Türkiye'de Kümelenme Politikaları / Burak Zengi

İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü Lisans Bitirme Tezi

TÜRKİYE’DE KÜMELENME POLİTİKALARI

BURAK ZENGİ

E-Posta : [email protected]

i

İÇİNDEKİLER

TABLO…………………………………………………………………………………..i

KISALTMALAR……………………………………………………………………….i

1.BÖLÜM

GİRİŞ……………………………………………………………………………………1

1. KÜMELENME VE KÜMELENME POLİTİKALARI………………………………4

1.1 KÜMELENME ve KÜME POLİTİKALARI…………………………………4

1.1.1 Ulusal Üstünlük Dörtgeni………………………………………………..5

1.1.2 Kümenin Ortak Uluslararası Rakipleri Ortak Rekabet Kaynakları…….12

1.1.3 Diğer Küme Tanımlamaları…………………………………………….14

2.TÜRKİYE’DE KÜMELENME POLİTİKASININ GELİŞTİRİLMESİ PROJESİ….17

2.BÖLÜM

1.TÜRKİYEDE KÜMELENME POLİTİKASININ GELİŞTİRİLMESİ YÖNERGESİ

ARKA PLANI………………………………………………………………………….21

1.1 Yararlanıcı Ülke……………………………………………………………...21

1.2 Sözleşme Makamı…………………………………………………………….21

1.3 İlgili Ülke Arka Planı………………………………………………………...21

1.4 İlgili Sektörde İşlerin Mevcut Durumu………………………………………23

1.4.1 Kümelenme Yaklaşımı…………………………………………………25

1.5 İlgili Programlar ve Diğer Donör Faaliyetleri………………………………..26

2.SÖZLEŞMENİN AMAÇLARI VE BEKLENEN SONUÇLARI……………………28

2.1 Genel Hedefler………………………………………………………………..28

2.2 Amaç………………………………………………………………………….28

ii

2.3 Danışman Tarafından Ulaşılan Sonuçlar……………………………………..28

3.VARSAYIMLAR VE RİSKLER…………………………………………………….29

3.1 Proje Müdahalesinin Altında yatan Varsayımlar……………………………..29

3.2 Riskler………………………………………………………………………...30

4.ÇALIŞMANIN KAPSAMI…………………………………………………………..30

4.1 Genel İlkeler………………………………………………………………….30

4.1.1 Proje Tanımı……………………………………………………………31

4.1.2 Kapsadığı Coğrafi Alan………………………………………………...32

4.1.3 Hedef Gruplar ve Paydaşlar…………………………………………….32

4.1.3.1 Hedef Gruplar…………………………………………………..32

4.1.3.2 Hak Sahibi Kurumlar ve Paydaşlar…………………………….32

4.2 Özel Etkinlikler……………………………………………………………….33

4.2.1.1 Başlangıç Aşaması……………………………………………………33

4.2.1.2 Bileşen 1:Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması ve

Uygulanması İçin Kapasite Geliştirilmesi……………………………………………...34

4.2.1.3 Bileşen 2: Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması

Danışman……………………………………………………………………..35

4.2.1.4 Bileşen 3: Küme Haritası ve Analizinin Yapılması…………………..36

4.3 Proje Yönetimi………………………………………………………………..37

4.3.1 Sorumluluk Tanımı…………………………………………………….37

4.3.1.1 Sözleşme Makamı (MFİB)…………………………………………...37

4.3.1.2 Türkiye Avrupa Komisyonu Delegasyonu…………………………...37

4.3.1.3 Hak Sahibi (DTM)……………………………………………………38

4.3.1.4 Danışman……………………………………………………………..39

4.3.2 Yönetim Yapısı…………………………………………………………39

4.3.2.1 Aylık Yönetim Kurulu (AYK)…………………………………40

4.3.2.2 Danışma Komitesi (DK)……………………………………….40

5. LOJİSTİK VE PAZARLAMA………………………………………………………41

5.1 Konum………………………………………………………………………..41

5.2 Başlangıç Tarihi & Yürütme Süresi………………………………………….41

6. İHTİYAÇLAR……………………………………………………………………….42

6.1 Personel………………………………………………………………………42

iii

6.1.1 Teknik Destek Ekip Profili……………………………………………..44

6.1.2 Key Expert……..……………………………………………………….45

6.1.2.1 Key Expert 1: Ekip Lideri- 440 gün……………………………45

6.1.2.2 Key Expert 2: (Küme Politikası Uzmanı- 440 gün)…………....47

6.1.2.3 Key Expert 3: (Küme Oluşumu Uzmanı- 440 gün)…………….48

6.1.3 Non-Key Experts…………………………………………………………49

6.1.3.1 Non-Key Expert 1 (Ekip Lideri Yardımcısı- 420 gün)…………50

6.1.3.2 Non-Key Expert 2 (Küme Analizi Uzmanı – 420 gün)………...51

6.1.3.3 Kısa Dönem Uzmanları – 3.500 Çalışma Günü………..………53

6.1.4 Destek Personeli & Destekleme………………………………………….55

6.1.4.1 Proje Müdürü…………………………………………………...55

6.1.4.2 Ofis Yöneticisi………………………………………………….55

6.2 Ofis Dairesi…………………………………………………………………...56

6.3 Danışman Tarafından Sağlanan Donanımlar…………………………………56

6.4 Donanım……………………………………………………………………...57

6.5 Dıştan Gelen Giderler………………………………………………………..58

6.6 Harcama Kontrolü……………………………………………………………59

7. RAPORLAR…………………………………………………………………………59

7.1 Rapor Gereksinimleri………………………………………………………...59

7.1.1 Başlangıç Raporu……………………………………………………….60

7.1.2 İlerleme Raporu………………………………………………………...60

7.1.3 Geçici (Ön, Muvakkat) Raporlar…………...…………………………..60

7.1.4 Final Raporu……………………………………………………………61

7.2 Teslimiyet & Raporların Onayı………………………………………………62

8. GÖZLEMLEME VE DEĞERLENDİRME…………………………………………63

8.1 Göstergelerin Tanımı…………………………………………………………63

8.2 Özel Gereksinimler…………………………………………………………...64

3.BÖLÜM

1.PROJE FAALİYETLERİ EL KİTABI……………………………………………….65

1.1 Proje Kapsamında Gerçekleştirilen Faaliyetler………………………………65

iv

1.1.1 Eğitim ve Farkındalık Yaratılması Yoluyla Kapasite Oluşturma……....65

1.1.2.Saha Çalışmaları Yoluyla Strateji Geliştirilmesi Sürecine……………..66

1.1.3. Küme Analizleri ve Yol Haritasının Geliştirilmesi……………………69

1.1.4 Küme Aktörlerinin Kümeye İlişkin Ortak/Paylaşım Vizyonu…………70

1.1.5.Kümelenme Politikasına Temel Teşkil Eden Teknik Dokümanın (White

Paper) Hazırlanması……………………………………………………………………71

2.KÜME GİRİŞİMLERİ……………………………………………………………….73

2.1. İzmir Organik Gıda İş Kümesi………………………………………………73

2.1.1 Kümeye Genel Bakış…………………………………………………...73

2.2. Ankara Yazılım Kümesi……………………………………………………..83

2.2.1Kümeye Genel Bakış……………………………………………………83

2.3. Konya Otomotiv Parça ve Aksamları Kümesi………………………………88

2.3.1Kümeye Genel Bakış……………………………………………………88

2.4. Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi………………………………93

2.4.1 Kümeye Genel Bakış…………………………………………………...93

2.5. Muğla Yatçılık İş Kümesi………………………………………………….100

2.5.1 Kümeye Genel Bakış………………………………………………….100

2.6. Denizli, Uşak –Ev Tekstili İş Kümesi……………………………………...108

2.6.1.Kümeye Genel Bakış………………………………………………….108

2.7.Manisa Elektrik-Elektronik Ürünler Kümesi……………………………….113

2.7.1.Kümeye Genel Bakış………………………………………………….113

2.8. Ankara Makine Kümesi…………………………………………………….117

2.8.1. Kümeye Genel Bakış…………………………………………………117

2.9. Marmara Otomotiv İş Kümesi……………………………………………...126

2.9.1. Kümeye Genel Bakış126

2.10.Mersin Tarım ve İşlenmiş Gıda İş Kümesi………………………………...133

2.10.1.Kümeye Genel Bakış………………………………………………...133

SONUÇ ve DEĞERLENDİRME……………………………………………………..137

KAYNAKÇA…………………………………………………………………………139

http://yazilim.clusterturkey.com/

http://otomotivparca.clusterturkey.com/

http://yatcilik.clusterturkey.com/

http://evtekstili.clusterturkey.com/

http://elektronik.clusterturkey.com/

http://makine.clusterturkey.com/

http://otomotiv.clusterturkey.com/

http://islenmisgida.clusterturkey.com/

v

TABLOLAR ve ŞEKİLLER

Şekil 1.Rekabet Elması………………………………………………………..…………4

Şekil 2.Küme Dinamiğinin Temel Özellikleri………………………………….………12

Tablo–1 Proje Bilgileri…………………………………………………………………18

Tablo–2 Personel………...……………………………………………………………..42

Tablo–3 Teslimat ve Raporların Onayı……………...…………………………………62

Tablo–4 Teknik Yaklaşıma Göre Seçilen İş Kümeleri…………………………………69

Tablo–5 Gereken Ana Başarı Unsurları ve Önerilen Faaliyetler………………………99

Tablo–6 Önerilen Faaliyetler………………………………………………………….105

Tablo–7 Gerekli Yetenekler ve Kabiliyetler………………………………….………112

Tablo–8 Avantajlar ve Dezavantajlar (Elmas Modeli)………………………………..115

Tablo–9 Kümelenme Faaliyetleri…………………………………………………..…117

Tablo–10 Küme Faaliyetleri…………………………………………………….…….126

Tablo–11 MOİK’in Türk-Otomotiv Sanayinin Merkezi…………..………………….128

Tablo–12 Avantajlar ve Dezavantajlar (Elmas Modeli)………………………………131

vi

KISALTMALAR

WEF: Dünya Ekonomi Formu

KOBİ: Küçük Orta Büyüklükteki İşletme

OECD: Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü

Europe INNOVA: Avrupa İnovasyon Platformu

DTM: T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı

MFİB: T.C. Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı Merkezi Finans ve İhale Birimi

Euromed (BE): Avrupa-Akdeniz Ağı

Clusterland (AT): Yukarı Avusturya Kümelenmesi ve Ağ Politikası

CSIL (IT): Computer Science Instructional Labs/Bilgisayar Bilimi Öğretim Laboratuarı

(Simon Fraser University Computer Science)

Anteja-ECG (SI): Ekonomik Rekabet Grubu

AB: Avrupa Birliği

GSYİH: Gayri Safi Yurt İçi Hâsıla

ABİGEM: Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezi

TOBB: Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

GAP-GİDEM: Güneydoğu Anadolu Bölgesi'nde Girişimci Destekleme Merkezi Projesi

İTKİB: İstanbul Tekstil ve Konfeksiyon İhracatçı Birliği

DPT: T.C. Başbakanlık Devlet Planlama Teşkilatı

STK: Sivil Toplum Kuruluşu

İGEME: İhracatı Geliştirme Etüt Merkezi

UIB: Uludağ İhracatçılar Birliği

IMMIB: İstanbul Maden ve Metaller İhracatçılar Birlikleri Genel Sekreterliği

TUSİAD: Türkiye Sanayiciler ve İşadamları Derneği

TGSD: Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği

OSD: Otomotiv Sanayi Derneği

PKB: Proje Koordinasyon Birimi

PKBM: Proje Koordinasyon Birimi Müdürü

TDE: Teknik Destek Ekibi

vii

TAKD: Türkiye Avrupa Komisyonu Delegasyonu

AK: Avrupa Komisyonu

AYK: Aylık Yönetim Kurumu

STBT: Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Temsilcileri

TİB: Türkiye İhracatçılar Birliği

KOSGEB: Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme Kuruluşu

ABGİM: AB Genel İşler Müsteşarlığı

KSU: Kısa Dönem Uzmanlık

KPG: Kıdemli Program Görevlisi

ABD: Amerika Birleşik Devletleri

BROP: Bölgesel Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı

MÜSİAD: Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği

TUBİTAK: Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu

EİB: Avrupa Yatırım Bankası

TÜİK: Türkiye İstatistik Kurumu

İZKA: İzmir Bölgesel Kalkınma Ajansı

KKB: Küme Koordinasyon Birimi

OEC: Orijinal Ekipman Üreticisi

ISO: Uluslar arası Standardizasyon Örgütü

SAM: Stratejik Araştırmalar Merkezi

TCDD: Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demir Yolları

İK: İşbirliği Kurumları

OSTİM: Ostim Organize Sanayi Bölgesi

İŞİM: İş ve İnşaat Makineleri İş Kümesi

MOİK: Marmara Otomotiv İş Kümesi

OTAM: Otomotiv Teknolojileri Araştırma Geliştirme San. Ve Tic. A.Ş

1

Şekil 1.Rekabet Elması

1. KÜMELENME VE KÜMELENME POLİTİKALARI

1.1 KÜMELENME ve KÜME POLİTİKALARI

Küme kavramı ilk kez Michael Porter’ın 1990’da yayınlanan

“Ulusların Rekabet Üstünlüğü” adlı kitabında yer almıştır. Değişik

ülkelerden birçok örneği ele alan Porter, “ulusal üstünlük dörtgeni”

kavramını geliştirmiştir. Porter’ın ilgi odağı, sektörlerin/şirketlerin rekabet

gücü ve bunu yaratan faktörlerin analiziydi. Porter’a göre bir ülkenin

rekabet gücünün temelinde ana vasıf yatar. Bu vasıflar tek tek ve bir sistem

olarak ulusal üstünlük dörtgenini, bir başka deyişle her bir ülkenin kendi

sektörleri için kurduğu ve işlettiği oyun alanını oluşturur. 1

1 Porter, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The MacMillan Press Ltd., London and

Basingstoke.

2

1.1.1 Ulusal Üstünlük Dörtgeni

Faktör Koşulları: Ülkenin vasıflı işçilik veya altyapı gibi, belli bir

sektörde rekabet edebilmesi için gereken üretim faktörlerindeki konumu.

Talep Koşulları: Sektörün ürettiği mamul veya hizmeti için talep

durumu.

İlgili ve Destekleyici Sektörler: Uluslararası rekabet gücünü haiz

yan sanayilerin ve ilgili sektörlerin varlığı veya yokluğu. Firma Stratejisi,

Yapı ve Rekabet: Şirketlerin nasıl yaratıldığını, örgütlendiğini ve

yönetildiğini belirleyen koşullar ile yurt içi rekabetin yapısı.

Dörtgenin her noktası ve sistem olarak bütünü, uluslararası rekabet

başarısına ulaşmak için gereken unsurları etkiler. Bu unsurlar, kaynaklar ve

beceriler, firmaların fırsatları görmesini sağlayan bilgi; firmaların

kaynaklarını ve becerilerini konuşlandırdığı yön; şirket sahiplerinin,

yöneticilerinin ve çalışanlarının hedefleri ve en önemlisi de firmaların

üzerindeki yatırım ve yenilik (inovasyon) yapma baskısıdır. Dörtgenin aynı

zamanda sistemik bir yapısı vardır; yani faktörler tek tek ve birbiriyle

ilişkisiz biçimde ele alınamaz. (Porter, M.E,1990)

Porter’ın kitabının adından da anlaşılacağı gibi, model ilk haliyle

“ulusal düzey”deydi: global piyasalarda rekabet eden uluslar, firmalar ve

sektörleri ele alıyordu.

Porter daha sonra coğrafi yakınlığın önemini vurgulamıştır. Yeni

tanımıyla kümeler “coğrafi açıdan birbirine yakın ve birbiriyle ilişkili

firmaların, yan sanayi ve hizmet tedarikçilerinin, komşu sektörlerin ve

kurumların (örneğin üniversiteler, kalkınma ajansları, odalar, sektör

dernekleri) rekabet içinde işbirliği yapmasıdır.

” Kümelerde ilişkiler yalnızca dikey değildir; ürünleri, teknolojileri,

becerileri veya girdileri dolayısıyla benzerlik taşıyan sektörlerdeki

3

imalatçılara da yatay olarak uzanır. Ayrıca, üretim şirketleri yanında

araştırma ve eğitim kurumları, devlet organları gibi diğer kuruluşları da

içerir.

Bölgesel bir ekonomide bir kümenin başarılı olup olamayacağının

ölçütleri şunlardır:

Coğrafi Kapsam: Kümeyi oluşturan firmaların, müşterilerin,

tedarikçilerin, destek hizmetlerinin ve kurumların yayılma

alanı.

Yoğunluk: Küme içindeki şirketlerin çıplak sayısı ve

ekonomik ağırlığı (yoğunluk seyreklik)

Genişlik Yatay ilişkili, yani ortak bir teknoloji paylaşan,

müşterisi aynı veya dağıtım kanalları ortak firmaların

çeşitlilik derecesi Bu ilişki “dar” (yalnızca birkaç sektör ve

tedarikçi) olabileceği gibi “geniş” (çok çeşitli ürünler

arasında) de olabilir.

Derinlik: Dikey ilişkili firmaların çeşitlilik derecesi.Komple

tedarik zincirinden oluşanlar “derin”; girdiler, malzemeler,

donanım ve teknoloji küme dışından tedarik ediliyorsa “sığ”

olarak nitelendirilirler.Faaliyetlerin Boyutu: Katma değer

zincirindeki faaliyetlerin sayısı ve yapısı. Strateji belirleme,

ürün/hizmet geliştirme, pazarlama gibi önemli etkinlikler

küme içinden yürütülüyorsa o küme “faaliyet zengin”idir.

Büyüme Potansiyeli: Kümenin ürettiği mamul veya hizmet

ürününe olan talep. Bu ürün yeni olabileceği gibi, olgun ve

modası geçmiş de olabilir.

Inovasyon Kapasitesi: Inovasyon (yenilik), ileri veya geri

teknolojiden farklı bir kavram olup “yüksek yenilikçi” –

4

“düşük yenilikçi” faaliyetler vardır.

Örgütlenme: Küme içi ilişkilerin yapısı ve gücün (iktidarın)

dağılımı.

Koordinasyon: Firmalar arası ilişkilerin hiyerarşik yapısı.

M. Emright “Bölgesel Kümeleşme Politikaları” adlı kitabında

kümeleşme aşamalarını şöyle tanımlamıştır:

İşleyen Kümeler: Kritik kitleye ulaşmış sayıda firmalar yerel

bilgi, uzmanlık, personel ve kaynakları kendi avantajlarına

uygun kullanarak küme dışı firmalarla rekabet ederler.

Gizli Kümeler: Firma sayısı kritik kitleye ulaşmıştır ancak

aralarında coğrafi yakınlıktan faydalanmayı sağlayan ilişki

ağı ve bilgi akışı yoktur.

Potansiyel Kümeler: Başarılı küme kurmak için gereken

niteliklerin bazılarına sahiptirler ancak yeterli değildir.

Zorlama Kümeler: Hükümet desteğine sahiptirler fakat

organik gelişme için gereken kritik kitle ve olumlu

koşullardan yoksundurlar. Hükümet programlarında yazılı

elektronik ve biyoteknoloji “Kümeleri”nin çoğu bu tanıma

girer.

Kümeleri “1+1=3” yapan, bir başka deyişle “parçaların toplamından

fazla” yapan özellik nedir? En önemli özellik “cevap verme yeteneği”dir.

Esas anlamıyla tepkime yeteneği, firmaların piyasalardaki değişime cevap

verme becerisidir.

5

Yeni bölgesel gelişim modelinde “yerel yenilikçi ortam” 2özellikle

bu tepkime yeteneğine odaklanmaktadır. Hızla değişen piyasalarda en

önemli iş, yenilikçi performansı geliştirmektir. Ana hedef grup

KOBİ’lerdir.

Yerel yenilikçi ortam, belli bir bölgedeki yeniliklerin ve yenilikçi

firmaların inkubatörü rolü oynar. Bu varsayıma göre girişimci ve yenilikçi

olan unsur firmalar değil, yerel ortamdır. Mekan yakınlığı, sinerji, kişisel

ilişkiler ve network’lar yerel yenilikçi ortamın vazgeçilmez özellikleridir.

Bu özellikleri yaratan unsurlar da şunlardır.

Oyuncular Topluluğu: Stratejik karar sürecinde yer alan

firmalar, üniversiteler kamusal veya diğer kurumlar nispeten

özerk olabilmelidir.

Fiziksel Elemanlar: Firmalar, altyapı

Know-how ve Kurumsal Elemanlar

İlişki Mantığı: Ortamın kilit oyuncuları, mevcut kaynakların

kullanımından azami yarar sağlayabilmek için birbirine

bağımlı hareket etmelidir.

Öğrenme Mantığı: Oyuncuların ekonomik ortamdaki

değişimlere göre davranışlarını adapte edebilme becerisi.

Yukarıda sözü geçen nitelikleri taşıyan yerel yenilikçi ortamlar şu

işlevleri yerine getirirler:

Arama İşlevi: Ortam, kolektif bilgi simsarıdır: sürekli

çevreyi inceleyip bilgi toplar.

2 Porter, M.E. (1998). Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review. November-

December,1998.

6

Seçme İşlevi: Bu işlevin esası, karar verme süreçleri ve

firmaların yönetim tarzlarıdır.

Sinyal İşlevi: Ortam, bir taraftan gelişmelerin ve ihtiyaçların

sinyallerini dış dünyaya gönderirken diğer taraftan da içerde

“farkındalık” yaratır.

Kodlama İşlevi: Dış çevrelerden edinilen bilgileri, yerel

firmaların anlayabileceği, işlevlerini geliştirmekte

kullanabilecekleri bilgilere dönüştürür.

Transformatör İşlevi: Ortam, dış enerjileri veya kaynakları

içselleştirir ve karmaşıklığı azaltacak örgütsel yapılar kurar.

Denetim İşlevi: Ortam, yönetim tarzlarını ve karar

süreçlerini belirler ve koordine eder.

Bu işlevleri yerel oyuncular ve kurumlar yerine getirebileceği gibi,

üniversiteler ve benzeri kamu kuruluşları da gerçekleştirebilir. Neticede

bütün bu işlevler bir kümeyi bir arada tutan “zamk”tır.

Bir kümenin kalbi, firmalardır. Ancak eğitim kurumları, araştırma

enstitüleri, kamu kuruluşları ve gibi diğer ekonomik kurumlar da çoğu

zaman kümeye dâhildir. Firmaların bu kurumlarla oluşturduğu iç ve dış

örgütsel yapılar kümenin tipini belirler.(Porter, M.E,1998)

1. Marshall tipi sanayi bölgeleri birçok küçük işletmeden oluşur ve

bunlar yatırım ve üretim kararlarını kendi içlerinde alırlar. Dış bağlantılar

asgari düzeydedir. Kümenin yönetim organı lider olarak bütün oyuncular

arasında güçlü bir eşgüdüm sağlar.

2. Göbek ve ok modelinde, merkezdeki firma veya firmaların

çevresinde tedarikçiler ve benzeri kurumlar yer alır; tıpkı tekerleğin göbeği

ve okları gibi. Buna örnek, Seattle’daki Boeing’dir.

7

3. Uydu sanayi bölgeleri, merkezi başka yerde olan büyük

şirketlerin montaj fabrikaları ve Ar-Ge merkezi gibi şubelerinden oluşur.

Bu kümelerin dinamiği dışarıdan kontrol edilir.

4. Devlet ağırlıklı bölgeler, kamu veya benzeri kar amacı gütmeyen

kuruluşların etrafında yerleşmiş diğer firmalar ve kurumlardan oluşur. Buna

örnek askeri üs ve üniversitenin etrafında toplanan yerel ekonomik

birimlerdir.

Küme politikası, taşlaşmış yapıları kırıp inovasyona yol açar. Ancak

bunun için tüm iddia sahiplerinin koalisyonu gerekir. Siyasi ve yerel

oyuncular zaten kıt olan kaynakların israfını önlemek için küme kavramını

doğru anlamalı ve uygulamalıdırlar.

Küme oluşturmanın farklı yaklaşımları vardır. OECD ülkelerinde

yürütülen bir araştırma küme politikasının dört ayrı modeli olduğunu ortaya

koymuştur. “Ulusal üstünlük” 3modelinde politika ulusal düzeydeki

kümeleri hedef alır. “KOBİ network” 4modelinde odak noktası yerel KOBİ

network’larıdır. “Bölgesel küme geliştirme” 5modelinde geniş tabanlı küme

gruplarını desteklemek için çeşitli politika araçlarından yararlanılır.

“Araştırma-Sanayi İlişkileri”6 modelinde politikanın odak noktası üniversite

sanayi işbirliğini geliştirmektir. Bu dört model birbiriyle uyumsuz

olmamakla birlikte her birinin hedefleri ve öncelikleri farklıdır fakat

sonuçta ortak politikaları paylaşırlar. Bu politikalar üç grupta toplanabilir:

Birincisi, küme politikaları tek tek firmaları değil, tüm network’u

desteklemeye yöneliktir. Bu network’lar sektör grupları yanında büyük

firmaları, KOBİ’leri, araştırma enstitülerini ve kamu kurumlarını birbirine

bağlayan sektör içi değer zincirleridir. Politikanın amacı her bir bileşkeni

ayrı ayrı değil, network’un tümünü geliştirmektir. Dolayısıyla da kamunun

katkısı küme içindeki belli firmaları sübvanse etmeyi değil, tüm kümenin

3 OECD SCIENCE, TECHNOLOGY AND INDUSTRY OUTLOOK 2008 4 OECD SCIENCE, TECHNOLOGY AND INDUSTRY OUTLOOK 2008 5 OECD SCIENCE, TECHNOLOGY AND INDUSTRY OUTLOOK 2008 6 OECD SCIENCE, TECHNOLOGY AND INDUSTRY OUTLOOK 2008

8

gelişme koşullarını büyütmeyi hedef alır. Özel altyapı kurmak, ihracat

pazarlaması/markalaşma programları geliştirmek, firmalar arası ve firmalar

üniversiteler arası işbirliğini teşvik gibi önlemler getirir.

İkincisi, küme politikası yalnızca seçilmiş kümelerle ilgilidir. Bu

yaklaşım, kaynakların bölgedeki o kaynaklardan en fazla yararlanabilecek

sektörlerde toplanmasını sağlar. Yerel ekonominin bütün ihtiyaçlarını

gidermeye çalışmaktansa birkaç sektörün gelişmesini hedef alır. Amaç, bu

sektörel değer zincirlerini bir omurga haline getirerek bir dizi çarpım

etkisiyle geliri, istihdamı, araştırma ve ürün performansını arttırıcı bir

ekonomik büyümeyi bu omurganın çevresinde geliştirmektir.

Küme politikaları genelde kamu sektörü tarafından başlatılsa da özel

sektörün de önemli rolü vardır. Küme elemanları başlangıçtaki strateji

belirme döneminde küme politikasının stratejik yönünü ve hedeflerini

belirlemeye katkıda bulunurlar, küme projelerini finanse ederler ve küme

politikalarının uygulanmasını sağlarlar.

Küme politikalarının üçüncü özelliği, küme içi öğrenmeyi ve

inovasyonu geliştirmeyi hedef almasıdır. Bunun geleneksel sistemden farkı,

tüm bölgenin inovasyon gücünü geliştirmekten ziyade belli sektörlerinkini

geliştirmeye yönelik olmasıdır. Zaten kümenin bir başka tanımı da,

ekonominin herhangi bir bölümüne nazaran bilgi akışının nitelik ve nicelik

olarak çok daha yoğun olduğu network’lardır.

İnovasyon için çok boyutlu destek küme politikasının özünü teşkil

eder. Sektörlerin rekabet üstünlüğünü sürdürmeleri için bilgi ve inovasyon

belli bir sektör/bölgede yayılmalı ve o sektörün rekabet gücünü artıracak

ürünlere ve hizmetlere dönüşmelidir. İnovasyon lineer bir süreç değil, firma

içi ve firmalar arası çeşitli N fonksiyonların (pazarlama, insan kaynakları

vs) karmaşık bir ilişki ağıdır.

9

1.1.2 Kümenin Ortak Uluslararası Rakipleri Ortak Rekabet

Kaynakları

Bu şekilde 1, kümenin esas elemanları (firmalar – araştırma

kurumları vs) arasındaki ilişkidir. 2, küme içindeki firmalara açık, dışarıya

kapalı ortak rekabet avantajları (sektöre ilişkin anahtar bilgiler, teknolojik

ve örgütsel altyapı, teknoloji transferi, küme ihtiyaçlarına göre tasarlanmış

işgücü eğitimi ve risk sermayesi temini) ifade eder. 3 ise kümenin kolektif

kimliği, elemanların kümeye aidiyetidir ki bu kimlik kümenin dış

Şekil 2.Küme Dinamiğinin Temel Özellikleri

10

tanıtımında ve pazarlamasında, kümeyi temsil eden kurumlar

oluşturulmasında ve kümenin ana rakipleriyle kıyaslanmasında

(benchmarking) yararlanılır.(Porter, M.E,1998)

Küme politikaları; sanayi politikası, bölgesel gelişim politikası ve

bilim/teknoloji politikasının birleşme sınırında yer alır. Hem yeni gelişen,

ileri teknoloji sektörlerine, hem de olgunlaşmış, inişe geçmiş sektörlere

yöneliktir, yeter ki o sektörün uluslararası rekabet gücü olsun.

Bütünüyle küme politikalarının amacı ulusal değil yerel rekabet

üstünlüğü sağlamaktır. Küme kavramı, yeni bölgesel ekonomik politikalarla

da uyum içindedir. Bölgesel ekonomiyi destekleme politikaları bölgesel

ortama yeni tanımlar ve etkileme yöntemleri getirmiştir. Politikalar git gide

bölgeyi “birbiriyle ilişkili varlıklar (assets) bütünü” olarak görmektedir.

Öyle ki, bölgesel politika her bir varlığı ayrı ayrı geliştirme yanında mevcut

varlıklar arasındaki etkileşmeyi de arttırmaya odaklanmalıdır. Geleneksel

teşvikler genelde belli bir varlığı cezp etme, geliştirme ve korumaya

yönelikti. Şimdi ise amaç yerel ekonomideki bu varlıkların sayısını ve bu

varlıklar ile daha geniş bir bölgesel ekonomik ortam arasındaki bağların

katma değerini arttırmaktır. Bu durum yeni yabancı sermaye yatırım

politikalarında açıkça görülmektedir. Yabancı sermaye yatırımlarının yerel

ekonomiye katkısını arttırmak için yatırımcılar ile yerel tedarikçiler

arasındaki bağlantıların geliştirilmesine ağırlık verilmektedir.

Bölgesel politika, bölgesel iş camiası için de yeni politikalar

getirmiştir. KOBİ’lere, istihdam yaratmaya, girişimciliğe, yeni firmaların

kurulmasına ve küçük girişimlerin büyütülmesine önem verilmektedir.

Bölgesel ekonomik gelişmede, güçlü bölgesel politika kurumlarının

önemi gitgide artmaktadır. Batı Avrupa’da bölgesel kalkınmadan sorumlu

kurumlar yerini bölgesel kalkınma ajanslarına bırakmıştır. Bölgesel

kalkınma politikalarının belirlenmesi de merkezden uzaklaşmaktadır.

11

Gerekli finansman merkezden karşılanmaya devam edilse de, “aşağıdan

yukarı” yaklaşım yaygınlaşmaktadır zira yerel kurumların yerel ekonomik

ihtiyaçları daha iyi saptayacağı anlaşılmıştır.

Küme politikası dahilindeki böyle bir entegre, “aşağıdan yukarı”

yaklaşım AB’nin yapısal reformları sayesinde ortaya çıkmıştır. Yapısal fon

stratejilerinde AB normlarına uyabilmek için bölgesel kamu kurumları

farklı kalkınma ajansları arasında ortaklıklardan yararlanmakta böylece

küme politikalarının temelini atmaktadır.

1.1.3 Diğer Küme Tanımlamaları

Küme benzer, ilişkili ve tamamlayıcı iş gruplarının coğrafi olarak

belirli bir alanda yoğunlaşması ile meydana gelen, uzmanlaşmış ortak

altyapıyı, iş gücü ve hizmetleri paylaşarak birbirleri ile ticari faaliyetlerde

bulunmaya, iletişime ve diyaloga açık, ortak fırsatlar ve tehditler ile karşı

karşıya olan bir oluşumdur. (Rosenfeld, 1997)

Küme, bir katma değer zinciri içerisinde yer alan bağımsız firmalar

(uzmanlaşmış tedarikçiler dâhil), bilgi üreten kurumlar (üniversiteler,

araştırma enstitüleri, mühendislik firmaları), aracı kuruluşlar (aracı kurum

ve danışmanlık firmaları) ve müşterilerden oluşan bir üretim ağı olarak

tanımlanabilir. Kümelenme yaklaşımı bu üretim ağı içerisinde yer alan

aktörlerin ürün ve servis üretiminde ve inovasyon yaratılmasında birbirleri

ile olan bağları ve bağımlılıklarına odaklanmaktadır.(OECD, 1999)

Küme bağımsız firmalar ve ilişkili kuruluşlar tarafından oluşturulan

aşağıdaki özelliklere sahip bir gruptur:(Avrupa Komisyonu İşletmeler ve

Sanayi Genel Müdürlüğü Kurumsal Kümeler ve Ağlar uzman grubu, 2004)

Birbirleri ile işbirliği ve rekabet içerisinde olan,

Coğrafi olarak bir veya birkaç bölgede yoğunlaşmış (küresel

boyutta uzantısı olan kümeler de olabilir),

12

Belirli bir alanda uzmanlaşmış,

Ortak teknolojiler ve kabiliyetler ile birbirine bağlı,

Bilimsel veya geleneksel temel de çalışan,

Kurumsallaşmış (resmi bir küme yöneticisine sahip) veya

kurumsallaşmamış olma.

Ulusal Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi Projesi kapsamında

geliştirilen yol haritalarında kullanılan genel kavramlar da aşağıdaki

tanımlar çerçevesinde değerlendirilmelidir.

a)İş Kümesi (veya Küme):

İş kümeleri birbiriyle ilişkili işletmelerin ve kurumların belirli bir

coğrafi alanda (yörede) yoğunlaşması ile oluşur ve yarattıkları iktisadi

değerin oluşumuna katkıda bulunan sektör, kurum ve kuruluşların tamamını

kapsar.

Örneğin; bir otomotiv iş kümesi, otomobil üreticilerine ek olarak

yedek parça, aksam tedarikçilerini, makine üreticilerini kapsayabileceği

gibi ihtiyaç duyulan altyapı hizmetlerini sunan kurumları da içine alır. İş

kümeleri dağıtım kanallarına, müşterilere, birbirini tamamlayan ürünlerin

üreticilerine kadar uzanır. Üniversiteler, standardizasyon kurumları,

düşünce kuruluşları, mesleki eğitim kurumları, ticaret ve sanayi odaları gibi

eğitim, bilgilendirme hizmetleri, araştırma ve teknik destek sağlayan kamu

kuruluşları ve özel kuruluşlar da iş kümelerinin aktörleri arasında yer alır.7

Dolayısıyla, iş kümesi bir olgudur ve herhangi bir müdahale, proje

ve organizasyondan bağımsız şekilde var olan bir sistemdir.

(Yukarıdaki açıklama Prof Michael E. Porter tarafından “Kümeler

7 Not: Bu raporda “İş Kümesi” ve “Küme” kavramları eş anlamlı bir şekilde kullanılmıştır.

Uluslararası literatürde “araştırma kümesi” gibi kavramlar da sıkça kullanılmaya başlanmıştır.

13

ve Rekabetin Yeni Ekonomisi (Clusters and New Economics of

Competition)” başlığı ile 1998 yılında Harvard Business Review’da

yayımlanan makalede ve Europe INNOVA tarafından yayımlanmış olan

“Avrupa’daki Otomotiv Kümeleri (Automotive Clustering in Europe)”

raporunda verilen tanım ve bilgilere dayanılarak yapılmıştır).

b)Kümelenme Girişimi:

“Kümelenme Girişimi, iş kümesinin gelişimini mevcut aktörler

arasındaki ilişkileri düzenleyerek ve/veya işbirliği potansiyelini

güçlendirerek arttırmayı hedefleyen organize bir çabadır.”8

(Ketels, Lindqvist, Sölvell, Cluster Initiatives in Developing and

Transition Economies, Stockholm, 2006.)

c)Kümelenme Politikası:

“Küme geliştirme politikaları iş kümelerini güçlendirmeyi

amaçlayan kamu icraatlarıdır”. (Ketels, Lindqvist, Sölvell, Cluster

Initiatives in Developing and Transition Economies, Stockholm, 2006).

d)Küme Yol Haritası:

Küme yol haritası kümelenme girişiminin vizyon ve stratejisini

ortaya koymak suretiyle ilgili faaliyet ve/veya faaliyet gruplarını belirleyen

stratejik bir rehber niteliği taşımaktadır. (Ulusal Kümelenme Politikasının

Geliştirilmesi Projesi)

e)Beyaz Kitap:

İngilizcede “White Paper” olarak geçen, “Beyaz Kitap”lar Avrupa

Komisyonu tarafından sıklıkla yayımlanan dokümanlardır. Beyaz kitaplar

belirli alanlarda AB direktifleri için önerileri içerir ve bazı durumlarda aynı

8 Not: Günlük kullanımında “küme” ve “kümelenme” (hatta bazen kümeleşme) terimleri eş anlamlı

olarak kullanılmaktadır.

14

konuda daha önce hazırlanmış olan bir yeşil kitabı takip eder. Avrupa

Komisyonu olumlu karşıladığı bir beyaz kitabı, eylem programına

dönüştürebilir. Ulusal Kümelenme Politikası’nın Geliştirilmesi Projesi

kapsamında bu kavram “strateji belgesi” olarak kullanılmıştır.

2.TÜRKİYE’DE KÜMELENME POLİTİKASININ

GELİŞTİRİLMESİ PROJESİ

Kümelenme;

Aynı bölgede ve aynı iş kolunda, aynı değer zincirinde

faaliyet gösteren,

Birbiriyle işbirliğinde bulunan ve aynı zamanda birbirine

rakip olan,

Birbiriyle ilişkili işletmelerin ve onları destekleyici

kurumların (üniversiteler, kamu kuruluşları, araştırma

kuruluşları, mesleki dernekler, teknoloji ve yenilikçilik

merkezleri, bankalar, sigorta şirketleri, lojistik firmaları vb)

Bir araya geldikleri örgütlenme modelleri

Kümelenmenin Faydaları

Yenilik (inovasyon) faaliyetini destekler ve yeniliğin

ticarileşmesini kolaylaştırır.

Verimlilik ve istihdamı arttırır.

“Rekabet ve işbirliği” olanağı sağlar

15

Program Adı Türkiye için 2005 yılı Katılım Öncesi Ulusal Mali Destek

Programı

Proje Adı Türkiye'de Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi Teknik

Destek -

Referans

Numarası

EuropeAid/122687D/SERTR

Sözleşme

Numarası

TR0502.07

Proje Süresi 24 Ay

Proje Bütçesi 6 Milyon Euro

Başlangıç Tarihi 26 Mart 2007

Bitiş Tarihi 26 Mart 2009 ( 4 ay uzatıldı)

Durumu İlk altı aylık dönem sonu

Yararlanıcı

Kuruluş

T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı (DTM)

Sözleşme

Makamı

T.C. Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı Merkezi Finans ve

İhale Birimi

Yüklenici

Kuruluş

Ada Mühendislik (TR) koordinatörlüğünde CSIL (IT),

Euromed (BE), Clusterland (AT), Anteja-ECG (SI)

konsorsiyumu9

Tablo-1 Proje Bilgileri

9http://www.clusterturkey.com/TR/Genel/BelgeGoster.aspx?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF828C9C

863A6BC10B,10.04.2009,18:00

16

Türkiye için Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi Projesi, Dış

Ticaret Müsteşarlığının (DTM) yararlanıcı kuruluş olduğu AB tarafından

finanse edilen bir proje olup amacı, ekonomik, sosyal ve çevre kalkındırma

boyutlarıyla sürdürülebilir kalkınmaya katkı sağlamak üzere kapsamlı bir

kümelenme politikasının oluşturulmasıdır. Proje faaliyetleri Mart 2007’de

başlatılarak Mart 2009 itibariyle tamamlanmış olup, projenin yürütücüsü

ADA Mühendislik (TR) liderliğinde Anteja –ECG (SI), Clusterland (AT),

CSIL (IT) ve Euromed (BE)’den oluşan uluslar arası bir konsorsiyumudur.

a)Genel Amaç

KPG Projesinin genel hedefi Türkiye’nin uluslar arası piyasalardaki

rekabet edebilirliğinin, Türkiye’de ve Avrupa’da bulunan kümeler

arasındaki sinerjilerden yararlanarak artırılması ve bu şekilde AB Lizbon

Stratejisine katkıda bulunulmasıdır. Projenin amacı “Türkiye’de

sürdürülebilir sosyal, çevresel ve ekonomik gelişime katkıda bulunan

kapsamlı ve öngörülü bir kümelenme politikası geliştirmektir”. Kümelenme

Politikasını Geliştirme projesi tarafından tespit edilen belli hedefler vardır:

Bütünleşik bir kümelenme politikasının geliştirilmesi ve

uygulanması için Dış Ticaret Müsteşarlığı ve ilgili diğer kurumların

kurumsal kapasitelerinin iyileştirilmesi ve Ulusal Kümelenme Politikasının

geliştirilmesi için bir strateji hazırlanmasıdır.

Proje kapsamında gerçekleştirilecek faaliyetler üç bileşen altında

toplanmıştır, bunlar;

"Ulusal Kümelenme Politikasının geliştirilmesi ve

uygulanması amacıyla kapasite artırma ";

"Ulusal Kümelenme Politikasının geliştirilmesi"

"Kümelenme Haritalaması ve Analizi"

17

b)Hedef

Kümelenme konusunda kendi içerisinde önemli bir mesafe

kaydetmiş olan Avrupa Birliği’nin kendisine aday ülkelerdeki KOBİ’lerin

de uluslararası rekabet güçlerini artırmak üzere bu ülkelerde kümelenme

modelini yaygınlaştırma yönünde bir politikası olduğunu söylemek

mümkündür. Bu çerçevede, AB’ye aday statüdeki ülkemizde AB

fonlarından yararlandırılarak başlatılan ve başlatılması planlanan birtakım

kümelenme projeleri bulunmaktadır.

Ülkemiz dış ticaret politikasının oluşturulmasından sorumlu Dış

Ticaret Müsteşarlığının (DTM), kümelenme konusunda politika geliştirecek

kapasiteye ulaşması uzun vadede büyük önem arz etmektedir. Bu

bağlamda, Dış Ticaret Müsteşarlığınca hazırlanarak, Avrupa Birliği Katılım

Öncesi Mali Yardım 2005 yılı programlaması kapsamında Nisan 2005

itibariyle Avrupa Komisyonu’nun onayına sunulan “Türkiye’de bir

Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi” adlı projeyle, ülkemizde

sürdürülebilir sosyal, çevresel ve ekonomik büyümeye katkı sağlamak

üzere kapsamlı bir kümelenme politikası oluşturulmaya çalışılıyor. Toplam

bütçesi 36 Milyon Euro ve süresi 3 yıl olarak belirlenen söz konusu proje

ile “kümelenme” modeli temel alınarak ve ilgili diğer kurum ve kuruluşlar

ile muhtelif işbirlikleri geliştirilerek, uluslararası düzeyde rekabet

potansiyeli bulunan sektörlerimizin rekabet gücünü artırmak üzere

çalışmalar yapılması da planlanmaktadır. Ayrıca 9. Kalkınma ve Planı’nda

ve Katılım Öncesi Programda da bu yönde güçlü vurgular vardır.

18

2.BÖLÜM

1.TÜRKİYEDE KÜMELENME POLİTİKASININ

GELİŞTİRİLMESİ YÖNERGESİ ARKA PLANI

1.1 Yararlanıcı Ülke

Türkiye Cumhuriyeti

1.2 Sözleşme Makamı

T.C Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı Merkezi Finans ve İhale

Birimi

1.3 İlgili Ülke Arka Planı:

10–11 Aralık 1999 tarihleri arasında gerçekleşen Helsinki

Zirvesi’nde Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne aday ülke olduğu onaylanmıştır.

Zirve’den sonra, tıpkı Gümrük Birliği’ne adım attığımız dönemde olduğu

gibi Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne hemen tam üye olacağı havası

yaratılmaya çalışılmıştır.

Türkiye ile ilgili olarak eğer, Aralık 2004’deki Avrupa Birliği

Konseyi, Komisyon raporu ve tavsiyesi üzerine Türkiye’nin Kopenhag

siyasi kriterlerini karşıladığına karar verirse, Avrupa Birliği, Türkiye ile

katılım müzakerelerini geciktirmeksizin başlatacaktır. Geçmişte yayımlanan

altı İlerleme Raporu’nda ve Zirve Sonuç Bildirileri’nde de ifade edildiği

gibi Türkiye, Avrupa Birliği’ne aday bir ülkedir ve katılım yönünde hızla

ilerlemektedir. İlişkilerimizin geldiği bu noktada Türkiye ile AB arasında

üyelik müzakereleri mutlaka başlamalıdır (Karluk, R.2008)

Türkiye de hala devam eden makro ekonomik dengesizlikler piyasa

ekonomisinin işleyişini önemli ölçüde artırmıştır. 2005 yılında keskin bir

şekilde büyüyen Türkiye ekonomisi için doğrudan yabancı sermaye

19

yetersizdir. 1999 yılından 2004 yılının ortalarına doğru çift haneli olan

enflasyonun %65’lerden tek haneli oranlara düşmesi önemli bir olumlu

gelişmedir. 2006 Şubat sonu tüketici fiyat endeksinde yıllık değişim %8.15

olarak kayıtlara geçti. 2004 yılında ve 2005 yılında %9,9 ile %7,6 gibi bir

oranlarla sağlıklı bir şekilde büyüyen gayri safi hâsılası ile gayri safi yurt içi

hâsılası Türkiye’yi yakın zamanda mutlu etmiştir. Özellikle bu ekonomik

politikaların olumlu oluşu 2001 yılı ekonomik kriz sonrasını takip

etmesinden kaynaklanmaktadır.

Türkiye de GSYİH brüt %6 olmasına rağmen, bütçe fazlasından

dolayı cari işlemler açığı ve yüksek kamu borcu vardır (GSYİH 2005 yılı

sonunda %68’dir).

Buna rağmen şeffaflık ve kamu yönetiminin etkinliğini önemli

ölçüde artırmasını sağlamıştır. 2004 yılının son çeyreğinde istihdam %2

oranında artmasına rağmen resmi işsizlik oranı %10 onlarda kalmıştır.

Ancak, 2005 yılı sonundan itibaren, işsizlik oranı % 11,2 oranında artış

göstermiştir. 2000 yılından bu yana ekonomik iyileşme hem özel hem de

kamu sektörü ücretlerinin arttırılması ile ekonomik bir büyümeye yol

açmıştır. (gerçek verilere göre %3’tür.)

Ekonomide devlet girişimleri son yıllarda azalma olmuştur. Bu

azalmaların sonucunda önemli sayılabilecek elektrik, telekomünikasyon,

şeker, tütün ve petrol gibi sektörler özelleştirilmiştir. Bunun yanında kamu

bankaları politik baskılardan dolayı özelleştirmeyi reddetmişlerdir.

Türkiye 1995 yılında Gümrük Birliği’ne üye olmasıyla Avrupa

Birliği ile olan ticari ilişkilerinin ekonomik hacmi önemli seviyede

artmıştır. Fakat bu ticari ilişkiler Türkiye’nin dış ticaret açığının daha da

açılmasını sağlamıştır. Türkiye AB ülkeleri ile büyük ticari ilişkileri

olmasına rağmen Gümrük Birliği’nin getirdiği bütün hükümleri Türkiye

tam anlamıyla yerine getirememiştir. Gümrük Birliği’nin çerçevesi 1963

yılında yürürlüğe giren Ankara Anlaşması ile çizilmiş, detayları ise Katma

20

Protokol ile belirlenmiştir. 6 Mart 1995 tarihli Ortaklık Konseyi Kararı ile

22 yıl süren geçiş dönemi tamamlanmış, taraflar Gümrük Birliği’nin tesis

edilmesi için gerekli koşulların oluştuğuna karar vermişler ve böylece 1

Ocak 1996 tarihi itibariyle Türkiye-Avrupa Birliği arasındaki Gümrük

Birliği tamamlanmıştır. Gümrük Birliği sadece sanayi ürünlerini ve

işlenmiş tarım ürünlerini kapsamakta, geleneksel tarım ürünleri Gümrük

Birliği’nin kapsamı dışında bulunmaktadır. Gümrük Birliği ile Türkiye,

Avrupa Birliğinden gelen sanayi ürünlerine uyguladığı tüm gümrük

vergileri ve eş etkili tedbirleri ortadan kaldırmış, uygulamakta olduğu

miktar kısıtlamalarına da son vermiştir. Üçüncü ülkelerden ithal edilen

ürünler için ise, birliğin ortalama gümrük tarifesi kabul edilmiştir. Türkiye-

Avrupa Birliği Ortaklık Konseyi’nin almış olduğu Gümrük Birliği kararı,

Türkiye ekonomisinin 1980’li yıllardaki liberalizasyonundan sonra,

ekonominin tamamını etkileyen en önemli gelişme olmuştur. Türkiye ile

Avrupa Birliği arasında 1 Ocak 1996 tarihinde yürürlüğe giren Gümrük

Birliği, Türk ticaret ve rekabet mevzuatı ile politikalarında çeşitli

değişikliklere yol açmış Türk ekonomisi için yeni fırsatlar yarattığı gibi

çaba gerektiren unsurlar da doğurmuştur.

1.4 İlgili Sektörde İşlerin Mevcut Durumu

2001 krizi, ekonominin küçülmesine enflasyonun sert bir şekilde

artmasına yol açmıştır. Son 2 yıl içinde gayri safi yurt içi hâsıla gerçek

verilere göre %18,25 çıkmıştır. İşsizlik oranı 2005 yılı sonralarına kadar

aynı seviyelerde kalmıştır bu süre zarfından sonra %11,2 seviyelerine

çıkmıştır. Gayretli ekonomik büyüme, düşük enflasyon, kuvvetli lira, düşük

faiz oranları 2005 yılı sonunda Türkiye’nin ithalatını 116,5 dolara

yükseltmiştir. Türkiye’nin ihracatı 1994 yılından 2005 yılına gelindiğinde

18,1 milyar dolardan 73,4 milyar dolara çıkmıştır. Bu da sayısal anlamda

önemli bir gelişmedir. Fakat bu gelişmeler beklentileri karşılamamış, daha

çok Türkiye ekonomisi için tehdit unsuru olmuştur. Bunun sebebi de

Türkiye’nin sınırlı sayıda ki sektörlere(Tekstil, Giyim, Otomotiv, vb) ve

21

pazarlara (AB ve Kuzey Amerika, vb.) odaklanmasından

kaynaklanmaktadır. Bu da Türkiye’nin ihracatının ekonomik krize karşı

hassas olmasına ve bu pazarlarda ekonomik anlamda daralmasına yol

açmaktadır. Bu yüzden Türkiye’nin ihracatta çok çeşitli sektörlere ve

pazarlara ihtiyacı vardır. Diğer tehdit ise Türk KOBİ’lerinin ihracat

performanslarıdır. İhracattaki girişimlerin toplam olarak %99,9 KOBİ’lerin

oluşturması gerekirken, sadece bu oran ihracat hacminin %9,5

oluşturmaktadır. Bu nedenden dolayı KOBİ’ler arasındaki rekabet

Türkiye’nin ihracat performansına olumlu etki edecektir.

Türkiye’de yoğunlaşacak birçok yeni endüstriyel alan

bulunmaktadır. Denizli ve İstanbul’da ki giyim ve tekstil sektörü, Bursa’da

ki otomotiv montaj ve yedek parça üretimleri, Afyon ve Diyarbakır’da ki

mermer üretimleri Türkiye de odaklanması gereken birkaç endüstriden

biridir.

1997 yılında, Dış Ticaret Müsteşarlığının geliştirdiği, sivil toplum

örgütlerinin ve diğer ilgili kuruluşları içeren iştirak süreçli uygulaması,

1998- 2002 yılları içerisinde ilk bütünleşmiş ihracat stratejisini ve

Türkiye’nin ihracatının artan bir şekilde sürdürülebilmesinin ölçülmesini

içermektedir. Dış Ticaret Müsteşarlığı, teknik dayanağı ’’Mantıksal

Çerçeve Yaklaşımı’’ olan ’’Hedefe Yönelik Proje Planını’’ kullanarak, ilk

defa 2004 2006 yıllarında ’’İhracat Stratejisi Planını’’ hazırlamışlardır. Bu

strateji aynı zamanda iştirakçi yaklaşım tanımlanmasının gelişmesini

sağlamıştır.

Türkiye’nin Avrupa Birliğine tam üyeliği sürecinde, Türkiye,

Avrupa Birliğine olan ihracat stratejisini Lizbon Stratejisi çerçevesinde

iyileştirmesi son derece önemlidir. Türkiye için kümelenme politikasının

geliştirilmesinin temelinde Dış Ticaret Müsteşarlığının öneri anlayışlı

yaklaşımı vardır. Avrupa Komisyonu çeşitli iletişim yoluyla küme

politikalarının önemli derecede gelişmesinin ve bu politikalarının

uygulanmasında aday ülkelerin teşvik edici olmasının altının çiziyor. Bu

22

amaçla Dış Ticaret Müsteşarlığı birçok yıllık planını buna göre formüle

etmiştir.

Hükümetin sektör stratejisinde, KOBİ stratejileri ve eylem planları

doğrudan ulusal kalkınma planları ile bağlı olduğu belirtilmiştir.

1.4.1 Kümelenme Yaklaşımı

Kümelenme fikrinde, ulusal ekonomik başarı endüstriyel

uzmanlıkların yerelleşmeye yoğunlaşmasına bağlıdır. Bu fikir 19. yy’ın

sonlarına geri dönülerek görülebilir. Alfred Marshal Britanya’nın 19. yy

boyunca gelişmekte olan yerel endüstri kollarında “Stoke bölgesindeki

çömlekçilik, Sheffield’ da ki çatal bıçak kaşık üretimi, High Wycombe da

ki mobilya üretimi ve West Midlands da ki makine üretimi” bulunan birçok

örnekte olduğu gibi Britanya’nın ekonomik büyümesi ve liderliği için

tartışmalar da bulundu. Marshall’a göre belirli bir yerde ki endüstriyel

uzmanlık, üretim faktörlerinin varlığını kökleştirebilir (doğal kaynaklar).

Rosenberg tarafından yazılan büyük pazarlara yakınlaşmak için veya

basitçe bir “ tarihin kazası” eserinde ’’Olayların tesadüfî dizisi” diye

tanımlanır. Yaklaşık Alfred Marshall’dan 1 yüzyıl sonra, Harvard Business

School’dan Michael Porter dünya etrafındaki kümelenme politikalarının

popülerliğine önemli bir katkıda bulundu. Kümeleri anlama şekli ilerleme

gösterdi. Bu kümeler ulusal ve bölgesel ekonomik gelişmelerin bir bileşeni

haline geldi. Yüzlerce kümelenme girişimleri dünyanın hemen hemen ilgili

tüm bölgelerinde başlatıldı. Devletlerin kümelenme girişimleri gelişiminde

ki rolü çok önemlidir Bu rolü de Avrupa Komisyonu tarafından da

tanınıyor.

Bu açıdan, kurumsal kümeler ve ağlar giderek kamuoyunun ve

ulusal politika yapıcıların dikkatini üzerine çekmektedir. Çünkü onlar

teşvik ve rekabet için etkin bir yapıya sahiptir ve verimlilik ve küçük

girişimlerin yeniliğini gösterir.

23

Kümelenmeleri ve ağları desteklemek için, Avrupa Komisyonu

Genel Direktörlük politikaları çerçevesinde bilgi, deneyim, yeterlilik ve iyi

olayı kavrama gibi uygulamaları hayata geçirmek için bir platform

hazırlamıştır.

1.5 İlgili Programlar ve Diğer Donör Faaliyetleri

Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezleri Projesi (ABİGEM):

Türkiye'deki KOBİ'lerin rekabet seviyelerinin ve uluslararası piyasalarda

aktivitelerinin arttırılması konusunda Avrupa Birliği Komisyonu ve TOBB,

Türkiye'de üç İş Geliştirme Merkezi kurulması projesini finanse etmektedir.

Proje kapsamında İş Geliştirme Merkezleri Gaziantep, İzmir ve

Kocaeli bölgelerinde kurulmuştur. Bölgelerde projenin Türk ortağı Türkiye

Odalar ve Borsalar Birliğini temsilen Gaziantep Ticaret Odası, Ege Bölgesi

Sanayi Odası ve Kocaeli Sanayi Odası projeye destek vermektedir.

Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezleri projesi KOBİ'lere yönetim

danışmanlığı, bilgilendirme ve eğitim hizmetleri sunmak üzere tasarlanmış

ve 2002 Mart ayında resmen başlamıştır. Bu projenin bitim tarihide 2006

yılının ikinci yarısı olarak ön görülmektedir.

a)Güneydoğu Anadolu Bölgesi'nde Girişimci Destekleme Merkezi

Projesi (GAP-GİDEM):

GAP-GİDEM projesinde, Avrupa Birliği Güney Anadolu Bölgesel

kalkınma projesinin temel bileşeni KOBİ’lerin gelişimidir. Adıyaman,

Diyarbakır ve Şanlıurfa’da ki GAP-GİDEM ofisleri son zamanlarda küçük

ölçekli küme geliştirme girişimleri başlattılar. (Adıyaman da tekstil ve

kümelenme, Şanlıurfa da organik tarım ve Diyarbakır da mermer). Bu

projedeki yararlanıcı kurum Güney Anadolu Bölgesel Kalkınma

birlikleridir. Bu projenin toplam bütçesi 7,59 milyon avrodur.

24

b)Moda ve Tekstil Kümelenme Projesi:

Bu proje 2005 yılının ocak ayı sonunda resmen başlamıştır. Projenin

temel amacı İstanbul da moda ve tekstil iş kümesinin kurulmasıdır. Bu

projenin yararlanıcıları, İstanbul Tekstil ve Konfeksiyon İhracatçı

Birlikleridir (İTKİB). Bu bileşen, programın ikinci fazı (yatırım desteği)

için girdi sağlayacaktır. Bu kapsamda, programın yatırım destek bileşeni

(küme için ortak kullanım ekipmanları) için detaylı ihtiyaç analizi

yapılacak. Analiz sonuçlarına paralel olarak, yatırım destek modeli

önerilecek ve ortak kullanım ekipmanı için teknik özellikleri ile birlikte

gerekli tedarik ihale dosyasının hazırlanması neticelendirilecek.

c)KOBİ Finans Tesisinin Türkiye’ye Uzantısı

Türk bankalarının finansal operasyonlarındaki genel hedefi

KOBİ’leri teşvik etmek ve uzun vadede korumaktır. Bu projenin genel

amacı, KOBİ’ler için finansal hizmet teşvikini sağlamak ve yeterli

finansmanı seçilen bankalar doğrultusunda Pazar durumuna göre KOBİ’lere

sağlamak ve bu doğrultuda bankalar finansal operasyonlarını KOBİ’lere

göre ayarlamaktadır.

d)Küçük İşletme Kredi Programı

Bu programın temel amacı, Ticaret bankalarının hedefinde olan,

Türkiye de ki küçük girişimcilere, Pazar durumlarına göre kredi tahsisinin

kalıcı olmasını sağlamaktadır.

Bölgesel kalkınma programlarından, en çok yararlanıcı kuruluş

Devlet Planlama Teşkilatıdır ve bu süreç hala devam etmektedir. Tüm

bölgesel kalkınma programları, KOBİ bileşeni ile Türkiye deki az gelişmiş

bölgelerdeki KOBİ’leri desteklemeye yöneliktir.

25

2.SÖZLEŞMENİN AMAÇLARI VE BEKLENEN SONUÇLARI

2.1 Genel Hedefler

KPG Projesinin genel hedefi Türkiye’nin uluslar arası piyasalardaki

rekabet edebilirliğinin, Türkiye’de ve Avrupa’da bulunan kümeler

arasındaki sinerjilerden yararlanarak artırılması ve bu şekilde AB Lizbon

Stratejisine katkıda bulunulmasıdır.

2.2 Amaç

Türkiye’nin ekonomik, çevresel ve sosyal gelişimine katkı sağlamak

üzere kapsamlı bir küme politikasını hazırlamaktır.

2.3 Danışman Tarafından Ulaşılan Sonuçlar:

Proje şu sonuçları ve çıktıları elde etmeyi beklenir;

Beklenen sonuç 1: DTM’nin kurumsal kapasitesinin ve diğer ilgili

organizasyonların, ilerlemiş bütünleştirilmiş (ya da birleşmiş) bir araya

toplanan bir politika geliştirmesi ve uygulaması.

Çıktı 1,1: DTM’nin kurumsal ihtiyaçlar analizi için kurulan,

desteklenen, uygulanan ulusal kümelenme politikası analizi.

Çıktı 1,2: Kurumsal işbirliği stratejisi ve öneri detayları.

Çıktı 1,3: Eğitim ihtiyaçları analizi ve 2 yılda 100 kamu personeli ve

Sivil Toplum Kuruluşu üyelerine sağlanan kümelenme üzerine eğitim

programları.

Çıktı 1,4: Kümelenme analizi ve küme gelişimi araç kutusu.

Çıktı 1,5: AB organizesinde başarılı kümelenme uygulamaları için

10 uluslar arası çalışma turları.

26

Beklenen sonuç 2: Önerilen uluslararası kümelenme politikası

gelişimi için bir strateji.

Çıktı 2,1: Tanımlanan ulusal kümelenme politikası gelişimi için

stratejik ve ekonomik öncelikler.

Çıktı 2,2: 20 küme haritası ve ihtiyaçlar analizi.

Çıktı 2.3: Projenin hizmet süresince öncelik verilen 10 küme için

geliştirilmiş kümelenme gelişim yol haritaları.(öncelik verme işlemi gelişim

açısından kümelenmenin hızlılığı ve DTM’nin kapsayıcı politika amaçları

üzerine dayandırılacaktır)

Çıktı 2,4: Küme oyuncuları ile yapılan en az 3,000 görüşme.

Çıktı 2,5: İlgili kamu organları, üniversiteler, STK’ların vb.

katılımıyla organize edilmiş işyerleri.

Çıktı 2,6: Önerilen ulusal kümelenme politikası gelişimi için strateji

belgesi.

3.Varsayım ve Riskler

3.1 Proje Müdahalesinin Altında yatan Varsayımlar

Türkiye hükümeti modern market ekonomisi gelişimine bağlı

kalacak ve Türkiye’deki kapsamlı politik ve sosyal denge sürdürülecek.

Proje Türkiye’deki ilgili iş organizasyonları ve kurumlar ile

yeterli personel ( sayı ve donanım olarak) elde edileceğini ve teknik yardım

ile desteklenen bütün düzeylerdeki aktivitelerde işbirliği yapılacağını

varsayıyor.

27

Proje, Türkiye’deki farklı uygulama yönlerini içeren DTM

(atanmış hak sahibi) ve diğer organ ve kurumlar arasındaki etkili işbirliği

olacağını varsayıyor.

Hak sahibi(DTM) projeye ve sonuçlarına bağlı kalacak:

- DTM tarafından sağlanacak yerel proje çalışanlarının

uygunluğu ve tam zamanlı katılımları

- DTM’nin yerel proje çalışanları ve Teknik Destek Eğitimi

(TDE) arasındaki uyumlu işbirliği.

3.2 Riskler

Yetersiz siyasi mülkiyet

4.Çalışmanın Kapsamı

4.1 Genel İlkeler

Proje (Türkiye’de Ulusal Kümelenme Politikasının Gelişimine

Destek), 3 aşamalı çok yıllık Türkiye’de Kümelenme Programının

Geliştirilmesi projesinin ilk aşamasıdır. Program öncelikle ulusal kümelenme

politikası geliştirilmesi ve uygulanması için ulusal kapasitenin kurulum ve

gelişimini destekleyecek. Bu yönergenin gösterdiği doğrultuda proje yoluyla

yapılacak. Çok yıllık Programın ikinci ve üçüncü aşaması, hem teknik destek

hem de ilk aşamada süresince belirlenen 20 kümelenmenin rekabetçiliğini

geliştirmek için yatırım desteğini içerecektir.

28

4.1.1 Proje Tanımı

Proje 3 bileşenden oluşur: (a)Ulusal Kümeleme Politikasının

Oluşturulması ve Uygulanması için Kapasite Geliştirilmesi (b)Ulusal

Kümeleme Politikasının Oluşturulması ve (c)Küme Haritası ve Analizinin

Yapılması

Bileşen 1: Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması ve

Uygulanması için Kapasite Geliştirilmesi:

Ulusal kümeleme politikasının oluşturulması ve uygulanması,

kümeleme yaklaşımı anlayışı ve birkaç değişik kamu kuruluşları ve sivil

toplum kuruluşları arasında artan bir işbirliği gerektirir. İlk bileşen

Türkiye’de kümeleme politikası oluşturulması ve uygulanması için ulusal

kapasite gelişimini amaçlar. Danışmanın, ulusal kümeleme politikasının

oluşturulması için kritik olabilecek önemli konu ve kapasiteleri belirlemeye

ve analiz etmeye odaklanması beklenir.

Bileşen 2: Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması

Ulusal kümeleme politikası özünde değişik kamu kuruluşları ve sivil

toplum kuruluşlarının politika düzeyinde müdahalelerini içeren çok disiplini

yaklaşımı gerektirir. Değişik stratejilerin benimsenmesi ve oluşumunu

gerektirir. Belli bir ana fikir altında gruplanan aktivitelerin amacı Türkiye’de

ilk ulusal kümeleme politikasını oluşturmak ve kabul edilmesi için stratejiler

önermektir. Bu tarz bir politikanın oluşumu onun gerçekleştirilmesini garanti

etmez, bundan dolayı, oldukça büyük miktarda enerji, DTM’nin politikasını

destekleyici ve ulusal mülkiyet oluşturmasına imkân veren araçlar ve

stratejilerin oluşumuna tahsis edilmelidir.

29

Bileşen 3: Küme Haritası ve Analizinin Yapılması

Küme haritası ve analizinin yapılması esnasında, danışman

Türkiye’deki kümelerin makro seviyedeki bir haritasını çıkaracaktır, daha

ilerde analiz edilecek 20 küme belirlenecek ve küme oluşum yol haritaları

hazırlamak için 10 tanesi öncelendirilecek. Bu 10 küme programın 2. ve 3.

aşaması süresince desteklenen 20 küme arasından olacaktır.

4.1.2 Kapsadığı Coğrafi Alan

İlk analiz Türkiye’deki bütün alanları kapsayacaktır.

4.1.3 Hedef Gruplar ve Paydaşlar

4.1.3.1 Hedef Gruplar

Küçük ve Orta Büyüklüklü İşletmeler, olarak AB tarafından

tanımlanmış.

Kamu kuruluşları ve sivil toplum kuruluşları çalışanları

4.1.3.2 Hak Sahibi Kurumlar ve Paydaşlar

Teknik Destek Sözleşmesinin hak sahibi kurumları:

Çoğunlukla Dış Ticaret Müsteşarlığı ve Dış Ticaret

Müsteşarlığındaki belirli genel müdürlükler

Bu sözleşmeye diğer paydaşları dâhil ancak onlarla sınırlı değildir:

Sanayi ve Ticaret Bakanlığı

30

Türkiye İhracatçılar Birliği

KOSGEB

İhracatı Geliştirme Etüt Merkezi (IGEME)

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB)

Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı

Hazine Müsteşarlığı (özellikle DG ve DG FDI)

Sektörel ve Bölgesel İhracat Birlikleri (örneğin, IMMIB,

ITKIB, UIB vb.)

İş Odalarını kapsayan ancak sınırlandırmayan iş kuruluşları (

Ticaret Odası ya da Kuruluşu, Ticaret Borsası, Tarım Odası),

iş dünyasını temsil eden STK’lar (örneğin, TUSIAD; TGSD,

OSD vb.)

Üniversiteler ve araştırma enstitüleri

4.2 Özel Etkinlikler

4.2.1.1 Başlangıç Aşaması

Anlaşmanın imzalanmasıyla birlikte 8 hafta içinde, T.C. Başbakanlık

Hazine Müsteşarlığı Merkezi Finans ve İhale Birimi (Sözleşme Makamı

olarak) Avrupa Komisyonu Delegasyonuna olan bir kopyası da dâhil olmak

üzere danışman DTM için bir Başlangıç Raporu hazırlayacak ve onay için

gönderecek.

Başlangıç Aşamasının temel amacı projenin müdahale yönteminin

masa başı araştırma ve paydaş konsültasyonlar yoluyla gözden geçirilmesidir.

Başlangıç aşamasının sonunda, danışmanın Türkiye endüstrisindeki işlerin

durumuyla ilgili anlayışı geliştirmiş olması gerekir.

31

Teklif sahiplerinin, bahsedilen inceleme için kendi özgün

yöntemlerini önermeleri beklenir. Aşağıdaki raporlar/analizler minimum

gereksinimler olarak kabul edilebilir.

İnce ayarlı küme haritalama stratejisi

İnce ayarlı küme geliştirme yol haritaları

Projenin uygulanması için zaman revize planının tam olarak

haklı nedenleri

Projenin uygulanması için revize kaynak programının tam

olarak haklı nedenleri

4.2.1.2 Bileşen 1:Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması ve

Uygulanması için Kapasite Geliştirilmesi

“Bileşen 1” kapsamında, yerine getirilmesi için öngörülen faaliyetler

aşağıda listelenmiştir:

Danışman;

Paydaş analizini yönetecek

Ulusal kümeleme politikası oluşturması, savunması ve

uygulaması için DTM’nin kurumsal ihtiyaçlarını analiz

edecek.

UFT için kurumsal uyum önerisi ve stratejisi oluşturacak

Önemli ulusal kurumlardaki eğitim ihtiyacını analiz edecek

Eğitim programları, zaman çizelgesi ve materyaller

hazırlayacak. Eğitim programlarının sonunda 40 kişinin

eğitilmesi beklenir. DTM, kursiyerleri davet edecek.

Danışman (Türkçe) eğitim materyallerini oluşturacak,

bastıracak ve (Türkçe) eğitim sunacak. En az iki eğitim

programı sunulacak.

32

Hak sahibi ve PKB’den (aşağıda tanımlandığı üzere Proje

Koordinasyon Birliği) olmak üzere toplamda 25 katılımcı

için 5 tane uluslararası çalışma turları düzenleyecek.

Uluslararası çalışma turlarının raporları danışman tarafından

birleştirilecek ve Türkçeye çevrilecek ve DTM tarafından

ilgili paydaşçılara dağıtılacak.

Proje bittikten sonra, kümeleri analiz, kurma ve

desteklemede DTM’ye yardımcı olacak küme gelişimi araç

kutusu oluşturacak.

Kümeleme takımı hakkında DTM çalışanlarını eğitecek.

Kendi teknik teklifinde, danışmanın stratejileri ile ilgili aşağıdakileri

önermesi beklenir:

UFT kurumsal ihtiyaç analizi

Kurumsal uyum önerisinin geliştirilmesi

Eğitim programları teslimi

Uluslararası çalışma turlarının hedeflerini belirlemesi

Araç kutusunun içeriği ve know-how transferi

Yukarıda belirtilen çıktıları iletim sırasında, ayrı özel raporlar

hazırlanır, bu raporun onayında, ToR’un (Terms of Reference) 7,2.

bölümünde tanımlanan işlemler takip edilir.

4.2.3.1 Bileşen 2: Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması

Danışman;

DTM ile işbirliği içinde ve katılımcı bir yaklaşımla ulusal

kümeleme politikası oluşturacak

Ulusal kümeleme politikası ile iletişim sağlaması için,

DTM’ye iletişim stratejisi oluşturacak ve sunacak. Bu

33

strateji DTM tarafından görevlendirilen özel politika

savunulması önlemlerini de içerir.

Ağırlıklı olarak bilinç arttırma ve politika savunulması

amaçlı 1 uluslararası konferans organize edecek.


önermesi beklenir

Kümeleme politikası oluşumu

İletişim stratejileri oluşumu


hazırlanır, bu raporun onayında, ToR’un 7,2. bölümünde tanımlanan işlemler

takip edilir.

4.2.1.4 Bileşen 3: Küme Haritası ve Analizinin Yapılması

Danışman;

Türkiye’deki kümelerin makro seviyedeki haritasını

çıkaracak. Bu harita, politika yapıcılarının Türkiye’deki

kümelerin yanı sıra sektörel yoğunlukları görmelerini

sağlayacak.

Masa başı araştırmaları ve paydaş istiarelerine dayandırılan

20 kümelemeyi tanımlayacak ve 10 tanesini önceleyecek.

Anketler yapacak ve öncelenen 10 kümeyi ayrıntılı bir

şekilde analiz edecek ve küme gelişim eylem planları

hazırlayacak ve 10 kümenin her biri için oluşum stratejileri

önerecektir.

İkinci dizedeki 10 kümeyi analiz edecek ancak bu analizin

birincideki gibi detaylı ve kapsamlı olması beklenmez.

PKB üyelerinin ve yerel kümeleme temsilcilerinin katılımı

için 5 uluslararası çalışma turları düzenleyecek(toplamda 20

kümeleme temsilcileri ve 5 PKB üyeleri)

34

Programın 2. ve 3. aşaması için proje mikrofilmi ve yönerge

(servis)/ihale dosyaları (bütçe) planlanacaktır.

Türk Kümelerin online portalını oluşturacaktır.


önermesi beklenir:

Makro seviyede kümeleme haritaları oluşumu (haritanın

içeriğini kapsayan)

Tanımlanan kümelerin analizi

Eylem planları ve stratejileri oluşumu kümesi

Online portal


hazırlanır, bu raporun onayında, ToR’un 7.2. bölümünde tanımlanan işlemler

takip edilir.

4.3 Proje Yönetimi

4.3.1 Sorumluluk Tanımı

4.3.1.1 Sözleşme Makamı (MFİB)

Merkezi Finans ve İhale Birimi (MFİB) bu projenin Sözleşme

Makamı olacaktır. MFİB projenin teklif, sözleşme, idare, muhasebe ve ödeme

sorumluluklarını üstlenecektir. MFİB, başarılı teklif sahipleriyle servis

anlaşması imzalayacaktır.

4.3.1.2 Türkiye Avrupa Komisyonu Delegasyonu

35

Türkiye Avrupa Komisyonu Delegasyonu (TAKD);

Sözleşme Makamı’na danışmanlık sağlayacak

Sözleşmedeki harcamalar üzerine tahminlere dayalı

kontroller yapacak

ToR’un uygulama zamanında organize edilen değişik

toplantılarda gözlemleyici olarak yer alacak.

4.3.1.3 Hak Sahibi (DTM)

Dış Ticaret Müsteşarlığı projenin hak sahibidir ve projenin yönetimi

ve performansından sorumludur. Bunun için, DTM, Üst Düzey Program

Memuru (Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı) ve Proje Koordinasyon

Birimi Müdürü (PKBM) gibi üst düzey personelleri atayacaktır.

Üst Düzey Program Memuru (DPT) DTM’nin üst düzey personeli

olacak ve projenin resmi temsilcisi olarak görev yapacaktır. Sözleşme

raporları ve dıştan gelen harcamaların kullanımı hakkındaki danışmanın

önerilerini resmi olarak onaylayacaktır. (bölüm 7 prosedür onaylamaya

bakınız). DPT, Danışma Kurulu (aşağıda tanımlandığı üzere AK) proje

süresince yönetilen işleri ve AC toplantıları çağrısı ve organizelerinin

sorumluluğunu üstlenecek. Teknik Destek Ekibi (TDE) ise lojistik destek

sağlayacaktır.

Proje Koordinasyon Birimi Müdürü (PKBM) de DTM’nin

personellerindendir. PKBM, kısa vadeli uzman isteği, zaman cetveli ve tüm

uzmanların çıktılarını onaylayacaktır (bölüm 7 prosedür onayına bakınız).

DTM, PKB müdürüne ek olarak en az 3 DTM personelinden oluşan

bir Proje Koordinasyon Birimi kuracaktır. PKBM tarafından başkanlık

edilecek olan PKB’nin, Teknik Yardım Ekibinin direk muadili olması

36

planlanır. PKBM, DTM tarafından atanacaktır ve PKB’nin kararlarını

uygulamaya geçirecek yetki seviyesine sahip olacaktır.

Eğer ihtiyaç olursa, projenin teknik uygulamasına rehberlik etmesi

için DTM’nin yanında Teknik Danışmanlık Grupları ve /ya da ulusal düzeyde

gruplar kurulabilir. Teknik danışmanlık/çalışma gruplarının kurulumunu

kolaylaştırmak ve ihtiyaçları önceden görmek TDE’nin sorumluluğudur.

PKBM bu tarz çalışma gruplarının etkinlikleri ve kurulumu için gerekli

işlemleri yapacaktır.

4.3.1.4 Danışman

Yönergenin bu bölümü teknik yönetim açısından danışmanın

sorumlulukları üzerine kuruludur. Danışman ayrıca sözleşmenin genel ve özel

şartları olan ve bu görev tanımının değişik yerlerinde belirtilen sözleşmeye

dayalı ve lojistikten sorumlu olacaktır. Bu bağlamda danışman:

Danışmanın önermeleri ve yönerge gereğince ve görev tanımı

doğrultusunda TDE kurumundan teknik yardım sağlayacak

Proje faaliyetlerini zamanında ve doğru uygulanmasını ve

raporların ve yönergede tanımlanmış diğer ilgili çıktıları

iletimini sağlayacak

Projenin uygulanmasında, zamanında tanımlama ve

uluslararası seferberlik, yerel uzun ve kısa dönem uzmanlık.

Danışmandan hak sahibi ve paydaşçıya uzman transferi

sağlayacak mekanizmaların oluşturulması ve

uygulanmasından sorumlu olacaktır.

4.3.2 Yönetim Yapısı

37

Sözleşme Makamı genel proje denetimi, raporların gözden geçirilmesi

ve mali onaydan sorumlu olacaktır.

4.3.2.1 Aylık Yönetim Kurulu (AYK)

Genel yönetim toplantıları temel programın ilerlemesini

değerlendirmek için aylık olarak yapılacaktır. Aylık yönetim kurulu

toplantılarına hak sahibi başkanlık edecektir. Hak sahibi bu toplantının

duyurulması ve süresinden sorumlu olacaktır. Bu toplantıya belirli rollerle

aşağıdaki taraflar katılacak:

MFİB temsilci(leri)

Avrupa Komisyon Heyeti temsilcisi

Programın hak sahibi temsilcileri olarak PKB üyeleri

Hak sahibi kurumlara teknik yardım sağlayan danışmanın

temsilci(leri)

4.3.2.2 Danışma Komitesi (DK)

DPT, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı temsilcileri (STBT), Türkiye

İhracatçılar Birliği (TİB), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), Küçük

ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme Kuruluşları (KOSGEB), Devlet Planlama

Teşkilatı (DPT), Hazine Müsteşarlığı ve AB Genel İşler Müsteşarlığı

(ABGİM), MFİB ve AKTD’ dan (ikisi de gözlemci olacak) oluşan temel

Danışma Komitesi kurulmasına öncülük edecektir.

Son AK bileşimi, projenin başlangıç aşamasının sonunda

belirlenecektir. Danışma Komitesi 6 ayda bir toplanacak ve ilgili kamu ve

özel sektör kuruluşları arasında koordinasyon platformu olarak hizmet

verecektir. Danışma Komitesi Türkiye’deki entegre kümelenme politikası

gelişiminin en önemli güvencesi olacaktır.

38

Danışma Komitesi, ilgili sektörel ve bölgesel ihracatçıların birliği,

yerel ticaret ve endüstri odaları ve üniversitelerden oluşan ana küme

tanımlamasından sonra genişletilecektir. Bunu çoğunlukla, yerel aktörler

ulusal kümeleme politikası lokalizasyonu ve yerel mülkiyet ve sorumluluk ile

sağlayacaklardır.

AK toplantı gündemi PKB tarafından hazırlanacak ve ayrıca AK

toplantılarının süresi tutulacaktır. AK üyelerine toplantı tutanakları

bildirimleri DPT’nin sorumluluğundadır. AK toplantıları DTM’de

yapılacaktır.

5. Lojistik ve Pazarlama

5.1 Konum

Projenin faaliyet merkezi Ankara’dır, bundan dolayı TDE’nin görev

istasyonu Ankara olacaktır. Yine de beklenildiği gibi TDE çalışanları ihtiyaç

duyulduğunda ya da ihtiyaç duyulursa AB üyesi ülkeleri ve / ya da katılım

ülkelerini dolaşacak. Çoğu kısa dönem uzmanların görev istasyonlarının

Ankara’da olması beklenir. Yine de bazı durumlarda kısa dönem uzmanların

görev istasyonları farklı vilayetler olabilir.

5.2 Başlangıç Tarihi & Yürütme Süresi

Başlangıç tarihi iki tarafın anlaşmayı imzası ile birlikte 1 ay içinde

olmalıdır (örneğin, MFİB ve müsteşar) ve bu tarih MFİB’daki proje

yöneticisinin idari emri ile belirlenmelidir.

İstenilen başlangıç tarihi Şubat 2007 ve anlaşmanın yürütme süresi bu

tarihten itibaren en fazla 20 ay olacaktır.

6. İhtiyaçlar

39

6.1 Personel

Personel ihtiyacı ve proje için öngörülen girişler aşağıdaki tabloda

özetlenmiştir (Tablo1). 10

Teklif sahibi, Tablo 1’de her uzmanlık kategorisi

için belirtilen çalışma günlerinden daha düşük bir rakam önermemelidir.

11

Tablo-2 Personel

Tüm uzmanlar için ücret oranları, yeniden yerleştirme, kendi

memleketine geri dönme (uzmanların harekete geçiş ve hizmet dışı

bırakılması sırasında hak sahibi ülkeden ve ülkeye uçuşlar dâhil olmak üzere)

konaklama, vatandaşlık ödenekleri, izin, sağlık sigortası ve donanım,

telekomünikasyon fiyatları, arabaların yanı sıra danışman tarafından sağlanan

diğer istihdam faydaları gibi ilgili bütün ücretler uzmanlık alımları idari

fiyatlarını içermelidir.

10

Personel Girişleri (Bildirilen)

11

Terms of Reference, Development of a National Clustering Policy,2006,Sayfa 13

40

Daha anlaşılır olması adına, teklif sahipleri ayrıca tekliflerinin hazırlık

aşamasında ve finansal raporlar sunarken aşağıdaki bilgileri dikkate

almalıdırlar:

Çalışma günleri:

Uzun zamanlı uzmanlar için, ülkeden (yâda Türkiye’de

ikamet eden uzun dönem uzmanların memleketten) harekât

üssüne (çalışma istasyonuna) ya da harekât üssünden

(çalışma istasyonundan) ülkeye (ya da Türkiye’de ikamet

eden uzun dönem uzmanların memleketine) ikamet

sırasındaki seyahat günleri çalışma günleri olarak sayılmaz.

Kısa zamanlı uzmanlar için, ülkeye/ülkeden (ya da

Türkiye’de ikamet eden kısa dönem uzmanların memlekete)

seyahati ancak toplantılar/çalışmalar ile aynı gün ise çalışma

günü olarak sayılır.

Misyonlar için (bu görev bölümü, diğer bir ülke veya

vilayetteki proje ile ilgili etkinliklere katılmak için

bulunduğu yerden ayrılmasını gerektiren kısa ya da uzun

dönemli uzmanlar) bütün uzmanlar için çalışma günü olarak

sayılır.

Belli başlı hafta sonu günleri ve ülkedeki resmi/dini tatiller

uzun dönem uzmanlar için çalışma günü olarak sayılmaz.

Yinede bazı istisna durumlarda ve PCUD’nin önceden

açıklaması ile ( e-mail yoluyla) uzun dönem uzmanlar hafta

sonları ve resmi/dini tatiller süresince çalışabilir.

Türkiye’deki misyonlar için, bütün uzmanların seyahat

günleri çalışma günü olarak sayılır.

Uluslararası Deneyim:

41

Yönergenin amaçları kapsamında (ve sözleşme), uluslararası

deneyim, uluslararası alan/düzende profesyonel/akademik deneyim olarak

tanımlanır.

6.1.1 Teknik Destek Ekip Profili

Teknik destek ekibi 5 uzun dönem uzmanlardan (3 tanesi key uzman,

2 tanesi non-key uzman) oluşacak ve her biri bütün proje süresince

çalışacaktır. Uzun dönem non-key uzmanlar başlangıç aşamasının sonunda

DTM, MFİB ve AKTD ile sıkı bir işbirliği içinde çalıştırılacak ve harekete

geçirilecektir. Uzun dönem non-key uzmanların seçimi süreci açık olmalıdır

ve yönergede tanımlanan kriterlere dayanmalıdır. Teklif sahiplerinin, uzun

dönem uzmanlarının tanımı, çalışması, hareketi için yöntemlerini

açıklamaları beklenir.

Farklı geçmişe sahip kısa dönem uzmanların bazı özel etkinliklerin

uygulanması için DTE’ ne yardım etme sözleşmeleri olacaktır. DTE, ağırlıklı

olarak, teknik uzmanlık ve sözleşmenin hedeflerine ulaşmak için destek

sağlamadan sorumludur.

TDE, detaylı yıllık iş plan/bütçe hazırlığı, raporlar ve aşağıda 7.

maddede verilen teslim edilebilir liste hazırlanması ve Aylık Yönetim

Kurulu(4.3.2.1) toplantısına desteği de içeren, 4,2 de bahsedilen bütün

görevler için günden güne yönetme faaliyetlerinden sorumlu olacaktır. Teklif

sahiplerinin, ToR ve önerilerine uygun olarak TDE üyeleri arasında net bir iş

bölümü sağlamaları beklenir.

Proje çıktıları tesliminin son sorumluluğunun danışman tarafından

üstlenilmesine rağmen, TDE, çıktıların zamanında teslimi ve projenin

planlandığı gibi ilerlemesini sağlayacak olan fiili bir kuruluş olacaktır. TDE

ayrıca birçok etkinliğin düzenlenmesi için DTM’ye lojistik destek

sağlayacaktır (örneğin, eğitim programları, toplantılar, işyerleri).

42

6.1.2 Anahtar Uzmanları

Sözleşmenin uygulamasında önemli bir rol oynayan bütün uzmanlar

“key uzmanları” olarak adlandırılır.

6.1.2.1 Key Uzmanı 1: Ekip Lideri- 440 gün

İş Tanımı

Ekip lideri öncelikle projenin genel yönetiminden sorumludur. Bu

sorumluluk, AB prosedürleri gereğince iş planlarının oluşumu ve

programların uygulaması, proje faaliyetlerinin incelenmesi, tartışmalar

üzerinde kolaylaştırma için birlikte hareket edilmesi, ToR’da tanımlandığı

gibi sözleşme raporlarının oluşum ve sonuçlandırılmasını kapsayacaktır. TDE

adına, ekip lideri PKBM’nin doğrudan muadili olacaktır.

Teknik alanda, ekip liderlerinin girdileri kural seviyesinde olacaktır.

Bunun için, ekip lideri kamu kuruluşları ve sivil toplum kuruluşlarının

yöneticileri ile sıkı bir çalışma halinde olacaktır.

Key Uzman 1;

Teknik konularda hak sahibi ve Sözleşme Makamı ile

bağlantıyı içeren proje yönetimi ve uygulamasını

düzenleyecek

TDE’yi yönetecek ve takımın çalışma planları ve aktivite

programını çizecek

Proje çıktılarının ToR ve iş planına göre olduğunu garanti

edecek

43

Ölçülebilir göstergeler tanımlayacak ve değerlendirmenin

prosedürlerini kontrol edecek

Proje boyunca Türkiye’de tam zamanlı bulunma

sağlayacaktır.

Nitelikler ve Yetenekleri

Politik ve idari bilimlerde (örneğin, yönetim, ekonomi,

uluslar arası ilişkiler, kamu idareleri) ya da mühendislikte

lisans ya da tercihen Yüksek lisans derecesi

Sözlü ve yazılı mükemmel İngilizce

Tam donanımlı bilgisayar bilgisi

Genel Mesleki Deneyim

En az 15 yıllık profesyonel deneyim

En az 5 yıllık uluslararası deneyim, eldeki proje alanında

olması tercihen

Büyük ölçekli teknik yardım projesinde uzun zamanlı ekip

lideri olarak en az 3 yıllık uluslararası deneyim

Özel Mesleki Deneyim

44

KOBİ/ Özel Sektör Geliştirme ya da politika geliştirme

konusunda güçlü bir vurgu ile uluslararası alanda en az 10

yıllık deneyim

Üye ya da aday ülkelerde AB’nin kurumsal politikası

uygulamasında en az 2 yıllık mesleki deneyim

Uluslararası bağış ile en az 2 yıllık proje yönetim deneyimi

(AB destekli TD Projeleri bilgisi ve Proje Döngüsü

Yönetimi (PKB) )

6.1.2.2 Key Uzman 2: (Küme Politikası Uzmanı- 440 gün)

Key Uzman 2, kümeleme politikası oluşumunda önemli girdi ve

UFT’de kurumsal oluşum sağlayacaktır.

Key Uzman 2;

Projenin ilk ve ikinci bileşenlerini yönetecek

Bileşen 1 ve Bileşen 2 altındaki faaliyetlerin yerine

getirilmesi için ayrıntılı programlar oluşturacak

Bileşen 1 ve 2 altında oluşturulan çıktıların kalitesinden

sorumlu olacak


sağlayacaktır.

Nitelikler ve Yetenekler

Politik ve idari bilimlerde (örneğin, yönetim, ekonomi, uluslar

arası ilişkiler, kamu idareleri) ya da mühendislik, bölgesel

planlamada lisans ya da tercihen Yüksek lisans derecesi

45






olması tercihen




Küme politikası oluşumunda en az 3 yıllık deneyim, tercihen

uluslararası ya da bölgesel düzeyde

Organizasyon ve kurumsal yapı programlarının yönetiminde

en az 3 yıllık deneyim, tercihen KOBİ yardım kuruluşlarında

yâda kuruluşları için.

6.1.2.3 Key Uzman 3: (Küme Oluşumu Uzmanı- 440 gün)

Key Uzman 3, kümeleme haritası ve analizi ve küme oluşumu için yol

haritaları hazırlık aşamasında önemli bir girdi sağlayacaktır.

Key Uzman 3;

46

Projenin 3. bileşenini yönetecek

Bileşen 3 altındaki faaliyetlerin yerine getirilmesi için

ayrıntılı programlar oluşturacak

Tanımlanan kümelerdeki alan çalışmalarını düzenleyecek

Bileşen 3 altında, kısa dönem görevleri üstlenen, yeterli

bilgiye sahip ve gerekli becerilerle donanmış kısa dönem

uzmanları tanımlayacak ve önerecek

Bileşen 3 altında oluşturulan çıktıların kalitesinden sorumlu

olacak


sağlayacaktır.


Politik ve idari bilimlerde (örneğin, yönetim, ekonomi,

uluslar arası ilişkiler, kamu idareleri) ya da mühendislik,

bölgesel planlamada lisans ya da tercihen Yüksek lisans

derecesi






olması tercihen



47


Küme oluşumu ve/ya da analizi alanında en az 3 yıllık

deneyim, tercihen otomotiv, tekstil ve giyecek, işlenmiş

gıdalar, turizm, doğal taşlar, mobilya, lojistik, elektronik ya

da Bilgi ve İletişim sektörlerinde

Uluslararasılaştırma, ihracat teşviki, iş danışmanlığı, eğitim

ve ağ oluşturma gibi rekabetçiliği arttırtmayı amaçlayan

SME oluşum mekanizma alanlarında en az 3 yıllık deneyim

6.3.1 Non-Key Uzmanları

Non-key uzman 1 ve non-key uzman 2, başlangıç aşaması süresince

DTM, MFİB ve AKTD ile yakın bir işbirliği ile danışman tarafından

seçilecektir. Non-key uzman 1 ve non-key uzman 2 ayrıca harekete

geçirildikleri tarihten projenin sonuna gelinceye kadar tam zamanlı çalışacak

uzun dönem uzmanlarıdır.

Sözleşme imzalanmasından önce, uzmanların özgeçmişleri

incelenmeyecektir. Bu yüzden, onlar ihaleye dâhil edilmemelidir.

6.1.3.1 Non-Key Uzman 1 (Ekip Lideri Yardımcısı- 420 gün)

Non-Key uzman 1‘in rolü, ekip liderinin rolünü tamamlamaktır. Ekip

lideri yardımcısı ayrıca projeye politika düzeyinde teknik girişi sağlayacak ve

katkısı, uluslararası en iyi uygulamaların lokalizasyonuna yardımcı olacaktır.

Non-Key Uzman 1;

48

Proje yönetim ve uygulaması koordinasyonunda Ekip Liderine

vekâlet edecek

TDE’ın ulusal paydaşçılarla ilişkilerini düzenleyecek

TDE’ı yönetim ve ekibin aktivite ve iş planları zaman

çizelgesi çiziminde Ekip Liderine yardım edecek

Ekip Lideri tarafından tanımlanan ölçülebilir göstergeleri

izleyecek ve proje gözlem ve oluşumu için kontrol

prosedürleri uygulayacak

Proje boyunca Türkiye’de tam zamanlı bulunma sağlayacaktır.



arası ilişkiler, kamu idareleri), mühendislik, bölgesel

planlamada lisans ya da tercihen Yüksek lisans derecesi


Sözlü ve yazılı akıcı İngilizce ve Türkçe



En az yıllık uluslararası deneyim, tercihen üst düzey yönetici

konumunda


lideri olarak en az 3 yıllık uluslararası deneyim, tercihen

KOBİ gelişiminde

49


Türkiye’deki KOBİ gelişimde en az 3 yıllık deneyim, tercihen

hem politika geliştirme hem uygulama

Uluslararası bağış ile birlikte en az 2 yıllık proje yönetim

deneyimi

6.1.3.2 Non-Key Uzman 2 (Küme Analizi Uzmanı – 420 gün)

Non-Key uzman 2‘in rolü, Non-Key Uzman 1’in rolünü

tamamlamaktır. Non-Key Uzman 2, öncelikle tanımlanması için küme

oluşumu ve haritalamayı düzenleyecektir.

Non-Key Uzman 2;

Bileşen 3 adı altındaki faaliyetlerin yerine getirilmesinde key

Uzman 3’e yardım edecek

TDE’ın ulusal paydaşçılarla ilişkilerini düzenleyecek

Bölgesel işyerleri, çalışma alanları, anketler ve görüşmeler

düzenleyecek

İlgili sektörel deneyimler ile birlikte kısa dönem uzmanları

belirleyecek

Proje boyunca Türkiye’de tam zamanlı bulunma sağlayacaktır.


50


arası ilişkiler, kamu idareleri), mühendislikte lisans ya da

tercihen Yüksek lisans derecesi


Sözlü ve yazılı akıcı İngilizce ve Türkçe



En az 5 yıllık uluslararası deneyim, tercihen ulus ya da bölge

genelinde TA projelerinde


Türkiye’deki bileşen 3 ile ilgili bölgelerde en az 5 yıllık deneyim

6.1.3.3 Kısa Dönem Uzmanları – 3.500 çalışma günü

Danışman, özel görevler için Organizasyon & Metodoloji’de

tanımlanan profillere göre gerekli kısa dönem uzmanları sağlayacaktır. Bunu

yaparken, uygun yerlerdeki yerel mesleki yeteneklerin aktif katılımı ve proje

ekibindeki uluslararası ve yerel çalışanların uygun karışımını sağlama

ihtiyacına dikkat etmelidir. Kısa dönem girdilerinin yaklaşık %60’nın önemli

uluslararası deneyim gerektireceği öngörülür. Bütün uzmanlar, onlara verilen

sorumluluklardaki çıkar çatışmalarından bağımsız ve özgür olmalıdır. Proje

süresince işe alınan kısa dönem uzmanların özgeçmişleri, işe başlamalarından

en az 1 ay önce, onay için Hak sahipleri ve Sözleşme Makamına

51

gönderilmelidir. Bu onay istekleri, görevin tam bir açıklaması,

çıktıları/dağılımı ile birlikte olmalıdır.

Üniversiteler hariç, hak sahibi ülkedeki ve diğer yerlerdeki kamu

yönetimi çalışanlarının uzman olarak işe alınamayacağına dikkat ediniz.

Üniversite personelinin işe alındığı yerde, danışman bu personellerin sadece

proje için geçerli olduklarını girişlerini teslim ettiği dönemde göstermek

zorunda kalacaktır.

Proje etkinliklerini tamamlamak ve sonuç elde etmek için en az 350 iş

gününe ihtiyaç olduğu hesaplanmıştır. Bu bakımdan, bütün teklif sahipleri,

projenin uygulanması için STE seferberlik planı sunmalı, bu plan aşağıdaki

detayları içerir ancak bunlarla sınırlandırılmaz;

Uluslararası ve yerel uzman göstergeleri ile birlikte Kısa

Dönem Uzmanların uzmanlık alanları ( örneğin kümeleme,

sektörel uzmanlık ve KOBİ desteği)

KSU uzmanlık alanları arasında işgünü dağıtımı belirtme ve

belirli bir kategoriye göre ayırma (yerel ve ulusal)

Önerilen faaliyetler arasında STE işgünü dağıtımı belirtme

KDU seferberliği (günler ve uzmanlık) için zaman planlama

(Gantt çizelgesi)

KDU’ların seçim prosedürü açık olmalı ve mesleki nitelikler, dil

yetenekleri ve çalışma deneyimini kapsayan aşağıdaki kriterlere

dayanmalıdır.

Nitelikler/ Yetenekler/Deneyim

KDU’ların sahip olacakları;

52

Teknik disiplinleri, iş idaresi, ekonomi’de üniversite derecesi

ya da buna eşdeğer akademik derece

En az 10 yıllık mesleki ve/ya da akademik deneyim (bu

deneyimlerin yarısının uluslar arası KDU’lar için uluslar arası

alanda kazılmış olması)

Sunulan görevle ilgili en az 5yıllık deneyim

Ekiple çalışma deneyimi


İyi bir yazılı ve sözlü İngilizce hâkimiyeti

Türkçe bilgisi önemli bir nitelik olacak

İş tanımı

KDU'lar kurulu planlar ve bütçelere göre projeyi oluşturacak ve

uygulayacak. Projenin bütün oluşum ve uygulama aşamalarında KDU yer

alır. İlgili uzmanlık alanlarına önemli bir katkı sağlayabilmelidirler.

Danışman, uzmanlar arasında akıcı iletişim olması ve bütün uzman

dağıtımlarının İngilizce olması gerektiğini aklında tutmalıdır. Bu nedenle,

İngilizcede akıcılık olmaması durumunda danışman kendi maliyetiyle

çeviri/açıklama sağlamalıdır.

6.1.4 Destek Personeli & Destekleme

Destek personeli ve destekleme ücretinin, uzmanların ücret oranlarına

dâhil olduğu düşünülür.

Kendi teknik teklifinde, danışmanın destekleme ve destek personeli

için kendi stratejilerini önermesi beklenir. En azından aşağıdaki kişiler

destekleme kapsamında olmalıdır.

6.1.4.1 Proje Müdürü

53

Danışman bir proje müdürü atayacak. Proje müdürü, bütün

sözleşmeyle ilgili durumlarda danışmanı temsil edecek ve projenin etkili

yönetim ve uygulaması için teknik yardım ekibini destekleyecek. Bunu

yaparken, yeterli ve gerekli desteği danışman merkez ofisinden sağlayacak.

Proje müdürünün ücreti bütün uzman ücretleri içine dâhil edilmelidir.

Proje Müdürü projenin Kıdemli Program Görevlisi (KPG)’nın muadili

olacaktır. Bir de, sözleşmeye ait durumlarda AK Delegasyonu ve MFİB ile

iletişimlerin ana bağlantısı olacak.

Proje müdürünün proje için tam zamanlı bulunumu beklemez; yine

de, ihtiyaç olduğunda, Proje Müdürü, Hak sahibi, Sözleşme Makamı ve AKD

için hazır olmalıdır. Proje Müdürü AYK toplantılarında danışmanı temsil

eder.

6.1.4.2 Ofis Yöneticisi

Ofis Yöneticisi, yönetim ve operasyon vazife ve görevlerinde, Ekip

Liderini destekleyecek. Ofis Yöneticisinin, önemli teknik girişi sağlaması

beklenmez ancak proje yönetimi açısından gerekli desteği ekip liderine

sağlamak için yeterince nitelikli olması gerekecektir. Teklif sahiplerinin, proje

ortağının özgeçmişini dâhil etmesi beklenmez, ancak işe alınacak ofis

yöneticisinin profilini temin etmesi şiddetle tavsiye edilir.

6.2 Ofis Dairesi

Danışman, sözleşme üzerinde çalışan her key ve non-key uzman için

en az 10 metrekarelik, yeterli standartlarda ofis dairesi temin etmelidir. Ofis

dairesinin masrafı bütün uzmanların ücret oranlarını kapsayacaktır.

Ofis ayrıca toplantı düzenlemek için yeterli odalara sahip olmalıdır ve

kısa dönem uzmanlar için de uygun çalışma ortamı sağlamalıdır.

6.3 Danışman tarafından Sağlanan Donanımlar

54

Danışman, uzmanların yeterince destek ve donanıma sahip olduğunu

garanti etmelidir. Özellikle, yönetim uzmanların başlıca sorumluluklarına

konsantrasyon olmalarını sağlayan yeterli sekreterlik, yönetim ve tercümanlık

olduğunu garanti etmelidir(bölüm 6.1.4’e bakınız). Ayrıca sözleşme altındaki

faaliyetleri desteklemek için gerekli kaynakları transfer etmeli ve çalışanların

paralarının zamanında ve düzenli ödenmesini garanti etmelidir.

Proje ofisinin bütün kurulum ve çalışma masrafları, kira, ofis

mobilyaları, elektrik, su ve havagazı hizmetleri, yüksek hızlı internet

bağlantısı ve telefon faturaları ve ofis malzemeleri ve ekipmanları (ofis

tüketim malzemeleri, bilgisayarlar, yazıcılar, masalar, dosya dolabı vb. ile

dâhil ancak sınırlı değildir) kapsayan ancak bunlarla sınırlandırılmayan

uzmanların ücret oranlarını kapsar.

Danışman ayrıca kısa dönem uzmanları ve TDE tarafından

kullanılacak bir proje arabası sağlamalıdır. Arabanın çalışma masrafları ücret

oranları kapsamındadır ve dıştan gelen giderler altında ayrı bir karşılık

yapılmamalıdır.

Aşağıdaki masraflar ücret oranları kapsamında olmalıdır ve yan

giderler altında ayrı bir hüküm yapılamamalıdır:

Anket yapmak için çalışma ve etkinlik masrafları (örneğin, 20

kümenin haritalaması süresince STK’lar, girişimciler gibi

küme oyuncularıyla yaklaşık 3.000 alan görüşmesi)

Gerekli yazılım lisansı ihalesi ve yazılım oluşumunu içeren

küme portal oluşum masrafı

Halkı bilinçlendirmeyi arttırmak için internet sitesi oluşturma

projesi masrafı

55

En başarılı hikâye ve çıktıları özetleyen (proje kapsamında)

proje başarı broşürü masrafı (yaklaşık 2.000 kopyadan oluşan

20 sayfalık)

Görünen belgeler (8 sayfadan oluşan 20 broşürden yaklaşık

1000 kopya) ve görünen aktivitelerin masrafı ( yüksek profil

mekanında yaklaşık 3 basın toplantısı)

6.4 Donanım

Servis anlaşmasının parçası olarak Sözleşme Makamı/ Hak sahibi

ülke adına hiçbir donanım satın alınamaz ya da bu sözleşme sonunda

donanımı Sözleşme Makamı/ Hak sahibi ülkeye transfer edemez. Hak sahibi

ülke tarafından sağlanan sözleşmeyle ilgili herhangi bir donanım ayrı ihale

politikası tedariki yoluyla satın alınmalıdır.

6.5 Dıştan Gelen Giderler

Sözleşme için dıştan gelen giderler provizyonu 450.000 EUR’ dır. Bu

miktar, bütçe dökümünde değiştirilmeden yer almalıdır.

Dıştan gelen giderler provizyonu yukarıda tanımlandığı gibi bu

sözleşmeden kaynaklanan yeterli dıştan gelen giderleri kapsar. Ücret oranının

bir parçası olarak danışman tarafından oluşturulan ücretler için kullanılamaz.

Kullanımı yönergenin hükümleri ve sözleşmenin 5. maddesindeki notlar

tarafından yönetilir.

Dıştan gelen giderler aşağıdakileri içerir ancak bunlarla

sınırlandırılmaz:

1. Sözleşmenin parçası olarak üstelenilen görevler için ve görevler

süresince key ve non-key uzmanların seyahat ve geçim ödenekleri. Harekat

üssünden çok, projeyle ilgili etkinliklerin yer aldığı ülke ve vilayetlerdeki

56

sözleşme gerektiren bir görev anlaşmanın parçası olarak tanımlanır. Hak

sahibi ülkedeki harekât üssünden sözleşmenin bir parçası olarak üstlenilen

görevler için ödenen günlük geçim gider ödenekleri, her görev başlangıcında

Avrupa’nın resmi internet sitesinde ilan edilen günlük kur oranlarını

aşmamalıdır.

2. Bu yönergede bahsedilen uluslar arası çalışma turlarının ikincil

masrafı ve yerel site ziyaretleri, seyahat ve istihdam masrafları

3. Uluslararası konferans, işyerleri, seminerler ve eğitim programları

ikincil masrafları

Hak sahibi ülkedeki harekât üssünden sözleşmenin parçası olarak

üstelenilen görevler için ödenen geçim yardımları http://

europe.eu.int/comm/europeaid/index_en.htm sitesinde her görev

başlangıcında yayınlanan gündelik oranları aşmamalıdır.

6.6 Harcama Kontrolü

Harcama incelemesi provizyonu, eğer herhangi bir ara hak ediş varsa

finans öncesi taksitlerle ilerlemesi için bu sözleşmenin harcama kontrolü

görevinden sorumlu olan denetçinin ücreti ile ilişkilendirilir.

Bu sözleşmenin harcama kontrol hükmü 40.000 EUR’ dır. Bu miktar

bütçe dökümündeki değişiklikleri kapsamaz. Ve bu karşılık düşürülemez

ancak arttırılabilir.

7. RAPORLAR

7.1 Rapor Gereksinimleri

57

Yönergenin 26. maddesine bakınız. Hak ediş raporları sözleşmenin

uygulama süresince her 6 ayda hazırlanmalıdır. Bu raporlar yönergenin 28.

maddesi uyarınca, ilgili fatura, finansal rapor ve harcama inceleme raporu ile

birlikte sağlanmalıdır. Uygulama sürecinin sonuç döneminde, harcama

incelemesi raporu eşliğinde bir final raporu, final faturası ve finansal rapor

olmalıdır. Taslak sonuç raporu, sözleşmenin uygulama sürecinin sonundan en

az 1 ay önce teslim edilmelidir. Bu ara hak ediş ve final raporlarının aşağıdaki

listeye eklendiğine dikkat ediniz.

Her rapor, anlatı bölümü ve finansal bölümden oluşur. Finansal

bölüm, uzmanların zaman girdilerinin detaylarından oluşmalıdır-harcama

kontrol hükmü ve ek harcamalar. Final raporu, son fatura, finansal rapor ve

harcama kontrol raporu eşliğinde olmalıdır.

Bu sözleşme altında hazırlanan bütün raporlar AB görünebilirlik

ilkelerinde belirtilen prosedürleri göz önünde bulundurmalıdır, bu prosedürler

aşağıdaki sitelerden indirilebilir:

http://www.deltur.cec.ev.int/english/e-mali-ext.html

http://ec.europa.eu/comm/europeaid/visibility/index_en.htm

Ve AB Proje Döngüsü Yönetimi Elkitabı aşağıdaki Avrupa web

sitesinden indirilebilir:

http://ec.europa.eu/comm/europeaid/gsm/documents/pcm_manual200

4.en.pdf

7.1.1 Başlangıç Raporu

Danışman sözleşmenin başlangıcından 8 hafta içinde başlangıç

raporunu teslim edecektir. Proje özet raporu, durum analizi, projenin tüm

http://www.deltur.cec.ev.int/ennglish/e-mali-ext.html

http://ec.europa.eu/comm/europeaid/visibility/index_en.htm

http://ec.europa.eu/comm/europeaid/gsm/documents/pcm_manual2004.en.pdf

http://ec.europa.eu/comm/europeaid/gsm/documents/pcm_manual2004.en.pdf

58

süresini boyunca hazırlanan proje planları, giriş çerçevesi, düzenlemeler ve

uygulama çevresi, (eğer gerekiyorsa) yönergeden sapmalar riskler ve

varsayımlar ve sıradaki rapor süreci için planlanan aktivitelerin detaylı

açıklamalarından oluşmalıdır.

7.1.2 İlerleme Raporu

Danışman 6 aylık aralıklarla ilerleme raporları hazırlamalıdır. İlerleme

raporları bir önceki rapor sürecinde kaydedilen ilerlemeler ile

sınırlandırılmamalıdır. Önerilen çözümler, karşılaşılan kısıtlamalar, bir

sonraki rapor süreci için planlanan etkinlikler ve kaydedilen toplu

ilerlemelerden oluşmalıdır. Raporlar, rapor ihtiyaç değerlendirmesi ve

etkinlik planı gibi dönemlerle ilişkilendirilir. Bütün raporlar ve çıktılar ekte

verilmelidir.

7.1.3 Geçici (ön, Muvakkat) Raporlar

Geçici raporlar sözleşme esnasında ortaya çıkan özel durumlarda

Sözleşme Makamı tarafından talep edilebilir.

7.1.4 Final Raporu

Danışman, sözleşme uygulamasının sonuç sürecinden 1 ay önce taslak

nihai raporu teslim etmelidir. Final rapor sadece projenin etkinlik ve

kazançlarını anlatmaz, ayrıca öğrenilen dersler ve tavsiyeler üzerine, bir

bölüm sağlayıp, sürdürülebilirlik ihtimallerini açıklar. Rapor, MFİB, AKD ve

DTM’den gelen herhangi bir yorum birliğinden sonra sonuçlandırılacaktır.

59

Final raporu, projenin tamamlanmasından 1 ay sonra oluşturulacak ve

MFİB, Hak sahibi Kurumlar ve AK heyetinden alınan yorumlar ile

birleştirilecektir.

AK Avrupa Yardım Ofisi tarafından ilgili el kitabı ile proje raporları

için geliştirilen standart taslak formatı aşağıdaki internet sitesinden

indirilebilir:

http://

ec.europa.eu/comm/europeaid/evaluation/methods/PCM_Train_Handbook_E

N-March2002.pdf

Final raporu, son fatura ve denetim belgesi ile sözleşmenin sertifika

değerini doğrulayan denetim belgesi ile olmalıdır (Genel Şartların 30.

maddesindeki tanım ve Ek 6 gereğince) .

Bu ara hak ediş ve final ilerleme raporlarının, yönergenin 4,2

bölümüne eklendiğini dikkate ediniz.

Periyodik Yönetim Toplantılarının (PYT) zamanları katılan partilere

bildirilmelidir.

7.2 Teslimiyet & Raporların Onayı

12

12

EC:Avrupa Komisyonu,UFT:Dış Ticaret Müsteşarlığı,CFCU:Merkezi Finans ve İhale Birimi,

Consultant: Danışman, TAT:Teknik Destek Ekibi. Kaynak:Terms of Reference,Development of a Clustering Policy in Turkey,2006, Sayfa 23

60

Tablo-3 Teslimat ve Raporların Onayı

Her rapor sürecinin sonunu takip eden 15 gün içinde AKD’ye

kopyasını içeren bütün taslak raporlar ve teslim edilebilir listeler DTM(Hak

sahibi) ve MFİB ‘ya (Sözleşme Makamı olarak) teslim edilmelidir.

Üst Düzey Program Memuru, raporların alınmasından itibaren 10 iş

günü içinde sözleşme raporları (örneğin, başlangıç, ilerleme ve final

raporları) ile ilgili bütün önerileri kapsayan kararı Danışman/ DTE’ ne

bildirmelidir. ÜDPM, düzenlemelerin reddi ve / ya da önerisinin haklı

nedenlerini sağlamalıdır.

PKBM, raporların alınmasından itibaren 10 iş günü içinde, kısa

dönem uzman önerileri, zaman cetvelleri ve bütün uzmanların çıktıları ile

ilgili bütün önerileri kapsayan kararı Danışman/ TDE’ ne bildirmelidir.

PKBM, düzenlemelerin reddi ve / ya da önerisinin haklı nedenlerini

sağlamalıdır.

DTM’nin sonraki onayı olan taslak raporları Son Onay için Sözleşme

Makamına(MFİB) teslim edilecektir. Sözleşme Makamı söz konusu rapor

onayının son mektubunu hazırlamalıdır. Bütün raporlar (taslaklar ve son

versiyonları) CD-Rom’daki elektronik versiyonları ile birlikte 6 kopya (3ü

İngilizce, 3’ü Türkçe) halinde Hak sahibi, MFİB ve AKD’na teslim

edilmelidir.

8. GÖZLEMLEME VE DEĞERLENDİRME

61

Göstergelerin Tanımı

İşlem Göstergeleri

Kümeleme yaklaşımında eğitilmiş paydaşların temsilcileri ve

kamu çalışanlarının sayısı

Tanımlanan kümelerin sayısı

Bilinci arttırmaya yönelik ve savunma politikası için açılan

işyerlerinin sayısı

Uluslararası çalışma turlarının sayısı

Yapılan görüşmelerin sayısı

Sonuç Göstergeleri

Uluslararası kümeleme politikası oluşumu

Haritalanan ve analiz edilen kümelerin sayısı

8.2 Özel Gereksinimler

Dış finansal ve idari yönetim denetimi projenin devamı süresince

yerine getirilir. Yılda bir kez ortaya çıkabilirler. Danışman, projenin

uygulaması ile ilgili bütün belgeleri denetçilere sağlayacaktır.

Buna ek olarak, Hazine Müsteşarlığı, Türk kanunlarına göre kendi

denetimini gerektiren proje hesabını denetleyebilir.

MFİB, dış hesap denetim ve oluşum raporlarının kopyasını Hak

sahibine ve Danışmana teslim edecektir.

62

3.BÖLÜM

1.PROJE FAALİYETLERİ EL KİTABI

Türkiye için Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi Projesi, Dış

Ticaret Müsteşarlığının (DTM) yararlanıcı kuruluş olduğu AB tarafından

finanse edilen bir proje olup amacı, ekonomik, sosyal ve çevre kalkındırma

boyutlarıyla sürdürülebilir kalkınmaya katkı sağlamak üzere kapsamlı bir

kümelenme politikasının oluşturulmasıdır. Proje faaliyetleri Mart 2007’de

başlatılarak Mart 2009 itibariyle tamamlanmış olup, projenin yürütücüsü

ADA Mühendislik (TR) liderliğinde Anteja –ECG (SI), Clusterland (AT),

CSIL (IT) ve Euromed (BE)’den oluşan uluslar arası bir konsorsiyumudur. 13

1.1 Proje Kapsamında Gerçekleştirilen Faaliyetler:

1.1.1 Eğitim ve Farkındalık Yaratılması Yoluyla Kapasite Oluşturma

13

Türkiye’de Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi El Kitabı,2009,Sayfa 2

63

Eğitim ve farkındalık oluşturulması, KPG Projesi’ndeki başlıca

önceliklerden birisi olmuştur. Bu doğrultuda, ülkemizde kümelenme

politikasının geliştirilmesinde öncü kuruluşlardan birisi olarak Dış Ticaret

Müsteşarlığı uluslar arası deneyimlerin paylaşılması ve bunların Türkiye’ye

yasıtılması yönünde eğitim ve farkındalık ortamı oluşturulmuştur.

Küme eğitim ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve temel paydaşlara

yönelik eğitimlerin düzenlenmesi ve gerçekleştirilmesi için bir Eğitim

İhtiyaçları Analizi Çalışma Grubu kurulmuş ve grubun ileriye yönelik

gelişmeler içinde ağ ilişkilerini güçlendiren bir zemin oluşturulması

sağlanmıştır.

2008 yılı Nisan ayı içersinde gerek Ankara, gerek İstanbul’da üç

günlük eğitim programları düzenlenmiştir. Devlet Planlama Teşkilatı, Sanayi

ve Ticaret Bakanlığı, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği Başkanlığı, Türkiye

Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu, Türkiye İhracatçılar Meclisi gibi

kurum ve kuruluşların da aralarında yer aldığı kamu kurumları, sanayi ve

/veya ticaret odaları ile sivil toplum kuruluşlarından temsilciler eğitimlerde

aktif olarak yer almışlardır. Seksenin üzerinde uzman 40 adet üst düzey

yetkili eğitim programlarına katılarak uluslar arası uzman tarafından verilen

derslerden, vaka çalışmalarından ve uygulamaya yönelik interaktif

oturumlardan faydalanmıştır.

Eğitim içeriği, hedef kitleye yönelik olarak, teorik bir çerçeve ve

somut uluslar arası örneklerin sunulması amacıyla profesyonel olarak

düzenlenmiştir. Katılımcılar, sorularıyla politika tasarımından uygulamasına

tüm oturumlarda doğrudan yer almış, kendi tercihleri çerçevesinde küme

temaları belirleyerek farklı küme grupları oluşturmuş ve yer aldıkları küme

grubunda, vizyon ve eylem planları geliştirerek çalışmalarını takdim

etmişlerdir. Bu faaliyetler, uygulayıcılar ve politika yapıcılar arasında diyalog

ve işbirliği ortamını da geliştirmiştir.

64

Her bir eğitim programı sonunda alınan geri bildirim, farklı hedef

gruplarına yönelik farkındalık yaratılması seminerlerine ve ’’talep odaklı’’,

ihtiyaca göre düzenlenmiş küme eğitimlerine artan bir ihtiyaç duyulduğu

ortaya çıkarmıştır.

1.1.2.Saha Çalışmaları Yoluyla Strateji Geliştirilmesi Sürecine Katkı

Saha çalışmaları strateji geliştirilmesi sürecinde gerçek saha

deneyimlerinin yansıtılmasını hedeflemektedir. Hangi iş kümeleri ile

çalışılacağının belirlenmesi ve yol haritasının hazırlanması için üç aşamalı bir

plan öngörülmüştür. Bu çerçevede; öncelikle Türkiye’deki iş kümelerinin

belirlenebilmesi için istatistiksel bir haritalama çalışması yapılması,

çalışmada belirlenecek iş kümeleri arasından bir önceliklendirme yapılması

ve bu iş kümeleri için yol haritalarının geliştirilmesi planlanmıştır.

III. Bileşen çerçevesindeki faaliyetler ulusal çapta yapılan bir

istatistiksel haritalama çalışması ile başlatılmıştır. AB ve ABD’de yürütülen

haritalama çalışmalarından faydalanılarak ’’3 yıldızlı’’ bir derecelendirme

14sistemini temel alan haritalama çalışması 32 ’’küme kategorisi’’

15belirlemiştir.

14

Derecelendirme sistemi 3 parametreye dayanmaktadır: büyüklük, başatlık ve uzmanlaşma. Büyüklük: İş

kümesinde istihdam belirli bir seviyeyi aşarsa, iş kümesinin olumlu ekonomik etkilerinin oluşturma ihtimali artar.

Büyüklük bir ilde belirli bir küme kategorisindeki istihdamın o küme kategorisindeki ulusal istihdama oranı

olarak ifade edilebilir. Anılan oranın %7 üzerinde olduğu durumlarda ilgili ildeki küme kategorisi büyüklük

parametresinden bir yıldız almaktadır. Başatlık: İş Kümesindeki istihdam bölgenin genel istihdamı içinde belirli

bir ağırlığa sahipse iş kümesinin yarattığı etkileşim, bağlantılar ve yayılma etkisi ile oluşan değer diğer

bölgelerden daha fazla hissedilir. Başatlık, bir ildeki belirli küme kategorisindeki istihdamın o ildeki toplam

istihdama oranı olarak ifade edilir. Anılan oranın %7’nin üzerinde olduğu durumlarda ilgili ildeki küme kategorisi

başatlık parametresinden bir yıldız almaktadır. Uzmanlaşma: İş kümesindeki istihdam belirli bir kategoride ulusal

bazda bir ağırlığa sahipse iş kümesi kendi bölgesinde ilgili yatırımları çekmekte başarılı olmuştur; yayılma ve

bağların etkisi daha güçlüdür. Uzmanlaşma parametresi bir ilde belirli küme kategorisinde istihdamın o ildeki

toplam istihdama oranının, aynı küme kategorisindeki ulusal istihdamın toplam ulusal istihdama oranından büyük

olup olmadığını tespit eder. Bir küme kategorisinin bir ildeki ’’Başatlık’’ oranı, eğer aynı küme kategorisindeki

ulusal istihdamın toplam ulusal istihdama oranından büyük ise, ilgili ildeki küme kategorisi uzmanlaşma

parametresinden bir yıldız almaktadır. 15

’’Ampirik olarak bir arada faaliyet gösterdiği tespit edilen iktisadi faaliyet kolları küme kategorilerini

oluşturur’’ EC Cluster Observatory.

65

İstatistiksel haritalama çalışmasını takiben ’’Önceliklendirme’’

yaklaşımının geliştirilebilmesi için yerelde dört vaka çalışması yapılmıştır.

Hem istatistiksel çalışmasının sonuçları, küme seçimi (veya

önceliklendirmesi ) için en makul ve verimli yaklaşımın Proje’nin bir

’’öğrenme deneyimi’’ olarak kullanılması olduğu gerçeğini ortaya koymuştur.

Bu sayede Proje’nin ana paydaşlarının (farklı kamu kurumları) iş kümelerinin

seçimi ve desteklenmesi ile ilgili konularda Proje kapsamındaki faaliyet ve

deneyimlerden yararlanması hedeflenmiştir.

Buna bağlı olarak ana paydaşlarla iletişimin sağlanabilmesi amacıyla

Küme Haritalandırma Çalışma Grubu (HÇG) kurulmuştur. Küme

Haritalandırma Çalışma Grubu’nda Dış Ticaret Müsteşarlığı’na ek olarak

Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Tarım ve Köyişleri Bakanlığı, Kültür ve Turizm

Bakanlığı, Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı, KOSGEB, TOBB,

TUBİTAK ve TİM temsil edilmiştir. Çalışma grubu üyeleri küme seçim

sürecinde aktif rol alarak, seçim yaklaşımının ortak bir şekilde belirlenmesi

üzerinde karara varmış ve hazırlanan küme seçim anketini yanıtlamıştır.

Ana paydaşlara iletilen küme seçim formu ile paydaşlardan öncelikle

küme analizi ve yol haritası geliştirilmesi sürecinden kurumsal beklentilerini

belirtmeleri istenmiş ve her tema için iki iş kümesi seçerek önerilerini

gerekçelendirmeleri talep edilmiştir. Küme seçim formu ile birlikte

seçilebilecek iş kümleri için uzun bir listede paydaşlara iletilmiştir. Ancak ana

paydaşların önerilerini yaparken bu liste ile kısıtlı kalmamaları ve yeni

öneriler getirebilecekleri açıkça ifade edilmiştir. Ana paydaşların küme seçim

formunu rahatlıkla doldurabilmelerini sağlamak üzere Proje Koordinasyon

Birimi (PKB) üyeleri ile Teknik Destek Ekibi (TDE) üyeleri tüm paydaşları

13 Haziran ve 26 Haziran 2008 tarihleri arasında ziyaret etmişlerdir. Ana

paydaşlardan gelen cevaplar DTM tarafından toplanarak analiz için Teknik

Destek Ekibine iletilmiştir. TDE gelen yanıtları inceleyerek gerekli ek

araştırmaların yapılmasını sağlamıştır. Son olarak HÇG üyelerinin nihai

66

yorumlarını almak üzere düzenlenen toplantıda yol haritası hazırlanacak iş

kümeleri listesi üzerinde fikir birliği varılmıştır.

Seçim sürecinin temelini oluşturan tematik yaklaşım, küme analizi ve

küme geliştirme konusundaki ulusal ve uluslar arası kaynakça taranarak

geliştirilmiştir. Tematik yaklaşım ile sadece istatistiksel yöntemler

kullanılarak yapılacak bir seçimin taşıdığı risklerin azaltılması amaçlamıştır.

Tematik yaklaşımın bir diğer faydası politika geliştirme sürecine

sağlayabileceği doğrudan katkıdır. Burada bir kez daha belirtilmesi gereken

önemli bir husus, bu sürecin ana amacının süreç içinde ortaya çıkan temel

bulguların politika geliştirmesi sürecine doğru şekilde yansıtılmasıdır. Bu

çalışma Türkiye’de farklı tiplerdeki iş kümelerinin nasıl harekete

geçirilebileceği ve nasıl desteklenebileceği hususunda Proje paydaşlarının

beklenti ve rollerinin tanımlanmasına katkı sağlamayı hedeflemektedir.

Dolayısıyla bu tematik çalışmalar benzer karakterdeki iş kümeleri tarafından

da yararlanabilecek bir rehber niteliği taşımaktadır. Tematik yaklaşıma göre

seçilen iş kümeleri aşağıda belirtilmektedir.

Tema Küme/ Yol Haritası

İnovasyon ve Girişimcilik Ankara Yazılım

Mersin Tarım ve Gıda

Aktörler arasında İş Ağlarını

Geliştirme

Ankara Makine

Denizli-Uşak Ev Tekstili

Küme Oluşturma Konya Otomotiv Yan Sanayi

Bodrum Yat Üretimi

Faktör Koşulları Manisa Elektrik Elektronik Ürünler

Marmara Otomotiv

67

Küme Tabanı Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik

İzmir Organik Gıda16

Tablo-4 Teknik Yaklaşıma Göre Seçilen İş Kümeleri

1.1.3. Küme Analizleri ve Yol Haritasının Geliştirilmesi

On kümeye ait yol haritası ve diğer 10 kümeye ilişkin genel analizler

tamamlanmıştır. Proje tarafından, ilk 10 iş kümesi DTM ve temel paydaşların

öğrenme deneyimlerini en yüksek düzeye ulaştırabilmek tematik yaklaşım

çerçevesinde yerel paydaşlarla birlikte belirlenmiştir. Böylece bu yol

haritaları, gelecekteki kümelere ilişkin olarak yürütülecek çalışmalar için de

kullanabilecektir. Sadece analizleri yapan diğer 10 iş kümesi ise Bölgesel

Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı kapsamında belirlenen illerde

gerçekleştirilmiştir.

Önceki bölümde yer alan tabloda belirtilen on kümeye ilişkin ayrı yol

haritaları hazırlanmıştır. Bir Küme Yol Haritası, genel anlamıyla, ’’bir

kümenin nasıl daha rekabet edebilir hala gelebileceğini gösteren bir

rehberdir’’. Diğer bir değişle, detaylı bir iş planı olmaktan çok stratejik bir

plandır. Özellikle şu unsurları açıklamaktadır:

1.1.4 Küme Aktörlerinin Kümeye İlişkin Ortak/Paylaşım Vizyonu.

Kümenin vizyonuna ulaşması ve daha rekabet edebilir hale

gelebilmesi için izlemesi gereken Strateji.

Ana Başarı Unsurları (ABU)-mevcut olmamaları durumunda küme

stratejisinin uygulamayacağı ve dolayısıyla vizyona ulaşılamayacağı belirli

unsurlar

16

Türkiye’de Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi El Kitabı,2009,10

68

Gereken Beceri ve Yetenekler-ana başarı unsurlarını ele almak için bir

kümenin geliştirmesi gereken beceriler ve yeteneklerin listesi.

Aktive Planı-kümeye ilişkin stratejik hedeflerin yerine getirilmesi için

üstlenilmesi gereken faaliyetler listesi.

Her bir Yol Haritasının detaylarını içeren ayrı broşürler hazırlanmıştır.

Bölgesel Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı (BROP) analiz

çalışmaları 2008 yılı Ağustos ayında bir günlük iki seminerle başlamıştır. Bu

seminerler, 12 BROP ilinden 100 katılımcıya Ankara’da ev sahipliği

yapmıştır. Seminerler kapsamında, TDE tarafından yapılan sunuşlarda Proje

tanıtımı yapılmış, kümelenme ile ilgili örnek olaylar anlatılmış ve

katılımcılarla birlikte bölgelerinin ihtiyaçlarına yönelik değerlendirmeler

yapılmıştır. Süreç, saha çalışması ziyaretleri ile devam etmiş ve bazı illerde

bilgilendirme günleri düzenlenmiştir.

Saha Çalışmaları: Ağustos içerisinde gerçekleştirilen seminerleri

takiben, BROP illerinde saha çalışmaları başlatılmıştır. Yerel iş çevresi ve

kümelenmeler analiz edilmiştir. Bu çalışma kapsamında, odak grup

toplantıları ve şirket görüşmeleri de gerçekleştirilmiştir.

Bilgilendirme Seminerleri: 2008 yılı Aralık ve 2009 yılı Ocak

döneminde BROP illerinde yedi adet bilgilendirme günlerinin de hedefleri

yine kümeler ve kümelenme konusunda farkındalık yaratılması ve Bölgesel

Rekabet Edebilirlik Programı kapsamında desteklenebilecek bölgesel

önceliklerin tespit edilmesini hedeflemiştir.

Bu çalışmanın detaylarını içeren 12 sayfalık iki broşür hazırlamıştır.

1.1.5.Kümelenme Politikasına Temel Teşkil Eden Teknik Dokümanın

(White Paper) Hazırlanması

Türkiye’de kümelenme politikasına temel teşkil etmek üzere

hazırlanması planlanan teknik doküman (White Paper), bu doküman

kapsamında Kümelenme Strateji Belgesi olarak anılmaktadır.

69

Kümelenme Strateji Belgesinin hazırlanması sürecinde, Proje

kapsamında başlatılan geçmişteki çalışmalardan elde edilen önemli bilgiler

kullanılmıştır. Kümelenme Kavram Belgesi, Projenin en kapsamlı

sonuçlarından biri olup 16’dan fazla ülke ve bölgeye ilişkin vaka

çalışmalarını ve ilgili paydaşlara yapılan yaklaşık 24 görüşme sonrası elde

edilen bulguları sunmaktadır. Kavram Belgesi, Strateji Belgesi için,

Türkiye’deki kapsama ilişkin önemli bilgileri sağlayarak uluslar arası

uzmanlara kümelenme politikasının özel ihtiyaçları çerçevesinde stratejik

hedefin nasıl düzenleneceği konusunda önemli ipuçları sunmaktadır.

Ortaklık prensibini yansıtan katılımcı yaklaşımın, Strateji Belgesi’nin

oluşturulmasında en etkili yol olduğu ortaya çıkmıştır. Bu ortaklık prensibinin

sağlamlığını sağlamak için, temel paydaşları temsil eden bir ’’Kümelenme

Strateji Çalışma Grubu’’ oluşturulmuştur. Strateji Belgesi’nin geliştirilmesi

çalışmalarına, teknik hazırlıkların oldukça erken bir aşamasından itibaren,

bütünleyici ve uzun vadeli bir kurumsal yapının kurulması amacıyla DTM

öncülük etmiştir.

Geliştirme süreci, on altı paydaşın doğrudan ve aktif katılımıyla

başlatılmıştır. Bu paydaşlar arasında, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Devlet

Planlama Teşkilatı, Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu

(TUBİTAK), Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi, Maliye

Bakanlığı, Tarım Bakanlığı, Kültür ve Turizm Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal

Güvenlik Bakanlığı, Milli Eğitim Bakanlığı, Hazine Müsteşarlığı, Türk

Sanayicileri ve İşadamları Derneği(TÜSİAD), Müstakil Sanayici ve

İşadamları Derneği(MÜSİAD), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği(TOBB),

Türkiye İhracatçılar Meclisi(TİM) ve Küçük ve Orta Ölçekli Sanayileri

Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı(KOSGEB) yer almaktadır. Her

bir paydaşın Daire Başkanlığı seviyesinde temsil edildiği her biri belirli

konuya odaklı dört çalıştay ve nihai istişare toplantısı gerçekleştirilmiştir. Bu

konular, Strateji Belgesi’nin içeriğini oluşturmuş ve bölümler çalışma

belgeleri ile zenginleştirilmiştir. Bu çalışma belgeleri, Türkiye’deki küme

70

deneyimleri ile birlikte dört farklı ülkeye ilişkin vaka çalışmalarını,

kümelenme kavramlarını, kümelenme politikası prensiplerini ve Türkiye’de

kümelenme konusu içermiştir. Son olarak, deneyimler ve mevcut bakış

açıları, SWOT çalışması ve vizyonu, politika öncelikleri ve politika uygulama

şartları incelenmiş ve paydaşlarla detaylı olarak görüş alışverişinde

bulunulmuştur.

Strateji Belgesi oluşturulması süreci, çekirdek paydaşların

beklentilerini yansıtan ikili toplantılar ile daha da güçlendirilmiştir. Paydaşlar,

yirmi defadan fazla ziyaret edilmiş, çalıştaylarda otuzdan fazla katılımcı yer

almıştır. Ortak çalışmalar, Türkiye’nin ulusal, bölgesel ve küme seviyelerinde

gereken ’’ivme’’ye sahip olmak avantajına sahip olduğunu ortaya çıkarmıştır.

Kümelenme alanında Türkiye için politika ve strateji perspektiflerinin

tanımlanması süreci, aynı zamanda kümelenme politikasının kapsadığı

konular hususunda farkındalık yaratılması süreci olmasının yanı sıra bu tür

bir politikaya ilişkin olarak yapılacak tercihler konusunda fikir birliği

oluşturulması sürecidir.

Strateji Belgesi’nin ilk sonuçları, İstanbul’daki Üçüncü Uluslar arası

Kümelenme Konferansı’nda sunulmuştur. Ayrıca, TÜSİAD gibi paydaşlar, ilk

taslağı bazı üyelerine dağıtarak görüş istemişlerdir. Strateji Belgesi, uzun ve

kapsamlı geliştirilme süreci boyunca paydaşlar tarafından güçlü bir biçimde

sahiplenmiş ve böylece hedefleri arasında bulunan gelecekteki politika

kararları için gereken işbirlikçi ortamın oluşturulması gerçekleşmiştir.

Çerçevenin politika seviyesinde ana hatlarını belirleyen Strateji

Belgesi’nin yanı sıra, proje tarafından politikanın geliştirilmesinden sonraki

ilerlemeler konusunu ele alan ayrı bir Tavsiye Belgesi de sunulmuştur. Bu

çalışma, ilgili taraflar ile düzenlenen çeşitli toplantılar yoluyla yayılmıştır.

2.KÜME GİRİŞİMLERİ

71

2.1. İzmir Organik Gıda İş Kümesi 17

2.1.1 Kümeye Bir Bakış

a)Küme Tabanı (İzmir Organik Gıda İş Kümesi)

Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve

10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol

haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel

önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin

nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması

hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi

sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç

içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan

çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik

kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı

sağlamıştır.

İzmir Organik Gıda İş Kümesi için geliştirilen yol haritası işletmeler,

kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik kurumlar, araştırma

kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve katkıları ile

geliştirilmiştir.

a)İzmir Organik Gıda İş Kümesi

Bir iş kümesinin yol haritasının geliştirilebilmesi için iş kümesinin

faaliyet gösterdiği çevrenin (iş ortamı ve yerel/bölgesel ekonomi) ve iş

kümesinin iç dinamiklerinin anlaşılması gerekmektedir. Bu bölümde, söz

17

http://organikgida.clusterturkey.com/TR/organikgida , (Çevrimiçi),20.04.2009,17:00

http://organikgida.clusterturkey.com/TR/organikgida

72

konusu gereksinimi karşılamak için, İzmir ekonomisi ve Organik Gıda

Kümesi, analizlere ilişkin gözlem ve sonuçlar ile birlikte değerlendirilecek,

bahsi geçen iş kümesi ile ilgili piyasa başarısızlıkları ve sistemik hatalar, yol

haritası sürecinde kullanılmak üzere gözden geçirilecektir.

İş kümesi analizi sonucunda, organik gıda sektörünün, 29,4 milyon

ABD Doları değerindeki 9.347 ton (2007, EİB) ihracat hacmi ile birlikte,

İzmir’in tarım sektörünün ve genel olarak ekonomik yapısının önemli bir

parçası olduğunu saptanmıştır.

İzmir Organik Gıda İş Kümesi, M. Porter’ın rekabet elması modeli

kullanılarak analiz edilmiştir. Bu yaklaşım 4 belirleyici unsur kullanmaktadır.

Bu unsurlar;

Faktör–Girdi Şartları: Yüksek kalitede ve ihtisaslaşmış girdi, hizmet

ve avantajların bulunması ve bu unsurların sektörün kullanımına açık olması;

Firma Stratejileri ve Rekabet: Yerel/bölgesel rakipler arasında güçlü

rekabetin yanı sıra yatırımları teşvik eden yerel veya bölgesel çevre ve

avantajların bulunması;

Talep Koşulları: İş kümesinin çıktılarına ihtiyacı olan, yüksek

beklentili ve gelişkin tüketim eğilimine sahip yerel bir müşteri kitlesinin

bulunması;

İlgili ve destek sektörler: Yerel/bölgesel iş kümelerine, ilişkili

sektörlerin yanı sıra teknik, ticari ve yönetsel konulardaki yardımlara ulaşma

ve faydalanma imkânı sağlaması.

İş kümesi analizinde, aynı zamanda, Organik Gıda İş Kümesi ile ilgili

piyasa başarısızlıkları ve sistemik hatalar da incelenmiştir. Piyasa başarısızlığı

ve sistemik hataya ilişkin üç durum aşağıda gösterilmiştir;

73

İç pazardaki organik ürün tedarik zincirinin ve organik gıda dağıtım

kanalının yetersizliği, organik gıdaların yerel pazarda gelişimine izin

vermemektedir. Türkiye’deki organik tarımsal ürün (hammadde) ve organik

gıda pazarına yeterince güven duyulmamaktadır. Bu durum, kısmen,

gerçeklerden, algılardan, beklentilerden ve Türkiye’de organik gıda

ürünlerinin onaylanacağı ve kontrol edileceği bir altyapının olmamasından

kaynaklanmaktadır.

Organik tarımsal ürün sektörünün analiz çalışmalarının yürütülmesi

sürecinde; Türkiye genelinde ve İzmir’de üretilen organik ürünlere ilişkin

mali değerlerin yanı sıra üretim miktar ve tutarları, özellikleri ve çeşitleri ile

ilgili bilgi ve istatistiklerin yetersiz oluşundan kaynaklanan zorluklarla

karşılaşılmıştır. Benzer bir argüman, KOBİ’ler ve iş kümesi içindeki

firmalara ilişkin istatistik ve bilgi eksikleri hakkında ileri sürülmektedir. Etkin

bir müdahalede bulunmak için ise, iş kümelerinin dinamikleri ile

bulundukları çevreyi anlamak ve iş kümesi üyeleri/ortakları hakkında bilgi

sahibi olmak gerekmektedir.

Araştırma ve onu takip eden analizlerin yanı sıra, İş Kümesi Çalışma

Grubu üyeleri tarafından, yaptığı analiz ve yorumlarda, İzmir Organik Gıda İş

Kümesi’nin verimli ve başarılı olabilmesi için, aşağıda belirtilen hususların

dikkate alınması gerektiğini vurgulanmaktadır;

İzmir, organik tarım ürünü ihracatına devam etmelidir. Bir diğer

deyişle, mevcut pazarlara hizmet etmeyi sürdürmelidir;

Yenilikçilik ve rekabet gücü ölçütleri üzerinden organik tarımsal

ürünlere katma değer eklenmesine çalışılmalıdır. Organik tarımsal ürünlere ek

olarak organik gıda ürünleri geliştirilmelidir.

İzmir’de, organik tarım ürünleri ve organik gıdalar için bir piyasa

oluşturulmaya çalışılmalıdır. Bu sadece katma değer yaratmak amacıyla

74

değil, aynı zamanda organik ürün üreticilerine ikinci bir piyasa oluşturmak

için yapılmalıdır.

Bu kabul, iş kümesinin dört konu üzerine eğilmesi gerekliliğini ortaya

koymaktadır. Bu konular;

Organik gıdalar için etkin bir tedarik zinciri ile dağıtım kanalı

tesis etmek,

İzmir organik sektörüne, İzmir menşeli organik tarımsal

ürünler ile organik gıda ürünlerine güven duyulmasını

sağlamak,

Üretilen organik tarım ürünlerinin yeterli miktar ve çeşitte

olmalarını sağlamak,

İzmir’de organik gıdalara yönelik talep yaratmak

Şeklinde sıralanabilir.

İş Kümesi Yol Haritası, İzmir ekonomisinin ve İzmir organik üretim

sektörünün gelişiminin gözden geçirilmesi ve takip eden analizler ile elde

edilen sonuçlara dayanarak İzmir organik gıda kümesine kapsamlı stratejik

yön sağlayan stratejik yol haritasından oluşmaktadır. İş Kümesi Yol Haritası

kapsamında altı başarı faktörü değerlendirilmektedir. Bu faktörlerden her

birisi iş kümesi çalışma grubunun katılımı ve istişareleri yolu ile

geliştirilmiştir.

Çalışma Grubu Toplantıları sonucunda, İzmir’in mevcut Avrupa

pazarlarına organik ürün sağlamaya devam ederken iç pazarda da organik

üretimden (hammaddeler) organik gıda (ürünler) üretimine geçişe öncelik

tanınması gerektiği sonucuna varılmıştır. Bu geçiş, kümeyi etkileyen öncelikli

dört konuya dikkat edilmesini gerektirmektedir: Organik ürünler (rekabetçi)

için etkin tedarik ve dağıtım zincirinin sağlanması gerekliliği; İzmir organik

75

sektörünün saygınlığının (güvenilirliğinin) sağlanması; yeterli miktar ve

çeşitte organik hammadde üretiminin sağlanması ve organik gıdalar için iç

talebin arttırılmasıdır. Oluşturulan küme vizyonu bu geçişi yansıtmaktadır:

İzmir saygın ve rekabetçi bir organik hammadde ve gıda

tedarikçisidir.

İzmir Organik Gıda İş Kümesi’nin stratejisi katma değerin ya da karın

organik üretimden ziyade organik gıda ürünlerinde olduğu gerçeğine

odaklanmıştır. Zira İzmir hali hazırda organik hammadde üreterek hammadde

ihraç etmektedir ve ihracat pazarı olan Avrupa organik gıda ürünleri

tüketmektedir.

İş kümesi stratejisi, hammadde ihracatı talebini karşılamaya devam

ederken, organik gıdalar için iç pazarı geliştirerek uzun vadede Avrupa

pazarlarına katma değeri yüksek organik gıda sağlayabilmek için ihtiyaç

duyulan değişimi (geçişi) hedef almaktadır:

Temel tarımsal ürün üretiminden, iç pazardaki gelişkin tüketim

eğilimine sahip tüketiciler için markalı organik gıda ürünleri tedarikine geçişi

hammaddeden ürüne sağlamak.

İzmir Organik Gıda İş Kümesi’nin dört ana başarı unsuru, üçüncü

çalışma grubu toplantısında oluşturulmuştur. Bu dört faktör, iş kümesinin

vizyonuna ve stratejisine ulaşmak için işaret edilmesi gereken konu ve

sorunların tartışılması sonucu ortaya çıkmıştır. Dört ana başarı unsuru, küme

stratejisinde tanımlanan dört sorunu göz önüne almıştır; İzmir Organik Gıda

İş Kümesi’nin dört ana başarı unsuru aşağıda gösterilmiştir:

Üretim ve tedarik zinciri: İzmir’deki organik tarım sektörü bilinen

veya iyi organize edilmiş bir tedarik zincirine ya da toptancı pazarına sahip

değildir. Mevcut modelde organik çiftçiler/üreticiler Türkiye ya da Avrupa

76

Birliği’ndeki organik toptancılarla (genelde Avrupa’daki süpermarket

zincirlerinin temsilcileri) satış sözleşmelerine sahiptir ve doğrudan tedarik

söz konusudur. Sonuç olarak, İzmir’de organik üretim talebini karşılayacak

etkin bir tedarik zinciri ve toptan pazar yapısı mevcut değildir. Doğru

mahsulün doğru zamanda doğru miktar ve kalitede üretilmesinin sağlanması,

bu ürünlerin organik sertifikasyon ve teknik özelliklerini karşılaması kadar

önem taşımaktadır.

Dağıtım sistemi yönetimi: Organik üretimin etkili bir biçimde

tedarikini sağlamaya ihtiyaç olduğu gibi, Türkiye’deki organik gıdaların

dağıtımına yönelik en uygun model veya yaklaşımı anlamaya ve aynı

zamanda İzmir/Türkiye’de etkili ve verimli dağıtım yapısını kurmaya da

ihtiyaç vardır. Söz konusu dağıtım sistemi, mevcut bir gıda dağıtım

sisteminin bir parçası olabileceği gibi başlı başına organik gıda ürünleri için

de kurulabilir.

Pazarlama iletişimi: Küme stratejisinin başarılı olması için

Türkiye’nin, organik hammadde ve gıdalar konusunda eğitilip

bilgilendirilmesi gereği vardır. İş kümesi analizinde belirtildiği gibi “organik”

kavramının ne olduğu, yararları, organik gıdaları alma ya da almama

nedenleri konusunda oldukça fazla karmaşa söz konusudur. Etkin bir

pazarlama iletişimi organik gıda pazarını ve talep edilen ürünleri anlamanın

yanı sıra organik gıdaların imajı konusundaki karmaşayı da anlamayı

gerektirmektedir. Pazarlama iletişimi, organik üretimin gerçek ya da algılanan

değerini; sağlık sektörü, otel ve yemek hizmet sağlayıcıları, medya ve

tüketiciler gibi Türk toplumunun çeşitli katmanlarına iletme ihtiyacını

gerektirmektedir. Pazarlama iletişimi sadece organik pazarını kurmaya

çalışmamakta, aynı zamanda organik konusunda güven ve itibar

oluşturulmasına da çalışmaktadır.

Küme koordinasyon biriminin kurulması: İzmir Organik Gıda İş

Kümesi’nin başarılı olması etkili sevk, idare ve yönetişim gerektirmektedir.

77

Kümenin ana başarı unsurlarına erişebilmesi için gerekli kabul edilen

beceri ve yetenekler, çalışma grubu tarafından beş başlık altında

tanımlanmıştır: Finans, fiziksel kaynaklar, insan kaynakları, bilgi ve ağ

ilişkileri (sosyal sermaye). Gerekli beceri ve yeteneklerin belirlenmesi iş

kümesi için faaliyetlerin geliştirilmesi için kullanılmıştır.

Çalışma Grubu dört temel başarı faktörü ve gerekli beceri ve

yeteneklere dayanarak, ileride kümenin gelişimini, etkili yönetimini ve küme

stratejisinin amaçlarına ulaşılmasını sağlayacak dört genel küme faaliyeti

belirlemiştir. Söz konusu bu faaliyetler;

İzmir Organik Gıda Derneği’nin kurulması: Kümenin

koordinasyonunun ve iş planlarının gerçekleştirilmesini sağlamanın yanı sıra

iş kümesini yönetmek,

Organik üretim ve tedarik zinciri: İzmir’de etkili bir organik

gıda tedarik zincirinin mevcudiyetini sağlamak için gerekli

altyapıyı tesis edip yönetmek,

Organik dağıtım kanalı: Yerel organik gıda pazarına hizmet

etmek için, bir organik hammadde/gıda dağıtım kanalı kurmak

ve faaliyetlerini idare etmek,

Organik gıdalar için pazarlama iletişimi: Uluslararası ve ulusal

pazarda, Türkiye’nin organik ürünlerinin bilinen, saygın,

güvenilen ve tüketilen ürünler olması için gerekli pazarlama

iletişimi girişimlerini yerine getirmektir.

İş kümelerinin büyük bir çoğunluğu, bir “iş kümesi koordinasyon

ajansı” tarafından sevk ve idare edilmektedir. Bu birimin rolü küme

ortaklarını uygun durumlarda rekabet etmeleri, işbirliği yapmaları, koordineli

78

çalışmaları için cesaretlendirmek, yenilik ve teknolojinin farkına varmalarını

ve bu teknolojiyi uygulamalarını sağlayarak rekabetçi performanslarını,

büyüme ve gelişme isteklerini arttırmak ve ilgili iş kümesi faaliyetlerini

yönetmektir.

Her ne kadar İzmir Organik Gıda İş Kümesi bu işlevleri yerine

getirecek olsa da, iş kümesini yönetmek ve faaliyetleri şekillendirmek için

uygun iş kümesi yönetsel ve idari yapısını geliştirmek gerekmektedir.

Çalışma Grubu üyeleri, bu görevi yerine getirecek uygun bir yapı üzerinde

uzlaşmıştır.

Yol haritası sürecinin amacı, Ulusal Kümelenme Politikası’na temel

oluşturması planlanan strateji belgesinde değerlendirilmek üzere bir dizi

politika tavsiyeleri geliştirmek için çeşitli iş kümesi temalarını test etmek ve

“öğrenme deneyimi” oluşturmaktır. Yol haritası sürecinde, iş kümesi,

kurumsal ve politika seviyelerinde üç grup tavsiye geliştirilmiştir. Bunlar;

İş Kümesi için tavsiyeler; İş kümesi önerilerinin birçoğu küme

faaliyetleri kapsamında yansıtılmış olsa da işaret edilmesi gereken üç

kapsamlı konu daha bulunmaktadır:

Hâlihazırda, İzmir’de iş geliştirme hizmeti sağlayan kurum ve

kuruluşlar arasındaki işbirliği yetersizdir ve bu durum söz konusu hizmetlerin

etkin bir şekilde kullanılmasına engel teşkil etmektedir. Dolayısıyla ilgili

kurumlar arasında (ticaret odaları, birlikler ve sivil toplum kuruluşları) bu

ilişkilerin geliştirilmesi ve işbirliğinin sağlanması gerekmektedir.

İzmir organik ürünlerinin satışını etkin bir ticari çatı altında hızla

gerçekleştirmesine olanak sağlayacak bir yapının (organik gıda franchising

altyapısı) kurulması gerekmektedir.

79

Organik gıda laboratuarının, test numunelerinin hacmi laboratuarın

operasyonel maliyetlerini karşılayacak düzeye gelene kadar kısa dönemde

küme aktörleri tarafından sübvanse edilmesi tavsiye edilmektedir.

Kurumsal Tavsiyeler: İzmir Organik Gıda İş Kümesi’nin hızlı ve

sorunsuz şekilde gelişmesinin önünde farklı kuruluşlar tarafından ele alınması

gereken bir dizi konu bulunmaktadır 18

Bunlar;

TÜİK (Türkiye İstatistik Kurumu): Küme analizi sırasında bölgesel ve

sektöre özgü verilerin ve istatistiklerin toplanması konusunda tekrar eden

sıkıntılar yaşanmıştır. Mevcut veri seçim yönteminin yanı sıra bölgesel ve

sektöre özgü veriler ile istatistiklerin doğru bir şekilde seçilmesi ve güncel

olarak incelenmesi konularının tekrar gözden geçirilmesi gerekmektedir.

EİB/Tarım ve Köyişleri Bakanlığı: Genel istatistik verilerin yetersiz

oluşunun yanı sıra organik ürün üretimi ve ihracatına yönelik, zaman serili

veri ve istatistikler de yetersizdir. İhracat verileri kayıt yönteminin gözden

geçirilmesi konusu da ele alınmalıdır.

DTM/Tarım ve Köyişleri Bakanlığı: Türkiye ihracatı içerisinde,

organik ürünler için ayrı bir kimlik ve yapı oluşturulması gerekmektedir. Bu

şekilde, organik ürün ihracatına odaklanılarak bir kimlik kazandırılabilir.

Sektöre, yapı ve kimlik sağlanabilmesi için, Ege İhracatçı Birlikleri

bünyesinde, bir Organik Tarım Ürünleri İhracatçı Birliği kurulması tavsiye

edilmektedir.

İzmir Bölgesel Kalkınma Ajansı: İş kümelerinin İzmir’in bölgesel

kalkınma sürecine sosyal ve ekonomik katkı sağlaması beklenmektedir.

Dolayısıyla İZKA’ nın organik gıda iş kümesi ve diğer iş kümelerine de

sürekli destek ve yardım sağlaması önerilmektedir.

18 Kurumsal tavsiyeler süreç içerisinde çalışma grubu üyeleri tarafından belirlenmiştir. Çalışmanın kapsamı içinde

söz konusu kurumlarla bu konuda ayrıca görüşmeler yapılmamıştır. Tavsiyeler eleştiri niteliği taşımamaktadır.

Ayrıca bu tavsiyeler söz konusu kurumların bu sorun ve engellerin varlığından haberdar olmadığı anlamını

taşımamaktadır.

80

Tarım ve Köyişleri Bakanlığı/ETO: Tarımsal organik ürün/organik

gıda üretimi ve satışı ile ilgili revize edilmesi gerekli oldukça fazla teknik,

mevzuata bağlı ve yasal doküman bulunmaktadır. Organik ürünlere ilişkin

mevzuatın etkili biçimde tartışılmasını ve kontrol edilmesini sağlayacak bir

yapının yanı sıra bu mevzuat hakkında bilgi ve kanaatleri duyuracak bir

yapının tesis edilmesi yararlı olacaktır.

İş kümesine ve kurumlara yönelik tavsiyelere ek olarak süreç

içerisinde politika tavsiyeleri de geliştirilmiştir:

Küme koordinasyon birimlerinin finansmanı - Türkiye’deki iş kümesi

politika ve stratejisinin başarısının büyük bir kısmı hangi kurumsal yapıda

olursa olsun küme koordinasyon birimleri tarafından üstlenilen

koordinasyona ve yönetim faaliyetlerine bağlı olacaktır. Üstlenilen işlerin

büyük bir kısmı gelir getirmeyen faaliyetler olacaktır. Bu birim bütçelerinin

hangi seviyede ve hangi oranda finanse edileceği konusu değerlendirilmesi

gereken bir husustur.19

Küme koordinasyon birimlerine yasal zemin hazırlanmasının önemi:

Küme koordinasyon birimlerinin etkin programlar yürütebilmesi için

Türkiye’deki hukuki yapıda bazı değişiklikler yapılması gerekmektedir. Zira

pek çok Avrupa ülkesinde faaliyet gösterebilen ve çeşitli vergi avantajlarına

sahip olan sosyal şirket statüsü Türk Ticaret Kanunu kapsamında tanınan bir

yapı değildir20

. Dolayısıyla KKB’lerin yasal kimlik ve rollerinin netleşmesi

açısından, kümelenme politikasının, yasal ve idari zemine ilişkin öneriler

getirmesi beklenmektedir.

Bölgesel kalkınma araçları olarak iş kümeleri: Bölgesel kalkınma

ajansları ve KKB’lerin çalışma alanlarının bir kısmı kesişecektir. Bölgesel

19

Bu rapor hazırlanırken strateji dokümanı üzerinde yapılan çalışmalar sırasında da kümelenme girişimleri için

başlangıç sermayesi sağlayabilecek herhangi bir aracın bulunmadığına dikkat çekilmektedir. 20

Türkiye’de “Kamu Yararı güden Dernek” statüsü sosyal şirkete en yakın tüzel kişiliktir. Dernekler bu statüyü

kazanabilmek için bir yıl faaliyet göstermelidir ve bu hak ancak Hükümet tarafından onanarak derneğe verilebilir.

81

kalkınma ajanslarının ve iş kümesi koordinasyon birimlerinin birlikte

çalışmasına olanak sağlayan bir çalışma stratejisi ve politikasının tesis

edilmesi gerekmektedir.21

2.2. Ankara Yazılım Kümesi22

2.2.1Kümeye Genel Bakış

a)Ankara Yazılım İş Kümesi (İnovasyon ve Girişimcilik için

Kümelenme)









21

İZKA, İzmir Kalkınma Ajansı Türkiye’de kurulan ilk kalkınma ajanslarından biridir ve kuruluş ve personel

yapılanmasını tamamlamıştır. Türkiye’de 26 NUTS-II bölgesi bulunmaktadır ve kalkınma ajanslarının bu

bölgelerde kurulması planlanmaktadır. Ancak bu rapor hazırlanırken sadece bir kaç tane ajansın aktif olarak

çalıştığı ve İZKA’nın bunlardan biri olduğu belirtilmelidir. İZKA ilk olmanın getirdiği deneyim ve yüksek

kapasiteli personeli ile İzmir Organik Gıda İş Kümesi’ni destekleyici bir rol üstlenebilir 22

http://yazilim.clusterturkey.com/TR/yazilim/ , (Çevrimiçi),20.04.2009,18:00

http://yazilim.clusterturkey.com/

http://yazilim.clusterturkey.com/TR/yazilim/

82



sağlamıştır.

Ankara Yazılım İş Kümesi için geliştirilen yol haritası işletmeler,



geliştirilmiştir.

a) Ankara Yazılım İş Kümesi

Ankara Yazılım İş Kümesi küme yaşam döngüsünde henüz kuluçka

döneminde olarak değerlendirilebilir. Her ne kadar Ankara önemli sayıda

yazılım firması, bu firmalarla ilişkili endüstriler, üniversiteler ve destekleyici

altyapılar barındırsa da küme aktörleri arasında henüz bir kümenin parçası

olduklarına dair farkındalık bulunmamaktadır.

Ayrıca iş kümesinde özellikle firmalar arasında kümelenme

yaklaşımının yerel sanayiler ve bölgenin rekabet gücü için kazandıracakları

konusundaki farkındalık da düşük bir seviyededir. Bu firmalar ve kurumlar

arasından öne çıkanlar mevcut olsa da küme geliştirme aktiviteleri konusunda

doğal lider pozisyonunu üstlenecek bir kurum (ihracatçılar birliği vs.) veya

firma bulunmamaktadır.

İş kümesinin yüksek katma değerli yeni ürün geliştirme ve bilgi

üretimi mekanizmalarını tetikleyerek kümenin inovasyon düzeyi ve

yoğunluğunu geliştirilmesi gerekmektedir. Bu sayede küme içerisindeki

firmalar farklı yazılım uzmanlık alanlarına yönelebilen ve uluslararası

yazılım değer zincirleri ile entegre olabilen bir konuma gelebilecektir.

Yazılım firmaları, genellikle KOBİ düzeyinde olanlar, Ar-Ge

faaliyetlerine ve inovasyona ayıracak kaynak bulma konusunda sıkıntı

83

çekmektedirler. Bu firmalar dünyadaki yeni teknolojilerin uyarlanması ve Ar-

Ge faaliyetleri için önemli desteklere ihtiyaç duymaktadırlar.. Firmalardan

alınan bilgilere göre üniversitelerde gerçekleştirilen Ar-Ge faaliyetleri ile

sektörün ihtiyaçları birbiri ile örtüşmemektedir. Bu bağlamda, küme

içerisinde bilgi akışının sağlanması ve bilginin ticarileştirilebilmesi için

firmalar ile üniversiteler arasındaki işbirliğinin geliştirilmesi gerekmektedir.

İş kümesinin uluslararası alanda rekabetçiliğini arttırabilmek için

firmaların uluslararası pazarlar, teknolojiler ve iş imkânları konusunda

stratejik bilgiye erişim imkânlarının sağlanması gerekmektedir. Mevcut

durumda küme içerisinde bu tür bilgiye erişim için bir oluşum (portal vs.)

veya gelişmekte olan pazarlardaki fırsat ve tehditler ile ilgili stratejik

analizler ve küme kıyaslamaları sunabilecek bir kurum yer almamaktadır.

İş kümesi uluslararası pazarlar ile uzun süredir birlikte çalışan büyük

organizasyonların varlığı sayesinde ürün farklılaşması yaratabilme ve

uluslararasılaşma anlamında önemli bir potansiyele sahiptir.

Ancak iş kümesi içerisinde yapısal ve sistematik bir şekilde uluslar

arası aştırma fırsatlarını takip eden firma çok az sayıdadır. Bu anlamda

kümenin uluslararasılaşmasını teşvik edecek şekilde düzenlemelerin ortaya

konması, dil, kültürel unsurlar ve diğer engellerin ortadan kaldırılması

gerekmektedir.

Yapılan analizler aynı zamanda piyasa, politika ve sistemik hatalar

sebebi ile kümenin rekabet gücünün engellendiğini de ortaya koymaktadır.

Ankara Yazılım İş Kümesi firmaları stratejik, teknolojik bilgilere ve

piyasa bilgilerine ulaşmakta sıkıntı yaşadıklarını ifade etmişlerdir. Bu durum

firmaların global pazarlardaki rekabetçi fırsatları yakalama açısından hızlı ve

doğru stratejik kararlar alabilme yeteneklerini kısıtlamaktadır.

84

Genellikle küme tabanlı yaklaşımlar ile yürütülen arabuluculuk

aktiviteleri küme aktörleri arasında işbirliği ve uzlaşmayı teşvik etmektedir.

Kamunun işbirliği ve ortak çalışmayı teşvik eden politikalar uygulamadığı

durumlarda piyasa mekanizması firmalar arası işbirliğini sağlamayı her

zaman başaramamaktadır. Yazılım firmaları da fikri sınaî mülkiyet hakları ile

ilgili konuların da etkisiyle da işbirliği veya bilgi paylaşımından

sakınmaktadır.

Kamu tarafından desteklenen bazı girişimler olsa da piyasa kendi

dinamikleri içerisinde firmaların Ar-Ge faaliyetlerini ticarileştirmelerine

yardımcı olacak “İş Melekleri”, özel sermaye fonları ve risk sermayesi gibi

alternatif finansal kaynakları oluşturmakta başarılı olamamıştır.

Türkiye’de yazılım sektörü için bir ihracatçılar birliği

bulunmamaktadır. Bu durum yazılım ürünlerinin sınıflandırılması ve tescil

edilmesi ile ilgili belirsizliklerinin giderilememiş olmasından

kaynaklanmaktadır. Bu sebeple yazılım ihracatı yapan firmalar mevcut kamu

desteklerinden faydalanabilme anlamında diğer ihracatçı sektörlere göre

önemli bir dezavantaj yaşamaktadır.

Mevcut politika uygulamaları daha çok yeni kurulacak firmalara

fiziksel altyapı hazırlama konularında destek sağlamaktadır. Ancak yeni

kurulan firmaların özellikle ihtiyaç duyduğu teknik destek hizmetleri göz ardı

edilmektedir.

Yazılım firmaları sıklıkla üniversitelerde gerçekleştirilen Ar-Ge

faaliyetleri ile kendi ihtiyaçlarının örtüşmediğini ifade etmektedir. Bu durum

hem gerçekleştirilen Ar-Ge faaliyetlerinin firmaların ticari aktiviteleri ile

uyumlu sonuçlar doğurmamasına hem de hem de üniversitelerde ihtiyaç

duyulandan daha farklı nitelikte insan gücü yetiştirilmesine bağlıdır (örneğin

temel programlama dilini kullanabilen üniversite mezunu sayısının yetersiz

olması).

85

İnovasyon ve teknoloji transferi hizmetleri konusunda var olan yoğun

talebe rağmen teknoparklar bu talebi yeterince karşılayamamaktadır.

Teknopark yönetimlerinin bu tür destek hizmetleri yerine teknopark

yönetimlerine daha fazla odaklandıkları firmalar tarafından dile

getirilmektedir.

Mevcut mevzuatlar üniversitelerde çalışan akademisyenleri daha çok

akademik çalışmalar yapmaya ve bu çalışmaları uluslararası dergilerde

akademik makale olarak yayınlatmaya yönlendirmektedir. Üniversiteler yayın

sayısı oranında devlet desteğine sahip olabilmekte ve akademisyenler de

kariyer gelişimi sağlamaktadır. Sistemin kendisi bu anlamda akademisyenleri

iş hayatının problemlerine kanalize etmek konusunda bir engel teşkil

etmektedir.

Şirketler genelde üniversite-sanayi ilişkisi içerisinde kendilerini hep

destek alan tarafta konumlandırmaktadır. Özelikle büyük ölçekli firmalar

proaktif davranarak üniversitelerdeki doktora ve akademik çalışmalara

finansal destek sağlama ve üniversite-sanayi işbirliğinde karşılıklı bir tutum

sergileme anlamında isteksiz davranmaktadır.

Küme çalışma grubu tarafından Ankara Yazılım Kümesi için ilham

verici, iddialı ama gerçekçi bir vizyon konusunda anlaşmaya varmıştır.

“2020 yılında Ankara Yazılım İş Kümesi inovatif yazılımlarda,

uluslararası bağlantıları olan ve tanınmış bir uzmanlık merkezi olacaktır.”

Küme stratejisi ise oluşturulan vizyon paralelinde;

“Yüksek katma değerli pazarlarda çalışan, inovatif firma oranını

arttırmak”

86

Olarak belirlenmiştir. Ankara Yazılım İş Kümesi için ana başarı

unsurları, strateji için önceliği olan konularda aşağıdaki unsurları

içermektedir.

Liderlik, küme faaliyetlerinin etkili koordinasyonu ve

yönetilmesi,

Yoğun inovasyon ve uzmanlık,

Sıkı işbirliği ve bilginin etkili yayılması,

Kümenin uluslararasılaştırılması ve promosyonu,

Girişimcilik kültürü ve yüksek yeni işletme kurulma oranı,

Dünya standartlarında uzmanlaşmış iş gücü,

İletişim ve bilgi platformu.

2.3. Konya Otomotiv Parça ve Aksamları Kümesi23

2.3.1Kümeye Bir Bakış

a)Küme Oluşumu(Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi)










23

http://otomotivparca.clusterturkey.com/TR/otomotivparca , (Çevrimiçi), 21.04.2009,18:20

http://otomotivparca.clusterturkey.com/

http://otomotivparca.clusterturkey.com/TR/otomotivparca

87


sağlamıştır.

Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi için geliştirilen yol

haritası işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik

kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve

katkıları ile geliştirilmiştir.

a)Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi

Analiz çalışmaları Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş

Kümesi’nin birçok rekabet avantajı olduğunu göstermektedir. Konya’nın her

geçen gün büyüyen bir ulaştırma ağının merkezinde olması küme

oyuncularının pazar ve kaynaklara ulaşmasını kolaylaştırmaktadır. Sanayi

altyapısı güçlü ve geniş bir iş gücü havuzuna sahiptir. Türkiye’nin en büyük

üniversitelerinden biri olan Selçuk Üniversitesi Konya’dadır. Ancak, küme

ortaklarının inovasyon, teknoloji transferinin (ve daha uzun vadede

ARGE’nin) gerçekleştirilmesini teşvik eden ve özendiren mekanizmalar ve

kurumlar dâhil olmak üzere daha gelişmiş faktör şartlarına erişimi

bulunmamaktadır. Orijinal olmayan (taklit) oto parçaları üretimi ve

beraberinde gelen yönetim uygulamaları (geleneksel tedarikçi uygulamaları)

ile bağlantılı olumsuz imajı (gerçek ya da algılanan) ortadan kaldırmak

isteyen bir küme için faktör şartlarına erişimin sağlanması önemlidir.

Küme ortakları dinamiktir ve işbirliği projelerinde çalışabilme

becerisi sergilemektedirler. Ayrıca yenilikçilik ve ARGE’yi benimsemeye

isteklidirler. Ancak küme oyuncuları arasında var olan yaygın rekabet şekli bu

durumu pekiştirici nitelikte değildir. Şirketlerin çoğu kaliteden taviz vererek,

maliyet üzerinden rekabet etmektedir. Bu rekabet şekli küme ürünlerinin

“zayıf” olan imajının geliştirilmesine yardımcı olmayacağı gibi,

sürdürülebilir de değildir.

88

Konya Bölge’de bir OEM’inin olmamasının, OEM’in Bölge’ye

sağlayacağı ikincil pek çok imkâna -kıyaslama, pazar bilgisi, insan

kaynaklarının geliştirilmesi (mesleki eğitim ve öğretim vb.) fırsatları

sağlayabilecek geniş bir otomotiv üretim ve hizmet şirketleri yelpazesinin

bölgeye çekilmesi- sahip olamadıkları anlamına gelmektedir.

Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi bazı önemli zorluklar

ile karşı karşıyadır ve ele alınması gereken belirli konular söz konusudur. Bu

konular Küme’nin ürünlerine ilişkin olumsuz imajı, etkin bir inovasyon ve

teknoloji transferi altyapısının (ARGE altyapısı ile birlikte) olmayışı, ISO

16949 sahibi şirketlerin sayısının düşük olması ve bunların yanı sıra

KOBİ’lerde yönetim uzmanlığı seviyesinin düşük olması ile ilgilidir. Konya

Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi bu zayıf yönlerin farkındadır ve bu

hususları ele almak istemektedir.

Konya Otomotiv Parça ve Aksamları sanayi sektörü otomotiv

OEM’leri arasında olumlu bir imaja sahip değildir. Bu gerçek ya da algılanan

olumsuz imaj, orijinal olmayan after market oto parçaları (taklit) ürün üretimi

ve söz konusu parçaları üretme olasılığı en yüksek görülen geleneksel

tedarikçilerinin çalışma uygulamalarından kaynaklanmaktadır. Bu

değiştirilmesi zor bir imajdır; benzer olumsuz algıların ele alınması Küme’nin

Ana Başarı Unsurları ve Küme Faaliyetleri kapsamındadır.

Kümenin olumsuz imajının değiştirilmesi gerekmektedir; benzer

olumsuz algıların ele alınması kümelerin Ana Başarı Unsurları ve Küme

Faaliyetleri kapsamındadır.

Küme ortakları “fırsatların ve kazanç kaynaklarının modern bir

otomotiv yan sanayi tedarikçisi olmakta yattığını” fark etmişlerdir.

Geleneksel after market pazarının rekabetçi bir yapısı olduğu, Çin, Hindistan

ve fiyat konusunda rekabet eden diğer ülkelerden gelen agresif tedarikçiler

nedeniyle bu durumun artarak devam edeceği düşünülmektedir.

89

Türkiye’nin otomotiv OEM’leri, artan araç üretimi ve “yerel kaynak

kullanımının” artması ile fırsatlar sunmaktadır. Türkiye’de Kurulu OEM’ler

tarafından sunulan fırsatların güçlendirilmesi için Konya Otomotiv Parça ve

Aksamları İş Kümesi OEM’ler tarafından talep edilen üretim ve yönetim

yapılarını, özellikle ISO 16949, etkin maliyetlendirme ve fiyatlandırma

uygulamalarını benimsemelidir.

Bu prosedür ve süreçlerin anlaşılmasının ve kabul edilmesinin

sağlanması, inovasyona giden hamle olması nedeniyle Küme Girişiminin

ayrılmaz bir parçasıdır. Küme ortakları ve paydaşları bu ihtiyacın farkındadır.

Bu nedenle, OEM taleplerini ele alan gerekli süreç ve prosedürler, özellikle

ARGE ve inovasyon çalışmalarının başlaması, ISO16949 kalite güvence

belgesinin alınması, etkin maliyetlendirme ve fiyatlandırma yapılarının

geliştirilmesi ve tedarik zincirinin üretkenliği Konya Otomotiv Parça ve

Aksamları İş Kümesi için önerilen kümelenme faaliyetleri arasındadır.

Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi açısından

bakıldığında; bir yıldan daha kısa süre geçmiş olmasına rağmen Küme

kurulmuştur ve “Avrupa’da Otomotiv Kümelenmesi” çalışmasının dört

unsurunu (kritik kitle, temsil, sektör üzerindeki etki ve kaynaklar) farklı

başarı dereceleri ile taşımaktadır.

Potansiyel üç yüz elli firma arasından on yedi üyesi ile Küme Girişimi

şu an için kritik kitleyi oluşturmamıştır; ancak bu bir dezavantaj olarak

görülmemektedir. Küme Girişimi, üyelikleri Konya’daki diğer yan sanayi

şirketlerini içerecek şekilde genişletmeden önce, Konya’da kümelenmeye

ilişkin kavramların yerleştirilmesine ve kümelenmenin faydalarının

anlaşılmasının sağlanmasına çalışmaktadır. Küme Girişiminin hâlihazırda,

yapılmış olan çalışmalar ve gerçekleştirilen faaliyetler sayesinde Konya

Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi üzerinde önemli bir etkiye sahip

olduğu kabul edilmektedir. Girişim ayrıca, Sanayi Odası ve Ticaret Odası

dâhil olmak üzere on paydaş kurum, küme ve genel anlamda kümelenme

faaliyetlerini değerli bulan küme ortakları tarafından kabul ve destek

görmektedir.

90

Küme Girişimi şu an için projelerin operasyonu ve yönetiminden elde

edilen fonlar ve Konya Sanayi Odasının sağladığı aynî yardımlarla (geçici

olarak görevlendirilen personel ve ofis imkânları) sürdürülmektedir.

Küme analizi çalışmaları ile elde edilen sonuçlar ve gerçekleştirilen

Çalışma Grubu Toplantıları ışığında Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş

Kümesi için vizyon “Firmaların kurumsallaşmasını tamamladığı, inovasyon

ve ARGE’de öncü, ana sanayi/OEM’lerle çalışma oranı yüksek seviyelere

ulaşmış ve projeler üreten bir küme olmak” olarak belirlenmiştir. Hedeflenen

vizyona ulaşmak için Çalışma Grubu tarafından belirlenen strateji ise “After

market pazarını göz ardı etmeden OEM / Ana Sanayi için öncü ve yenilikçi

bir tedarikçi olmak” şeklindedir.

Çalışma Grubu tarafından Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş

Kümesi için belirlenen ana başarı unsurları ise;

Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi Geliştirmek: Konya

Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi gelişme aşamasındadır ve mevcut

küme yapılanmasının gelişmekte olan bir kümeden olgun bir kümeye

dönüşümü sağlayacak şekilde sürdürülmesi sağlanmalıdır.

İnovasyonun başlatılmasının teşvik edilmesi: Küme iş modeli için

gereken inovasyon yaklaşımı beraberinde, küme ortaklarının ürün ya da süreç

inovasyonu içinde yer almalarını sağlamak (teknoloji transferini dâhil etmek);

ARGE’nin başlatılmasının teşvik edilmesi: İnovasyonun

başlatılmasında olduğu gibi, ARGE gerçekleştirme becerisinin elde edilmesi,

kümenin rekabetçi hale gelmesi ve bu konumunu koruması, aynı zamanda

otomotiv OEM’lerine malzeme tedarik etmek için pazarda lider olabilmesi

için gerekli olarak görülmektedir;

91

Kalite güvence standartlarının elde edilmesi: Küme ortaklarının

ISO16949 gibi otomotiv kalite güvence standartlarına ulaşabilmesinin temin

edilmesi;

Maliyet verimliliğinin temin edilmesi: OEM talepleri doğrultusunda

otomotiv yan sanayi tedarikçilerinin OEM’lere sunulan oto parçaları, alt

gruplar ya da hizmetler için “maliyetlendirme modelleri” sağlaması;

Tedarik zincirinin üretkenliği: Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş

Kümesinin otomotiv OEM’leri ile başarıyla pazarlık edebilecek konumda

olmasının sağlanması.

Bu altı ana başarı unsuru, Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş

Kümesinin beş Kümelenme Faaliyetinin- (1) Küme Gelişimi (2) İnovasyon

ve ARGE (3) Kalite Güvence Standartları (4) Maliyet Etkililik Programları

(5) Tedarik Zinciri Verimliliği- temelini oluşturur. (İnovasyonun ve

ARGE’nin başlatılmasının desteklenmesi ile ilgili olan unsurlar

birleştirilmiştir.)

2.4. Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi24

2.4.1 Kümeye Genel Bakış

a)Küme Tabanı (Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi)





24

http://seramik.clusterturkey.com/TR/seramik , (Çevrimiçi),22.04.2009,19:00

http://seramik.clusterturkey.com/TR/seramik

92







sağlamıştır.

Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi için geliştirilen yol




b)Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi

Türkiye küresel seramik sektörünün önemli oyuncularından birisidir.

İtalyan ve İspanyol üreticilerin ciddi bir söz sahibi olduğu seramik sektöründe

uluslararası rekabet oldukça yoğundur. Seramik malzemeleri üretimi bilinen

en eski üretim alanlarından birisidir. Bu nedenler seramik sektörü

kamuoyunda genellikle geleneksel bir üretim dalı olarak kabul edilmektedir.

Seramik üretiminin binlerce yıllık bir geçmişe sahip olsa dahi,

seramik sektörünün geleneksel bir sektör olduğunu iddia etmek yanlış

olacaktır. Zira seramik sektöründe rekabetçi olabilmek için ciddi bir

inovasyon ve Ar-Ge altyapısını gerektirmektedir. Uluslararası piyasalarda

kabul görecek ürün tasarlayabilmek ve geliştirebilmek rekabetçiliğin sadece

bir boyutudur. Nano-teknolojilerin hızlı bir şekilde geliştiği günümüzde

seramik ürünlerinden beklenen işlevsellikler de artmıştır.

93

Seramik sektörü, yarattığı katma değer, istihdam ve ihracat ile

Türkiye’nin en önemli sektörlerinden biri haline gelmiştir. Türk seramik

üreticileri dış pazarlara da açılarak dünyadaki önemli imalatçılar ve

ihracatçıların arasına girmişlerdir. Seramik sektörünün en önemli

üreticilerinden ve destekleyici kuruluşlarından bazılarını barındıran EBK

Seramik İş Kümesi, ulusal üretim kapasitesinin ciddi bir kısmını

oluşturmaktadır.

EBK Seramik İş Kümesi’nde “Kritik Kütle”nin bulunduğu açıktır.

Diğer bir ifadeyle, Bölge’de kümelenme yaklaşımının faydalı sonuçlar

verebilmesini sağlayacak sayıda firma, kurum ve kuruluş bulunmaktadır.

Ancak, anılan kritik kütleyi oluşturan aktörlerin bir “iş ağı” olarak faaliyet

gösterdiklerini veya Bölge’de kurumsallaşmış bir iş ağı olduğunu iddia etmek

güçtür. Proje kapsamında çalışılan diğer iş kümelerine benzer bir şekilde,

EBK Seramik İş Kümesi aktörleri arasında kümelenme yaklaşımının, rekabet

edebilirliğin gelişimine sağlayabileceği faydalar hakkında yeterli farkındalık

bulunmamaktadır.

EBK Seramik İş Kümesi’ndeki firmalar ve önemli paydaşlar

(Üniversiteler, Odalar, SAM vb.) yol haritası hazırlama sürecinin başından bu

yana çalışmalara etkin bir şekilde dâhil olmuş ve sürece katkı sağlamışlardır.

Özellikle Eskişehir Sanayi Odası ve Eczacıbaşı Holding kümelenme

kavramını sahiplenmiş ve süreçte liderlik rolünü üstlenmek istediklerini ifade

etmişlerdir. Kümelerin gelişimi için en önemli unsurlardan birisi olan

sorumluluk üstlenebilecek lider kişi ve kuruluşların bulunması EBK Seramik

İş Kümesi’nin gelişimi için önemli bir avantajdır.

Faktör şartları açısından incelendiğinde İş Kümesi’nin birçok açıdan

avantajlı bir durumda olduğunu söylemek mümkündür. Küme aktörlerinin

gelişmiş bir işgücü piyasasına ve bilgi kaynaklarına (SAM, ABİGEM vb.)

erişimleri bulunmaktadır. Ancak, özellikle stratejik bilgiye erişim ve bu tür

94

bilginin kullanımı konusunda ilerleme sağlanması gerekmektedir. İş

Kümesi’nin ulaşım altyapısı konusunda da bazı avantajları bulunmakla

birlikte, özellikle demiryolu altyapısının iyileştirilmesi gerektiği açıktır.

Hammaddeye erişim de ana avantajlar arasında yer almaktadır. Bölge

sunduğu hayat standartları, yaşam kalitesi ve iş imkânları ile göç vermeyen

bir konuma gelmiştir. Son olarak, Bölge’deki organize sanayi bölgelerinin

sağladığı fiziki altyapı ve hizmetler de ciddi bir avantaj olarak addedilebilir.

Seramik üretimi için gereken önemli hammaddeler bölgeden temin

edilmektedir. Ancak artan üretim miktarları, değişen ürün özellikleri ve yeni

ürünler ve üreticiler sebebiyle kümenin hammadde de dışa bağımlılığı (bölge

dışı ve ülke dışı) her geçen gün artmaktadır.

Faktör şartları açısından nihai bir değerlendirme yapmadan önce EBK

Seramik İş Kümesi’nin rakipleri ile kıyaslamak yerinde olacaktır. Ulusal

ölçekte bu tür bir kıyaslama yapıldığında EBK Seramik İş Kümesi’nin

rakiplerine nazaran avantajlı bir konumda olduğu söylenebilir. Uluslararası

bir kıyas yapıldığında ise “temel” faktör şartları açısından EBK Seramik İş

Kümesi’nin bazı avantajlara sahip olduğu görülse de, “ileri” faktör şartları

göz önünde bulundurulduğunda İş Kümesi’nin dezavantajlı bir konumda

olduğu görülecektir.

EBK Seramik İş Kümesi’ndeki “firma stratejileri ve rekabet ortamı”

değerlendirildiğinde, İş Kümesi’nin en bariz avantajının “kritik kütle” olduğu

görülmektedir. Ancak kritik kütleyi oluşturan aktörler arasındaki iş ağlarının

yeterince güçlü bir seviyede olmaması, kritik kütlenin sağlayabileceği

avantajların oluşmasını engellemektedir. Seramik Araştırmaları Merkezi’nin

yapısı küme aktörleri arasında belirli bir düzeyde de olsa işbirliği olduğuna

işaret etmekle beraber, saha çalışmaları firmalar arasında ciddi bir “güven”

sıkıntısı bulunduğunu da göstermiştir.

95

Girişimcilik ortamı konusunda sağlıklı bir değerlendirme yapmak

oldukça güçtür. Sermaye yoğun üretim kabiliyeti gerektiren seramik

malzemeleri üretimine girebilmek için doğal olarak ciddi bir sermaye

birikimine sahip olmak gerekir. Bu yüzden sektördeki yeni firma sayısı azdır.

İş Kümesi’ndeki firmalar tarafından izlenen yatırım stratejilerinin kapasite

artırmaya ve dikey bütünleşmeye yönelik gerçekleşmiş olması da sektöre yeni

firma girişini zorlaştırmaktadır.

Ancak; girişimcilik “fırsatları tespit ederek, bu fırsatlardan

faydalanabilmek için eyleme geçmek” şeklinde geniş bir kapsam

çerçevesinde değerlendirildiğinde, İş Kümesi’nde kurulan birkaç ileri seramik

üreticisinin İş Kümesi’nin girişimcilik adına bazı fırsatları sunduğunu

göstermektedir.

Yerel talep koşulları incelendiğinde, ulusal pazarın ciddi bir

potansiyel olduğu görülmektedir. Zira kişi başına düşen seramik kaplama

malzemeleri ve seramik sağlık gereçleri tüketimi diğer Akdeniz ülkelerine

nazaran oldukça düşüktür. Yerel pazarda düşük kaliteli ürün yönündeki güçlü

tercih ise küme firmalarının kalite, inovasyon ve Ar-Ge konusundaki

müşevviğini azaltmaktadır. Yerel talebin 2009 ve 2010 yıllarında düşmesi

beklenmektedir. Geleneksel ürünlerdeki talep sabit veya durgun olsa dahi

EBK Seramik İş Kümesi açısından yeni ürün pazarlarının oluştuğu da bir

gerçektir. Seramik malzemelerinin kullanıldığı ürün ve sektör sayısı

artmaktadır. Ancak bu yeni pazarlara (sağlık, enerji, otomotiv vb.) ürün

sunabilmek için EBK Seramik İş Kümesi’nin yeni yetenek ve kabiliyetler

kazanması gerektiği de açıktır.

EBK İş Kümesi’nin “ilgili ve destek sektörler” açısından rekabetçi bir

avantajının bulunduğunu söylemek güç olacaktır. Zira İş Kümesi’nde makine

ve donanım üreticileri bulunmamaktadır. İş Kümesi’nin bu yöndeki ihtiyacı

neredeyse tamamen yurtdışından (İtalya ve İspanya) sağlanmaktadır. Ar-Ge

ve inovasyon hizmetleri sunan “mühendislik firmaları”, tasarım hizmetleri

96

sunan “tasarım büroları” da değer zincirinin eksik halkaları arasında yer

almaktadır. Lojistik hizmetleri açısından ise karayolu ulaşımı noktasında

hizmet sağlayıcı firmalar bulunmakla birlikte, demiryolu ulaşımı açısından

TCDD tarafından sunulan hizmetlerin iyileştirilmesi gerekmektedir.

Yüksek enerji maliyetleri sektörün varlığını tehdit eden bir sorun

haline gelmiştir. Seramik üretiminde ana enerji girdisi olan doğal gazda

Türkiye en pahalı ülkelerden birisidir. Seramik sektöründe lider olan İtalya ve

İspanya’nın seramik üreticilerine sağladığı vergi iadeleri gibi mekanizmalar

dikkate alındığında Türkiye’deki enerji fiyatları diğer ülkelerin üzerindedir.

Ancak yüksek enerji maliyetlerine rağmen kümedeki firmaların alternatif

enerji kaynaklarının üretimde kullanılmasına yönelik yeterli çalışma

yapılmamaktadır.

Sektör üzerinde birleştirici bir etkisi olan Seramik Araştırma

Merkezi’nin (SAM), Eskişehir’de küme aktörlerinin liderliğinde kurulmuş

olması, Bölge’ye çok büyük avantaj sağlamaktadır. SAM liderliğinde

sektörün ihtiyaçlarına paralel operasyonel verimliliğe yönelik ortak fayda ve

Ar-Ge projeleri başarılı sonuçlar üretmektedir. Ancak bu projelerin

sonuçlarından her firma aynı düzeyde yararlanamamaktadır. SAM’ın

çabalarına rağmen firmalarda Ar-Ge ve inovasyona yönelik yeterli kapasite

oluşmamıştır. Firma düzeyinde Ar-Ge ve inovasyon çalışmasına yönelik

kapasite eksikliği hemen her küme aktörü tarafından da ifade edilmiştir.

Küme genelinde inovasyon, Ar-Ge ve ürün geliştirmenin önemine yönelik

farkındalık yaratma eğitimlerine ve kapasite gelişimine ihtiyaç vardır. Firma

düzeyinde inovasyon kapasitesinin gelişimi kümenin kendini

farklılaştırmasına ve rekabet gücünün gelişmesine katkı sağlayacaktır.

Küme çalışma grubu geniş kapsamlı ancak gerçekçi bir vizyon

üzerinde mutabakata varmıştır: “Küme, (2023 yılı itibarı ile) çevre ile dost,

enerji tasarruflu ve yenilikçi olan bir dünyanın önde gelen müşteri odaklı

seramik kümesi olacaktır”. Bu vizyonun başarılmasına doğru ilerlemek amacı

ile tanımlanan küme stratejisi ise “Kümenin rekabet edebilirliğinin müşteri

97

odaklı araştırma ve inovasyon, enerji verimliliği, akıllı lojistik ile yeni

teknolojilerin ticari olarak uygulanması aracılığı ile geliştirilmesidir”.

Bu stratejinin yerine getirilmesi için gerçekleştirilmesi gereken ana

başarı unsurları ve önerilen faaliyetler aşağıdaki gibidir.

Ana Başarı Unsurları Faaliyetler

Liderlik, Yönetim, İletişim,

Koordinasyon;

(F01) Küme Yönetimi, Koordinasyon

Ve Kurumsallaşma;

(F02) Küme İletişim ve Promosyon

Portalı

Tanıtım ve Promosyon (F03) Kümenin tanıtımı, Marka

Geliştirme, Yatırım Promosyon

Tedarik Zincirinde İyileştirmeler (F07) Enerji Verimliliğine Yönelik

Projeler

(F09) Yerel Seramik Makine ve Yan

98

Sanayinin Oluşturulması

İşbirlikleri ve Ortak Faaliyetler

Geliştirilmesi

(F05) Ortak Satın alma; (F06) Ortak

Lojistik Projesi

(F08) Ortak Üretim İmkânlarının Tespiti

Bilgi Tabanı (F10) Seramik İnovasyon Farkındalık

Programı

(F04) Teknoloji Aracıları Programı25

5. Muğla Yatcılık İş Kümesi 26

5.1 Kümeye Genel Bakış

a)IKüme Oluşumu (Bodrum Yat İmalatı İş Kümesi)







25

http://seramik.clusterturkey.com/TR/seramik/BelgeGoster.aspx?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF733

DA067126C4D8F , (Çevrimiçi),22.05.2009,19:00 26

http://yatcilik.clusterturkey.com/TR/yatcilik .(Çevrimiçi),25.04.2009,18:00

http://yatcilik.clusterturkey.com/

http://seramik.clusterturkey.com/TR/seramik/BelgeGoster.aspx?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF733DA067126C4D8F

http://seramik.clusterturkey.com/TR/seramik/BelgeGoster.aspx?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF733DA067126C4D8F

http://yatcilik.clusterturkey.com/TR/yatcilik

99





sağlamıştır.

Bodrum Yat İmalatı İş Kümesi için geliştirilen yol haritası işletmeler,



geliştirilmiştir.

a)Bodrum Yat İmalatı İş Kümesi

Proje kapsamında kümelenme yol haritası hazırlanacak iş kümeleri

katılımcı bir yaklaşım ile belirlenmiş olup, seçilen 10 adet iş kümesi arasında

“Muğla Yat İmalatı ve Yat Turizmi İş Kümesi” de yer almıştır. Ancak yerel

paydaşların da katılımı ile yapılan saha çalışmaları sonucunda, Muğla’da

yapılacak analiz ve çalışmaların kapsamında bazı değişiklikler yapılması

gerektiği yönünde bir görüş hâsıl ve hâkim olmuştur.

Muğla’da üretimi yapılan yatların %80’e yakın büyük bir kısmı

Bodrum’da imal edilmektedir. Dolayısıyla yerel paydaşlar tarafından Proje

kapsamında yapılacak çalışmaların Muğla’nın genelinden ziyade Bodrum’a

odaklanmasının daha faydalı olacağı ifade edilmiştir. Bu karar esasen oldukça

önemlidir. Zira “Ulusal Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi” Projesi

kapsamında üzerinde çalışılan iş kümelerinde analiz birimi çoğunlukla il

olarak belirlenmiştir (örneğin, İzmir Organik Gıda İş Kümesi). Analizin

birkaç ili kapsadığı iş kümeleri de bulunmaktadır (Örneğin, Marmara

Otomotiv İş Kümesi, Eskişehir, Bilecik, Kütahya Seramik İş Kümesi).

Yukarıda açıklandığı şekilde analiz biriminin ilk kez ilçe seviyesine indirilmiş

olması Proje açısından ayrı bir önem arz etmektedir.

100

Dolayısıyla kapsamda yapılan birinci değişiklik Küme’nin coğrafi

sınırları ile ilgilidir. İkinci değişiklik ise sektörel kapsama yöneliktir. Saha

çalışmaları sırasında yapılan görüşmelerde, İş Kümesi Yol Haritası’nın sadece

yat imalatına odaklanması; yat turizminin ise Yat İmalatı İş Kümesi açısından

“destekleyici ve ilgili sektör” olarak analiz edilmesinin daha etkili olacağı

ifade edilmiştir. Saha çalışmaları esnasında yapılan bu önerinin yerinde bir

öneri olduğu Çalışma Grubu Toplantıları sırasında da doğrulanmıştır.

Bodrum’da Yat İmalatı İş Kümesinin oluşması yetmişli yıllara

dayanmaktadır. Yat İmalatı İş Kümesi Bodrum’da turizmin gelişmesine

paralel olarak gelişmiş ve “Mavi Yolculuk” trendinin popülaritesinin olumlu

etkilerinden faydalanmıştır. Kümenin diğer güçlü yanlarından biri de

“Bodrum Guleti” ile markalaşmış olmasıdır. Bodrum Ticaret Odasından

alınan bilgiye göre Bodrum guleti ve tirhandil için coğrafi işaretleme almak

üzere çalışmalara başlanmış olup bu çalışmaların Ocak 2009’da sonuçlanması

öngörülmektedir. TÜBİTAK tarafından desteklenen çalışmada İstanbul

Teknik Üniversitesinde ‘’guletlerin formunun optimizasyonu’’ konusunda

kurulan komisyonun hedefi ‘’Bodrum Guleti’nin tescilidir.

Küme içi ilişkilerin zayıf, Küme genelinde kümelenmenin sağlayacağı

yararlar konusunda farkındalık seviyesinin düşük olmasına rağmen, Bodrum

Guleti tescili için ortak bir girişimde bulunulması, kooperatif ve imalat

derneklerinin kurulmuş olması Küme içindeki ilişkilerin güçlenmekte

olduğunu göstermektedir.

Küme, Bodrum’da yerleşmiş olan yüksek nitelikte “mavi yakalı” iş

gücünün yanı sıra eğitimleri olmamasına rağmen çok yetenekli ustaların

(özellikle Gulet yapımında faydalanılan örtük bilgiye (tacit knowledge)

sahip) varlığından yararlanmaktadır. Ahşap yat üretiminde kalifiye işgücüne

sahip olunması önemli bir husus olsada ara eleman sayısının arttırılması,

değişik tip ve boylarda yat imalatında da yetkinlik kazanılması

gerekmektedir. İşgücü maliyetinin uluslararası rakiplere göre düşük olması

101

rekabet avantajı sağlamaktadır. İstanbul ve Antalya ile karşılaştırıldığında,

Bodrum’un iklimsel özelliği nem oranının sabit ve düşük seviyede olması ile

yine önemli bir avantaj olarak belirtilmiştir.

Bu avantajlı faktör koşullarına rağmen, Küme zayıf altyapı

olanaklarından muzdariptir. Çekek yerleri yetersizdir ve hasar görmüştür ve

imalatta gecikmelere ve yat imalatçıları için ek masraflara neden olmaktadır.

Dahası, altyapıya ilişkin genel sorunlar (arıtma sistemleri gibi) yatlar aynı

alanda üretildiği, satıldığı ve sergilendiği için başka bir dezavantajdır.

İlgili ve destekleyici sektörler bağlamında, Bodrum’daki turizm

sektörü Küme için büyük bir avantajdır fakat Bodrum’un kitle turizm

merkezlerinden biri haline gelmesiyle buraya gelen turistlerin profili de

değişmiştir. Daha önceleri Bodrum daha yüksek gelir sınıfından turistleri

çekerken, bu bağlamda son birkaç yıl içerisinde en önemli avantajlarından

birini kaybetmiştir.

Yat imalatı sanayisi için uygun yanaşma yeri, karada ve denizde

bağlama yerleri ve çekek yerleri olan marinalar en önemli bağlantılı

sanayilerdir. 1216 bağlama yeri ve 250 adet çekek yeri ile Bodrum’daki üç

marine Küme’nin ihtiyaçlarını karşılamaktan uzaktır. Yakın bölgelerde (ör.

Fethiye, Göcek, Marmaris) 16 adet marina daha mevcuttur, bunlardan yedisi

ise Mavi Bayrağa sahiptir. Dahası, yatların daha yüksek katma değerli

parçaları ve aksamları ya ithal edilmekte ya da Türkiye’nin diğer illerinden

tedarik edilmektedir.

Küme’deki rekabet ağırlıklı olarak fiyata dayalıdır, fakat taleplerin

giderek daha sofistike olması ile hız ve kalite rekabetin diğer önemli

parametreleri haline dönüşmektedir.

102

Küme’deki şirketler önümüzdeki yıllarda uluslararası talepte bir artış

beklemektedir27

. Ayrıca Gemi Kaptancılığı Lisansı almak için eğitim

kurumlarına ve lisans veren kuruluşlara yapılan başvuruların sayısındaki artış,

yerel talebe ilişkin potansiyel artışın bir işaretidir.

Maalesef İşbirliği Kurumları (İK) kapsamında, kamu kurumları

Bodrum Yat İmalatı İş Kümesi için yeterli desteği sunmamaktadır. Değişik

kamu kurumları tarafından yayınlanan yönetmelikler, Bodrum’da yat imalatı

için yatırım yapmayı oldukça zorlaştırmış, hatta neredeyse imkansız

kılmıştır.

Devlet politikaları, bürokrasi ve yetersiz altyapı ise küme aktörleri

tarafından en büyük sorunlar olarak ifade edilmiştir. Özellikle turizm sektörü

ile saha konusunda yaşanan rekabetin ve on iki ayrı kurumdan izin

alınmasının Küme’yi olumsuz yönde etkilediği belirtilmiştir. Devlet

politikalarının düzeltilmesi için devletin bilgilendirilmesi gerekliliği ortaya

çıkmıştır.

Yerel üniversite ile işbirliği yapılmamaktadır; üniversitenin de bu

alandaki yetkinliğinin geliştirilmesi gerekmektedir.

Kümedeki firmalar –özellikle imalatçılar- pazarlama ve finansman

kaynaklarına ilişkin bilgiye ulaşmakta sıkıntı çekmektedir. Bu durum

pazarlama faaliyetlerinin zayıf kalmasına neden olmaktadır.

Kümede yer alan çeşitli aktörlerin katıldığı çalıştaylarda kümenin

vizyonu, stratejisi, ana başarı unsurları belirlenmiştir.

27

Talebe ilişkin beklentiler küresel finansal kriz öncesinde belirtilmiştir, Küme aktörlerinin bugün itibarı ile

farklı beklentileri olabilir.

103

b)Kümenin Vizyonu:

“Akdeniz yat imalatı ve deniz turizminde cazibe merkezi olmak”

Vizyona ulaşmayı sağlayacak strateji:

“Üstün nitelikli müşteri ihtiyacına göre düzenlenmiş yat, yat

hizmetleri ve turistik teknelerde Akdeniz’de lider olmak”

Kümenin Ana Başarı Unsurları:

Uygun İş ve Tersane Ortamı

Dünya Klasmanında Denizcilik Altyapısı

Bodrum’da Yetişmiş Yetenekli Zanaatkâr ve Tekniker (Orta

Seviye) Havuzuna Erişim

Bodrum Kümesinin Mükemmel Bir Tersane Ününe Sahip

Olması

Kıyı Şeridinin Çevre Açısından Korunması

Etkili Küme Liderliği ve Yönetim

Olarak belirlenmiştir.

104

28

Tablo-5 Önerilen Faaliyetler

Bu doğrultuda önerilen faaliyetler aşağıda belirtilmektedir.

Yukarıda yer alan ana başarı unsurlarının belirlenmesinden sonra

Çalışma Grubu Üyeleri ve KPG Projesi uzmanları tarafından gerekli yetenek

ve kabiliyetler ve küme faaliyetleri belirlenmiştir.

Küme, küme dâhilindeki temel kurumlardan ve liderlerden teşkil

edilen bir Danışma Kurulu tarafından yönetilebilir. Danışma Kurulu Küme’ye

stratejik yön verecektir ve Küme Yönetim Komitesi, Danışma Kuruluna karşı

sorumlu olacaktır.

Danışma Kurulu, üyelerinden beşini Küme’nin yönetim sistemini

yürütme organı olan Küme Yönetim Komitesini (KYK) oluşturmaları için

seçebilir. Kuruldaki pozisyonlara (hem danışma hem de yönetim kurulları)

28

http://yatcilik.clusterturkey.com/TR/yatcilik/BelgeGoster.aspx, (Çevrimiçi), 26.04.2009,19:00

http://yatcilik.clusterturkey.com/TR/yatcilik/BelgeGoster.aspx

105

herhangi bir ücret ödenmeyecektir. KYK başlıca küme faaliyetlerinin

uygulanmasından (ya da bir kez geliştirildikten sonra Küme İş Planı’nın

uygulanmasından) sorumlu olacak profesyonel bir küme yöneticisini (ücret

verilen bir pozisyon) istihdam edecektir.

Yapılan saha çalışması ve takip eden çalıştaylar sonucunda Küme’nin

başlangıç aşamasında ve gelişmekte olan bir küme olduğu tespit edilmiştir.

Küme’nin en önemli gereksinimlerinden biri kümelenmeyi

hızlandıracak doğal bir liderdir. Çalıştaylara katılım ve ilgi seviyesi yüksek

olmasına rağmen yol haritası hazırlanırken lider olmamasının sıkıntıları

yaşanmıştır. Yönetişim bağlamında, Çalışma Grubu Üyeleri Küme’nin Küme

dâhilindeki temel kuruluşlardan ve lider konumundaki bireylerden ve

yönetimin üyeleri; imalatçı dernekleri, ticaret odası, meslek komitesi ve

kooperatif temsilcilerinden oluşan bir Danışma Kurulu tarafından teşkil

edilebileceği konusunda mutabık kalmışlardır. Danışma Kurulu Küme’ye

stratejik yön verecektir ve Küme Yönetim Komitesi, Danışma Kuruluna karşı

sorumlu olacaktır. Zaman içerisinde, bu kuruluş, örneğin; politikaya,

yönetime ve insan kaynakları gelişimine odaklanan uzmanlaşmış personeli ile

tam bir Küme Gelişim Ajansı’na dönüşebilir.

Çalışmalar süresince birçok küme girişimi/faaliyeti belirlenmiş; ancak

bunların nasıl hayata geçirileceği ve koordine edileceği konusunda fikir

birliğine varılamamıştır. Küme içinden bu işlerin yürütülmesi için

profesyonel bir yöneticinin istihdam edilmesi fikri ortaya atılmış; ancak bu

kişinin giderleri için finansal kaynak ayrılamayacağı yönünde, yine küme

içinden itiraz gelmiştir.

Küme içinde rekabetin özellikle fiyat odaklı olması ve sadece nakit

girişi sağlamak amacıyla maliyetin altında satış fiyatı verilmesi, Küme’de yer

alan firmaların pazarlama ve finansman konusunda yetkinliklerini

106

geliştirmeleri gerekliliğini göstermektedir. Bu alanlarda eğitim alınması bir

öneri olarak sunulmuştur.

Markalaşma için ilk adım atılmış ve ‘’Bodrum Guleti’’ için coğrafi

işaretleme alınması için girişimde bulunulmuştur. Ancak tanıtım için küme

olarak dünyaca tanınmış medya kanallarının kullanılması gerektiği, fuarlara

küme olarak katılım sağlanmasıyla maliyetin düşürülebileceği belirtilmiştir.

Yurt dışındaki başarılı örnekleri incelemek fikrine sıcak bakılmaktadır.

Yat turizmi ve yat imalatının gelişmesi, turizmin gelişmesi ile

doğrudan ilişkilidir. Dolayısıyla, Küme Bodrum’da turizmin daha da

gelişmesini istemektedir; ancak mevcut durumda, turizm sektörünün lehine

alınan bazı kararlar, yat imalatı ve yat turizmi kümesini olumsuz

etkilemektedir.

Bodrum’da yat turizminin gelişimi için deniz turizminin geliştirilmesi,

bağlama ve çekek yerleri kapasitesinin arttırılması ve bürokratik engellerin

kaldırılması gereklidir. Diğer önemli faktörler ise kıyıların korunması, çarpık

yapılaşmaya izin verilmemesi, denizin kirletilmemesi, doğanın korunmasıdır.

Yerli yatlara uygulanan yüksek vergi oranlarının düşürülmesi, yat

imalat talebinin artmasına ve kümenin gelişmesine katkıda bulunacaktır.

Firmaların; kamu kurumlarının görev ve sorumlulukları dâhilinde,

firma ihtiyaçlarına karşı gösterdiği duyarlılık konusunda genel olarak

olumsuz görüşlere sahip oldukları gözlenmiştir. İlgili kamu kurumlarının

Küme’nin sorunları ve dinamikleri konusunda bilgilendirilmesi bu sorunun

çözülmesine katkıda bulunacaktır.

Yat tipleri, kullanılan malzeme ve boyları değiştikçe, alınan siparişler

arttıkça, ara eleman ihtiyacı da artış göstermektedir. Açılacak olan Meslek

Yüksekokulunda yat ve tekne imalatına yönelik ara eleman yetiştirilmelidir.

107

Bu bölümlerin Bodrum’da eğitim vermesi, iş yerinde eğitim ve staj imkânı

sağlayacak ve eğitim kalitesini yükseltecektir.

Devlet politikaları, bürokrasi ve yetersiz altyapı küme aktörleri

tarafından en büyük sorunlar olarak ifade edilmiştir. Özellikle turizm sektörü

ile yer konusunda yaşanan rekabetin ve yat imalatı ruhsatı almak için on iki

ayrı kurumdan izin alınmasının kümeyi olumsuz yönde etkilediğini

belirtilmiştir. Gerekli düzenlemeler için ilgili kamu kurumlarının

bilgilendirilmesi gerekliliği ortaya çıkmıştır.

Firmaların çoğu DTM, İGEME ve KOSGEB destekleri gibi pek çok

teşvikten faydalanmadıklarını, üniversite ile ortak projeler yapmadıklarını

belirtmişlerdir. Ayrıca, Küme ve ilgili endüstriler hakkında istatistiksel

bilginin sınırlı olduğu göz önünde bulundurulursa, Muğla Üniversitesinin bu

yönde Küme ile ortaklaşa çalışmalar yapması iyi bir başlangıç olacaktır.

6.Denizli, Uşak –Ev Tekstili İş Kümesi 29

6.1Kümeye Genel Bakış

29

http://evtekstili.clusterturkey.com/TR/evtekstili .(Çevrimiçi),28.04.2009,20:00

http://evtekstili.clusterturkey.com/

http://evtekstili.clusterturkey.com/TR/evtekstili

108

a)Aktörler Arasında iş Ağlarını Geliştirme (Denizli, Uşak – Ev

Tekstili İş Kümesi )











sağlamıştır.

Denizli - Uşak Ev Tekstili İş Kümesi için geliştirilen yol haritası

işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik kurumlar,

araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve katkıları ile

geliştirilmiştir.

b)Denizli, Uşak – Ev Tekstili İş Kümesi

Proje kapsamında yapılan Yol Haritası çalışmaları bir öğrenme

deneyimi olarak tasarlanmıştır. Süreci bu şekilde tasarlamanın temel nedeni iş

kümeleri ve kümelenme ile ilgili sıkça sorulan bazı sorulara yanıt aramak

olarak ifade edilebilir. “Bir iş kümesinin coğrafi sınırları nasıl belirlenir?” de

sıkça sorulan sorular arasında yer almaktadır. Proje kapsamında yapılan

istatistiksel çalışmalar, Denizli ve Uşak illerinde tekstil işletmeleri açısından

ciddi bir yoğunlaşma olduğunu tespit etmiş olup, bu bulgu da iki ili birden

kapsayacak bir ev tekstili iş kümesinin bulunabileceği kanısını yaratmıştır.

109

Ancak Eylül 2008’de başlayan saha çalışmalarında bu iki ilin ev

tekstilinin farklı alanlarında ihtisaslaşmış olduklarını ve aralarındaki iş

birliğinin (tamamlayıcılığın) göz ardı edilebilecek seviyede düşük olduğunu

göstermiştir. Hâlihazırda Denizli ve Uşak arasında ev tekstili konusundaki

işbirliği oldukça düşüktür. Yerel paydaşlar tarafından verilen bilgiye göre

Denizli’de imal edilen ev tekstili ürünlerinin sadece çok küçük bir miktarı

baskı ve boyama gibi işlemler için Uşak’a gitmektedir. Denizli havlu ve

bornoz konusunda ihtisaslaşmışken, Uşak battaniye üretiminde

uzmanlaşmıştır. Dolayısıyla da bu iki ili birden kapsayan bir ev tekstili iş

kümesi bulunduğunu iddia etmek oldukça güç hale gelmiştir.

Değerlendirmeler göstermektedir ki Denizli Ev Tekstil Kümesi belirli

rekabetçi avantajlardan faydalanmaktadır, ancak aynı zamanda önemli

zorluklarla da karşı karşıyadır. Kelimenin tam anlamıyla yüzlerce yıllık

deneyimin de desteğiyle, küme 80’ler ve 90’larda genişlemiştir; ancak yine

de kendisini günümüz küresel rekabet ortamına hazırlayacak yerel

mekanizmaların kurulmasında başarısız olmuştur. Denizli Ev Tekstili

Kümesi’nin temel faktör koşulları ile fazlasıyla donatıldığı çok açıktır; ancak

ileri faktör koşulları incelendiğinde aynı derecede güçlü değildir. Son derece

güçlü olarak hissedilen bölgesel koruma, bilgi ve iş anlayışı, işadamlarının

girişimci karakteri, küme aktörlerinin yoğunluğu ve işbirliği kültürü ise

vurgulamaya değerdir.

Denizli Ev Tekstili Küme’sindeki firmalar işbirliğine açık olmakla

birlikte, bu paylaşım bilgi ve bilgi birikiminin yayılması ve/veya bilgi

transferi düzeyinde olmamıştır. Her ne kadar Ar-Ge’de, yenilikte ve teknoloji

transferinde işbirliği olmasa da küme firmaları üretim işlemlerinde birlikte

oldukça iyi çalışmaktadırlar.

Denizli’de Küme Geliştirme Projesi çalışmaları, aynı zamanda

Denizli’deki şirketlerin kurumsal yapısının aile şirketleri ağırlıklı olduğunu

110

göstermiştir. Bu kurumsal yapının kapasitesi; bilgi, altyapı ve pazar

ihtiyaçlarına uygun olmaktan son derece uzaktır.

Denizli – Uşak Ev Tekstili Kümesi’nin vizyonu 9 Ekim, 10 Ekim ve

12 Kasım 2008 tarihlerinde gerçekleştirilen çalıştaylara katılan çalışma grubu

üyelerinin görüş ve katkıları ile “Gelenek ve tarih ifade eden son teknoloji ev

tekstili ürünleri ile uluslararası alanda tanınmış bir bölge markası haline

gelmek” olarak belirlenmiştir. Vizyonu gerçekleştirmek için uygulanması

gereken kapsayıcı strateji; “Geleneksel ev tekstilleri üreten bir bölgeden,

alanındaki “en iyi uygulama kümesi” ne dönüşme sürecindeki her aşamada

müşteriler (alıcılar) ve nihai tüketiciler için sürekli değer yaratarak Denizli’de

üretilen ürün ve hizmetleri farklılaştırmak” olarak tanımlanmıştır.

Yukarıda belirtilen stratejiyi uygulayarak vizyonun başarılması, bazı

faktörlerinin varlığına doğrudan olarak bağlı bulunmaktadır. “Olmazsa

olmaz” başarı faktörleri olarak ifade edilebilecek bu faktörler aşağıda

sıralanmaktadır:

Lider dünya perakendecileri ve diğer müşteriler ile onların misyon/

vizyonlarını gerçekleştirmeleri yolunda işbirlikçi ve proaktif bir ilişki

geliştirmek,

Pazar ve endüstri eğilimlerini anlamak,

Uluslararası alanda son teknoloji standartlara uygunluk konusunda

lider olarak tanınmak,

Uluslararası tanınmış bir markaya sahip olmak,

Yoğun ve yaygın inovasyon,

111

Küme liderliği ve küme aktiviteleri için süreçler boyunca sürekli

sahiplenmektir.

Yukarıda belirtilen Denizli – Uşak Ev Tekstili Kümesi’nin başarı

faktörleri için önce “gerekli yetenek ve kabiliyetler” ve ardından altı

Kümelenme faaliyeti belirlenmiştir.

30

Tablo-6 Gerekli Yetenekler ve Kabiliyetler

Ev Tekstili kümesi ile ilgili yapılan çalışmalar şirketlerinin

sürdürülebilirliği için ortak bazı faaliyetler yapmaları gerekliliğine ve ortak

bir acili yet hissine sahip olduklarını göstermektedir. Kümede faaliyet

gösteren şirketler arasındaki kurumsal işbirliğinden daha önde gelen bir

faktör kişiler arasındaki sosyal sermaye ve Denizli’ye duyulan bağlılıktır

Küme’nin güçlü yanları arasında yetişmiş iş gücü, değer zincirinin

neredeyse eksiksiz olarak bölgede bulunuyor olması, geçmişten gelen

gelenekler ve tarih, bölgeye bağlılık, girişimci ruhu, gelişmiş altyapı,

hammadde, üretimde esneklik ve üretim kapasitesi sayılabilir. Zayıf yanlar

arasında ise tekstil teknolojisinin ithal olması, bilgi sistemlerinin etkin

30

http://evtekstili.clusterturkey.com/TR/evtekstili/BelgeGoster.aspx, (Çevrimiçi).28.04.2009,20:30

http://evtekstili.clusterturkey.com/TR/evtekstili/BelgeGoster.aspx

112

kullanılamaması, inovasyon, Ar-Ge ve katma değerli ürün üretimi eksikliği

başta gelmektedir.

Küme içinde odalar ve ihracatçı birlikleri gibi Türkiye’deki diğer

sanayi ve coğrafyalarda da faaliyet gösteren kurumların dışında kümeye özel

bilgi üreten çeşitli işbirliği kurumları bulunmamaktadır. Bununla birlikte

kümede var olan sosyal sermaye, küme geliştirme çalışmaları kapsamında bu

kurumların faaliyete geçmesi durumunda küme oyuncularının bu kurumların

etkin çalışması için destek vermesin

7.Manisa Elektrik-Elektronik Ürünler Kümesi 31


a)Faktör Koşullarının Geliştirilmesi (Manisa Elektrik-Elektronik

Ürünler Kümesi)











sağlamıştır.

31

http://elektronik.clusterturkey.com/TR/elektronik, (Çevrimiçi),29.04.2009,18:00

http://elektronik.clusterturkey.com/

http://elektronik.clusterturkey.com/TR/elektronik

113

Manisa Elektrik-Elektronik Ürünler İş Kümesi için geliştirilen yol




b)Manisa Elektrik-Elektronik Ürünler İş Kümesi

Manisa EEÜ Kümesi son 15 yıl içinde hızla büyüyerek kritik kütleyi

oluşturan firmaları ve doğrudan yabancı sermayeyi bölgeye çekmiştir. İzmir’e

coğrafi yakınlık ve Organize Sanayi Bölgesinin üstün altyapısı kümenin hızlı

gelişiminde rol alan önemli etkenlerdir. Genişleyen lojistik altyapısı kümenin

rekabetçi özelliğini daha da geliştirecektir. İzmir’e yakın olması, küme

firmalarının aynı zamanda üst düzey insan kaynaklarını kümeye çekmelerini

sağlamaktadır. Yine de küme firmaları kalifiye beyaz ve mavi yaka işgücüne

erişim konusunda zorluk çektiklerini belirtmişlerdir. Aslında bilgi

altyapısında halen geliştirilmesi gereken unsurlar olmakla birlikte, kümenin

olumlu faktör (girdi) koşullarıyla donatılmış durumda olduğu söylenebilir.

Diğer taraftan firma stratejisi ve rekabet açısından bakıldığında nihai

bir yargıya varmak oldukça zordur. Ar-Ge ve yenilikçiliği ön planda tutan

küresel firmalara ev sahipliği yapmanın avantajı doğal olarak kümeye

yansımaktadır. Ancak OEM’lerin, Ar-Ge ve yenilikçiliğe olan bağlılığının

küme geneline yayıldığını söylemek zordur. Tedarikçilerin çoğu, bu raporda

ayrıntılı olarak belirtilen sebeplerle Ar-Ge ve yenilikçiliği ana strateji olarak

benimsememektedir.

İlgili ve destekleyici sanayi kolları güçlü ve rekabetçi niteliktedir.

Bununla birlikte küme firmaları, tasarım, inovasyon ve teknoloji transferi vb

alanlarda hizmet veren firmalara ihtiyaç olduğunu belirtmişlerdir. Bu sanayi

koluna özel hizmetler sunan aracı finans kurumlarının yokluğu da, küme

firmaları tarafından bir eksiklik olarak belirtilmiştir.

114

Küme firmaları (özellikle OEM’ler) ağırlıklı olarak ihracat pazarlarına

odaklanmakla birlikte iç pazardaki talebe de önem vermektedirler.

Türkiye’nin genç ve artan nüfusu, değişen sosyal alışkanlıklar, yeni

teknolojilerin nispeten hızlı benimsenmesi, küme için iç pazarı önemli kılan

unsurlar arasında yer almaktadır.

32

Tablo-7 Avantajlar ve Dezavantajlar (Elmas Modeli)

Bu Proje kapsamında çalışma yapılan diğer kümelerde bazen ciddi bir

münazara konusu olan “sivil” sahiplenmenin bu kümede hissedilen eksikliği,

ne yazık ki gerek saha çalışmalarını, gerekse çalışma grubu toplantılarını

etkilenmiştir. Bununla birlikte, Manisa OSB’nin Türkiye’nin en aktif ve en

“varlıklı” OSB’lerinden biri olduğunun da bilinmesi gerekir. Daha önce de

belirtildiği gibi akademik kurumlar ile iş dünyası arasında olması gereken

32

7tp://elektronik.clusterturkey.com/TR/elektronik/BelgeGoster.aspx , (Çevrimiçi),29.04.2009,19:00

115

etkin çalışma ortamının yokluğu, Türkiye’de sıklıkla karşılaşılan bir

sorundur. Bu durum Manisa’da da söz konusudur ve kümenin başarısı için

sanayi ile üniversite arasında aktif çalışma platformları yaratılmalıdır.

Manisa EEÜ Kümesi’nin vizyonu “Manisa’nın, kaliteli, yüksek katma

değerli ve çevre dostu ev aletlerinde uygulamalı araştırma ve yenilik merkezi

olarak dünyaca tanınan bir üretim üssü haline gelmesidir.”

Mevcut çok uluslu OEM’ler (Vestel ve Indesit) Ar-Ge faaliyetlerini

farklı yerlerde yürütmekte, bir kısmını Manisa’daki tesislerinde

gerçekleştirmektedirler. Bu üreticilerin Manisa’da gerçekleştirdikleri Ar-Ge

faaliyetlerinin oranının artması küme için önemlidir. Ayrıca bölgeye başka

çok uluslu oyuncuların çekilmesi de önemlidir, zira bu firmalar zamanla Ar-

Ge faaliyetlerini de (kısmen veya tamamen) bölgeye taşıyarak kümenin Ar-

Ge kapasitesini artıracaklardır. Üçüncü olarak, rekabetçi avantaj yaratmak ve

sürdürmek için Manisa EEÜ kümesinde yer alan tedarikçiler ve destek

sektörlerdeki yenilikçi KOBİ’lerin kritik kütleye ulaşması gerekmektedir.

Buna doğrultuda küme girişiminin stratejisi “Elektrik - Elektronik Ev

Aletlerinde Ar-Ge odaklı bir sanayi kümesi için gereken ortamı yaratarak

dünyanın önde gelen ürün ve hizmet tedarikçilerini bölgeye çekmek; böylece,

küme üyeleri için küresel değer zincirinde rekabetçi avantaj yaratmak”

olmalıdır.

Bu stratejinin uygulanması için (a) güçlü bir küme liderliği, (b)

Küme’de uygulamalı Ar-Ge’nin yaratılması ve genişletilmesi, (c) farklı

hizmetlerde uzmanlaşmış küme üyeleri portföyü, (d) girişimcilik ve

KOBİ’leri destekleyen ve teşvik eden bir ortam, (e) çevre politikalarıyla

farklılaşma ve (f) dünya standartlarında lojistik ve taşıma altyapısı

gerekmektedir (Ana Başarı Unsurları).

Manisa EEÜ Kümesi’nin yol haritası, yukarıda bahsedilen altı başarı

unsuruna uygun altı kümelenme faaliyetinden oluşmaktadır. Her biri diğerini

116

tamamlar nitelikte olup, ana amaç olan bölgeye daha fazla Ar-Ge çekme

hedefine odaklanmaktadır.

33

Tablo-8 Kümelenme Faaliyetleri

8. Ankara Makine Kümesi 34


33

http://elektronik.clusterturkey.com/TR/elektronik/BelgeGoster.aspx, (Çevrimiçi). 29.05.2009,21:00

34

http://makine.clusterturkey.com/TR/makine (Çevrimiçi),30.04.2009,18:00

http://makine.clusterturkey.com/

http://elektronik.clusterturkey.com/TR/elektronik/BelgeGoster.aspx

http://makine.clusterturkey.com/TR/makine

117

a)Aktörler Arası İş Ağlarının Geliştirilmesi (Organize Sanayi

Bölgeleri’nde Kümelenme Yaklaşımı – OSTİM Modeli ve İş ve İnşaat

Makineleri İş Kümesi)











sağlamıştır.

Organize Sanayi Bölgeleri’nde Kümelenme Yaklaşımı – OSTİM

Modeli ve İş ve İnşaat Makineleri İş Kümesi için geliştirilen yol haritası



geliştirilmiştir.

b)Organize Sanayi Bölgeleri’nde Kümelenme Yaklaşımı – OSTİM

Modeli ve İş ve İnşaat Makineleri İş Kümesi

Proje kapsamında “küme yol haritası” hazırlanacak iş kümelerinin

belirlenmesi de katılımcı bir süreç çerçevesinde gerçekleştirilmiştir. Bu süreç

sonucunda “Ankara Makine İş Kümesi” için bir yol haritası hazırlanmasına

karar verilmiş ve saha çalışmalarına başlanmıştır. Ancak saha çalışmalarının

ilerleyen kısımlarında yerel paydaşlardan gelen talep doğrultusunda yol

118

haritasının kapsamını etkileyecek bazı değişikliklerin yapılmasına ihtiyaç

duyulmuştur. Bu çerçevede saha çalışmalarında ilk olarak “Ankara Makine İş

Kümesi”ne yönelik analizler yapılmış, daha sonra da “OSTİM OSB” ve “İş

ve İnşaat Makineleri İş Kümesi” özeline inilmiştir. Bu değişikliğin iki temel

nedeni bulunmaktadır.

OSTİM OSB bir süredir kümelenme yaklaşımını aktif olarak

uygulamakta ve gerçekleştirdiği diğer faaliyetler ile de örnek bir kalkınma

modeli oluşturmaktadır. Dolayısıyla, OSTİM OSB’de uygulanmakta olan

kümelenme çalışmalarının bir model olarak analiz edilmesi ve ulusal

kümelenme politikasının oluşturulmasında dikkate alınması gerektiği tespit

edilmiştir.

Makine İmalat Sanayi oldukça büyük bir sektör olup, birçok alt

sektörden oluşmaktadır. Dünya’da Makine İmalat Sanayi’nin geneline

müteallik kümelenme girişimleri yürütülüyor olmakla beraber; yerel

paydaşlar arasında, Türkiye ve Ankara şartlarında daha odaklı bir çalışmanın

yürütülmesinin cari şartlar altında daha etkili sonuçlar verebileceği kanısı

hâsıl ve hâkim olmuştur. Daha odaklı bir şekilde başlatılacak bir çalışmanın

daha sonra Makine İmalat Sanayi’nin genelini kapsayacak edecek şekilde

genişletilmesi de mümkündür. Bu çerçevede, özellikle küme yol haritasının

hazırlanması aşamasında “İş ve İnşaat Makineleri İş Kümesi” özeline

inilmiştir.

Çalışma kapsamının bu şekilde genişletilmesi, aksi takdirde ulaşılması

zor olacak değerli bulgulara erişilmesini mümkün kılmıştır.

Proje kapsamında, iş kümeleri özelinde yapılan çalışmaları özetleyen

tüm raporlarda aşağıda yapıyı görmek mümkündür.

İlk bölümünde; çalışmaların arka planı ile ilgili açıklamalar

yapılmakta ve çalışmalarda kullanılan yöntem ana hatları ile özetlenerek yol

119

haritası süreci 35

ile ilgili bilgi vermektedir. Yol haritasının temel ve ikincil

temalarının tanıtımı ve açıklaması da yine bu bölümde yapılmaktadır.

İkinci bölüm’de iş kümesine yönelik analizler sunulmaktadır. Rekabet

gücü (rekabetçilik) analizinde Prof. Michael E. Porter’ın “Rekabet Elması”

modeli kullanılmış ve modelin altı ana parametresi detaylı bir şekilde

incelenmiştir.36

Üçüncü bölümde ise yol haritası sunulmaktadır. Yol haritası, küme

geliştirme için hazırlanan stratejik bir rehber niteliğindedir. İş kümesinin

vizyonu ve stratejisinin sunumu ile başlayan bölüm, daha sonra ana başarı

unsurları ve gerekli yetenek ve kabiliyetlerini tanımlamakta, son olarak da

küme yönetişimi ve eylem planını sunmaktadır.

Dördüncü bölüm genel sonuçları ve yapılan çalışma çerçevesinde

belirlenen bazı kurumsal önerileri içer

Ancak, “Ankara Makine İş Kümesi”ne yönelik başlayan analizlerin

daha sonra “OSTİM OSB” ve “İş ve İnşaat Makineleri (İŞİM) İş Kümesi”

özeline indirilmesi yukarıda özetlenen raporlama sistematiğine de etkileri

olmuştur. Bu çerçevede, raporun ikinci bölümünde küme ile ilgili analizlere

başlamadan önce Makine İmalatı Sanayi hakkında genel bilgiler ve küresel

bazı veriler sunulmaktadır. Küresel bilgileri takiben, Türkiye’de makine

imalat sanayinin gelişimi tartışılmakta ve bu şekilde küme analizine bir arka

plan oluşturulmaktadır. İş Kümesi’nin Analizi kısmında sunulacak analiz ve

değerlendirmeler ise üç katmanlıdır: (1) Ankara, (2) OSTİM ve (3) İş ve

İnşaat Makineleri (İŞİM) İş Kümesi. Her katman için ayrı bir analiz

yapılmıyor olmakla beraber, anılan üç katmanın birbirinde farklı özellikler

arz ettiği ve/veya özel bir durumu haiz olduğu durumlarda ek açıklamalar

yapılmaktadır. Raporun üçüncü bölümünde ise öncelikle OSTİM OSB için

35

Raporda sıkça “yol haritası süreci” olarak atıfta bulunulan süreç Proje kapsamında yapılan saha çalışmalarını

ve çalışma grubu toplantılarını ifade etmektedir. 36

(1) faktör (girdi) şartları, (2) talep koşulları, (3) ilgili ve destekleyici sektörler, (4) şirket stratejisi ve rekabet,

(5) kamu ve (6) işbirliği kurumları

120

bir vizyon önerilmekte, daha sonra OSTİM OSB’deki üç iş kümesi için küme

stratejileri tartışılmakta daha sonra ise İŞİM İş Kümesi özeline inilmektedir.

c)Analiz

Makine imalat sanayinin üretimdeki payının, başta ileri sanayi ülkeleri

olmak üzere tüm ülkeler genelinde artış gösterdiği görülmektedir. Avrupa

Birliği (AB) dünya üzerindeki önde gelen makine ve makine ekipmanı

üreticileri ve ihracatçıları arasındadır. AB’yi ABD, Çin ve Japonya

izlemektedir. Çin Halk Cumhuriyeti makine imalat ticaretinde pazar payını

her geçen gün daha da hızlanan bir şekilde arttırmaktadır.

Makine İmalatı Sanayi için söylenebilecek ilk şey bu sanayinin hemen

her ülke ekonomisi için hayati bir öneme sahip olduğudur. Zira Makine

İmalatı Sanayi’nin rekabet gücü diğer birçok sektörün rekabet gücünü de

yakından ilgilendirmektedir. İkinci olarak dikkat çeken bir gelişme Makine

İmalat Sanayi’nde ihtisaslaşmaya verilen önemdir. Üçüncü bir gözlem ise

Türkiye’de Makine İmalatı Sanayi olarak bilinen sektörün uluslararası

arenada mühendislik sanayi olarak adlandırılmış olmasıdır. Mühendislik,

özellikle de makine mühendisliği, sektörün can damarıdır.

Türkiye’de makine imalat sanayinin gelişimi 1950’li yıllardan itibaren

kamu yatırımları ile başlamıştır.

Başlangıçta daha çok kamu fabrikalarının makinelerinin bakımı ve

yenileştirilmesi maksadı ile kurulan tesislerin zaman içinde bu tür makineleri,

basitlerinden başlayarak imal etmeye yöneldikleri ve komple tesis imal eder

konuma geldikleri görülmektedir. 1950’li yılların sonlarına doğru özel sektör

de makine imalatına ilgi duymaya başlamış ve ilk imalat girişimleri

gerçekleştirilmiştir (Kaynak: DPT, Makine ve Metal Eşya Sanayi, Özel

İhtisas Komisyonu Raporu, 2007).

121

Makime imalatçısı işletme sayısının 11.000 civarında olduğu tahmin

edilmekle birlikte, bunların birçoğunun atölye niteliğinde işletmeler olduğu

da bilinmektedir. “Atölye niteliğindeki kuruluşlar hariç 3.000 civarında

imalatçı firma olduğu tahmin edilmektedir. Makine İmalat Sanayi alt

sektörlerinin üretim kapasiteleri incelendiğinde de “İnşaat ve Maden

Makineleri ve Takım Tezgâhları” ile “Endüstriyel Soğutma, Havalandırma,

İklimlendirme Makineleri” sektörleri öne çıkmaktadır.

Türk İş Kurumu’nun 2005 yılı kayıtlarına göre Makine İmalat

Sanayi’nde 172.370 kişi çalışmaktadır. Çalışanların sadece %1,5’i

mühendistir. Sektörde istidam edilenlerin %11,4’ü meslek yüksek okulu,

%19,2’si ise meslek lisesi mezunudur. Dolayısıyla sektördeki istihdamın

%67,9 gibi ezici bir oranda kalifiye olmayan işçiler oluşturmaktadır (MMO,

2008). Araştırma – Geliştirme (Ar-Ge) faaliyetlerinin rekabet gücü açısından

temel belirleyici olduğu Makine İmalat Sanayi’nde Ar-Ge harcamalarının

toplam cironun %1’i gibi oldukça düşük bir seviyede seyrettiği tahmin

edilmektedir. MMO tarafından 2008 yılında yayımlanmış olan Makine İmalat

Sanayi Sektör Araştırması’nda “sektörde patenti alınmış ürün sayısının 446

olduğu” saptanmıştır. Bu patent sayısı oldukça düşük düzeyde olup, sektörün

küresel rekabet gücü açısından da manidardır.

Ankara’da 10 ve daha fazla işçi çalıştıran işyeri sayısı göz önüne

alındığında en fazla işyeri olan sektörün metal eşya, makine ve teçhizat

sanayi olduğu görülmektedir.

Ankara’da 10 ve daha fazla işçi çalıştıran işyeri sayısı göz önüne

alındığında en fazla işyeri olan sektörün metal eşya, makine ve teçhizat

sanayi olduğu görülmektedir. Ankara liman bağlantısının olmaması ve önemli

hammadde kaynaklarının bulunmamasına rağmen, Cumhuriyetin

kuruluşundan buyana önemli miktarda göç almış ve birçok sektör için büyük

bir pazar haline gelmiştir. Başkent olmasının da avantajıyla altyapısı düzenli

olarak iyileştirilen şehir, sanayinin gelişmesi için uygun imkânları

sunabilmiştir. Kamu ihalelerinin Ankara’dan merkezi olarak düzenlenmesi,

122

bölgedeki firmalara ilave iş imkânları yaratmıştır. Ülkenin merkezinde olması

sebebiyle savunma sanayi ve havacılık gibi stratejik öneme sahip sektörlerin

Ankara ve çevresinde gelişimi arzulanmış ve bu yönde çalışmalar yapılmıştır.

Üniversiteler şehri olan Ankara, sadece Bölge’nin değil, tüm ülkenin ihtiyaç

duyduğu insan kaynaklarını yetiştirmekte ve firmalara sunabilmektedir.

Faktör koşulları açısından birçok bölgeden daha iyi koşullar sunan

Ankara, sadece makine imalatı değil, imalata dayalı birçok sektörün de

bölgede gelişmesine olanak sağlamıştır.

Faktör koşulları açısından birçok bölgeden daha iyi koşullar sunan

Ankara, sadece makine imalatı değil, imalata dayalı birçok sektörün de

bölgede gelişmesine olanak sağlamıştır. Hammaddeye yakınlık ve liman

bağlantısının nispeten daha az öneme sahip olduğu sektörlerin Ankara

çevresinde gelişmesinin en önemli sebeplerinden biri de budur.

Makine İmalat Sanayi’nin Ankara’da gelişmesine etki eden bir diğer

faktör ise Bölge’nin sosyal sermayesinin gelişmiş olmasıdır. Kamu

kuruluşları ile yakın ilişki içinde olan önemli yerel aktörler, beceri ve

kapasitelerini geliştirme şansını bulmuş ve bölgesel kalkınma adına önemli

girişimleri başlatabilmişlerdir. Ankara Sanayi Odası, Orta Anadolu İhracatçı

Birlikleri, OSB’ler ve Üniversiteler bölge gelişimine katkı yapmaya çalışan

önemli aktörlerden bazılarıdır. OSTİM bu anlamda öne çıkan önemli bir

kuruluştur. Ankara kökenli sanayi firmalarının büyük bir kısmının temelleri

OSTİM’ de atılmıştır. Bugün dünyanın birçok farklı bölgesine modelini ihraç

eden OSTİM, Ankara’nın gelişmesinde önemli bir rol üstlenmiştir. OSTİM,

kuruluşundan bu yana KOBİ’lere uygun altyapı sunan ve işletmeler arasında

işbirliklerinin gelişmesini arzulayan ileri görüşlü yöneticilere sahip olmuştur.

Bu düşünce paralelinde yıllar içinde işbirliklerinin oluşmasına ve firmaların

rekabet güçlerinin gelişmesine katkı yapabilecek ara yüzler oluşturulmuştur.

Ankara Makine İmalat Sanayi’nin önemli avantajı OSTİM gibi kuruluşlara

sahip olmasıdır.

123

İş ve İnşaat Makineleri üreticileri Ankara Makine İmalat Sanayi ve

OSTİM içerisinde önemli bir yere sahiptir. Kamu tarafından finanse edilen

büyük inşaat projelerinin Ankara’da ihale edilmesi, Ankara’da taahhüt

sektörünün hızlı bir şekilde gelişmesine ve birçok inşaat firmasının

kurulmasına katkı sağlamıştır. Bu firmaların üstlendikleri inşaat projelerinde

kullandıkları insan gücü, malzeme ve makine ihtiyacını Ankara’dan temin

etmeleri, iş ve inşaat makineleri sektörünün gelişimini de tetiklemiştir.

Ankaralı firmalar sundukları hizmet ve ürün kalitesi ile Türkiye ve dünyada

tanınır hale gelmişlerdir.

Avrupa ölçeğinde küçük sayılabilecek işletmelerin ağırlıklı olduğu

sektörün rekabet gücünün arttırması için uzun dönemde işbirlikleri ve

inovasyon kapasitesinin yaratılması gerekmektedir. Bunun için öncelikle

işletme düzeyinde iyileştirmelere ihtiyaç duyulmaktadır. Firmaların teknik

beceri ve kabiliyetlerinin geliştirilmesi, operasyonel verimliliğin arttırılması,

AR-GE ve inovasyon yapabilecek insan kaynaklarının geliştirilmesi,

işletmeler arası güvenin artırılması sektörün öncelikli gelişim alanları olarak

tanımlanmıştır.

d)Yol Haritası

Makine imalat sanayi gibi büyük hacme sahip ve çok sayıda firmanın

bulunduğu alt sektörleri içeren bir sanayinin bir bütün olarak değerlendirip

aynı küme altında tanımlanmasının bir takım avantajları yanında sakıncaları

da tespit edilmiştir. Kümelenme kültürünün bulunmadığı bölgelerde

başlangıcın geniş bir hedef kitle ile yapılması çalışmaları başarısızlıkla

sonuçlandırabilir. Küme ve işbirliği kültürünün oluşmasıyla birlikte makine

imalat sanayinin alt sektörlerindeki kümeler arasında iletişimin artması ve

kümelerin birbirlerine yaklaşmaları mümkün hale gelecektir. Böylelikle alt

kümelerin gelişimi, tüm makine imalat sanayine hizmet edecek büyük bir

kümeye doğru sürecektir.

124

Bu değerlendirmelerin ışığında, Makine İmalat Sanayi’nde birçok alt

sektöre hizmet veren ve halen üç küme gelişimine liderlik eden OSTİM

düzeyinde ortak bir vizyon tanımlanmasına karar verilmiştir. Çalışmalar

sonucunda yukarıdaki hususları içeren ve çalışma grubu üyelerinin fikir

birliğine vardığı vizyon aşağıdaki şekilde tanımlanmıştır;

“2023 yılına kadar güncel yüksek teknolojiler ile yüksek katma

değerli ürünler üreten, hızla gelişen piyasalara uyum sağlayabilen kümeler

grubu olmak

OSTİM’de başlatılan kümelenme girişimlerinin gelişmişlik

düzeylerindeki farklılıkların yanında, tanımlanan öncelikler ve sorunları

arasında da farklılıklar bulunmaktadır. Bu sebeple her kümenin gelişimi için

farklı stratejiler ve yol haritaları izlemeleri gereklidir. Strateji düzeyinde ise

kümelerin farklılıkları ve gelişmişlikleri dikkate alınacak şekilde küme

özelinde stratejilerin belirlenmesine çalışılacaktır.

Raporun yol haritası kısmının ana odağı İş ve İnşaat Makineleri

Kümesi olması kararlaştırılmıştır. İş ve İnşaat Makineleri Kümelenmesi’nde

stratejinin yanında kümenin ana başarı faktörleri, küme haritası ve küme

faaliyetleri tanımlanmaya çalışılmıştır.

İş ve İnşaat Makineleri sektörünün sorunları ve gelişim alanları

dikkate alınacak şekilde aşağıdaki strateji belirlenmiştir.

“İşletmelerin teknik beceri ve kabiliyetlerini geliştirerek yaratılacak

işbirlikleri sayesinde yüksek teknolojilere dayalı ticari uygulamalar

yaratılması ve Küme’nin rekabet edebilirliğinin güçlendirilmesi”

İŞİM İş Kümesi için belirlenen ana başarı unsurları aşağıdaki gibidir:

Liderlik, yönetim, iletişim, koordinasyon;

125

İşletmelerin beceri ve kabiliyetlerinin geliştirilmesi

İnsan kaynaklarının gelişimi

Tedarik zincirlerinin geliştirilmesi

Piyasalar ve yeni teknolojilerin takip edilmesi

Ar-Ge ve inovasyon kapasitesinin gelişimi

Her bir ana başarı unsuruna yönelik olarak belirlenmiş olan küme

faaliyetleri de aşağıdaki tabloda sunulmaktadır.

37

Tablo-9 Küme Faaliyetleri

9. Marmara Otomotiv İş Kümesi 38


a)Faktör Şartları (Marmara Otomotiv İş Kümesi için “Kümelenme Yol

Haritalarına Hazırlık”)



37

http://makine.clusterturkey.com/TR/makine/BelgeGoster.aspx (Çevrimiçi),01.05.2009,17:00 38

http://otomotiv.clusterturkey.com/TR/otomotiv (Çevrimiçi),1.05.2009,18:00

http://otomotiv.clusterturkey.com/

http://makine.clusterturkey.com/TR/makine/BelgeGoster.aspx

http://otomotiv.clusterturkey.com/TR/otomotiv

126









sağlamıştır.

Marmara Otomotiv İş Kümesi için geliştirilen yol haritası işletmeler,



geliştirilmiştir.

b)Marmara Otomotiv İş Kümesi

Marmara Otomotiv İş Kümesi üzerinde çalışmak kümenin kendine

özgü yapısı dolayısı ile oldukça zor olmuştur. Marmara bölgesi (Bursa,

Kocaeli ve Sakarya) 11 büyük üreticiye (OEM) evsahipliği yapmaktadır.

Coğrafi olarak bu kadar yoğun bir yapıya sahip benzer bir bölgeye başka bir

yerde rastlamak oldukça zordur. Bu üreticiler yüzlerce tedarikçi ile bağlantıya

sahiptir ve otomotiv sektörü içerisinde oldukça yoğun ve karmaşık

sayılabilecek bir tedarik zinciri söz konusudur.

MOİK’ın bu kendine özgü yapısı nedeniyle, çalışma grubu farklı bir

yöntem benimseyerek farklı tipteki kümelenme çalışmalarına ışık tutacak

nitelikte “Kümelenme Yol Haritalarına Hazırlık” olarak nitelendirilebilecek

bir yapı oluşturmuştur. Bunu gerçekleştirebilmek için proje ekibi başlangıçta

5 farklı tipoloji geliştirmiştir: (1) Bölgesel kümelenmeler, (2) Alt bölge

kümelenmeleri, (3) Büyük üreticiler (OEM) tarafından yönlendirilen

127

kümelenmeler, (4) Ürün/süreç temelli kümelenmeler ve (5) yatay

kümelenmeler. Aşağıdaki şema, kapsam ile ilgili MOİK’nin yapısının ortaya

koyduğu durumu ifade etmek için geliştirilmiştir.

Türkiye’de üretilen 1,1 milyon aracın yaklaşık %98’inin Marmara

bölgesinde üretildiği göz önüne alındığında MOİK’in Türk otomotiv

sanayinin merkezi olduğu ortadadır. Bölge 11 büyük otomotiv üreticisine ev

sahipliği yapmanın yanı sıra önemli sayıda 1. kademe, 2. kademe ve 3.

kademe üreticileri de bünyesinde barındırmaktadır. Son zamanlarda yaşanan

üretim düşüşüne rağmen, MOİK büyüyen bir yapıya sahiptir. Honda ve

Renault firmalarının üretim kapasitelerini arttırmaları, bu bölgenin cezp edici

bir yapıya sahip olduğunun en büyük kanıtıdır.

39

39

http://otomotiv.clusterturkey.com/TR/otomotiv/BelgeGoster.aspx (Çevrimiçi), 20.05.2009,23:00

http://otomotiv.clusterturkey.com/TR/otomotiv/BelgeGoster.aspx

128

Tablo-9 MOİK’in Türk-Otomotiv Sanayinin Merkezi

Marmara bölgesi sahip olduğu elverişli koşullar nedeniyle otomotiv

endüstrisinde küresel alanda üretim yapan oyuncular için oldukça cezp edici

bir yapıya sahiptir. Küme, coğrafik olarak Avrupa pazarına oldukça yakındır

ve Türkiye’deki en büyük tüketici kitlesinin bulunduğu bölgededir. Bu

yüzden, Küme’nin coğrafi konumu çok büyük bir avantaja sahiptir. Ancak, bu

avantaj oldukça dikkatli bir şekilde değerlendirilmeli ve otomotiv

sektöründeki uzun dönemli eğilimlere cevap verecek şekilde ele alınmalıdır.

Birincisi, AB içerisindeki yeni üye ülkelerde otomotiv üreticilerinin üretim

kapasiteleri son on yılda artmıştır. İkincisi, pek çok uzman otomotiv

üretimindeki kapasitenin Asya ülkelerine (Çin ve Hindistan) kayacağına

inanmaktadır. Son yıllarda yapılan bir KPMG araştırmasına göre, otomotiv

yöneticilerinin %92’si otomotiv üretiminin gelecek 5 yılda en fazla Asya’da

yapılacağına inanmaktadır. Üçüncüsü, MOİK‘in hedef pazarı olan AB

ülkelerindeki nüfusun yaş oranı yükselmektedir.

Bölgedeki araç ve oto yan sanayi üretimindeki sürekli artış

beraberinde fiziksel ve sosyal altyapı ile ilgili birtakım sorunları da

beraberinde getirmektedir. Marmara Bölgesi, Serbest Bölgeler, Organize

Sanayi Bölgeleri ve Teknoparklar konusunda oldukça iyi bir konumda

olmasına rağmen, bölgenin yol, demiryolu ve liman altyapı yetersizlikleri

konusunda birtakım dezavantajları vardır. Her ne kadar Marmara bölgesinin

fiziksel altyapısı diğer bölgelerin alt yapısından daha iyi bir durumda olsa da,

MOİK’in rekabetçiliğini koruyabilmesi için daha iyi bir fiziksel altyapıya

ihtiyacı vardır. Demiryolu, yol ve liman ağı, bölgedeki büyümeye paralel bir

büyüme gerçekleştirememiştir. Bölgedeki endüstri aktörleri, Marmara

Bölgesi’ni lojistik üsse çevirme girişimlerini 2008 yılında İstanbul’da

düzenlenen Otomotiv Lojistik Konferansı’nda dile getirmişlerdir. Ancak, bu

amacı gerçekleştirmek için ciddi oranda yatırıma ihtiyaç vardır.

129

Marmara Bölgesi’nde çok sayıda bilgi kaynakları ve deha sağlayıcılar

(talent providers) yer almaktadır. Ancak, şu aşamada Marmara Bölgesi’nin

sosyal altyapısının bir rekabet avantajı getireceğini belirtmek için çok

erkendir. Çeşitli raporlara göre, küme içerisinde yer alan firmalarda sınırlı

sayıda yüksek lisans ve üstü dereceye sahip çalışan ve kalifiye iş gücü

bulunmaktadır.

Sosyal altyapıdaki bu zayıflığın küme aktörleri tarafından farkına

varılmış olması ve bu durumu iyileştirmek için projeler ortaya konuluyor

olması ise sevindiricidir. TÜBİTAK-MAM ve OTAM gibi aktörler iş

kümesinin AR-GE altyapılarını göçlendirmek için çeşitli projeler

geliştirmektedir.

Faktör şartları ile ilgili olarak, “temel” olarak nitelendirilen faktörler

açısından MOİK güçlü ve gelecek vaat eden bir yapıya sahiptir ki bu durum

Türk Otomotiv Sanayini dünyadaki en büyük otomotiv endüstrilerinden birisi

haline getirmiştir. MOİK’in orta ve uzun vadede kendini diğer otomotiv

kümelerinden ayrıştırmak için sahip olduğu faktör şartları üzerine değer

katacak çalışmalara odaklanması gerekmektedir. Bu da, küme aktörlerinin

planlı ve yoğun çalışmaları ile mümkün olacaktır.

Bütün bunlara ek olarak, küme analizi çalışmaları sırasında

karşılaşılan problemler ve diğer konular otomotiv sektörünün son 25 yıldaki

hızlı büyümesine paralel olarak ortaya çıkmıştır. MOİK’in altyapısı, yüzlerce

yıllık üretim ve mühendislik tecrübesine ve bununla birlikte, güçlü bir sosyal

altyapıya sahip olan İngiltere’deki West Midlands ya da Almanya’daki Rhein

Mein ve Stuttgart Bölgeleri’ndeki “köklü” küme yapılarından farklı bir yapı

sergilemektedir. Bu yüzden MOİK, hızlı büyüme ile ilişkili olarak karşılaştığı

problemlerin üzerine eğilmek durumundadır.

Marmara Bölgesi, 11 büyük firma ve yüzlerce T1, T2 ve T3

tedarikçisine ev sahipliği yapmaktadır. Küme yapısı tartışmasız bir şekilde

130

ihtiyaç duyduğu “kritik kütle”ye sahiptir. Her ne kadar, kritik yoğunluktaki

firma sayısı Küme için bir avantaj gibi gözükse de bir takım dezavantajlar

sebebi ile bu durum Küme’nin rekabetçiliğine pozitif yansımamaktadır. En

belirgin olan dezavantaj, büyük OEM firmalarının karar merkezlerinin (head

quarter) küme içerisinde yerleşik olmamasıdır. OEM’ler ile ilgili kritik öneme

sahip stratejik kararlar Almanya, İtalya, Fransa, Japonya, Güney Kore ve

Amerika’da bulunan genel merkezlerden alınmaktadır. Yerel OEM

yöneticilerinin bu kararlara katılma ve görüş bildirme hakları sınırlıyken,

temel olarak alınan kararlara uymakla yükümlüdürler. Bu durum, üretimde

yerli tedarik miktarlarının artırılması için büyük bir engel teşkil etmektedir.

Firma stratejileri ve rekabetteki genel durumu ifade edebilmek için 2

farklı argüman kullanılmaktadır. Birinci argüman, üretim aşamasındaki tüm

üreticileri ve farklı büyüklükteki tedarikçileri etkileyen iş ortamı ile ilgilidir.

İkinci argüman ise, tedarikçilere özgüdür. Genel iş ortamına bakıldığında,

koşulların elverişli olduğu ve gelişmiş ekonomiler ile eş değer olduğu

gözlemlenmektedir. Bu konudaki tek istisnai durum, araç satışlarındaki

yüksek vergi, işçilik ve enerji maliyetleridir ki, yüksek vergi yerel pazarın

gelişimindeki en büyük engeldir. Tedarikçilere özgü argümanlar ele

alındığında, OEM’ler ve T1, T2 ve T3 tedarikçiler arasında bir ayrım

yaratmak gerekmektedir. OEM’ler uluslararası alanda rekabet edip iş birliği

yapmaktadır. Benzer bir durum, çoğu uluslararası arenada faaliyet gösteren

T1 tedarikçileri için de geçerlidir. Bu firmalar oldukça kurumsal bir yapıya

sahip olan ve profesyonel olarak yönetilen firmalardır. T2 ve T3

konumundaki firmalar düşünüldüğünde ise rekabet yoğun olarak fiyat

odaklıdır. Bütün T2 ve T3 konumundaki terarikçiler, alıcılar (OEM ve T1

tedarikçileri) tarafından belirlenen standartlara ve fiyat kotalarına uymak

zorundadır. Birkaç istisna hariç T2 ve T3 firmalarının çoğu aile şirketleridir.

131

40

Tablo-10 Avantajlar ve Dezavantajlar (Elmas Modeli)

MOİK’in vizyonu: “2020 yılı itibarıyla, Marmara Otomotiv İş

Kümesi, çevre dostu teknoloji ve sistem entegrasyonunu teşvik ederek üretim

yapan bir mükemmeliyet merkezi” olmaktır. Bu vizyonun gerçekleşmesine

katkıda bulunacak Küme stratejisi “OEM ve T1 tedarikçiler ile bölgedeki

üniversite ve sanayi kuruluşları arasındaki ilişkileri geliştirerek küme yapısını

güçlendirmek“ olarak belirlenmiştir.

40

http://otomotiv.clusterturkey.com/TR/otomotiv/BelgeGoster.aspx (Çevrimiçi),2.05.2009,20:00

http://otomotiv.clusterturkey.com/TR/otomotiv/BelgeGoster.aspx

132

Küme vizyonuna erişmek ve küme stratejisini gerçekleşmek hedefi ile

MOİK’in üzerine eğilmesi gereken konular ve problemler ile ilgili yapılan

görüşmeler sırasında, 3 ana başarı unsuru belirlenmiştir. (1) Güçlü bir küme

girişiminin varlığı, (2) Rekabetçi insan kaynakları (İK) yapısı (3) Verimli

işleyen tedarik zinciri. Raporun farklı kısımlarında işlenen sebepler dolayısı

ile MOİK’in yönetişim yapısı önemli, önemli oluğu ölçüde de karmaşık bir

husustur. Bu bağlamda önerilen yönetişim modeli, MOİK’in dinamikleri ve

mevcut olan en iyi yönetişim modelleri dikkate alınarak geliştirilmiştir.

MOİK’in yönetimi için 3 katmanlı bir yapıya ihtiyaç duyulmaktadır.

Bu yapının en üstünde, bütün kilit oyunculara ev sahipliği yapacak olan

Küme Konsorsiyumu yer almaktadır. Küme Konsorsiyumu’nun yönetici

kanadını, Küme Yönetim Kurulu (7 – 9 üye) oluşturmaktadır. Son katmanda

ise, Küme Yönetim Kurulu tarafından atanan, profesyonel bir küme yöneticisi

idaresindeki Küme Yönetim Birimi yer almaktadır.

Mevcut yol haritası, her biri kendi içerisinde farklı bileşenlere sahip 4

kümelenme faaliyeti üzerinde yoğunlaşmaktadır. Birinci küme faaliyeti olan

Küme Aktivasyonu ve Koordinasyonu, küme girişiminin kapsamından

bağımsız olarak mutlaka tamamlanması gerekli bir aktivitedir. Diğer küme

faaliyetleri ise, yapı olarak jenerik olmakla ile birlikte, küme girişiminin

kapsamından bağımsız olarak uygulanabilir durumdadır.

10.Mersin Tarım ve İşlenmiş Gıda İş Kümesi41


41

http://islenmisgida.clusterturkey.com/TR/islenmisgida (Çevrimiçi) 5.05.2009,18:00

http://islenmisgida.clusterturkey.com/

http://islenmisgida.clusterturkey.com/TR/islenmisgida

133

a)İnovasyon ve Girişimcilik için Kümelenme (Mersin Tarım ve

İşlenmiş Gıda İş Kümesi)











sağlamıştır.

Mersin Tarım ve İşlenmiş Gıda İş Kümesi için geliştirilen yol haritası



geliştirilmiştir.

b)Mersin Tarım ve İşlenmiş Gıda İş Kümesi

Mersin Tarım ve Gıda (MTG) İş Kümesi’nin “faktör şartları”

açısından belirli üstünlükleri bulunmasına rağmen, bazı konularda gelişme

sağlaması gereği de açıkça görülmektedir. “Miras alınan” faktör şartları

açısından MTG İş Kümesi’nin ciddi avantajları bulunmaktadır. Mersin

Limanı gibi sadece MTG İş Kümesi’ni değil İl’deki tüm iktisadi faaliyetleri

etkileyen faktör şartlarının da bir avantaj sağladığı açıktır. Son olarak, MTG

İŞ Kümesi’ne yönelik Bölge’deki aktörler tarafından yürütülmekte olan

“faktör yaratma çabaları” hem İl’deki sosyal sermayenin kalitesini

göstermekte, hem de Küme’nin rekabetçi potansiyeli konusunda umut vaat

etmektedir.

134

Firma stratejileri ve rekabet ortamı açısından en önemli avantajlar,

MTG İş Kümesi’nde “Kritik Kütle” olarak ifade edilebilecek sayıda ve tipte

firmanın bulunmasıdır. Firmalar arasındaki rekabetin yoğun olması hem bir

avantaj hem bir dezavantaj olarak görülmektedir. Zira rekabet genellikle fiyat

üzerinde yapılmaktadır. Küme’de firmalar arasında bir güven ortamı

oluştuğunu iddia etmek henüz mümkün değildir. Firmaların ölçeklerinin ve

mali güçlerinin Ar-Ge ve inovasyon ile ilgili kurumsallaşmayı sağlayacak bir

düzeyde olmadığı da saha çalışmalarında tespit edilen zayıflıklardan birisidir.

Yerel talep konusunda genellemeler yapmak zor olsa da 70 milyonu

aşan bir iç pazarın, MTG İş Kümesi için her zaman bir avantaj teşkil

edeceğini söylemek yanlış olmayacaktır. Yerel talebin MTG İş Kümesi

üzerindeki etkisini tam olarak analiz edebilmek için ürün bazında çalışılması

gerekmektedir. Bu şekilde bir çalışma yapılmamış olmakla beraber,

Türkiye’de kentleşme oranlarının ve kadınların (özellikle kentte) işgücüne

katılım oranlarında görülen artışların İş Kümesi için belirli fırsatlar yarattığı

düşünülebilir.

İlgili ve destek sektörler arasında MTG İş Kümesi için en büyük

avantajı güçlü yerel lojistik firmaları oluşturmaktadır. Tedarik zincirinin

neredeyse tüm halkaları etkin bir şekilde çalışıyor olmakla birlikte, değer

zincirinin bazı halkalarında önemli eksiklikler bulunmaktadır. Örneğin,

halihazırda MTG İş Kümesi’ne ileri teknolojili makine ve ekipman

sağlayacak yerel imalat kapasitesi oluşmamıştır. Temel kimyasallar kolaylıkla

temin edilebiliyor olmakla beraber, özellikli kimyasallarda ithal ürünlere

bağımlılık devam etmektedir.

Kamu kurumları açısından MTG İş Kümesi’nin en büyük avantajı

neredeyse tüm yerel kurumların İş Kümesi’ne açık bir şekilde destek

vermesidir. Bu kurumlar arasında Mersin Valiliği, AKİB ve Çukurova

Kalkınma Ajansı’nın özel bir yeri bulunmaktadır. Benzer bir gözlem İşbirliği

135

Kurumları açısından da yapılabilir. Burada da MTSO ve MTSOB gibi

oyuncular ön plana çıkmaktadır. İşbirliği kurumları arasında gelişmiş bir

eşgüdümün bulunduğundan bahsedilebilir. Mersin Bölgesel İnovasyon

Stratejisi Projesi bu noktada önemli bir rol oynamıştır. Mersin ve civarındaki

üniversite ve bilgi kaynağı kuruluşlar da MTG İş Kümesi için bir avantajdır,

ancak bu kurumlar ile firmalar arasındaki ilişkilerin henüz arzulanan seviyeye

erişmediği de bilinmektedir.

Saha çalışmalarında, gündeme sıkça gelen bir konu da “Küme’nin

sahip olduğu avantajları tam olarak değerlendirilemediği halde, gelişime açık

bir altyapı oluşturulabilmiş ve önemli ihracat rakamlarına ulaşılabilmiş”

olduğudur.

Kümelenme Çalışma Grubu küme vizyonunun kurgusunu 2023 yılını

hedef alarak oluşturmuştur. “Tercih Edilen Gelecek” tanımı; sektörün

ihtiyaçları, dünyadaki eğilimler ve Mersin'in rekabetçi avantajları göz önünde

bulundurularak yapılmıştır. Vizyon oluşturulurken dört ana unsur göz önünde

bulundurulmuştur: (1) Lojistik konum ve altyapı; (2) İnovasyon ve

girişimcilik; (3) Uluslararası tanınırlık ve pazarlama ve (4) Sürdürülebilirlik

ve gıda güvenliği:

Grup, vizyona ulaşılması için Cumhuriyetin 100. yılı olan 2023 yılını

hedef olarak belirlemiştir:

2023 yılına gelindiğinde MTG İş Kümesi, yenilikçi ve yüksek kaliteli

tarım ve gıda üretimi yapan, en son teknolojilerle bunları işleyen ve geniş bir

coğrafyaya pazarlayan, üstün lojistik hizmetleri ile üretici ve tüketiciyi

buluşturan uluslararası bir üs olacaktır

Vizyon iddialı bir hedef içermekle birlikte, tarım ve gıda sektöründeki

paydaşlar; hâlihazırda çeşitli seviyelerde bu hedefe ulaşmak için gerekli

birikimlere sahiptirler. Küme çalışmaları ortak strateji ve projelerle, mevcut

136

potansiyeli daha verimli bir şekilde kullanmayı sağlayacaktır. Kaliteli gıda

üretimi, lojistik mükemmeliyet ve teknoloji kullanımı gibi konular iyileştirme

ve örgütlenmeyi gerektirirken, yenilikçilik ve Ar-Ge kültürünün yerleşmesi

tamamen yeni bir dizi değişim faaliyetlerini içermektedir.

Çalışma Grubu, Küme’nin ortak vizyonunu ulaşmak için

geliştirdikleri küme stratejisini, yenilikçilik, gıda güvenliği ve lojistik

hizmetleri üzerine inşa etmiştir:

“Kapsamlı inovasyon, yüksek seviyede işbirliği, kaliteli ve güvenli

ürünler, sürdürülebilir üretim ve modern lojistik hizmetleri aracılığı ile

rekabet edebilirliğin geliştirilmesi”

MTG İş Kümesi için 9 ana başarı unsuru belirlenmiş ve ana başarı

unsularına yönelik 6 küme faaliyetleri geliştirilmiştir.

Government & Nonprofit

Türkiye'de Kümelenme Politikaları / Burak Zengi