Upload
prodobro
View
91
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
Мастерская PRO Добро
Юлия Бровкина, Андрей Юдин
4 марта 2016 г.
«Разработка стратегии развития для благотворительных фондов»
МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА
МИССИЯ/ ВИДЕНИЕ
СТРАТЕГИ-ЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ОПЕРАЦИОН-НАЯ МОДЕЛЬ
РЕАЛИЗАЦИЯ
МИССИЯ1. ДЛЯ ЧЕГО МЫ СУЩЕСТВУЕМ
КАК ОРГАНИЗАЦИЯ?
2. КАКУЮ ПРОБЛЕМУ МЫ
РЕШАЕМ?
3. КАКУЮ РОЛЬ В РЕШЕНИИ
ПРОБЛЕМ МЫ БУДЕМ
ИГРАТЬ?
4. КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ПОЛУЧИТ
ОБЩЕСТВО?
ПРАВИЛА ФОРМУЛИРОВАНИЯ МИССИИ
1. КРАТКОСТЬ (ОДНО ПРЕДЛОЖЕНИЕ)
2. HELICOPTER VIEW
3. УНИКАЛЬНОСТЬ
4. ПРОСТОТА ЯЗЫКА
5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ РЕЗОНАНС
ПРИМЕРЫ МИССИИ
• “Saving people money so they can live better.” –Walmart – «Экономить деньги людей, чтобы они могли лучше жить»
• “To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.” – Google –«Организовать информацию всего мира и сделать ее доступной и полезной для всех»
• “To embrace the human spirit and let it fly.” - Virgin – «Охватить человеческий дух и дать ему взлететь»
• “To create a better everyday life for the many people” – IKEA – «Создать лучшую повседневную жизнь множеству людей»
• “To build a future in which people live in harmony with nature.” – WWF – «Построить будущее, в котором люди живут в гармонии с природой»
• «Вместе мы создаем лучшее завтра, помогая выбрать свой путь тем, кто остался без поддержки близких сегодня» БДД
ВИДЕНИЕ
1. ГДЕ МЫ ВИДИМ СЕБЯ В
БУДУЩЕМ?
2. ЧЕГО МЫ ХОТИМ ДОБИТЬСЯ?
3. КАКОЙ СЛЕД МЫ ОСТАВИМ
ПОСЛЕ СЕБЯ?
ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ
ОБРАЗ ОРГАНИЗАЦИИ В БУДУЩЕМ
УКАЗЫВАЕТ НАПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЯ ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
МОЖЕТ ВКЛЮЧАТЬ В СЕБЯ СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ ЭТОГО РЕЗУЛЬТАТА
МОЖЕТ БЫТЬ ОПИСАН ЧЕРЕЗ НАСЛЕДИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРОСТОЕ И ПОНЯТНОЕ
ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА (10-20, 20-50 лет)
КОНКРЕТНО И ИЗМЕРИМО
РЕАЛИЗУЕМО
ПРИМЕРЫ ВИДЕНИЯ• "To be Earth's most customer-centric company
where people can find and discover anything
they want to buy online.” – Amazon – «Быть
самой клиентоориентированной компанией
Земли, где люди смогут найти и открыть
для себя все, что они хотят купить онлайн»
• “A just world without poverty” – Oxfam –
«Справедливый мир без бедности»
• “Our vision is a world without Alzheimer’s” -
Alzheimer’s Association – «Наше видение – мир
без болезни Альцгеймера»
• «Мы живем в здоровом и неравнодушном
обществе, где каждый ребенок, выросший
без семьи, нашел свое место под солнцем»/
БДД
ЦЕННОСТИ
1. КАКАЯ ВНУТРЕННЯЯ
ЦЕННОСТЬ ЛЕЖИТ В ОСНОВЕ
НАШЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ВОВНЕ?
2. КАКИМИ ПРИНИЦИПАМИ МЫ
РУКОВОДСТВУЕМСЯ В
КОММУНИКАЦИЯХ МЕЖДУ
СОБОЙ И С ОКРУЖАЮЩИМ
МИРОМ?
3. НА ЧЕМ ОСНОВАН НАШ
КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ?
СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ
ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ- ТО, ЧТО ОТРАЖАЕТ СУТЬ
АКТИВНОСТИ КОМПАНИИ В ОКРУЖАЮЩЕМ
ПРОСТРАНСТВЕ
ПРИНЦИПЫ- ТО, ЧТО ОТРАЖАЕТ КАЧЕСТВО
ПЕРСОНАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ СОБОЙ И
С ВНЕШНИМ МИРОМ
БАЗИС- ТО, ЧТО ПРОНИЗЫВАЕТ КОМПАНИЮ,
ЦЕМЕНТИРУЕТ «СКЕЛЕТ» ЦЕННОСТЕЙ И ПРИНЦИПОВ
И СОЗДАЕТ ДУХ КОМПАНИИ.
ПРИМЕРЫ
Сколково
Ценности: предприимчивость, созидание, любопытство
Принципы: благородство, ответственность, уважение
Базис: единство
Икеа:
Ценности: собственный путь, развитие
Принципы: реалистичность, простота, скромность, сила воли, личный
пример, ответственность
Базис: единство, движение
Азбука вкуса:
Ценности: развитие
Принципы: увлеченность, эффективность, дружелюбность
Базис: комфортность, технологичность
ПРИМЕР: ФОНД
Ценности: любовь, развитие
Принципы: честность, открытость, прозрачность,
справедливость, уважение, искренность
Базис: единство, движение, рост
МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА
МИССИЯ/ ВИДЕНИЕ
СТРАТЕГИ-ЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ОПЕРАЦИОН-НАЯ МОДЕЛЬ
РЕАЛИЗАЦИЯ
1. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА
• Рынок благотворительности (ЦА, продукты,
участники, объем)
• Как получить (каналы фандрайзинга)
• Как передать (каналы распределения)
2. БЕНЧМАРКИНГ
• С другими фондами
• С другими странами
3. АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И КОМПЕТЕНЦИЙ ФОНДА
4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ИХ ДЕТАЛИЗАЦИЯ
АНАЛИЗ:
• Анализ российского рынка благотворительности
• Анализ международного рынка благотворительности
• Бенчмаркинг с российскими фондами
• Глубинное интервьюирование и тестирование команды
• Исследование PR- стратегии фонда
• Исследование фандрайзинговой стратегии фонда
• Финансовый аудит
• Анализ применяемых технологий CRM, измерение эффективности сайта и каналов продвижения в сетях
• Анализ эффективности эвент-менеджмента
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
1. КАКУЮ ПРОБЛЕМУ МЫ РЕШАЕМ?
2. КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ МЫ ПОЛУЧИМ И В КАКИЕ СРОКИ?
3. КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ НЕОБХОДИМО СОВЕРШИТЬ, ЧТОБЫ ДОСТИГНУТЬ РЕЗУЛЬТАТА?
4. С КАКОЙ РЕГУЛЯРНОСТЬЮ, ЧАСТОТОЙ НУЖНО СОВЕРШАТЬ ЭТИ ДЕЙСТВИЯ, ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ РЕЗУЛЬТАТА?
5. КАКИЕ РЕСУРСЫ ДЛЯ ЭТОГО ПОНАДОБЯТСЯ?
ПРАВИЛА ФОРМУЛИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ
1. МИСИИЯ ОПРЕДЕЛЯЕТ ЦЕЛЬ
2. ЦЕЛЬ КОНЕЧНА И ИЗМЕРЯЕМА
3. ОЧЕВИДНЫ ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО
СОВЕРШИТЬ, ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ ЦЕЛЬ
4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ МОЖЕТ БЫТЬ ОЦЕНЕНА:
• На основе статистики
• Экспертным путем
ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ
Миссия: “To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.” –– «Организовать информацию всего мира и сделать ее доступной и полезной для всех»
Цель: «Все смартфоны GM должны выпускаться к 2013 году с установленным поисковиком Google»
Действия:
1. Разработать договор с GM
2. Нанять 5 программистов для разработки ПО для ОС, устанавливаемой на GM
3. Выпустить опытную партию к декабрю 2011
4. И тд
ЦЕЛИ ФОНДАМиссия: «Вместе мы создаем лучшее завтра, помогая выбрать свой путь тем, кто остался без поддержки близких сегодня»
Видение: «Мы живем в здоровом и неравнодушном обществе, где каждый ребенок, выросший без семьи, нашел свое место под солнцем»
Цели:
1. Не менее 50% выпускников подшефных учреждений через 5 лет успешно справляются с социально- бытовыми проблемами
2. Не менее 50% выпускников подшефных учреждений через 3 года определились с выбором профессии к моменту окончания школы
3. Не менее 50% выпускников через 5 лет имеют цель в жизни и верят в себя
4. Не менее 80% выпускников через 5 лет имеют в качестве постоянного увлечения спорт
5. 100% подшефных учреждений через 5 лет соответствуют требованиям к материальным и социально-бытовым условиям проживания воспитанников.
ТехнологииМаркетинг Процессы КадрыФинансы
УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
МИССИЯ, ВИДЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Функциональные зоны
Уровни п
ланирования
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ДЕТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
(ДОРОЖНАЯ КАРТА)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
(KPI’s)
АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА
Куда идти?
Как туда попасть?Каковы результаты?
Что нужно поменять?
ЦИКЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ДЕТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ (ДОРОЖНАЯ
КАРТА)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
(KPI’s)
АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:
• Ориентация на достижение долгосрочных целей
• Зона ответственности руководства
• Ядро качественной системы управления организацией
• Основа для проектирования организационной структуры, бизнес-
процессов, технологических платформ и бюджетирования
• Главный инструмент – стратегический (портфельный) анализ
• Цель – вложение ресурсов организации в наиболее перспективные
направления деятельности
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ДЕТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ (ДОРОЖНАЯ
КАРТА)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
(KPI’s)
АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА
ЦЕЛЬ ОСНОВНЫЕ ШАГИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
■ Определить стратегические цели
организации, включая миссию,
видение и основные ценности
– Формулировка миссии
организации
– Определение видения
организации
– Определение основных
ценностей
– Формирование и корректировка
стратегических целей
■ Формулировка миссии организации путем определения:
– Философии ее функционирования
– Методов достижения целей
– Методов взаимодействия организации с обществом
■ Определение видения организации путем:
– Анализа текущей ситуации
– Обсуждения планов на будущее
■ Анализ и формулировка основных ценностей организации путем:
– Проведения мозговых штурмов высшим руководством
– Проведения опросов персонала
■ Формирование и корректировка стратегических целей руководством
организации
■ Миссия, основные ценности и видение организации
■ Скорректированные и обновленные стратегические цели организации
2. ДЕТАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ДЕТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ (ДОРОЖНАЯ
КАРТА)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
(KPI’s)
АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА
ЦЕЛЬ ОСНОВНЫЕ ШАГИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
■ Детализировать стратегию
организации, в том числе:
– Провести анализ внутренней
среды (компетенций)
– Провести сравнение бизнес-
моделей конкурентов
– Провести анализ внешней
среды (рынка)
– Определить стратегическую
опцию развития
– Разработать дорожную карту
реализации стратегии
■ Анализ внутренней среды организации:
– Анализ бизнес-модели (коммуникации, направления деятельности,
партнеры, кадровые и финансовые ресурсы)
– Выявление проблемных зон и ключевых точек роста
■ Сравнение бизнес-моделей конкурентов
– Определение основных конкурентов (референтной группы)
– Выявление основных сегментов присутствия и методов работы
■ Анализ внешней среды (рынка):
– Анализ и прогнозирование спроса и предложения
■ Анализ стратегических опций и выбор целевой стратегической опции
■ Разработка дорожной карты реализации стратегии:
– Определение основных стратегических инициатив и их приоритета
■ Детальное описание и обоснование выбранной стратегической опции развития
■ Дорожная карта реализации стратегии с указанием основных стратегических инициатив и их приоритетов
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ДЕТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ (ДОРОЖНАЯ
КАРТА)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
(KPI’s)
АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА
ЦЕЛЬ ОСНОВНЫЕ ШАГИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
■ Детализировать дорожную карту
до уровня плана мероприятий, в
том числе:
– Разработать детализированный
календарный план мероприятий
– Определить сроки, ресурсы и
ответственных лиц для каждого
мероприятия
■ Разработка детализированного плана мероприятий (проектов) для
реализации верхнеуровневых стратегических инициатив:
– Детальный анализ финансовых и кадровых ресурсов, необходимых
для реализации стратегических инициатив
– Определение основных шагов реализации инициатив
– Распределение ролей и ответственности за реализацию
стратегических инициатив
– Определение основных рисков, связанных с реализацией каждой
из инициатив
– Разработка календарного плана мероприятий по реализации
стратегических инициатив с учетом требований к ресурсам
организации и выявленных рисков
■ Стратегический план (план мероприятий по реализации стратегических инициатив)
■ Матрицы ролей и ответственности по основным блокам мероприятий
ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛИ Цель: не менее 50% выпускников подшефных учреждений через 5 лет успешно справляются с социально- бытовыми проблемами
Решаемая проблема: до 80% выпускников учреждений не справляются с социально- бытовыми задачами
Необходимые действия:
• Проживание в социальных гостиницах – не менее 1 месяца для каждого воспитанника
• Поездки, связанные с проживанием в других местах- не реже 2 раз в год, для учащихся старших классов
• Мастер классы (кулинария, бюджет, устройство на работу и т.д.)- 1 раз в месяц для каждого воспитанника
Необходимые ресурсы:
• Помещение соответствующее требованиям к социальным гостиницам
• Персонал
• Финансы: стоимость содержания 1 человеко-места- 6000 рублей в месяц
• План фандрайзинга
• PR план
4. РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ДЕТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ (ДОРОЖНАЯ
КАРТА)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
(KPI’s)
АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА
ЦЕЛЬ ОСНОВНЫЕ ШАГИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
■ Разработать систему ключевых
показателей эффективности
реализации стратегии
– Определение ключевых
показателей
– Определение алгоритмов
расчета показаталей
– Установка целевых значений по
каждому показателю
– Определение ответственных
лиц для каждого показателя
■ Разработка списка ключевых показателей эффективности реализации
стратегии:
– Установление причинно-следственных и временных связей между
показателями и стратегическими целями
– Отбор показателей с наибольшей предсказательной силой
■ Определение алгоритмов расчета показателей:
– Разработка формул расчета для каждого показателя
– Определение источников информации для расчетов
■ Установка целевых значений по каждому показателю на временном
горизонте стратегического плана
■ Определение ответственных лиц для каждого показателя и
согласование их ответственности за достижение ключевых значений
■ Словарь ключевых показателей с указанием алгоритмов расчета, источников данных, ответственных лиц
■ Целевые значения ключевых показателей на каждый период в рамках стратегического плана
5. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКА
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ДЕТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ (ДОРОЖНАЯ
КАРТА)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
(KPI’s)
АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА
ЦЕЛЬ ОСНОВНЫЕ ШАГИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
■ Проанализировать степень
выполнения планов (достижения
целей) и внести необходимые
корректировки в областях:
– Стратегические цели
– Стратегический план
– Ключевые показатели
эффективности деятельности
■ Проанализировать причины
отклонений в реализации
стратегии и разработать
коррекционные мероприятия
■ План-факт анализ достижения стратегических целей
– Сравнение целевых и фактических значений
– Анализ отклонений и обновление целевых значений
■ Анализ исполнения стратегического плана организации:
– Анализ отклонений по срокам реализации мероприятий
– Анализ отклонений по бюджетам мероприятий
■ План-факт анализ достижения целевых значений ключевых
показателей деятельности
– Анализ отклонений и обновление целевых значений
■ Обновление стратегических целей, плана, системы показателей
■ Разработка коррекционных мероприятий (в т. ч. изменений в
операционную модель)
■ Обновленные стратегические цели, стратегический план, словарь КПЭ
■ План коррекционных мероприятий по обеспечению достижения целевых показателей