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Division par 3 du nombre de défauts et amélioration de plus de 10 % de la productivité : François Papin, directeur de site chez Alstom Transport, et ancien de Toyota, explique comment l’implication des opérateurs a permis d'améliorer la performance d'une ligne de production de TGV.
Citation preview
TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITÉ
François PAPIN, Avril 2014
F. PAPIN – Avril 2014– Page 1
Le Groupe Alstom : 3 grands métiers dans 4 secteurs
93 000 collaborateurs dans une centaine de pays
Secteur TransportEquipements et services de
transport ferroviaire
Secteur GridEquipements et services de
transport d’électricité
Secteurs Thermal Power et Renewable PowerEquipements et services de production d'électricité
Chiffre d’affaires Alstom 2012/13
20,3 Md€
F. PAPIN – Avril 2014– Page 2
Infrastructure• Pose de voies• Electrification• Equipements électromécaniques• Maintenance
Services et maintenance• Services de maintenance• Gestion des pièces détachées• Services de modernisation
Signalisation• Information passagers• Sécurité• Centres de contrôle• Equipements de voies• Matériel d’aiguillage• Solutions intégrées• Système complet
ALSTOM TransportDes solutions de pointe au service des pouvoirs publics, des opérateurs et des passagers
Des offres performantes pour les infrastructures, la signalisation et les services
F. PAPIN – Avril 2014– Page 3
DISTANCE
Métro
Tram-Train Périurbain
Locomotive
Très grande vitesse
Grande vitesse
VITESSE
Tramway
Régional
La gamme la plus large du marché : du tramway au train à très grande vitesse…
Des solutions de pointe au service des pouvoirs publics, des opérateurs et des passagers
F. PAPIN – Avril 2014– Page 4
1918 : Création de la Middletown car company1920 : Création des EIC (Entreprises Industrielles Charentaises)1956 : Les EIC sont rachetées par Brissoneau & Lotz1972 : Brissoneau & Lotz devient ALSTHOM puis Alstom en 1998
Effectifs :1 300 personnes, 28 % ouvriers, 33 % administratifs et techniciens, 39 % ingénieurs et cadres150 intérimaires, près de 200 prestatairesCapacité de Production : 18 rames TGV et 130 rames Citadis
SITE LA ROCHELLE / AYTRÉ
F. PAPIN – Avril 2014– Page 5
Les projets actuels de nos clients
Trains à très grande vitesse
NTV, Italie25 rames30 ans de maintenanceMise en service en 2012
SNCF, France95 TGV Duplex (RGV2N2)
Mise en service en 2012
ONCF, Maroc12 TGV DuplexMise en service d’ici 2015
F. PAPIN – Avril 2014– Page 6
Les projets actuels de nos clients
Conception et manufacturing de tramways
• Développement, assemblage et intégration• Plus de 1 726 tramways Citadis vendus dans 43 villes dont 1 500 déjà en service, à 43 villes
dans le monde. Ils ont transporté plus de six milliards de passagers au total depuis la mise en service du premier tramway Citadis il y a quinze ans.
• Plus de 60 villes dans le monde ont un projet tramway dans les années à venir. 9 projets en cours en parallèle avec une augmentation de la cadence à 1 Citadis tous les 1,5 jours : Dubaï (11 rames), Nice (15 rames), RATP (44 rames), Aubagne (9 rames), Cuenca (14 rames), Bordeaux (26 rames), Avignon (24 Rames), Toulouse (4 rames) et Le Mans (8 rames).
F. PAPIN – Avril 2014– Page 7
Tirer la performance globale par la Qualité
1. Le modèle Ferroviaire - Alstom - versus Automobile – Toyota -
2. Problématique & Résultats
3. Axes principaux pour générer la rupture
4. Actions simultanées nécessaires
5. Synthèse & Etapes suivantes
F. PAPIN – Avril 2014– Page 8
Ferroviaire Alstom
Automobile Toyota
Taches unitaires
Temps Totaux de Montage
Secondes
< 300 hrs
Heures
> 20 000 hrs
OTD fournisseurs
Non QA fournisseurs
> 99%
ppm
< 85%
%
Maitrise du travail standard
Répétitivité des tâches
Fiabilité de la supply chain
VARIABILITE
FATALITE
Takt Time des lignes de productionMinutes Jours
45 000 pièces à assembler15 000 ref pièces sur RGV213 km de cables
2 000 pièces à assembler
1 voiture / j1 000 voitures / j
F. PAPIN – Avril 2014– Page 9
Données
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesSynthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
Automobile
AUTO
QUALITE
Juste
A
Temps
MADC – PLANNING
VISION
FORMATIONCULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES
JIDOKA
VSM – VSOAIC
TPM - SMED 5S – Management Visuel
TRAVAIL STANDARD
AlstomProductionSYStem
F. PAPIN – Avril 2014– Page 10
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesSynthèses et Etapes
suivantes
Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous
Ferroviaire versus Automobile
Structure Structure chaîne issue
de VSM
ENCOURS minimum ENCOURS minimum (nbre de positions de
montage)
F. PAPIN – Avril 2014– Page 11
Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous
FLUX rotations de chaîne au Takt time
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesSynthèses et Résultats
Etapes suivantesFerroviaire versus
Automobile
TRAVAIL STANDARD
F. PAPIN – Avril 2014– Page 12
Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesSynthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
Automobile
Déplacements limités
Appros cadencés en bord de chaîne
(classes A & B)
Super Marchés
(classe C)
Super Marchés bord de ligne
(classe C)
Fonctions
de chaîne
Fonctions support bord
de chaîne
F. PAPIN – Avril 2014– Page 13
Lean management et Lean Appros
Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesSynthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
Automobile
TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITEF. PAPIN – Avril 2014– Page 14
• Un client insatisfait : trop de défaut à la réception des rames !
• Un site tiré par le planning qui repousse le traitement des défauts en fin de cycle
• Une productivité qui n’est pas à l’objectif
• Des difficultés pour livrer les trains à l’heure
Malgré ces principes en place …
Il manque quelque chose ….
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesSynthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
Automobile
Résultats Qualité
F. PAPIN – Avril 2014– Page 15
Nom
bre
de re
touc
hes
Tronçons livrés
Nombre de défauts divisé par 3
Constat
Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile
Problématique et Résultats
Résultats Productivité
Productivitéaméliorée de 20%
F. PAPIN – Avril 2014– Page 16
Constat
Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile
Problématique et Résultats
Productivité de la finition
F. PAPIN – Avril 2014– Page 17
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Q1-2012 Q2-2012 Q3-2012 Q4-2012 Q1-2013 Q2-2013 Q3-2013 Q4-2013 Q1-2014
On Time Delivery
100% des livraisons à l’heure
Précision des livraisons
Constat
Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile
Problématique et Résultats
Moins de 10 défauts à la visite préliminaire à la mise en serviceZERO défaut grave – défaut esthétique uniquement
Factualiser / Quantifier les attentes client :
- Réduire constamment les délais de mise en service du train à partir de sa livraison
- Disponibilité des matériels roulants ‘best in class’
- Zéro retard en exploitation imputable aux matériels roulants
- Confort et qualité perçue par le voyageur ‘best in class’
VISION
TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITE
F. PAPIN – Avril 2014– Page 18
Promouvoir les attentes clients au travers de la vision
Participation du Site MD
train
Participation du Site MD Alstom à la revue SNCF de mise en service du
train
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile
Problématique et Résultats Les axes de la rupture
Juste
A
Temps
MADC – PLANNING
VISION
FORMATIONCULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES
JIDOKA
VSM – VSOAIC
TPM - SMED 5S – Management Visuel
TRAVAIL STANDARDF. PAPIN – Avril 2014– Page 19
Tirer la performance globale par la QUALITE
L’arrêt au défaut Pour ELIMINER LA VARIABILITEMettre les rotations de chaîne sous contrôleAtteindre le Zéro Reste A Faire :‘0 RAF’
Décliner JIDOKA à notre industrie
Considérer les hommes avant les processusMettre l’OPERATEUR au centre de la démarche … VRAIMENT !!!
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesSynthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
Automobile
Equipe: 12 Sujet: Maîtrise de la variabilité par le management visuelRotations de chaine
Simple suivi de l’enclenchement des tâches standards
RAFRAFdivisé par
10
FOCUS
A L’HEURE
FOCUS PLANNING
:TOURNER LA CHAINE A L’HEURE
Mise sous contrôle des conditions de rotation
Tuer le RAF
rotation
Tuer le RAFLe ‘Reste A Faire’ à la rotation
Focus
VARIABILITE
F. PAPIN – Avril 2014– Page 20
Elimination de la variabilité
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
RAF
ON NE DELEGUE PAS LE LEADERSHIP
• Même quand les outils sont en place
• Le niveau d’exigence ne peut provenir que de la direction
• 6 rotations de chaînes consécutives ont été retardées au début de la démarche
F. PAPIN – Avril 2014– Page 21
Ne pas craindre d’arrêter les chaines
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
Réduire le volume des défauts > Animation Qualité AQL & AQPEradiquer leur gravité > QRQC
CLIENT
Positions de MontageP6 R1
R8
R4
P0 P1 P2 P3 P4 DIEL
R2
R3
R5
R6
R7
sortie position fitting
AA
AA
BB
BB
A BB B
CLIENT
AA
AA
BB
BB
A BB
BA B
P6
Tronçon Sortie USINE
VoitureSortie Chaîne
F. PAPIN – Avril 2014– Page 22
REMONTEE DES DEFAUTS A L’AM 3 semaines après
REMONTEE DES DEFAUTS A L’AM 3 semaines après
REMONTEE DES DEFAUTS A
L’OPERATEUR en temps réèl
REMONTEE DES DEFAUTS A
L’OPERATEUR en temps réèl
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
Animation Qualité Position
F. PAPIN – Avril 2014– Page 23
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
La remontée des défauts à l’opérateur lui permet de nous indiquer des pistes d’amélioration à travers 3 axes :
- Méthodes de travail : outillages et processus adaptés
- Travail standard : enclenchement optimal des tâches
- Conception : boucle DFM , DFQ
F. PAPIN – Avril 2014– Page 24
Exemples d’améliorations induites par l’AQP
Défaut : Moquette non jointive aux abord des pieds de siège.Cause racine : Mauvaise découpe moquette au passage des cales de pieds de siège. La forme de la cale des pieds de siège oblige une découpe manuelle de la moquette. Lorsque c’est mal découpé le siège tire sur la moquette et provoque le défautSolution : Modification de conception pour passer à une cale ronde et utilisation d’une cloche pour découper.
Défaut : Obstacle intermittent à l’ouverture de porteCause racine : Support cablage en interférence avec le système de déverrouillageSolution : Modification de conception concernant l’angle du support
Conception
F. PAPIN – Avril 2014– Page 25
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
Défaut : Seuil de porte d’accès à la voiture trouvé rayé en P4.Cause racine : lors de la manutention d’intégration du module WC en P3, son encombrement provoque des rayures sur le seuilSolution : muter dans l’enclenchement le montage du seuil après celui du module WC et utiliser un seuil converti en outillage de protection
Travail Standard
Défaut : les jeux d’habillage autour du miroir de de plate-forme sont non conformes > 5mmCause racine : le miroir est démonté alors que le montage est finalisé parce qu’un accès est nécessaire derrière pour ajuster le jeu en X d’une rambarde d’escalier. Solution : muter dans l’enclenchement le montage de la rambarde à la même position que celle du miroir
F. PAPIN – Avril 2014– Page 26
Exemples d’améliorations induites par l’AQP
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
Défauts : Des vis de voussoirs ne sont pas serrées
Cause racine : Plus de 500 vis sont à serrer Aucun système de détrompage mécanique n’est compatible à ce jour avec ce contexte précis.
Solution : Mise en place d’un autocontrôle croisé des opérateurs
Défaut : Les voussoirs ne sont pas montables en P4 sans réglage des potences comme prévu au standardCause racine : Les potences sont mal positionnées en P1Le gabarit de perçage des fixations de potence permet une erreur de 6 mmSolution : Modification du gabarit de perçage pour que l’erreur soit impossible
Méthodes de travail
F. PAPIN – Avril 2014– Page 27
Exemples d’améliorations induites par l’AQP
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
F. PAPIN – Avril 2014– Page 28
La mesure et l’Animation à Intervalles Courts
Réduction constante des défauts sur 23 Tronçons
Données des Tronçons antérieurs
Succession des Voituresà la position
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
TEMPS REELA la position de Montage pour le compagnon
REVUE QUOTIDIENNEDans la salle de pilotage direction
Alertes QA signées et affichées en moins de 24 h
Evolution de la
rémontéedes
défauts à la position
F. PAPIN – Avril 2014– Page 29
La mesure et l’Animation à Intervalles Courts
Remontées de l’opérateur au directeur Quotidiennement
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
Résultats Qualité
F. PAPIN – Avril 2014– Page 30
Nom
bre
de re
touc
hes
Tronçons livrés
Nombre de défauts divisé par 3
Constat
IMPACT AQP
Problématique et Résultats
Actions simultanées nécessaires
Synthèses et Etapes suivantes
Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
> 2,5%
MissingParts
Initiatives to improve our supply chain reliability
100% 100% 99% 99,9% 99,9% 99,9% Stocks
2009
0
0,3% >
BOMaccuracy
ProcurementExecution
SuppliersOTD
SuppliersQuality
WarehouseAccuracy
WarehouseOTD
95% 77% 77% 98,5% 95% 90% 17 J Stocks
15 000 reffor RGV
2013
F. PAPIN – Avril 2014– Page 31
TGT
Eradiquer les composants manquants
MADC
ANDON et TQO
RNC Mgt
SUPPLIER MGTASCOT
FIREWALL HA’s
CCB MGT
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesSynthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
Automobile
POKAYOKE
FOOTPRINTMADC en production
Manque maintenant
Animation quotidienne sur le plateau approvisionnements
Animation quotidienne
Daily Governance
Le standard MADC : Mise A Disposition des Composants
F. PAPIN – Avril 2014– Page 32
Animation quotidienne
Management VisuelDe la préparation
Zone miroirRisque dans 2 jrs
MADC au magasin
Management VisuelDes servis chaînes
Analyse du disponible
Risque dans 20 jrs
MADC au procurement center
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Synthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
AutomobileActions simultanées
nécessaires
2012
Compétition KAIZEN ALSTOM LA ROCHELLE
2013
2011F. PAPIN – Avril 2014– Page 33
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Synthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
AutomobileActions simultanées
nécessaires
KAIZEN………
Nos standards LEAN sont issus de groupes KAIZENIls sont faits par les personnes qui en ont l’utilité au quotidien
Ils sont donc pragmatiques et appropriés
Validés et récompensés par la directionqui en connaît le détail
Notre Kaizen compétition annuelle est un momentPrivilégié pour la reconnaissance et l’ancrage de ces standards
F. PAPIN – Avril 2014–Page 34
Compétition KAIZEN ALSTOM LA ROCHELLE
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Synthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
AutomobileActions simultanées
nécessaires
• L’acceptation des défauts ‘normaux’• L’absence du reflexe résolution de problème• La fatalité de la variabilité justifiée intelligemment
Principales difficultés
LA CULTURE EST PLUS PUISSANTE QUE LES PROCESSUS
F. PAPIN – Avril 2014– Page 35
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesSynthèses et Etapes
suivantesFerroviaire versus
Automobile
• L’écoute des compagnons, • L’autonomie du directeur d’usine,• L’empowerment du directeur Qualité,• La responsabilisation des fournisseurs…
ils participent dorénavant à nos sessions QRQC,• La volonté et le leadership,• Les routines quotidiennes en équipes
Facteurs clé de succès
CONSIDERER LES HOMMES AVANT LES PROCESSUS
F. PAPIN – Avril 2014– Page 36
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesFerroviaire versus
AutomobileSynthèses et Etapes
suivantes
1- TRAVAIL STANDARD• Observer et améliorer sans cesse les enclenchements standards
2- JIDOKA• Elever l’exigence sur l’éradication du RAF • Durcir encore les conditions de rotation de chaîne• Intégrer les contrôles au manufacturing
3- Le FLUX !!!!!• La Rochelle 2016 en cours - Site Future STATE MIFA
4- RESOLUTION DE PROBLEME• Cibler constamment la variabilité • Pousser QRQC en SUPPLY CHAIN
5- LEAN ENGINEERING
Prochaines étapes
ANIMER AVEC ENERGIE LE PLAN D’AMELIORATION SITE
F. PAPIN – Avril 2014– Page 37
Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées
nécessairesFerroviaire versus
AutomobileSynthèses et Etapes
suivantes
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MERCI DE
VOTRE ATTENTION