Comprender las claves y principios

del coaching.

Adquirir habilidades y herramientas

para facilitar el desarrollo de las

personas de nuestro equipo

Objetivos

“El Coaching es el acompañamiento de una persona

a partir de sus necesidades profesionales para el

desarrollo de su potencial y de sus

conocimientos técnicos”

Definición

Utilizando un símil deportivo, el entrenador no es

el que sale al campo a ganar el partido,

simplemente ayuda a ganarlo planteando

estrategias y recursos a sus jugadores, que son los

responsables de ejecutar el juego.

Prejuicios

Algunas ideas falsas sobre el coachingAlgunas ideas falsas sobre el coaching

“Nadie puede definir qué es el coaching” - El coaching es un proceso bien definido, con principio y fin.

“Coaching es hacer feliz a la gente” - Coaching es ayudar a una persona a que alcance ciertos niveles de desempeño.

“Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor” - El coaching tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino.

“Un coach es alguien que se caracteriza por alentar”- Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar.

“El coaching demanda mucho tiempo” - A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching

Los beneficios del entrenamiento guiado¿Qué beneficios me puede reportar como mando?

¿Para qué?

1. Mejoras en el desempeño y en la productividad.

2. Mejoras en las relaciones interpersonales.

3. Favorece los procesos de desarrollo personal.

4. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para

el mando.

5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de

problemas.

6. Genera una mayor implicación y compromiso.

7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.

1. Mejoras en el desempeño y en la productividad.

2. Mejoras en las relaciones interpersonales.

3. Favorece los procesos de desarrollo personal.

4. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para

el mando.

5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de

problemas.

6. Genera una mayor implicación y compromiso.

7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.

1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el

descubrimiento.

2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante.

3. Estimular la comunicación dentro del equipo.

4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación.

5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el

equipo.

6. Transmisión de conocimientos y habilidades.

7. Ayudar, ayudar y ayudar.

1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el

descubrimiento.

2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante.

3. Estimular la comunicación dentro del equipo.

4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación.

5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el

equipo.

6. Transmisión de conocimientos y habilidades.

7. Ayudar, ayudar y ayudar.

Las claves

Las necesidades del coaching¿Qué esfuerzos se me exigen como mando?

Principios del coaching

RESPETO A LA PERSONA: más que imponer modelos busca darle perspectiva para que comprenda cuándo es pertinente cada modelo.

DESARROLLO DE SU AUTONOMIA: no aporta soluciones sino que reformula, cuestiona, sintetiza, ayuda a vincular conceptos.

DIMENSION INDIVIDUAL: ayuda a identificar obstáculos y a superarlos.

CONSIDERACIÓN DEL PLANO EMOCIONAL: la emoción supone implicación, y al verbalizar emociones las clarificamos y tomamos una perspectiva que mejora la gestión de la emoción.

REFLEXIÓN: sobre el por qué y el para qué lo hace así el pupilo.

COMPROMISO DE CAMBIO: el pupilo se debe comprometer a aplicar determinados ejes de progreso.

Principios del coaching

1. Establecer objetivos con claridad.

2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender

por sí misma.

3. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre

el objetivo formativo.

4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones

para incrementar sus competencias o resolver un problema.

5. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta

el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.

1. Establecer objetivos con claridad.

2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender

por sí misma.

3. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre

el objetivo formativo.

4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones

para incrementar sus competencias o resolver un problema.

5. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta

el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.

El proceso

El proceso de coaching¿Qué pasos debo dar?

1. Detectar necesidades o carencias competenciales del

equipo.

2. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función.

3. Suministrar y facilitar la información necesaria.

4. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal.

5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema.

6. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones.

7. Favorecer la implicación y el compromiso del.

8. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de

sus avances y progresos.

1. Detectar necesidades o carencias competenciales del

equipo.

2. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función.

3. Suministrar y facilitar la información necesaria.

4. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal.

5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema.

6. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones.

7. Favorecer la implicación y el compromiso del.

8. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de

sus avances y progresos.

En el equipo

El proceso de coaching en el equipo¿Qué pasos debo dar para hacer coaching en mi equipo?

3. Cada discípulo deberá confeccionar un Plan de Desarrollo Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance, los aspectos de mejora, etc.

3. Cada discípulo deberá confeccionar un Plan de Desarrollo Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance, los aspectos de mejora, etc.

Implicaciones

1. Existencia de un coach o entrenador, ya sea individual o grupal, y de uno o más coaches , aprendices o colaboradores.

1. Existencia de un coach o entrenador, ya sea individual o grupal, y de uno o más coaches , aprendices o colaboradores.

2. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones periódicas.

2. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones periódicas.

Plan de desarrollo individual

.Establecer objetivos con claridad

.Aprender cuestionando

.Crear y enumerar opciones

.Decidir y facultar

.Dejar hacer y reconocer el avance

Plan de desarrollo individual

.Establecer objetivos con claridad

.Aprender cuestionando

.Crear y enumerar opciones

.Decidir y facultar

.Dejar hacer y reconocer el avance

Claves a considerar

Aprendizaje por descubrimientoAyuda no directivaComunicación estimuladaPersuasión, inspiración y

consulta

Claves a considerar

Aprendizaje por descubrimientoAyuda no directivaComunicación estimuladaPersuasión, inspiración y

consulta

El plan de desarrollo

Habilidad de comunicación y capacidad de escucha

Capacidad de análisis

Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas,

sino las preguntas adecuadas.

Capacidad para encontrar las oportunidades en las

acciones pequeñas del día a día.

Empatía

Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza,

comunicación, motivación y dirección.

Habilidad de comunicación y capacidad de escucha

Capacidad de análisis

Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas,

sino las preguntas adecuadas.

Capacidad para encontrar las oportunidades en las

acciones pequeñas del día a día.

Empatía

Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza,

comunicación, motivación y dirección.

COACHINGEl coach

Características del buen coachCaracterísticas del buen coach

CLARIDAD

APOYO

CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA

GENEROSIDAD

PERSPECTIVA

RIESGO

PACIENCIA

CONFIDENCIALIDA

RESPETO

COACHINGEl coach

Líder.

Seleccionador de talentos.

Entrenador de equipos.

Consultor del desempeño individual.

Motivador y mentor de desarrollo de carrera.

Gestor del trabajo en equipo.

Estratega innovador

Líder.

Seleccionador de talentos.

Entrenador de equipos.

Consultor del desempeño individual.

Motivador y mentor de desarrollo de carrera.

Gestor del trabajo en equipo.

Estratega innovador

Funciones

Funciones del coachFunciones del coach

PRESTAR ATENCIÓN: Tanto en lo verbal como en lo no verbal.Escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching.

INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos.

Conductas

Conductas del coachConductas del coach

REFLEJAR: De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante.

AFIRMAR. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua.

DISCIPLINA: Consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching.

Conductas

Conductas del coachConductas del coach

Un estilo de liderazgo diferenciadoUna metodología de planificación continuaUn sistema de desarrollo de personas

conectado con la evaluación del desempeñoUna orientación al equipo y al desarrollo de sus

competenciasUn enfoque hacia el “trabajo aprendizaje

continuo”

Un estilo de liderazgo diferenciadoUna metodología de planificación continuaUn sistema de desarrollo de personas

conectado con la evaluación del desempeñoUna orientación al equipo y al desarrollo de sus

competenciasUn enfoque hacia el “trabajo aprendizaje

continuo”

Requisitos

Requisitos del coaching para la organizaciónRequisitos del coaching para la organización

Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

Implicaciones

Implicaciones hacia la organizaciónImplicaciones hacia la organización

El método PAEF

P

E A

FPreparar

ActuarEvaluar

Formalizar

P

E

Preparación: Fijar objetivos

¿Qué resultados u objetivos persigue la persona?

¿Por qué etapas va a pasar?

¿Qué elementos pueden cuestionarse por este

aprendizaje?

¿Cuál es el impacto de este aprendizaje para la

situación laboral?

¿Qué factores pueden facilitar o frenar el aprendizaje?

¿Qué sucedería si la persona no iniciara este proceso

de aprendizaje?

¿Qué sucedería si no tuviera éxito en este proceso?

El método: P

A

F

Acción: Facilitar el desarrollo

• Reforzar permanentemente la autoconfianza del

receptor del coaching.

• Tener presente lo que el receptor ya sabe, pero

relativizarlo en la medida en que sea un obstáculo

para el aprendizaje.

• Tampoco el coacher debe aferrarse a lo que sabe

ni temer a lo que no sabe.

PE

AFEl método: A

Acción: Formular preguntas

Empezar aclarando la situación:

Formular preguntas que exijan reflexión y análisis

Evitar formular preguntas que comiencen con ¿por qué?.

P

E A

F

El método: A

Acción: Dar consejos sin crear resistencia

Establecer claramente el problema u objeto de actuación.

Sirve para aclarar el propósito del consejo. Ejemplo: “Jorge, quería hablar contigo sobre el hecho de que a pesar de haber reducido

el tiempo smed en el último trimestre, tu nivel de stock ha subido un 4%”

Asegurarse de que están de acuerdo con el enfoque. SU

OBJETIVO ES LOGRAR QUE LA OTRA PERSONA DIGA “sí, a mí también me preocupa eso”.

Pida permiso para administrar consejos. Ejemplo: “tengo algunas ideas sobre la manera en que podrías mejorar, si te pueden

ayudar”.

Formule el consejo en primera persona del singular. Evite

formular el consejo con “deberías” o “tendrías que”.

Ejemplo: “lo que yo encuentro útil” o bien “lo que a mí me ha funcionado”

P

E A

F

El método: A

Acción: Dar feed back sin crear resistencia

Crear un clima de identificación. Transmitir la idea de “soy como

tú, o sea, ni perfecto ni infalible”.

Establecer la razón lógica para el feed back. Dar perspectiva

clara sobre los motivos y ventajas del feed back.

Transmitir el feed back como nos gustaría recibirlo. Ser

claro, empático, directo y honesto.

Pedir aquello que damos: feed back. De este modo

mejoraremos nuestra competencia como coachers

P

E A

F

El método: A

Evaluación o validación

El coach planteará las siguientes preguntas:

¿Que sabe ahora, que antes ignoraba?

¿Qué ha puesto usted en práctica?

¿Con qué dificultades se ha encontrado?

¿Cómo las resolvió?

¿De que se siente más satisfecho en este

proceso?

¿Qué otras cosas le gustaría mejorar?

P

E A

F

El método: E

Formalización

El receptor del coaching formalizará por escrito las

habilidades descubiertas o aprendidas y su

interpretación personal de lo que ha sucedido

durante el proceso.

Se debe exigir la puesta en práctica en el día a día

y su seguimiento.

El coacher debe apoyar a la persona pues

aprender significa “desaprender” referencias que son

familiares pero también obsoletas, lo cual crea

determinados “estados de ánimo”.

El método: F

P

E A

F

Objetivo común.

Progresión hacia el objetivo.

Identificación.

Movilidad y flexibilidad.

Trato cordial y reconocimiento de sus miembros.

Interacción frecuente.

Información y comunicación.

Ingredientes del equipo eficaz

• COMUNICACIÓN EXTERNA:COMUNICACIÓN EXTERNA:

– Hacer ver los objetivos propios a los demás.

• EXPECTATIVAS COMUNES:EXPECTATIVAS COMUNES:

– Elementos positivos comunes.

• OBJETIVOS COMUNES:OBJETIVOS COMUNES:

– Precisos.– Acordados.– Claros.– Satisfacen necesidades individuales.

•SINTONÍA CON EL SINTONÍA CON EL EXTERIOREXTERIOR:

–Competencia.

–Cliente.

•MARCAR LÍNEA DE AVANCE:MARCAR LÍNEA DE AVANCE:

–Desde donde estamos.

–Hacia donde queremos ir.

Factores de progreso

IDENTIDAD:IDENTIDAD: Conocimiento de responsabilidadesresponsabilidades de cada uno de sus miembros.

INFORMACIÓN:INFORMACIÓN: Cantidad y calidad de reuniones.

INICIATIVA:INICIATIVA: Libertad para exponer.

INTEGRACIÓN:INTEGRACIÓN: El equipo lo forman solamente todos los que lo tienen que formar.

SATISFACCIÓN PROFESIONAL:SATISFACCIÓN PROFESIONAL: Saber hacer.

COMUNICACIÓN INTERNA:COMUNICACIÓN INTERNA: Todos conocen los objetivos de todos.

Factores de cohesión

Los adultos se sienten motivados a aprender a medida que desarrollan

necesidades e intereses que la enseñanza satisfará. Por tanto los intereses son

el punto de arranque de coaching.

La orientación de los adultos por aprender está centrada en la vida o en el

trabajo. El coaching/mentoring debe organizarse en torno a situaciones de la

vida o el trabajo, no temas teóricos ni académicos.

La experiencia es el recurso más rico en la enseñanza de adultos. Port tanto

debe involucrar la participación activa en una serie de experiencias planificadas

y en el análisis de dichas experiencias.

Influir en el aprendizaje

Los adultos tienen la poderosa necesidad de dirigirse ellos mismos. Por ello el

rol de mentor/coacher debe orientarse a colaborar en investigar, analizar y tomar

decisiones junto al « pupilo ».

Las diferencias individuales entre aprendices adultos aumentan con la edad y

la experiencia. Por tanto debe planificarse el optimizar las diferencias de estilo,

tiempo, lugar y ritmo de mentor/coacher y pupilo.

Influir en el aprendizaje

Da información sobre la reacción de mis palabras en mi interlocutor.

El feed-back

Ha de ser concreto y específico, basado en una conducta y que huya de términos calificativos.

Empezamos por lo positivo, enunciamos, a continuación, aquello que hay que mejorar. Después marcamos, de forma operativa y cuantificable, como mejorar y ofrecemos, al cerrar, una expresión de aliento.

RECONOCIMIENTOPOSITIVO DIRECTO 11

22

33

44

55

Dirigido a UN COMPORTAMIENTOCONCRETO.CERCANO EN EL TIEMPO alcomportamiento que se pretendeestimular.

SINCERO y sin formalismos.

Utilizando un LENGUAJE POSITIVO.

Partiendo de una POSTURA PERSONAL.

Dar reconocimiento

Dar con la buena puerta (comunicarse).Dar con la buena puerta (comunicarse).

Tratar en privado.Tratar en privado.

No dejar que se acumule.No dejar que se acumule.

Ser concreto y preciso.Ser concreto y preciso.

Plantear las quejas de una en una.Plantear las quejas de una en una.

No excusarse.No excusarse.

No ser absoluto (siempre, jamás). Tener talante negociador.No ser absoluto (siempre, jamás). Tener talante negociador.

No exigir lo imposible.No exigir lo imposible.

Presentar el aspecto positivo de las cosas.Presentar el aspecto positivo de las cosas.

Sugerir una solución realista y aceptable por todas las partes.Sugerir una solución realista y aceptable por todas las partes.

Dar con la buena puerta (comunicarse).Dar con la buena puerta (comunicarse).

Tratar en privado.Tratar en privado.

No dejar que se acumule.No dejar que se acumule.

Ser concreto y preciso.Ser concreto y preciso.

Plantear las quejas de una en una.Plantear las quejas de una en una.

No excusarse.No excusarse.

No ser absoluto (siempre, jamás). Tener talante negociador.No ser absoluto (siempre, jamás). Tener talante negociador.

No exigir lo imposible.No exigir lo imposible.

Presentar el aspecto positivo de las cosas.Presentar el aspecto positivo de las cosas.

Sugerir una solución realista y aceptable por todas las partes.Sugerir una solución realista y aceptable por todas las partes.

La crítica

La crítica: DESC

DESCRIBIR comportamiento DESCRIBIR comportamiento

EXPRESAR sentimientos EXPRESAR sentimientos

SOLUCIÓN modificación SOLUCIÓN modificación

CONSECUENCIASONSECUENCIAS elaboración de solucioneselaboración de soluciones CONSECUENCIASONSECUENCIAS elaboración de solucioneselaboración de soluciones

Metas específicas y difíciles como estímulo

Participación en el establecimiento de metas

Desarrollo de las competencias personales.

Reconocimiento

Posibilidad de realizar una obra útil

Incremento de las responsabilidades y la mejora de rendimientos

Posibilidad de promoción como consecuencia de los resultados

Metas específicas y difíciles como estímulo

Participación en el establecimiento de metas

Desarrollo de las competencias personales.

Reconocimiento

Posibilidad de realizar una obra útil

Incremento de las responsabilidades y la mejora de rendimientos

Posibilidad de promoción como consecuencia de los resultados

El coach ejerce una función de motivación a través de…El coach ejerce una función de motivación a través de…

Saber motivar