Gli strumenti necessari per un controllo delle attività degli studi professionali e delle società di servizi

Pagina 1 © 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

Gli strumenti necessari per un controllo delle attività

Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati

Studio Legale e Tributario

Partner

Modena

05 novembre 2014


Roberto SpaggiariAttolini Spaggiari & AssociatiStudio Legale e Tributarioe-mail [email protected]. +39 (0522) 322888


Non vi è una sola strada che porta al successo

Le performance non sono legate alla dimensione

I risultati non sono legati al luogo


Il successo di uno studio professionale dipende dalla conoscenza della strategia

che i soci e i dipendenti desiderano effettuare.


Obiettivi

Tipologia di studio Pianificazione Strategica Obiettivi e business plan Pianificazione delle attività Classificazione costi Punto di pareggio Aree strategiche affari Preventivazione Analisi della marginalità Indicatori di performance


Tipologia di studio

Studio Generalista

• Punta ad erogare un’ampia gamma di servizi

Studio Specializzato

• Punta alla specializzane

• Ricerca la qualità massima del servizio

• Elevata attenzione al cliente

Studio che cerca la differenziazione

• I servizi erogati cercano di differenziarsi dalla concorrenza gratificando il cliente


Studio generalista

• Ampio mercato di riferimento• Ampia gamma servizi• Possibilità maggiore fatturato

• Elevata concorrenza• Margini contenuti• Difficoltà aggiornamento


Studio specializzato

• Competenze riconosciute• Margini elevati

• Mercato insufficiente• Rischio di settore• Difficoltà aggiornamento


Studio differenziazione

• Fidelizzazione cliente• Margini elevati

• Mercato circoscritto• Monitoraggio concorrenza• Investimenti per promuovere

differenze


Strategia aziendale

Strategie aziendali

Business Plan

Organigramma

Qualità

Personale

Cultura di studio


Strategia aziendale

Pianificazione strategia

Fase 1: Formulazi

one del piano

strategico

Fase 2: Definizion

e della struttura operativa

dello studio

Fase 3: Definizion

e della missione,

della visione e dei valori

dello studio

Fase 4: Definizion

e degli obiettivi

strategici

Fase 5: Definizion

e delle strategie

per realizzare

gli obiettivi

Fase 6: Definizion

e di sistemi,

politiche e azioni per l’attuazion

e del piano

strategico

Fase 7: Attuazion

e

Fase 8: Monitorag

gio ed adeguamento del piano, in base alle necessità


Strategia aziendale

Business PlanSintesi elementi fondamentali del piano

Descrizione dello studioObiettivi principali

Descrizione dei servizi offertiAnalisi di mercato

Elaborazione strategieManagement

Analisi economico-finanziaria


Strategia aziendale

E’ importante che le strategie vengano condivise con le persone che dovranno realizzarle.E’ importante che i responsabili non si sentano solo e che abbiano il giusto supporto per poter raggiungere gli obiettivi, bisognerà aiutarli ad utilizzare strumenti anche a loro non consueti.Spesso è utile strutturare e pianificare le attività e aiutare tutti a capire l’importanza del lavoro di gruppo, in che modo e entro quali tempi ci si aspettano da tutti dei risultati.

E’ utile fare e condividere una pianificazione delle attività


Controllo di gestione

Il controllo di gestione indica le attività di controllo sulla gestione ed il funzionamento di un soggetto pubblico e/o privato. Esso assume particolare rilevanza, ad esempio, nell'organizzazione aziendale, poiché esso è volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione aziendale, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive(estratto da Wikipedia)

http://it.wikipedia.org/wiki/Controllo_di_gestione

http://it.wikipedia.org/wiki/Controllo_di_gestione

http://it.wikipedia.org/wiki/Organizzazione_aziendale

http://it.wikipedia.org/wiki/Organizzazione_aziendale

http://it.wikipedia.org/wiki/Gestione

http://it.wikipedia.org/wiki/Pianificazione_aziendale



Ogni studio deve costruirsi il suo controllo di gestione.

La scelta deve essere condivisa da tutta la struttura.

La scelta di inserire tale strumento deve essere rispettata da tutti.

Il risultato di tale lavoro sarà utile se gli obiettivi sono chiari e definiti e lo studio è determinato a perseguirli.

E’ utile rendere pubblico il risultato di tale lavoro.


Analisi dei costiTipologie di costo (definizioni da Wikipedia)

Costi fissi

Costi variabili

Costi semi variabili

Costi diretti

Costi indiretti

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo_fisso

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo_variabile

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo#Costi_fissi.2C_semi-variabili_e_variabili

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo#Costi_fissi.2C_semi-variabili_e_variabili

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo#Costi_diretti_e_indiretti

http://it.wikipedia.org/wiki/Costo#Costi_diretti_e_indiretti


Analisi dei costi

qta 1 qta 2 qta 3 qta 4 qta 5 qta 60

1

2

3

4

5

6

7

8

CFCVCSVCS


Considerazioni sui costi

Le valutazione che si possono fare sono le seguenti:

• Centralinista = CF

• Addetto contabilità CF o CSV

• Professionista CV o CSV

• Socio CF o CSV

Se inoltre consideriamo la forza lavoro come la forza necessaria per la produzione dei servizi che effettuiamo, tutti i costi dei dipendenti sono CSV o CF a scalini.

Inoltre tutto il nostro personale (se vogliamo sapere il costo medio orario per lo studio) deve essere trattato come CSV, in quanto attività quali aggiornamento personale sono necessarie, ma al tempo stesso non rappresentano ore direttamente produttive.


Considerazioni sui costi

La suddivisione tra costi fissi e costi variabili permette una costruzione del prezzo di vendita del prodotto.

• Costi variabili• Costo personale variabile• Costi di diretta imputazione

Costi di produzione

• Copertura dei costi generali di struttura

• Costi indiretti e comuniCosti fissi

• Margine del servizio erogatoMargine


Punto di pareggioUn utile strumento di programmazione è il Break Even Point.

Avendo presente le marginalità, i costi fissi e i costi variabili di studio, semmai suddivisi per ogni ASA sarà possibile fare delle simulazione per monitorare i risultati prospettici e per verificare la reale possibilità di raggiungere gli obiettivi.

Occorrerà usare lo strumento con attenzione in quanto potrebbe risultare troppo generico e semplicistico in presenza di molte prestazioni diversificate.

La distinzione tra costi fissi e costi variabili non è sempre facilmente determinabile.


Caso pratico

Partiamo da un conto economico per vedere come possiamo elaborarlo, quali sono gli elementi di attenzione, al fine di estrarre elementi utili al controllo di gestione.

Ognuno dovrà costruirsi il proprio modello valutando le proprie caratteristiche e i propri obiettivi.

Bilancio Studio Associato Bianchi al 31-12-2013


Bilancio riclassificato

Per effettuare un buon controllo di gestione e per poter misurare l’andamento e i risultati nel tempo, dovremo lavorare su bilanci per competenza.

I bilanci per cassa degli studi professionali (soprattutto in questi anni) risentono di elementi finanziari che possono variarne la marginalità, i risultati e di conseguenza le scelte strategiche. Anche solo il dato di fatturato risulta falsato.

Un controllo di gestione sintetico si potrebbe ottenere semplicemente riclassificando il bilancio cercando di individuare CF e CV al fine di determinare margini di contribuzione che permettano di simulare i risultati con le prospettive di fatturato.

Bilancio riclassificato


Aree strategiche affari

Trattare genericamente lo studio suddividendo semplicemente i costi porta ad avere indicatori molto elementari e spesso insufficienti per effettuare scelte strategiche.

Per migliorare il risultato occorre suddividere le attività dello studio raggruppandole in Aree strategiche di affari (ASA) così come sono state individuate nel Business Plan.

La suddivisione in ASA permetterà di avere coscienza di quanto e in che modo le stesse partecipano alla redditività dello studio, nonché di avere analisi segmentate

E’ consigliabile che ogni ASA sia ben identificabile, abbia un suo responsabile, abbia obiettivi annualmente prefissati e posti a conoscenza del gruppo di lavoro.



Come possiamo definire o individuare una Area Strategica di Affari.

La strategia più semplice è cercare di suddividere lo studio identificando le tipologie di prestazioni offerte che presentano un certo grado di autonomia e sono soggette ad una pianificazione strategia.

Per uno studio di commercialisti sono abbastanza comuni:

• Contabilità

• Bilanci

• Dichiarazioni

• Collegi sindacali

• Consulenza societaria

• Ecc.


Prestazioni offerte

Proviamo a fare qualche ulteriore considerazione sui servizi che eroghiamo per vedere come possono essere classificati e monitorati.

Il cliente ci chiede di effettuare una prestazione, questa può essere ricompresa un pacchetto di servizi o può essere una prestazione singola.

Se è una prestazione singola probabilmente sarà semplice collegarla alla nostra ASA di riferimento, se il contratto è un insieme di prestazioni occorrerà trovare il modo di riclassificarle.

Soprattutto in certe ASA potrebbe essere utile monitorare le attività svolte per il raggiungimento di un determinato fine che comportano competenze, specializzazioni diverse, anche solo per di capire la composizione del costo di riferimento.


Servizi erogati x ASA

Contabilità

Professionisti

Semplificate

Ordinarie

Dichiarazioni

730

UPF

USC

Societaria

Straordinarie

Contrattualistica

Costituzione società


Servizi erogati al Cliente

cliente progetto/pratica attività asarossi contratto contabilità

ordinaria contabilitàbilanci CEE bilanciUSC dichiarazioni

rossi contratto successionestraordinarie societaria

Altre dichiarazioni dichiarazionirossi contratto fusione

contrattualistica societariaUSC dichiarazionibilanci CEE bilanci


E’ importante pianificare il recupero degli elementi che ci serviranno per il controllo di gestione man mano che questi vengono generati.

Vi consiglio di rilevare gli elementi man mano che si presentano e quando sono elementi semplici, diventa notevolmente più oneroso ricostruire situazioni del passato.

Il momento in cui viene effettuato un preventivo di solito è il punto di partenza di un ciclo, per definire un prezzo abbiamo sicuramente valutato diversi elementi, tempo, numero movimenti, risorse necessarie, ecc.

Vediamo uno schema molto semplice di preventivo e le considerazioni che possiamo fare sullo stesso.

Bozza preventivo

Preventivi


POSITIVI

• Marginalità di ogni ASA al risultato di esercizio

• Pianificazione e controllo strategico più efficiente

• Obiettivi di studio meglio individuabili dalle risorse umane

NEGATIVI

• Difficoltà nella suddivisione dei costi

Bilancio per ASA




La sola analisi dei dati contabili, sebbene consenta con poco sforzo di ottenere indicatori e risultati utili: Non consente una corretta imputazione dei costi (dipendenti e

collaboratori) Non consente la pianificazione delle attività e la misurazione delle

stesse Non consente di ottenere benchmark di efficienza e produttività Non consente la pianificazione dettagliata delle risorse Rende disponibili solo stime, ossia driver non precisi


Analisi rilevazione tempi

Ore 8.30

Ore 19.30

?


Conoscere realmente come è impiegato il tempoin studio

Gestire i colleghi e i collaboratori nel modo migliore

Conoscere i costi e quanto fatturare ai clienti

Prendere decisioni in modo consapevole

Analisi rilevazione tempi


Analisi e rilevazione tempiLa rilevazione tempi può avvenire anche attraverso l’uso di strumenti semplici quali un foglio di Excel condiviso o tanti fogli di Excel da unire mensilmente per riassumere il quadro di tutta la struttura.

Se adottiamo questa soluzione potremo ottenere una buona analisi delle ore impiegate ma probabilmente non riusciremo facilmente a correlarle ai costi, alla marginalità di un contratto o di un cliente.

Riusciremo a fare considerazioni in merito alle risorse complessive dello studio e a come vengono utilizzate nelle varie attività.

Il programma di controllo di gestione non necessariamente deve essere integrato con gli applicativi di studio (ad eccezione della fatturazione), in questo caso però perderemo la possibilità di ottenere lo stato di avanzamento delle pratiche.


Funziona se:

- Tutti rilevano le ore (soci, professionisti, collaboratori, ufficio)

- Supervisore responsabile con controllo mensile

- Analisi periodica dei dati e condivisa in studio

- Poche regole ma chiare e semplici

Analisi e rilevazione tempi


BudgetDopo aver strutturato e analizzato il bilancio e le possibili suddivisione nelle ASA abbiamo tutti gli elementi e le informazioni per sperimentare la realizzazione di un Budget.

Se abbiamo già effettuato la suddivisione per ASA sarà utile avere un budget per ogni ASA di riferimento per monitorare il raggiungimento degli obiettivi definiti in sede di realizzazione del piano strategico.

Budget


Indicatori di performanceNon esistono solamente indicatori economici e finanziari per valutare la gestione dello studio, anzi è consigliabile scegliere e monitorare anche altri indici che combinino il tempo, le quantità, la qualità del servizio.

Si possono creare indicatori per misurare:

• Efficacia

• Efficienza

• Quantitativi

• Qualitativi

Vediamo ora alcuni degli indicatori più genericamente utilizzati.


Indicatori di performance Conto economico per cliente

Fatturato cliente-costi variabili e fissi imputabili direttamente

il riuscire a realizzare il margine di contribuzione è utile per monitorare le marginalità negative, fare un’analisi per ogni cliente può diventare molto laborioso, la verifica potrebbe essere effettuata per un gruppo di clienti. Secondo la curva ABC di Pareto il rapporto fatturato/cliente è 80/20 Budget cliente/consuntivo

L’analisi degli scostamenti sui preventivi (budget) effettuati può essere un utile strumento per capire le dinamiche e per affinare le tecniche di preventivazione e budget


Indicatori di performance Conto economico per gruppo di clienti/settori aziendali

Strumento per misurare le performance delle specializzazioni o per monitorare particolari mercati Numero pratiche per professionista/collaboratore per attività Numero pratiche per settore confrontato con budget o anno

precedente Numero pratiche nell’unità di tempo Numero movimenti per tipologia contabilità Numero movimenti per operatore Numero movimenti nell’unità di tempo


Indicatori di performance Tempo per la pratica suddiviso tra le figuri professionali (senior,

junior, dipendente) Classificazione dei clienti per tipologia, attività, dimensione e

prodotti erogati Rispetto dei tempi di consegna della prestazione Tempi di elaborazione media delle pratiche Tempi di incasso delle pratiche Ore fatturabili e non Marginalità per collaboratore/professionista Ore dello studio suddiviso per attività/professionista/dipendente


Roberto SpaggiariAttolini Spaggiari & AssociatiStudio Legale e Tributarioe-mail [email protected]. +39 (0522) 322888

Vi ringrazio per la partecipazione

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