONAL

6 RESULTADO OPERACIONAL

7 RESULTADO FINANCEIRO

8 RESULTADO ANTES IR

9 IRPJ

10 CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

11 RESULTADO APÓS IR

12 MARGEM LÍQUIDA (%)

GLOSSÁRIO

2. (-) FATURAMENTO CANCELADO: são as notas fiscais emitidas e que eventualmente precisam ser canceladas por algum erro, seja a pedido do cliente / veículo / fornecedor ou de alguma área interna da operação da agência. Importante verificar o que deu origem ao cancelamento para que o problema seja solucionado. Em caso de fraude informar todas as partes interessadas. Atualmente com a nota fiscal eletrônica implantada na maioria dos municípios brasileiros o cancelamento das notas fiscais envolve práticas ainda mais eficazes por parte da agência. Importante observar a retenção de impostos quando do processo de cancelamento.

3. DEDUÇÕES DA RECEITA: tecnicamente são considerados deduções da receita a incidência de todos os impostos diretos sobre a receita operacional, dentre os quais destacamos o ISSQN, PIS e COFINS. Há dois tipos de enquadramento, um pelo Lucro Real e outro pelo Lucro Presumido. Lucro Real: ISSQN (de 2% a 5%), PIS (1,65%) e COFINS (7,6%). Lucro Presumido: ISSQN (de 2% a 5%), PIS (0,65%) e COFINS (3%). Algumas empresas consideram a retenção na fonte do Imposto de Renda a base de 1,5% como dedução. Em anos anteriores a retenção da CPMF (Contribuição Permanente sobre Movimentação Financeira) a base de 0,38% também era deduzida por algumas agências.

4. RECEITA LÍQUIDA: a receita líquida é a soma do total das receitas operacionais (1) deduzidas as deduções das receitas operacionais (3) e subtraído os valores relativos ao faturamento cancelado (2).

5. GERAL DO CUSTO OPERACIONAL: o geral do custo operacional é composto pela soma dos principais custos que podem ser classificados nas respectivas contas contábeis. Os custos que não forem classificados são considerados despesas e compõe o resultado financeiro (7) também denominado em algumas classificações contábeis como resultado extra operacional. Dentre os custos operacionais destacamos os custos com pessoas, direção, gerais fixos, gerais variáveis, ações internas, prospecção, marketing da agência e novos negócios.

6. RESULTADO OPERACIONAL: o resultado operacional é a subtração da receita líquida (4) deduzidos do geral do custo operacional (5).

7. RESULTADO FINANCEIRO: considerando que existem apenas receitas e despesas financeiras o resultado oriundo da receita financeira menos a despesa financeira resulta no resultado financeiro. A receita financeira é proveniente do recebimento de juros, taxas, tarifas e etc. A despesa financeira provém de pagamento de juros, taxas bancárias, tarifas e etc.

8. RESULTADO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA: o resultado antes do imposto de renda é a subtração do resultado operacional (6) deduzido ou somado o resultado financeiro (7).

9. IMPOSTO DE RENDA PARA PESSOA JURÍDICA (IRPJ): varia dependendo do tipo de enquadramento, seja pelo Lucro Real ou pelo Lucro Presumido o imposto de renda para a pessoa jurídica. Lucro Real: imposto de renda para pessoa jurídica de 15% com adicional de imposto de renda de 10% sobre a base de R$60.000,00 (trimestre). Lucro Presumido: imposto de renda para a pessoa jurídica de 4,8% com adicional de imposto de renda de 10% sobre a base de R$60.000,00 (trimestre).

10. CONTRIBUIÇÃO SOCIAL: varia dependendo do tipo de enquadramento, seja pelo Lucro Real ou pelo Lucro Presumido a contribuição social. Lucro Real: contribuição social sobre o lucro líquido de 9%. Lucro Presumido: contribuição social sobre o lucro líquido de 2,88% sobre a receita bruta trimestral.

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GLOSSÁRIO

11. RESULTADO APÓS O IMPOSTO DE RENDA: o resultado após o imposto de renda, também conhecido como lucro líquido é o resultado da subtração do resultado antes do imposto de renda (8) deduzidos o imposto de renda para a pessoa jurídica (9) e a contribuição social sobre o lucro líquido (10).

12. MARGEM LÍQUIDA (%): a margem líquida é o percentual oriundo do resultado após o imposto de renda (lucro líquido) (11) dividido pelas receitas operacionais (1).

Um dos pontos críticos para a gestão do demonstrativo de resultados do exercício é a constante atualização do plano de contas da agência de publicidade e propaganda. Essa atualização se faz necessária para que ocorra a melhor classificação possível das receitas e dos custos para a geração dos respectivos relatórios de análise. Quando surgir a necessidade de ser alterada ou criada alguma conta contábil, imediatamente a área de controles internos em conjunto com a controladoria devem buscar uma atenção para a atualização da disponibilidade da conta contábil e comunicar a geração ou alteração do critério para determinada classificação. Esse tipo de atitude e disciplina ajuda a organizar e manter atualizada a relação entre a realidade do dia-a-dia com a gestão dos controles de informações contábeis e gerenciais.

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GLOSSÁRIO

LINKS COM A BASE REGULATÓRIA E SITES RELACIONADOS AO NEGÓCIO

a) Código de Ética dos Profissionais da Propaganda (Out/1957), Lei Nº4.680 de 18/6/1965, Regulamento Decreto Nº 57.690 de 1º/2/1966, Decreto Nº4.563 de 31/12/2002 e Normas-Padrão da Atividade Publicitária (Mai/2002):

http://www.abap.com.br/pdfs/leis/legislacao_integral.pdf

b) Direito Autoral (altera, atualiza e consolida a legislação) - Lei Nº9.610 de 19/2/1998: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9610.htm

c) Acordo entre o Governo Federal e o Mercado Publicitário (Mai/2002):

http://www.cenp.com.br/PDF/Legislacao/Acordo_entre_Governo_Federal_e_Mercado_Publicitario.pdf

d) Código Brasileiro de Auto-Regulamentação Publicitária: www.conar.org.br

e) Licitações e Contratos da Administração Pública - Lei Nº8.666 de 21/6/1993: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8666cons.htm

f) Proteção do Consumidor - Lei Nº8.078 de 11/9/1990: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8078.htm

g) Comunicação de Governo do Poder Executivo Federal - Decreto Nº4.799 de 4/8/2003:

http://www.cenp.com.br/PDF/Legislacao/Decreto_4799.pdf

h) Lei Contra a Corrupção - Lei Nº12.846 de 1º/8/2013: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/lei/l12846.htm

i) Normas Gerais sobre Licitações e Contratações pela Administração Pública de Serviços de Publicidade Prestados por Agências de Propaganda: Lei Nº12.232 de 29/4/2010: http://www.cenp.com.br/PDF/Legislacao/Lei_12232.pdf

j) FENAPRO – Federação Nacional das Agências de Propaganda: http://www.fenapro.org.br/

k) ABAP – Associação Brasileira das Agências de Publicidade: http://www.abap.com.br/

l) CENP - Conselho Executivo das Normas-Padrão: http://www.cenp.com.br/

m) IAP – Instituto para o Acompanhamento de Publicidade: http://www.iap.net.br/site/index.php

n) ABA – Associação Brasileira de Anunciantes: http://www.aba.com.br/site/Home.aspx

o) ABERT – Associação Brasileira das Emissoras de Rádio e Televisão: http://www.abert.org.br/web/

p) IBOPE - http://www.ibope.com.br/pt-br/Paginas/home.aspx

q) http://www.bluebus.com.br/

r) http://www.festival-cannes.fr/pt.html

s) http://www.adonline.com.br/

t) http://www.meioemensagem.com.br/

u) http://www2.planalto.gov.br/

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GLOSSÁRIO

Algumas pessoas tornaram possível realizar essa obra, seja sugerindo, revisando, calculando, pesquisando ou criticando o conteúdo, aproximando interessados, agregando experiências ou simplesmente motivando o autor a continuar escrevendo. Destaques especiais ao Altair Nobre que com o seu talento em muito me ajudou com o texto e distribuição do roteiro do livro e do Jader Rotta com a imagem para a capa. Dentre essas pessoas incríveis, também auxiliaram e dedico agradecimentos a Analisa Medeiros, Carlos Spelmeier, Ciro Weber, Dr. Robert Juenemann, Geferson Barths, Gilmar Sebben, Lucia Xavier, Nenê Zimmermann, Prof. Alessandro Rosa, Rodolfo Araújo e Roni Frantz.

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AGRADECIMENTOS

AGRADECIMENTOS