Upload
in-voor-zorg
View
371
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
Werksessie Pragmatisch Projectmanagement
Maart 2016
Het verbeteren van prestaties van organisaties, door het inrichten,
beheersen en verbeteren van hun projecten en processen, smen met de
klant en een team van bevlogen, creatieve consultants
www.conquaestor.nl
ConQuaestor Mastering Performance
Maarten van Weeghel Harry Klootwijk
9.30 Opening & introducties
10.00 Wat is projectmatig werken?
10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?
Omgaan met je opdrachtgever
De eerste meeting met je projectteam
11.45 Wie zijn mijn stakeholders?
Omgaan met macht en invloed
Workshop instrumentarium
12.30 Lunch
Agenda - ochtend
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
> Succesvol: op tijd, binnen budget en met alle functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd
> Uitgedaagd: te laat, buiten budget en/of met minder functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd
> Mislukt: voortijdig beindigd of opgeleverd maar niet gebruikt
Dezelfde taal sprekenDoor de jaren heen: projecten mislukken
Bron: Standish Group/Chaos Report
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2011 2013
Succesvol
Uitgedaagd
Mislukt
Dezelfde taal sprekenDoor de jaren heen: projecten mislukken
82%
72%
65%
54%
46%
44%
44%
43%
41%
36%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Weerstand van medewerkers
Ovoldoende opdrachtgeverschap
Geen realistische verwachtingen
Slewcht projectmanagement
Onaantrekkelijke business case
Projectteam met onvoldoendevaardigheden
Uitbreiding van de scope
Geen veranderplan
Silodenken, geen ketendenken
IT beeld niet geintegreerd
Bron: Deloitte CIO Survey
Wikipedia:
Een onderneming waarbij de inzet van mensen, materiaal en
financile middelen opnieuw is georganiseerd met als doel om een
bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht te realiseren,
begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of
kwantitatief opzicht gunstige verandering.
Van Dale:
Project (het); een vooraf omschreven, gezamenlijk te verrichten
werkzaamheden, leidend tot een eindproduct.
Dezelfde taal sprekenWat is een project?
PRINCE2:
Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel n of meer
zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen
Business Case.
PMI:
Een project is een tijdelijke inspanning met als doel het creren
van een uniek product of een unieke service.
Dezelfde taal sprekenWat is een project?
Dezelfde taal sprekenStructuur brengen in iets unieks
ImprovisatieOnzeker
OnbekendVaag
Nieuw
RoutineProcedures
BekendDuidelijk
Zeker
Toenemende voorspelbaarheid:
Bepaal het doelOntwerp de weg er naar toe
Bepaal wat je nodig hebtBeheers en rapporteer
Project
Dezelfde taal sprekenProjecten, programmas en projectportfolios
Organisatie
Projectportfolio
Projecten
Programma
Lijn / Business
Resultaten
Rapportages
Doelen
Eisen
Middelen
Tol
l g
ate
Beheersen van het project
Onze kapstok: Pragmatisch Projectmanagement
Voorbereiding
Pr
-pro
ject
AfrondingUitvoering
Pos
t-pr
ojec
t
Belangrijkste activiteiten
Vaststellen van de doelstelling en resultaten
Bekijken lessons learned
Vaststellen van het projectplan:
Scope
Stakeholders
Afhankelijkheden
Team & organisatie
Planning
Risicos
Business case
Beheersprocessen
Project kick-off
Belangrijkste resultaten
Projectplan goedgekeurd
Stakeholders zijn gecommitteerd
Team is opgelijnd
Belangrijkste activiteiten
Overdragen deliverables
Identificeren en beleggen van openstaande punten
Afsluiten van beheersmaatregelen
Identificeren lessons learned
Ontbinden van het team
Formele decharge van de opdrachtgever
Belangrijkste resultaten
Projectdocumentatie is compleet
Projectoverdracht is geaccepteerd
Realiseren van resultaten
resultaten zijn compleet en geaccepteerd
Tol
l g
ate
Toll gate
Toll gate
Tijd
Scope
Stakeholders
KostenKwaliteit
Issues
Risicos
Opbrengsten
Team
9.30 Opening & introducties
10.00 Wat is projectmatig werken?
10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?
Omgaan met je opdrachtgever
De eerste meeting met je projectteam
11.45 Wie zijn mijn stakeholders?
Omgaan met macht en invloed
Workshop instrumentarium
12.30 Lunch
Agenda - ochtend
Hoe stel je duidelijke doelstellingen
Een duidelijk antwoord op de vraag:
Wat is er klaar als we klaar zijn?
SMART-formuleren
Beschrijf zowel het hoofddoel als subdoelen
Formuleer in (business) taal van de doelgroep
Hoe stel je duidelijke doelstellingen
Doelstellingen moeten SMART!
> Specifiek; de doelstelling moet
eenduidig zijn
> Meetbaar; onder welke
(meetbare) voorwaarden of vorm
is het doel bereikt
> Acceptabel; gaat de doelgroep
en/of management deze
doelstelling accepteren
> Realistisch; de doelstelling moet
haalbaar, maar ambitieus zijn
> Tijdgebonden; wanneer (in de tijd)
moet het doel bereikt zijn
Voorbeeld:
Op 1 januari 2010 is WINRIS binnen ING
Private Banking geoptimaliseerd om
hiermee de markt te kunnen bewerken.
Onder optimaliseren wordt verstaan:
adequate informatie voor alle functies
zichtbaar, heldere structuur, makkelijk te
benutten in de marktbenadering voor
Private Banking klanten en prospects.
Subdoelen:
Er is een duidelijke beschrijving van de
processtappen en de informatiecriteria
vindbaar op intranet, enz
De scope definieert de grenzen waarmee een project is afgebakend
Het definiren van de scope gebeurt doorgaans in termen van
processen, functionaliteiten, organisatie, systemen etc.
Voordat met de uitvoering van het project wordt gestart is het
noodzakelijk dat de opdrachtgever en de opdrachtnemer
overeenstemming hebben over de scope
Beschrijf ook de aanpalende domeinen: wat doen we niet?
Randvoorwaarden: wat heb je nodig: wat moet er zijn wil
je succesvol kunnen zijn?
Vaststellen van de scope:wat doen we wel, en wat doen we niet.
Tip: wees bij de formulering van de doelstelling zo specifiek mogelijk, dit vergemakkelijkt de bepaling van de scope
> Wat brengt een eenduidige vaststelling van de scope?
De scope is de basis waarop het projectbudget en -planning worden
bepaald
Het volledig en ondubbelzinnig vastleggen van de scope voorkomt
veel discussie tijdens de uitvoering van het project
Het drukt specifiek elke discussie de kop in over wat er werd verwacht
versus wat er was beloofd.
Het zal het nemen van beslissingen over wijzigingen veel eenvoudiger
maken
Motiveert teamleden: het is dus tijdelijk, we werken aan iets
concreets: geen eindeloos project zonder oplevering aan de staande
organisatie
Vaststellen van de scope:wat doen we wel, en wat doen we niet.
Kritische succesfactoren bij het vaststellen van de scope:
Je kunt het niet alleen doen: continue afstemming met de
opdrachtgever is cruciaal
Neem elke twijfel weg
Haal een officile goedkeuring
bij de opdrachtgever
Vaststellen van de scope:wat doen we wel, en wat doen we niet.
In scope
Probeer een open, eerlijke en respectvolle relatie te krijgen met je
opdrachtgever. Liegen tegen je opdrachtgever is een doodszonde!
Omschrijf het eindresultaat van het project in termen van resultaat, geld en
tijd. En omschrijf ook wat het NIET wordt.
Laat stiltes vallen. Gun je opdrachtgever tijd om na te denken.
Creer duidelijkheid en schets de consequenties (keuze voor A betekent geen
B, maar geen keuze maken betekent C).
Vermijd vage begrippen (daar moeten we dan nog even een ei over leggen,
laten we daar nog even goed naar kijken, etc.).
Zeg niet direct nee, maar zeg eens ja, en. Dat geeft een intentie tot
samenwerking aan.
Hoe ga je om met je opdrachtgever(s)
9.30 Opening & introducties
10.00 Wat is Projectmatig werken?
10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?
Omgaan met je opdrachtgever
De eerste meeting met je projectteam
11.45 Wie zijn mijn stakeholders?
Omgaan met macht en invloed
Workshop instrumentarium
12.30 Lunch
Agenda - ochtend
Doel
Scope Context
Resultaat
Pikorde
VeiligheidIdentiteit
Belang
Bovenstroom
Onderstroom
Onder- & bovenstromen
Bovenstroom:
> Informatie over doelstellingen, resultaat, scope en context
> Zo mogelijk een collectieve intake met hele team en opdrachtgever
Onderstroom:
> Hoe kijken jullie er tegenaan, welke verwachtingen hebben jullie?
> Hoe zitten jullie erbij, denk je dat je er zelf ook wat aan hebt?
> Hebben jullie voorkeuren in bepaalde rollen/werkzaamheden?
> Hoe willen we met elkaar omgaan, welke gedragsregels?
> Wat verwachten jullie van mijn rol en wat verwacht ik van jullie?
Geef aan beide stromen aandacht tijdens zo`n eerste sessie met je projectteam
Aftastend, wie is wie uitwisselen beleefdheden, ieder met zichzelf bezig, maar ook met de taak
Kribbig, kritiek, spanning, subgroepen, haantjes
Gedragsregels, feedbackTolerantie, acceptatie, wij gevoel
Effectief, geen ruis, spontane feedback, onafhankelijk, flow, inhoud voorop
Fasen van groepsontwikkeling
Forming
Storming
Norming
Performing
Vervanging van een teamlid
9.30 Opening & introducties
10.00 Wat is Projectmatig werken?
10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?
Omgaan met je opdrachtgever
De eerste meeting met je projectteam
11.45 Wie zijn mijn stakeholders?
Omgaan met macht en invloed
Workshop instrumentarium
12.30 Lunch
Agenda - ochtend
Bepalen van de stakeholders:Een project staat nooit op zichzelf
Lijnorganisatie
Project
Organisatie
Management
Str
ate
gie
Wij
zig
ing
en
Doelen & eisen
Middelen
Resultaten
Rapportages
Invloeden van buitenaf
Bepalen & beheersen van stakeholders
Een stakeholder (of belanghebbende) is iedereen die betrokken is bij
het project zelf of benvloed wordt door het eindresultaat van het
project
Bijvoorbeeld: eigenaren / aandeelhouders, werknemers,
leveranciers, banken, klanten, overheid, milieuorganisaties en
omwonenden.
Een stakeholder analyse in
4 stappen
Identificeren
Analyseren
Plannen
Communiceren
Stap 1: identificatie van de stakeholders
Alle (mogelijke) teamleden zijn
aanwezig
Neem een aantal post-its
Schrijf alle mogelijke stakeholders op
(1 per post-it)
Bepalen & beheersen van stakeholders
1. Identificatie 2. An
alyseren
3. Plannen4. C
om
mu
nic
eren
Stap 2a: Analyseren van belang of interesse
Hoeveel belang of interesse hebben zij?
Hoeveel macht of invloed hebben zij?
Bepalen & beheersen van stakeholders
veel / veelveel / weinig
weinig / veelweinig / weinigMac
ht
of
invl
oed
Belang of interesse
Bepalen & beheersen van stakeholders
Potentieel gevaarlijke groep!
Hebben geen belang bij jouw project, maar wel de macht om het stop te zetten
Acties zijn gericht op kweken van interesse en overhalen:
Op zoek naar whats in it for them?
Actief betrekken bij werkgroepen
Opnemen in informatiestromen
Eventueel weghouden bij beslismomenten
Key Stakeholders!
Hebben veel belang bij jouw project, en de macht of invloed om te sturen en te beslissen
Acties zijn gericht op nemen van beslissingen:
Structureel veel aandacht geven
Face-to-face informeren en klankborden
Buy-in laten plaatsvinden
Fase-overgang accorderen
Andere stakeholders
Hebben nauwelijks belang bij jouw project, en geen macht of invloed om te sturen of te beslissen
Acties zijn gericht op informeren:
Informeren via e-mail, website of nieuwsbrief
Regelmatig toetsen of de relatie verandert
Ambassadeurs!
Hebben veel interesse in het project, maar geen macht of invloed om te sturen of te beslissen
Acties zijn gericht op creren van invloed:
Actief betrekken bij werkgroepen: participatie
Opnemen in informatiestromen
Voorbereidende besluiten laten nemen
Deliverables laten aftekenen
Stap 2b: sociaal politieke analyse
Hoeveel macht of invloed hebben zij?
Wat is hun houding ten opzichte van het project?
Bepalen & beheersen van stakeholders
VriendenVijanden
AmbassadeursTegenstandersMac
ht
of
invl
oed
Houding t.o.v. het project
Stap 3: plannen van interactie
Bepaal het contact met de stakeholders
Boodschap (informeren, raadplegen, betrekken, overhalen, negeren,
volgen)
Frequentie en termijn
Medium en verantwoordelijke
Bepalen & beheersen van stakeholders
# Naam Rol Interesse Macht Status Boodschap Medium Frequency Wie
1 John Smith Opdrachtgever
Veel Veel Informeren, consulteren
Bila, Stuurgroep
2-wekelijks PM
2 Dennis Gordon
CFO Weinig Veel Betrekken BilaWerkgroep
2-wekelijksAd hoc
PM
3
Omgaan met macht en invloed
Zet een hek om
je vijanden
Koester je
vrienden
Maak van je
tegenstanders
ambassadeurs
Maak van je
ambassadeurs
je vrienden
Betrekken d.m.v. workshops
Informeren en consulteren
d.m.v. warme communicatie
Gebruik je vrienden om je vijanden te
benvloeden
project
Bepalen & beheersen van stakeholders
Maak onderscheid inkoude en warme communicatie
Koud
Bellen, mailen, schrijven, SMS-
en, Whatsappen, etc
De buitenring met weinig
invloed kun je in de regel
afdoen met koude
communicatie
Warm
Op de koffie gaan, samen
lunchen, even binnenlopen
De binnenring met veel invloed
vooral met warme
communicatie bewerken
Voorafgaande aan go/no go rapportages
> Opgave, probleem definitie
> Plan van aanpak
> Analyse
> Oplossingsrichting
> Ontwerp/oplossing
Feedback workshops
PROJECT
Stakeholder Stakeholder
Wo
rksho
p
Wo
rksho
p
> Principe is dat tijdens feedback workshops beelden, meningen,
oordelen, opvattingen, visies en idealen opgehaald worden.
> Dus niet de bedoeling dat er consensus bereikt moet worden of
gemeenschappelijk besluiten moeten worden genomen.
> Het projectteam bepaalt wat ze met de feedback gaat doen, maar
geeft wel terugkoppeling over de overwegingen.
Werkvormen
Voorbeelden van werkvormen: Het parcours Expositie Brain writing De fishbowl Context variatie Metaplan Ballooning Visgraat
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
Heeft de dagelijkse leiding over het project
Zorgt dat het project concrete resultaten realiseert, die bijdragen aan de
doelstellingen
Vraagt de noodzakelijke resources aan bij de opdrachtgever
Is verantwoordelijk voor de oplevering van de resultaten, die voldoen aan de
gewenste kwaliteit, binnen de gestelde planning en het beschikbare budget
Managet de scope, projectplan, afhankelijkheden en stakeholders
Neemt de noodzakelijke beslissingen, binnen de gestelde toleranties
Rapporteert over voortgang, issues en risicos, zodat de opdrachtgever en de
stuurgroep de juiste beslissingen kunnen nemen
Communiceert voortgang, issues en risicos naar zijn projectleden
Rollen & verantwoordelijkhedenProjectmanager
Kortom: is verantwoordelijk voor de realisatie van zijn Plan van Aanpak
Een motiverende / communicerende rol:
Heeft een duidelijke visie over het project en communiceert deze naar alle
stakeholders
Is de officile woordvoerder van het project naar de organisatie
Overtuigt alle stakeholders van de noodzaak van de verandering
Verzekert het project van steun van alle stakeholders
Representeert het project in de stuurgroep
Richt zich op het verankeren van de resultaten in de organisatie, ook nadat
het project is afgerond
Rollen & verantwoordelijkheden De opdrachtgever heeft twee rollen:
Een adviserende / beslissende rol:
Heeft de ultieme beslissingsbevoegdheid
Neemt de noodzakelijke beslissingen, binnen de gestelde toleranties
Voorziet de projectmanager van sturing, gebaseerd op zijn visie
Fungeert als klankbord voor de projectleider
Bepaalt de scope van het project
Geeft expliciete goedkeuring aan het projectplan en staat er volledig achter
Is uiteindelijk verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen
Dient als escalatieniveau voor de projectmanager
Is voorzitter van de stuurgroep
Rollen & verantwoordelijkheden De opdrachtgever heeft twee rollen:
Bepaalt de strategische richting van het project
Verzekert het project van de noodzakelijke resources (geld, middelen,
mensen)
Lost organisatorische problemen op
Beslist over issues die niet op projectniveau opgelost kunnen worden
Wordt genformeerd over de voortgang, de kwaliteit en het budget
Bepaalt of het project verder gaat naar de volgende fase (go/no-go)
Volgens Prince2 zitten er slechts 3 personen in de Stuurgroep: De
opdrachtgever, de senior gebruiker (van de klant) en de senior leverancier
(van CQ).
In de praktijk blijkt dit wat weinig te zijn en wordt de Stuurgroep aangevuld
met bijvoorbeeld een CFO (voor het geld), Hoofd HRM of OR (voor de
personele gevolgen), iemand uit de RvT (voor het toezicht)
Het kan dus in sommige omstandigheden pragmatisch zijn de Stuurgroep uit
te breiden met belangrijke stakeholders, zodat het project meer draagvlak
krijgt
Rollen & verantwoordelijkhedenStuurgroep
Werkt nauw samen met de projectmanager om het project optimaal in te
richten
Ondersteunt het project bij de uitvoering van het werk
Neemt de projectleider een groot gedeelte van zijn administratieve
verplichtingen uit handen
Richt zich op de processen, niet op de inhoud
Is de Spin in t Web van het project: het centrale punt voor vragen en
antwoorden
Rollen & verantwoordelijkhedenProject Management Office (PMO)
Draagt bij aan het vaststellen van het Plan van Aanpak en de planning
Is verantwoordelijk voor het opleveren van producten en documentatie
volgens planning, eventueel in een werkgroep
Rapporteert de voortgang aan de projectmanager
Is verantwoordelijk voor het escaleren van issues en risicos naar de
projectmanager
Rollen & verantwoordelijkhedenTeamlid
Meest eenvoudige projectorganisatie
De directe span-of-control voor een
projectmanager is 2-8 teamleden
Meestal informele sfeer en losse
organisatie
Korte communicatielijnen
Projectleden kunnen parttime bij het
project betrokken zijn
ProjectorganisatiestructurenEen basisstructuur
Stuurgroep
Opdrachtgever
Projectmanager
Teamlid 2
Teamlid 1
Teamlid 3
Meer complexe organisatie
Deelplannen, deelplanningen, risicos
en issues worden geaggregeerd naar
het niveau van de projectmanager
Communicatie wordt steeds belangrijker
Het PMO is de schakel in de communicatie
tussen de projectmanager en zijn
teamleiders
ProjectorganisatiestructurenEen structuur met teams
PMO
Teamleider A Teamleider B Teamleider C
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Stuurgroep
Opdrachtgever
Projectmanager
ProjectorganisatiestructurenEen structuur met meerdere deelprojecten
Proceseigenaren
SMEs
IntegratiemanagerProject
management office
Planner
Projectsecretaresse
Projectcontroller
ProjectleiderBusiness
ProjectleiderTesten
Projectassistent
Teamlid
Teamlid
Opdrachtgever
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamleiderconversie
Teamleiderbouw
Teamleider implementatie
Teamleiderimplementatie
Teamleiderrequirements
Teamleider acceptatietesten
Teamleidersysteemtesten
Stuurgroep
ProjectleiderICT
Projectmanager
Klankbordgroep
Change ControlBoard
Architect
Gebruikers
Champions
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
Geeft inzicht in eindresultaat en het te volgen pad voor projectmedewerkers
en betrokkenen
Is logisch - te bereiken resultaten zijn juist geordend en op elkaar afgestemd
Heeft de juiste mate van detail - geeft op het bestuurlijke niveau overzicht
Accentueert kritische beslissingen (knelpunten)
Is inzichtelijk voor alle deelnemers en betrokkenen
Geeft de projectmanager een middel voor controle, bewaking en sturing
De mijlpalenplanning
Voor de Projectmanager:
Door een planning in te zetten voor een project heeft de Projectmanager het overzicht en is het project beter beheersbaar
Vanuit de projectmedewerker:
Door de planning heeft de projectmedewerker continue inzicht in wat hij/zij wanneer moet doen
Een mijlpaal moet
Het te bereiken resultaat bevatten
Controleerbaar zijn
Het projectwerk indelen
Eventueel gelijk zijn aan beslissingen die genomen moeten worden
Gevierd worden!
Beginnen altijd met als en bevat een voltooideelwoord
Als het werk gedaan is
De mijlpalenplanning
Een voorbeeld
Als het projectplan goedgekeurd is (mijlpaal)
Vaststellen doelstelling en scope (activiteit)
Maken stakeholder analyse (activiteit)
Definieren rollen en verantwoordelijkheden (activiteit)
Identificeren risicos (activiteit)
. (activiteit)
Goedkeuring halen bij de Stuurgroep (activiteit)
Is een groepsactiviteit doe het met het hele team en stakeholders
Vereist een goedgekeurde doelstelling
Vereist commitment van alle deelnemers en stakeholders
Kost ongeveer een halve dag
Is een iteratief proces na 1x ben je niet klaar: herhaal de workshop regelmatig
Vergt een hoge mate van wederzijds begrip luister naar elkaar
Kan in 10 eenvoudige stappen.
Het maken van een goede mijlpalenplanning
Bepaal afhankelijkheden
5
Q2 Q3 Q4
Bepaal de doorlooptijd
6
Bepaal benodigde resources en budget
9
Bepaal onderliggende
activiteiten
8
!
Definieer de doelstelling
1
Optimaliseer de doorlooptijd
7
Brainstorm over mijlpalen
2R
esu
ltaa
tpad
en
Definieer resultaatpaden(deelprojecten)
4
A
B
CBespreek de mijlpalen, en
cluster ze
3
Van doelen naar resultaten
Leg de planning vast in het projectplan
10
Van mijlpalen naar activiteiten
Na de workshop, neemt de
deelprojectleider het initiatief om
met zijn team de
activiteitenplanning te maken
Daarna is de deelprojectleider
verantwoordelijk voor het
uitvoeren en monitoren van de
activiteiten
Herprioritering kan plaatsvinden
op basis van issues en
afhankelijkheden, zelfs van buiten
het project
In 5 stappen
1. Bestudeer de mijlpaal
2. Bepaal welke activiteiten
moeten gebeuren om de
mijlpaal te realiseren
3. Wijs de activiteit toe aan een
individueel teamlid
4. Bepaal de doorlooptijd en
gevraagde inspanning van de
activiteit
5. Bepaal de kosten
Een Gantt-Chart in MS Project
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
Stroomsterkte = Weerstand
(De wet van OHM)
Omgaan met weerstand
Spanning
Twee scholen in de veranderkunde
Anglo-Saksische zienswijze:
Weerstand moet je
wegmanagen, bijvoorbeeld
d.m.v. van feiten en cijfers een
sense of urgency creren.
Push strategie
Rijnlandse kijkwijze:
Weerstand is een kwestie van
sensemaking en maak je
bespreekbaar d.m.v. dialogen en
luistersessies.
Pull strategie
Je neerleggen bij het onvermijdelijke. Onzin die verandering, het gaat toch goedDit heeft geen zin, we kunnen het niet. We hebben dat helemaal niet nodig
Geen vertrouwen in de bedoelingen! Ze doen maar, ik wacht het Toen is het ook niet gelukt, waarom nu wel! gewoon maar even af
berusting zelfgenoegzaamheid
cynisme onverschilligheid
uitingsvormen
Weerstand bij verandering
Het is zeer de moeite waard om te snappen hoe verschillende mensen op precies dezelfde situatie (de feitelijke verandering) verschillend reageren
en acteren
Je kunt op verschillende manieren naar iets kijken
Wat is dit voor dier?
Hoe oud schat je deze vrouw?
Het volgende gezelschap maakt gezamenlijk een boswandeling:
> Een boswachter
> Een milieu deskundige
> Een boomchirurg
> Een stroper
Na afloop vertellen ze wat ze gezien hebben.
The ladder of inference
64
Resultaat
Actie
Conclusie
Interpretatie
Persoonlijke selectie
Alle beschikbare date
Vooronderstellingen,ErvaringenOpvattingen,Belangen
Mensen met dezelfde ladder of inferencebetreffende de voorgenomen verandering hebben de neiging elkaar op te zoeken en
elkaars standpunten aan te scherpen.
Dat gaat doorgaans als volgt:
> Groepjes met gelijke percepties rond relevante issues
> Door loven en bieden tot stand gekomen
> Geleid door opinie leiders / regiembewakers
> Neiging tot uitharden
> Geeft leden identiteit
> Lid van meerdere groepjes
> Dwars door formele organisatie heen
Organisatie Dynamica
bron: Thijs Homan; organisatie dynamica)
Social fabric
Tijdens vertel- en luister sessies krijgt ieder de gelegenheid zijn/haar verhaal te vertellen
Waarbij men elkaar bevraagt op onderliggende vooronderstellingen, aannames, eerdere
ervaringen etc.
In de vorm van een dialoog gezamenlijk elkaars ladder op- en aflopen
Discussie vs. dialoog
Discussie
> Elkaar overtuigen eigen mening
> Poneren, stelling nemen
> Luisteren naar eigen argumentering
> Beinvloeden van de ander
> Dynamisch, druk
> Intellectueel elkaar bestrijden
> Conclusie/ besluit
Dialoog
> Zoeken naar wat de ander vindt
en waarom
> Doorvragen om de ander beter te
begrijpen
> Begrijpen van de argumentering
v/d ander
> Respect tonen naar de ander
> Rustgevend, stiltes
> Begrip tonen voor de ander
> Mentale beweging
2010 won hij de European Excellence Award Change Communication
> ..de mooiste vangst van vertelsessies is dat tijdens het
vertellen en het goed uitvragen van al die verhalen er ook iets
verschuift in de bereidwilligheid van de deelnemers. Ze voelen zich
gehoord als gelijken en ze voelen dat ze ergens gelijk over mogen
hebben. En daarmee vallen de individuele bronnen van weerstand als
het ware droog. Wat overblijft zijn deelnemers die verder kunnen en
verder willen.
Uit change the scriptvan Theo Hendriks
Wat doe je met volhardende tegenstanders?
Mensen die niet kunnen
> Steun aanbieden, coachen,
begeleiden, training
> Alternatieve rol aanbieden
> Afscheid nemen
Mensen die niet willen
> Alsnog overtuigen
> Confronteren
> Doordrukken
> Afscheid nemen
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
De voortgangsrapportage is de basis voor de 'drumbeat; een ritme of flow in het
project. Door gebruik te maken van een drumbeat, zullen alle teamleden en
stakeholders weten wanneer de reguliere vergaderingen plaatsvinden, wat de
onderwerpen zijn en wanneer te escaleren. De voortgangsrapportage beschrijft
status en voortgang, en is bedoeld voor de opdrachtgever en de stuurgroep.
De voortgangsrapportage
Stuurgroep
Projectleden
Voortdurendeinformatiestroom
OpdrachtgeverProgramma
managerProjectmanager
Change ControlBoard
Wekelijks PMT
Voortgangsrapportage
VoortgangsrapportageProject:Cargo Bike
Projectmanager:John Smith
Periode:Week 7 en 8 2016
Planning Budget Kwaliteit Risicos Team Stakeholders
Toelichting, inclusief te nemen beslissingen:
Planning:
Productie heeft minimaal 1 extra week nodig om de productielijnen klaar te maken. Dit heeft invloed op het kritieke pad.
Te nemen beslissing: stel levering aan de winkels uit, of huur extra capaciteit (kosten circa 5.000)
Kwaliteit:
Wijzigingsverzoek (CR001 bijgevoegd) om drie lagen verf te gebruiken ipv. 2 lagen (kosten circa 10.000). Geen impact op tijdslijnen verwacht.
Wijzigingsverzoek (CR002 bijgevoegd) voor het gebruik van een derde leverancier. Geen impact op tijdslijnen verwacht.
Te nemen beslissing: Keur wijzigingsverzoeken goed.
Risicos:
Narancs Fietsen zal een cargo bike, vergelijkbaar met de onze binnen twee maanden lanceren op een grote beurs. Dooreventuele extra vertraging in ons project zal Narancs Fietsen als eerste in de markt zijn, wat onze verkoop zal benvloeden
Te nemen actie: Monitor de planning nauwgezet en escaleer elke vertraging direct naar de stuurgroep.
Team:
ERP-implementatie vraagt veel tijd en mensen van ons Kwaliteitsteam
Te nemen actie: Kwaliteitsteam nauwlettend in de gaten houden.
Rood Onmiddellijke aandacht van de Stuurgroep vereist
Oranje Afwijking van het plan, maar wordt binnen het project geadresseerd
Groen Conform plan geen aanvullende actie vereist