Développement managérial et efficacité dans la relation client : retour d’expérience du Lean dans l’Assurance par Frank Grouhel de MAAF

ILF - Mise en œuvre de l'Amélioration Continue chez MAAF Assurances

MAAF ASSURANCES l Direction Organisation & Performance 2015 PAGE 1

DIRECTION ORGANISATION & PERFORMANCE

La mise en œuvre de l'Amélioration Continue chez MAAFREX 2009-2015 au travers de 2 exemples



1. MAAF et les spécificités de l'Assurance –5'

2. La mise en œuvre, un travail de Long T –30'

3. Q/R –10'



Le secteur de l'Assurance

Secteur "protégé" : obligatoire, renouvellement automatique, législation purement nationale

La notion de TEMPS est différente : Payback 5 ans = normal; Culture du consensus

Peu sensible à la crise : moins de rotation clients et moins d'accidents auto



MAAF

Le groupe COVEA (GMF, MAAF, MMA), leader en France (20% marché, 14 Mards CA)

MAAF : 7.400 employés, 600 agences en France

MAAF a une forte notoriétéSpontanée : n°2 derrière Axa

Une culture d'expert et de pragmatisme : technique, silo, orientation résultats

Bénéficiaire depuis 1995, mutualisteUn des meilleurs ratio de solvabilité du secteur (455%)

Groupama, Axa 266%



Pourquoi changer ?

Impact du DIGITAL

Nouveaux entrants pressentis : GAFA (Amazon? Google? �� préemption du Client)

�Agilité et Développement d'une organisation apprenante





3. Q/R –10'



Ce que les gens préfèrent



Ce que les gens préfèrent



Clin d'œil : Avoir le réflexe d'amélioration pour le Client(il n'y a pas de petite amélioration)

AVANT APRES

Xx et Yy,Accueil MAAF



Exemple 1 : le Service Réclamations et Qualité Clients



Un chemin jamais fini

2010 - 2012 2013 2014 …

Nouveau manager, installation démarche amélioration

continue, VSM, animation perf…

Loi "réclamations", augmentation nombre, sous-

effectif

VSM, lissage activité, stabilisation standards,

management de l'amélioration continue



Fin 09 : le point de départ, les enjeux

Nouveau manager au SRQC, collaborateurs à

remobiliser

Axe stratégique MAAF défini depuis 2008 : mettre l'orientation Client au cœur des fonctionnements de l'entreprise

Clients insatisfaits des délais de traitement par le

SRQC

Audit Covéa

Une situation critique à fin 2009

2010



Amélioration du délai moyen de réponse au Client 2010 -2011 (jours)

20j

5j

+40% volumeDélais / 4

Comment ?



1. Donner du sens, lier à la stratégie

TROMBI

Le Service Les indicateurs Plan de Progrès, Actions en cours

VISION

Volume ouvertures

Stock en cours

Délai à fermetureCLIENTS ET

FOURNISSEURS

CHANTIERS 2010

PLAN D'ACTIONS

IDEES

PLAN D'ACTIONS

Nombre de dossiers en cours (début semaine)

473457 459

474

444 450 458

411

384 381

405414

350

150

250

350

450

550

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9

S10

S11

S12

S13

2010

Objectif

Délais de cloture des dossiers (jours)

31.9

23.6

12.0

24.3

10.710.8

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Janv

ier

Fév

rier

Mar

s

Avr

il

Mai

Juin

Juill

et

Aoû

t

Sep

tem

bre

Oct

obre

Nov

embr

e

Déc

embr

e

Courrier 2009Courrier 2010Tél 2009Tél 2010

Objectif : passer de 500 à 200 dossiers en cours(à isovolume)

Objectif : traiter les courriers en moins de 10 jours

PANNEAU DE SERVICE



2. Améliorer les processus

1.8 14.2 15.1

0 5 10 15 20 25 30 35

Délaistraitementcourrier

Délai lié aux autres entités MAAF

• Standardisation des méthodes de travail, partage des bonnes pratiques• Mise en place de la GED pour éliminer des A/R inutiles avec le courrier

• Rencontre des principales entités Maaf• Gestion en direct de 80% des dossiers

Délai interne au SRQC

Prise de conscience : le plus gros délai, ce n'est

pas les autres !

Remise en cause des réflexes + empowerment



3. Impliquer les collaborateurs

Rigueur dans l'action : plan d'action réalisé par

les collaborateurs, et suivi

Standard d'analyse de dossier, réalisé par les

collaborateurs

Voir ensemble, oser des idées

Photo équipeDroit à l'image



Un gros atout : la permanence managériale xxx, Responsable SRQC

4' 28"



La crise de 2012 -13

% de dossiers traités en moins de 15j

2012

2013

80%

50%

Sept 2012 : réglementation

imposant traçabilité systématique des réclas



Groupe de travail janv. 2014 (VSM)

Travail avec l'équipe

Diagnostic : visite de terrain et Visualisation de la situation actuelle

Description de la cible

Management : indicateurs,

réunions quotidiennes, amélioration

PA

DC

lissage activité, stabilisation par standards, limitation sollicitations

Ratio VA/NVA =0,4%

Temps de traversée

=37j



0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51

Stock (Nb)

Rétablissement en 2014

Nb de réclamations en stock

1 600

400



2015

… L'histoire continue



Exemple du réseau Agences



2010 : chantier pilote, agence Niort

•Développer son regard

•Manager au quotidien les 6M



2012 : opportunité, la structuration du réseau de vente en agence

Enjeu orientation ClientEnjeu Management de proximité

21 Resprégionaux

600 agences

9 Resprégionaux

46 Animateurs Territoriaux

600 agences

1 resp. pour 30 agences !

NEW



2012 : décision de déployer l'amélioration Continue

Un levier pour les Animateurs Territoriaux

9 Resprégionaux

46 Animateurs Territoriaux

600 agences



La finalité recherchée

Equipe Amélioration

Continue

Animateurs territoriaux

Anime Equipe Agence

Directeur Agence

Coache

Coache

Résolution problèmes



2012-13 : faire le 1er pas

Démarrage : 1 chantier dans 1 agence chez chacun des 46 AT (problèmes choisis avec le terrain; appui de 2 cabinets de conseil : KL Management et KEA & P artners)



Le chantier : un moyen de diffuser la démarche dans les territoires/régions

Resp régional (RR)

Animateur Territorial (AT)

Directeur Agence (DA)

En réunion de territoire, le DA présente son action aux autres DA du territoire

En séminaire, le DA présente son action à tous les

managers de la région

En réunion de RR, les AT partagent les

bénéfices/difficultés des chantiers réalisés



Des résultats ? Plusieurs chantiers sur le management agence , ayant conduit

à la mise en place d'entretiens individuels réguliers, à l'utilisation du mgt

visuel, etc

xxx, chantier "organisation des

bilans d'assurance " : +46% en nombre

xxx, Chantier "accueil client",

amélioration NPS +0.3

xxx, chantier "prise de RDV",

amélioration +60% RDV;

+14% ventes

xxx, chantier "Prise appel", amélioration

+50% décroché

xxx, Chantier "rentabilité auto, agence sous surveilllance",

+30% / objectif + remobilisation CEC

xxx: passage de 20 à 28% de

taux de transfo sur l’AUTO

CLIENTS CLIENTSFlux

entrantsAGENCE

Flux sortants



Nous apprenons de nos erreurs

Renforcement de notre standard de cadrage avec le manager / directeur de l’activité.Avant de démarrer, vérifier…

Niveau de maturité des

managers par rapport à

l’Amélioration continue

Disponibilité des équipes pendant

la démarche

Prise de conscience sur

l’importance efforts/résultats

Compréhension du rôle de la

cordée managériale

• Quelle connaissance des sujets AC ont les équipes ? Le manager ? Le Directeur ?

• Quelles pratiques ont-ils déjà expérimenté ?

• Compréhension des impacts managériaux / opérationnels ?

• Ont-ils conscience de l’implication pour eux et leurs équipes en terme de charge de travail / dispo / fréquence ?

• Cela se traduit-il dans les faits (planning, difficulté de calage calendrier,…) ?

• Quel niveau de maturité sur la notion effort / résultats (on travaille sur le comment avant tout)?

• Quelle perception de la rapidité d’obtention des résultats via l’AC (6 mois mini)?

• ROI ?

• Quel soutien/sponsoring attendre de la part du Directeur / manager ?

• Qu’a-t-il compris de l’ampleur de la démarche lancée avec ses équipes ?

Compréhension des besoins, des

attentes, du périmètre

• QPQOQCC• Quel sujet• A quelle échéance• Avec quelle vitesse• Besoin implicite / explicite

1 2 3 4 5



Une démarche de développement des collaborateurs, à moyen terme

Nb d'actionsAmél Cont

Appropriation de l'Amélioration Continue

MANAGER

EQUIPE AMEL CONTINUE

1

Le Manager est formé et participe au chantier

Cadrage et animation du chantier

2

Co-Animation ou co-constructionAccent mis sur le volet management

3

Le Manager est coaché et aidé sur le cadrage

Manager conduit des actions, le cadrage est fait avec nous

Apport d’expertise et conseil.

x

Manager est capable de former un autre Manager

4

Manager conduit les actions seul

Vérification qu'on ne dérive pas sur la méthode



De nombreuses difficultés rencontréesLe Saint-Graal : chaque collaborateur, chaque jour,

met en place des améliorations pour gagner en confort, efficacité, et mieux

satisfaire le Client

D'autres projets bien marquetés, perçus

comme concurrents par les collaborateursChangement

de managers

Changement de Directeur, enjeux de résultats business

rapides

Culture du challenge

commercial

Les managers se focalisent sur la

méthode d'animation, dure à

répliquer



2015, 3 ans après le démarrage

Nous travaillons de façon régulière avec 6 régions sur les 9

En mode "coaching" sur les postures du manager Amélioration Continue

Nous démarrons l'internalisation de la compétence "expertise amélioration continue" au sein du réseau

Acteurs dédiés au pôle "méthode"



Quelques pratiques intéressantes

Aller sur le Gemba !Exercer son regard

Un peu de Mistral et les flyers s'envolent !

=> Et si on essayait de les retenir avec un fil à

l'horizontale ?

Des portes qui claquent, gênant pour les Clients à

côté. Est-ce qu'on pourrait atténuer en mettant un

tampon ?

Pourquoi la vieille dame frappe à la porte alors qu'on est lundi ? (mais

rien n'indique explicitement que le lundi,

c'est fermé. En plus, le reflet de la rue empêche

de bien voir)



Quelques pratiques intéressantes

On ne déploie pas des standards/solutions qui ont été définis dans une agence…

… on déploie la méthode de résolution de problèmes (on refait un PDCA)

… et on coache les managers sur l'animation des standards définis par le siège

… Mais je ne sais pas si c'est bien ☺☺☺☺





3. Q/R –10'



REX de la démarche (points positifs, difficultés)

Une démarche Bottom -up : + / ->200 projets réalisés; >1.300 pers formées directement+ : appropriation de l'état d'esprit; internalisation culture, résultats visibles sur le terrain …- : temps nécessaire pour déployer largement; peu de résultats grande échelle; ne traite pas forcément le bon problème (un seul maillon d'une chaîne globale) …

Une approche organiqueFaire émerger des leaders dans chaque service

Des points de vigilance pour le "long -terme"Renforcement lien RH (vision organisation apprenante)Approfondissement du learn (Lean & Learn)Marketing et animation communautéDéveloppement d'une tactique d'action politique (comprendre les enjeux des directions, faire le bon lobbying au bon moment)



Vos questions

Leadership & Management

Développement managérial et efficacité dans la relation client : retour d’expérience du Lean dans l’Assurance par Frank Grouhel de MAAF