Développement des compétences des nouveaux chefs d'unités de soins infirmiers : place à l'action!

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Développement des compétences des nouveaux chefs d'unités de

soins infirmiers : place à l'action!

Congrès OIIQAtelier

thématique #21 2012-10-30

Liliane BernierCSSS Alphonse-Desjardins

Martine LachanceCentre hospitalier universitaire de Québec

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Le contenu de la présentation• Contexte

• Qu’est-ce qu’un CUSI ?

• Problématique

• L’intervention sous 5 objectifs

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Le contexte • Au Québec, depuis 2005-2006, plusieurs sondages

réalisés auprès des cadres du réseau de la santé sur leurs conditions d’exercice de travail.

• Le MSSS en 2008 réalise une enquête terrain.– «la situation du climat de travail des gestionnaires est fragile»– «le personnel d’encadrement est épuisé et démobilisé»– «les gestionnaires éteignent continuellement des feux, d’où la

perte de sens sur le plan de la gestion»– «le même gestionnaire doit gérer l’ensemble des dossiers face

aux nombreuses commandes qui arrivent de toutes parts».

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Le contexte• En 2009, le MSSS diffuse le Cadre de référence produit

par le CRISO sur «Les conditions d’exercice des cadres intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux du Québec»

• Pénurie de cadres intermédiaires au Québec• D’ici 2029: 82% des CUSI seront remplacés (OIIQ, 2004)

• D’ici les 5 prochaines années (AGESSS, 2012)

Sur 10 000 cadres intermédiaires:– 2100 cadres intermédiaires partiront à la retraite– 1000 cadres intermédiaires quitteront pour d’autres

motifs

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Centre hospitalier universitaire de Québec

Centre hospitalier de l’Université Laval (CHUL)

L’Hôtel-Dieu de Québec

Hôpital Saint-François d’Assise

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Le contexte au CHUQ • Renouvellement de main-d’œuvre des cadres

intermédiaires

– En 2012: 56 % des cadres intermédiaires auront 10 ans et moins d’expérience

– Sur 307 cadres intermédiaires → 53 (17 %) sont des CUSI

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Le contexte au CHUQ• Au cours des 10 dernières années, le CHUQ a entrepris

de nombreux chantiers sur l’amélioration des conditions d’exercice des cadres

• Le CHUQ poursuit son implication et obtient une subvention du MSSS à l’automne 2010 pour le projet C.A.D.R.E.

Contexte Projet C.A.D.R.E.• Objectif #1 : Réduire les écarts entre le rôle attendu et le rôle

actuel du cadre intermédiaire clinico-adm. Infirmier et du cadre intermédiaire

• Objectif #2 : Optimiser la stratégie de soutien et d’accompagnement du cadre selon les étapes de son parcours professionnel (Nouveau cadre et cadre en progression)

• Objectif #3 : Assurer le partage des connaissances tacites du cadre expérimenté ou en fin de carrière afin d’enrichir la base de connaissances des autres cadres et d’alimenter la mise à jour de l’offre de service de développement qui leur est offerte

• Objectif #4 : Consolider l’implantation, le déploiement ainsi que la mise en service du site éducationnel WEB

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Qu’est-ce qu’un CUSI ?• Fait référence à la fonction de gestionnaire cadre intermédiaire

infirmier

• Responsable d’une ou de plusieurs unités de soins en centres hospitaliers de soins généraux et spécialisés et centres d’hébergement et de soins de longue durée-publics (MSSS)

• Occupe une place essentielle au cœur des établissement de santé en prenant des décisions cliniques et administratives

• Occupe des fonctions indispensables au fonctionnement adéquat de l’hôpital et à l’organisation de la dispensation de soins sécuritaires et de qualité aux patients et aux familles.

• Se retrouve sur la ligne de front entre ses employés, les médecins, les familles et ses supérieurs

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Le problème identifiéConstats: • Entrée en fonction difficile → sentiment

d’incompétence• Manque de formation dans l’action et de coaching →

sentiment d’incompétence et d’isolement• Écart significatif entre le rôle prescrit et le rôle

expérimenté dans le quotidien → surcharge de travail• Sentiment constant de débordement → stress • Nombre de candidats en baisse sur les affichages →

Baisse d’intérêt envers le poste de CUSI

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Notre questionnement • Quel est le rôle contemporain du CUSI? Quels

sont le rôle et les compétences réels et attendus des CUSI ? En présence d’écart, comment le combler ?

• Est-ce les compétences individuelles des CUSI qui sont en défaut, les attentes et exigences du travail ou le contexte organisationnel?

L’intervention sous forme de 5 objectifs

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Ce que nous dit la littératureGrille d'analyse des conditions d'exercice des cadres intermédiaires (MSSS, 2009 :9)

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Objectif 1: Clarifier le rôle et les compétences des CUSI de manière à réduire les écarts entre le rôle attendu et le rôle actuel

• Connaitre le contexte actuel de pratique des CUSI

• Problématique? Existence d’une divergence de perceptions entre les directions et les CUSI (Villeneuve, 2005)

• Méthodologies:

• Questionnaire électroniqueAttentesSatisfaction et reconnaissance CompétencesDimensions du travail et domaines d’activités

• Entrevue

Revue de littérature:

• Le rôle administratif a pris une grande place au détriment du rôle clinique (Villeneuve, 2005; Stordeur et Viens, 2009; Porter O’Grady, 2003)

• Les habiletés et les compétences diffèrent de celles acquises lors de sa formation comme professionnel (Mayrand-Leclerc, 2006)

• Le passage à un nouveau rôle engendre un sentiment de solitude (Mayrand-Leclerc, 2006; Coulson et Cragg,1995).

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• Chaque directeur traduit le rôle attendu de l’ensemble des cadres intermédiaires, incluant les CUSI

• Rôle relié:– habiletés relationnelles

– pratiques de reconnaissance

– performance

– innovation

– gestion des ressources humaines

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Objectif 2: Établir le diagnostic des causes d’écarts entre le rôle prescrit et le rôle actuel du CUSI• Résultat des entrevues avec les directeurs:

– Les CUSI répondent moins bien aux attentes, – Les CUSI moins satisfaits de leur rôle et moins reconnus

• Résultat du questionnaire web avec les CUSI :– L’ensemble des CUSI présentent un résultat moins élevé à l’item

reconnaissance face au rôle et à l’item satisfaction face au rôle que l’ensemble des cadres intermédiaires

• Le diagnostic des causes d’écart validé par une approche réflexive (Le Bortef, 2010) :

– manque de clarté face à la description du rôle du CUSI– méconnaissance du travail des CUSI et de leurs obligations par les

membres de l’organisation – défaillances des processus existants qui doivent être en soutien au

CUSI

Objectif 2: Établir le diagnostic des causes d’écarts entre le rôle prescrit et le rôle actuel du CUSITravail clinique(développement clinique, contrôle de la qualité des soins, continuité des soins)

Travail administratif(gestion financière, gestion des ressources matérielles et gestion administrative du personnel)

Travail managérial(stratégique, fonctionnel, opérationnel)

Travail compensatoire(Activités de diverses natures qui ne relèvent pas des attributions de son poste, incluant le déplacement) Dimensions et domaines d’activité du travail des CUSI (Villeneuve, 2005)

• Résultat: 1 jour et moins par semaine

• Résultat: 1 jour et demi par semaine

• Résultat: 1 jour et demi par semaine

• Résultat: entre 4 à 6 heures par semaine

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Objectif 3: Élaborer un profil de compétences sous forme d’un référentiel de compétences clés, adaptés au CUSI selon le rôle contemporain tel que défini par notre revue de littérature

• Rôle: Ensemble de normes et d'attentes qui régissentles comportements d'un individu du fait de safonction dans une organisation– Le CUSI a comme rôle d’être un visionnaire, un

développeur, un mobilisateur et un coach• Compétence: Ensemble des savoirs, savoir-faire et

comportements tirés de l'expérience nécessaires àl'exercice d'un rôle

• Situation professionnelle: Évènements auxquelles leCUSI doit faire face et où il doit agir avec efficacitésans avoir parfois toutes les informations nécessaires

GOUVERNANCE RIGOUREUSEPour que vivent la responsabilité et l’imputabilité à tous les

paliers de l’organisation

COGESTIONPour un pouvoir de décision concerté entre les gestionnaires

médicaux et clinico-administratifs

COLLABORATION PROFESSIONNELLEPour une réciprocité et une coopération des diverses

disciplines dans la réalisation de notre mission

COHÉRENCEPour des actions qui s’arriment les unes aux autres,

en lien avec les objectifs retenus

COMMUNICATIONPour une circulation fluide de la bonne information aux bonnes

personnes et ainsi mieux gérer la complexité

Principes de gestion du CHUQ

Référentiel de compétences

COMPÉTENCES ESSENTIELLES (6)

• Être un leader mobilisateur• Agir dans la complexité• Exercer une saine gestion des ressources et de la performance• Être un collaborateur et un partenaire• Avoir une saine gestion de soi• Être un facilitateur de changements

COMPÉTENCES ADDITIONNELLES (2)

• Communiquer habilement de manière à susciter la confiance• Démontrer une approche client proactive


ÊTRE UN LEADER MOBILISATEURInfluence par son exemple, par sa capacité d’être authentique et en confiance; inspire les autres à le suivre dans ses projets, sa vision et la mission organisationnelle; est porteur de motivation et de mobilisation par son énergie; incarne des valeurs fortes et cohérentes avec ses actions et son expertise; démontre une attitude positive face aux situations.a. Donne une perspective positive des situations et de l’avenirb. Rallie l’équipe et les personnes à la vision, aux valeurs et aux objectifs organisationnels c. Témoigne de la confiance envers les personnes ou l’équipe dans la répartition des tâches et activitésd. Donne un feedback authentique et honnête tant au niveau de la reconnaissance que de l’amélioratione. Adapte son style d’influence en fonction des différents interlocuteurs

AGIR DANS LA COMPLEXITÉÉtudie avec recul différentes facettes et enjeux d’une situation; a une perspective d’ensemble des opérations et de son environnement; prend action dans un contexte d’ambiguïté.a. Prend le recul nécessaire pour analyser les opportunités et les risques opérationnels de son secteur b. Planifie les actions en tenant compte de l’ensemble des opérations et de leurs impacts sur la prestation de

soins et de services c. Prend position face à des situations contradictoires ou multiples en tenant compte des contraintes et des

moyens disponiblesd. Prend une décision en considérant le bien des clients et de l’organisation même si cette décision ne fait

pas l’unanimitée. Maintient une prestation de service optimale dans un contexte en mouvance et d’amélioration continuef. Discerne l’urgence et les priorités lors de situations imprévues

COMPÉTENCES ESSENTIELLES


EXERCER UNE SAINE GESTION DES RESSOURCES ET DE LA PERFORMANCE

Assure l’efficacité et l’efficience de son secteur d’activités; intervient sur les situations en écart en se basant sur les faits probants; obtient l’engagement des personnes à l’atteinte des résultats.

a. Fixe les objectifs du secteur d’activités et les décline en objectifs collectifs et individuelsb. Fixe et suit les indicateurs de performance (cliniques et administratifs)c. Apprécie la contribution des employés en donnant un feedback constructif d. Soutient l’équipe à la recherche de solutions pour régler les écarts e. Détecte le talent et le développe à son plein potentiel

ÊTRE UN COLLABORATEUR ET UN PARTENAIRECollabore systématiquement avec les autres secteurs d’activités; est un joueur d’équipe qui suscite la collaboration chez les autres; a le souci des autres dans sa prise de décision; a une approche participative et concertée; mise sur le développement de réseaux et d’alliances.a. Assure l’offre de services en concertation avec les autres disciplines et autres secteursb. Encourage les membres de son équipe à travailler en partenariat (entre eux et auprès des autres équipes)c. Multiplie les interactions avec divers collaborateurs (travail interprofessionnel et/ou médecins, équipes

multiservices, etc.)d. Établit une complicité avec les supérieurs hiérarchiques e. Développe un réseau et des alliances à l’interne et à l’externe



AVOIR UNE SAINE GESTION DE SOIAgit avec intelligence émotionnelle; prend des moyens pour prévenir et réduire le stress lors de situations critiques ou tendues.

a. Reconnait son impact sur les employés et /ou les collaborateursb. Accompagne les employés dans les situations émotives c. Garde son calme et contrôle ses émotions en situation de stressd. Intervient pour atténuer les situations conflictuelles ou tendues e. Reconnaît ses limites, identifie ses zones de vulnérabilité et prend les moyens pour y faire face

ÊTRE UN FACILITATEUR DE CHANGEMENTS Facilite la mise en œuvre des changements et favorise l’adhésion et l’appropriation nécessaire; identifie les barrières aux changements; gère les résistances et les préoccupations des personnes; anticipe les impacts sur les opérations et prend action sur ceux-ci.a. Démontre de l’ouverture et de la flexibilité face aux changements b. Fait preuve d’écoute face aux résistances des personnes et les amène à passer à l’actionc. Fait participer l’équipe ou les partenaires à la mise en œuvre du changement d. Anticipe les impacts des changements sur les opérations et auprès des autres équipese. Questionne et stimule la réflexion au sein de l’équipe pour faire émerger de nouvelles solutionsf. Soutient l’équipe à l’expérimentation de solutions créatives et de nouvelles façons de faire



COMMUNIQUER HABILEMENT DE MANIÈRE À SUSCITER LA CONFIANCEUtilise une approche de communication efficace; se rend crédible par la transmission d’une information juste et pertinente ; Trouve les arguments pertinents afin de favoriser l’adhésion.a. Anime l’équipe ou les personnes de manière à susciter leur intérêt et leur adhésion aux actions à prendreb. Dédramatise les situations en amenant des faits en donnant l’heure juste sur les situations et aux bonnes

personnesc. Transmet l’information essentielle et les alignements organisationnels aux personnes concernées dans le

juste-à-temps d. Argumente et négocie de façon à exercer son influence e. Adapte ses communications en fonction des différents interlocuteurs

DÉMONTRER UNE APPROCHE CLIENT PROACTIVE

Est constamment à l’affût de moyens qui répondent aux standards de qualité et d’optimisation du service; anticipe les besoins de la clientèle.

a. Partage les préoccupations et les besoins du client et y répond avec diligence b. Voit au respect des engagements et des standards de qualité de service c. Prend en considération les impacts de ses décisions et de ses actions sur les clients d. Fournit une expertise de pointe rattachée à ses fonctions et en tenant compte du contexte de ses clients e. Est à l’affût des meilleures pratiques et s’appuie sur des données probantes f. Développe avec le client des pratiques créatives et adaptées aux réalités du secteur d’activités

COMPÉTENCES ADDITIONNELLES


IMPACTS sur le projet C.A.D.R.E.

Centre d’expertise des cadres intermédiaires clinico-administratifs pour améliorer les conditions d’exercices du travail par l’entremise du développement accéléré de leur compétence et la mise en réseau des établissements pour favoriser les échanges de connaissances et de meilleures pratiques de gestion.

Objectif 4: Planifier LA stratégie de gestion du changement qui permettra de traduire rapidement les nouvelles connaissances des CUSI dans l’action au quotidien

État ancien TRANSITION ÉVOLUTIVE État nouveau

Statu quo n’est plus possible Le changement se produit

La fonction du CUSI est à repenser ! La fonction du CUSI est repensée !

A. Rôle (description de fonctions) A. Rôles contemporains (Villeneuve, 2005)

(Visionnaire, développeur, mobilisateur, coach)

B. Compétences génériques B. Compétences spécifiques au CUSI

C. Activités professionnelles attendues C. Activités professionnelles réelles (LeBoterf, 2010)

Dégel Mouvement Regel (Lewin, 1947)

Modèle de l’apprentissage organisationnel et Leadership collectif (Champagne, 2002) Théorie de l’apprentissage dans l’action et ses outils conceptuels (Argyris et Schön, 1974,1995)

Théorie de l’action dans son contexte (Argyris et Schön, 1999)

Objectif 4: Planifier LA stratégie de gestion du changement qui permettra de traduire rapidement les nouvelles connaissances des CUSI dans l’action au quotidien

Théorie de l’apprentissage dans l’action (Argyris et Schön, 1974,1995)

Valeurs directrices(programme maître) Stratégies d’action Conséquences

Apprentissage en simple boucle

Apprentissage en double boucle

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Objectif 5: Émettre des recommandations pour l’amélioration des conditions d’exercice des CUSI

En lien avec l’équipe de gestion des soins infirmiers :

• Revoir le rôle de l’assistante du chef d’unité afin d’optimiser sa contribution;

• Poursuivre les travaux en lien avec le taux d’encadrement des CUSI;• Revoir les modalités de soutien administratif et clinique afin que les

CUSI puissent jouer leur rôle clinico-administratif de façon optimale;• procéder à une réingénierie des comités en favorisant la participation de

CUSI novices.

En lien avec la gestion de la qualité des soins et de la qualité de vieau travail :

• Planifier une mise en place d’indicateurs qualité suivi par les CUSI;• Améliorer les processus de gestion afin de dégager le temps nécessaire

pour le CUSI pour la gestion de soi, du temps pour la recherche de pratiques exemplaires basées sur des données probantes.

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En lien avec l’équipe du secteur de la dotation et de la formation :

• Avant de débuter une formation en gestion, le CUSI doit faire une autoévaluation objective. Ainsi chacun dispose d’un profil comportemental sur lequel le CUSI peut se baser pour formuler un plan de développement personnel (par exemple : cursus de formation en fonction de ses besoins). Le même questionnaire devrait être refait après la période de formation afin d’établir une comparaison avec le profil de base;

• Inclure le microprogramme de formation en administration des services infirmiers dans le cadre du programme de relève des cadres;

• Utiliser le référentiel de compétences lors de la dotation et s’en servir pour aligner le développement du CUSI;


En lien avec l’équipe du secteur de la dotation et de la formation :

• Ajuster les formations de développement au référentiel et s’assurer de l’utilisation de moyens pédagogiques selon une approche par compétence par exemple la simulation;

• Avoir de l’accompagnement dans l’action sous la forme de coaching, de mentorat et de codéveloppement selon la théorie de l’apprentissage dans l’action;

• Avoir un plan d’intégration lors de l’entrée en fonction du CUSI selon ses besoins;

• Poursuivre l’identification de la relève;

• Poursuivre les travaux pour la mise en service du portail éducationnel Web.

Questions et discussions

Pour nous rejoindre

• Liliane [email protected]

• Martine [email protected]

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mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

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