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Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets
JacquesFolonPh.D.www.folon.com
PartnerEdgeConsulting
MaîtredeconférencesUniversitédeLiègeChargédecoursICHECBrusselsManagementSchoolProfesseurinvitéUniversitédeLorraine(Metz)ESCRennes
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Stratégie
5. Plan d’actions
6. Gestion de projets
DRH SAVProduc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-Traitant
ProducteurdeMachines
Fournisseurs
Supply Chain
Web
Fournisseurs
SocdeServicePush
Banque
Ac.onnaires
E-learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur Marchand
E-biz
Sitesd’appeld’offre
CONCURRENTS
Marke.ng
SiteFinancier
socialmedia
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-uptechniciens
Socialmedia
Tutoring
Clubu.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-ingienerie
Extranet
E-GOV
Site de crise
DG
Bureaud’Etude
Maintenance
EDI
Back-upcommerciaux
Partenaires
VeilleConcurren.elleet
IntelligenceEconomique
$
Ges.onTrésorerie
Dématérialisa.on desprocédures
Télémaintenancemachines
VeilleTechnologique
Recherchenouveaux
Fournisseurs Market-Place
Télétravail
Ges.on
cloud
DRH SAVProduc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-Traitant
ProducteurdeMachines
Fournisseurs
SupplyChainManagtBtoB
Web
Fournisseurs
SocdeServicePush
Banque
Ac.onnaires
SitesdeRecrutement
E-learning Télé-Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarchand
e-commerce
Sitesd’appeld’offre
CONCURRENTS
Marke.ngonetoone
SiteFinancier
e-mailing,bandeaux, sitepromo.onnel...
trackingLogis.que
CLIENTS
Back-uptechniciens
SVPréclama.ons
Tutoring
Clubu.lisateur
Télémaintenance
BtoB
Co-ingienerie
Extranet
administra.ons
Site de crise
DG
Bureaud’Etude
Maintenance
EDI
Back-upcommerciaux
VeilleConcurren.elleetIntelligenceEconomique
$
Ges.onTrésorerie
Dématérialisa.on desprocédures
Télémaintenancemachines
VeilleTechnologique
RecherchenouveauxFournisseurs Market-Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM CRMINTR
ANET
ERP
Tabledesma.ères1. Visionglobaledel’entreprise2. L’entreprise2.03. Missionvisionvaleursdel’entreprise4. Stratégie5. Pland’ac.ons6. Ges.ondeprojets
Defini.on
• “Enterprise2.0istheuseofemergentsocialso6warepla8ormswithincompaniesorbetweencompaniesandtheirpartnersandcustomers”
– AndrewMcAfee– AssociateProfessor,HarvardBusinessSchool
• i.e.Web2.0behindthefirewall
…if she misses a meeting she pulls the summary
minutes from a document repository.
…if the minutes have been captured! …if she knows where they are!
…if she has access privileges to them!
MOBILITE
Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education
TheNewEnterprise
StructureScopeResourceFocusStatePersonnel/focusKeydriversDirecQonBasisofacQonIndividualmoQvaQonLearningBasisforcompensaQonRelaQonshipsEmployeeaRtudeDominantrequirements
Hierarchical Internal/closed Capital Static, stable Managers Reward and punishment Management commands Control Satisfy superiors Specific skills Position in hierarchy Competitive (my turf) Detachment (it’s a job) Sound Management
Closed Hierarchy
Networked External/open Human, information Dynamic, changing Professionals Commitment Self-management Empowerment to act Achieve team goals Broader competencies Accomplishment, competence level Cooperative (our challenge) Identification (its’ my company) Leadership
Open Networked Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992
Tabledesma.ères1. Visionglobaledel’entreprise2. L’entreprise2.03. Missionvisionvaleursdel’entreprise4. Stratégie5. Pland’ac.ons6. Ges.ondeprojets
Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.
■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
EsQme
Service
Faireladifférence
Cohésioninterne
TransformaQon
RelaQons
Survie Physique
EmoQonnel
Mental
Spirituel
4
123
567
Les7niveauxdeconsciencedeBarre[
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faireladifférence
Cohésioninterne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
123
567
Focus:basespourlasurvie
Personnel Santé Stabilitéfinancière Sécuritédutravail
OrganisaQonnel Autofinancement Santéfinancière Santé/sécuritédesemployés
Communauté Stabilitééconomique Prospérité Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faireladifférence
Cohésioninterne
TransformaQon
RelaQons
Survie
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Focus:rela.onsetconnec.vité
Personnel Famille Ami.és Réseaux
OrganisaQonnel Sa.sfac.onduclient Communica.onouverte Respectd’autrui
Communauté Résolu.ondesconflits Harmonieraciale Respectdestradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faireladifférence
Cohésioninterne
TransformaQon
RelaQons
Survie
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Focus:es.medesoietperformance
Personnel Confianceensoi Succès Appartenancesociale
OrganisaQonnel Efficience,économicité Produc.vité Efficacité,qualité,labels
Communauté Autoritédelaloi Infrastructuresfiables Efficacitédugouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faireladifférence
Cohésioninterne
RelaQons
Survie 123
567
Focus:appren.ssageetaméliora.oncon.nue
TransformaQon 4
Personnel Courage Croissancepersonnelle Equilibredutravailetdelavieprivée.
OrganisaQonnel Innova.on Diversité Travaild’équipe
Communauté Egalité Libertéd’expression Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faireladifférence
Cohésioninterne
TransformaQon
RelaQons
Survie
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Focus:alignementetauthen.cité
Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité
OrganisaQonnel Intégrité Coopéra.on Visionpartagée
Communauté Dialogue Transparence Capacitéd’ac.oncollec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faireladifférence
Cohésioninterne
TransformaQon
RelaQons
Survie
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567
Focus:collabora.on,alliancesetpartenariats
Personnel Coaching Mentoring Bénévolat
OrganisaQonnel Accomplissementdesemployés Sensibilisa.onàl'environnement Alliancesstratégiques
Communauté Qualitédevie Alliancesmutuellementbénéfiques Ges.onpar.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faireladifférence
Cohésioninterne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
123
567
Focus:servicedésintéressé,bénévolat,dondesoi
Personnel Sagesse Humilité Compassion
OrganisaQonnel Ethique Responsabilitésociétale Visionàlongterme
Communauté Jus.cesociale Développementdurable Préoccupa.onaveclesgénéra.onsfutures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Iln’yaplusqu’àchoisircellesquicomptentpourvousetvérifiersiellescorrespondentàcellesdevotreemployeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Mission,Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.
★ En contraste avec unemission, une "vision" sert à décrire unétatfuturdésiré.
★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant unevaliditédéterminéedansletemps.Lavisionpeut-êtreamenéeàêtre changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturellesetinternesalorsquelamission,elle,resteidenQque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
Tabledesma.ères1. Visionglobaledel’entreprise2. L’entreprise2.03. Missionvisionvaleursdel’entreprise4. Stratégie5. Pland’ac.ons6. Ges.ondeprojets
Lastratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
Une définition ?
La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y compris l'allocation des
ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
Chandler
Importanteturgent
URGENTPAS URGENT
IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT
IMPORTANT ET PAS URGENT
PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
Modèlegénérald’Andrewsetvaleurs
Analyse de l’environnement
Identifier les objectifs
stratégiques
Analyse des ressources
SWOT Stratégies alternatives
Valeurs de la direction
Décisions stratégiques
Responsabilité sociale
Objectifs stratégiques et
politique générale révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
Corporate Strategy Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies de croissance
Stratégies de désengagement
interne externe
Domination Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation Partenariat
M. Porter
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Stratégie
5. Plan d’actions
6. Gestion de projets
Tabledesma.ères1. Visionglobaledel’entreprise2. L’entreprise2.03. Missionvisionvaleursdel’entreprise4. Stratégie5. Pland’ac.ons6. GesQondeprojets
Project management:
1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Theques.onsoneMUSTaskbeforestar.nganyproject
Why
What
How
When
WhoSource: Craig Brown www.betterproject.net
Why
WhatHow
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
WhatHow
When
Who
What solution needs to be put in place to achieve the goals?
What work needs to happen to build the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
WhatHow
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
WhatHow
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
WhatHow
When
Who
Who do we need to deliver this project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Thegoldenrule!!!
• Thetripleconstraint• AlsoknownastheIRONTRIANGLE• ITMUSTBEDEFINEDBEFOREHAND!
Time
Scope Cost
Projectmanagementbodyofknowledge
Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]
R RelevantRealistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
Whatifit’snotIntegrated?
Integration Management
Time ManagementCost Management
Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management
Communication Management
Procurement Management
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
• Whichonesaremostimportantforprojects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling, Documenting
Leading, Motivating, Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• Ateam• isagroupofindividualswhocooperateandworktogethertoachieveagivensetof
objec.vesorgoals(Horodyski,1995).
• ProjectTeamSize• Performanceisbasedonbalanceofmemberscarryingoutrolesandmee.ngsocialand
emo.onalneeds
Itgetsmoredifficulttointeractwithandinfluencethegroup
IndividualsgetlesssaQsfacQonfromtheirinvolvementintheteam
Peopleendupwithlesscommitmenttotheteamgoals
Itrequiresmorecentralizeddecisionmaking
Thereislesserfeelingasbeingpartofteam
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• Youcan’taccelerateanine-monthpregnancybyhiringninepregnantwomenforamonth.
• Likewise,saysUniversityofNorthCarolinacomputerscien.stFredBrooks,youcan’talwaysspeedupanoverdueso{wareprojectbyaddingmoreprogrammers;
• Beyondacertainpoint,doingsoincreasesdelays.
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Projectteammanagesandcompletestheprojectwork.Mostpar.cipantswanttodoagoodjob,buttheyarealsoconcernedwithotherobliga.onsandhowtheir
involvementwillcontributetotheirpersonalgoalsandaspira.ons
Projectmanagersnaturallycompetewitheachotherforresourcesandsupportfromtopmanagement.
Atthesame.me,theyhavetoshareresourcesandexchange
FuncQonalmanagersdependinguponhowtheprojectisorganisedcanplayminorormajorroletowardtheproject
success,forexampleprovidingtechnicalinputetc.
Topmanagementapprovesfundingoftheprojectandestablishesthepriori.eswithintheorganiza.on.Theydefinesuccess,rewardsforthesuccessfulcomple.ngoftheproject.Significantadjustmentsinscope,
.meandcost
Projectsponsorschampionoftheprojectandusetheirinfluencetogainapprovaloftheproject.Their
reputa.onis.edtothesuccessoftheproject
Customersdefinethescopeoftheproject,andul.mateprojectsuccessrestsintheirsa.sfac.on.Projectmanagersneedtoberesponsivetochangingcustomerneedsandrequirementsandtomee.ngtheir
expecta.ons
AdministraQvegroupssuchashumanresources,informa.onsystems,purchasingagents,maintenanceetc.provide
valuablesupportservice.
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
TypesofContracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.
Disadvantages • More difficult and more costly to
prepare (for client) • The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
TypesofContracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs
Controls on contractors • performance and schedule
incentives • costs-sharing clauses
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Ges.ondeprojets
Phase«PLAN»:direcequel’onvafairedansundomainepar.culier.Phase«DO»:fairecequel’onaditdanscedomaine.Phase«CHECK»:vérifierqu’iln’yapasd’écartentrecequel’onaditetcequel’onafait.Phase«ACT»:entreprendredesac.onscorrec.vespourréglertoutécartquiauraitétéconstatéprécédemment.
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets