SWOT ANALİZİ

HAZIRLAYANCORÇ KOŞACA

EMRAH TÜRKMENMELEK SANCAR

METİN KARALAR

İDO - İstanbul Deniz Otobüsleri Sanayi ve Ticaret A.Ş.

İstanbul'un deniz ulaşımına ve trafik sorununun çözümüne katkıda bulunmak amacıyla İstanbul Büyükşehir Belediye Başkanlığı tarafından 1987 yılında kurulmuştur. 2005 Mart ayında, TDİ’ ye bağlı Şehir hatları İstanbul Deniz Otobüsleri'ne devredilmiştir. İDO günümüz itibariyle 103 gemi ve 88 iskelesiyle dünyanın en büyük araç ve yolcu deniz taşımacılığı şirketidir.

Etrafı denizlerle çevrili İstanbul'da deniz yolu ile yapılan yolculuklar önemli bir ulaşım alternatifi oluşturuyor. Trafiğin gün geçtikçe biraz daha keşmekeşe dönüştüğü İstanbul'da, uzun bir geçmişe sahip olan deniz otobüslerinden her geçen gün daha verimli bir biçimde yararlanılıyor.

İDO, artan talepler doğrultusunda, yeni hatlar açarak ve maliyetleri daha da düşürerek İstanbullular’ a daha ucuz yolculuk olanağı da sağlamayı hedefliyor. Kapasite kullanımının her geçen gün artması, fiyatların  deniz yollarındaki diğer alternatifler seviyesine düşmesi doğrultusundaki ümitleri güçlendiriyor. İstanbul Deniz Otobüsleri insana hizmeti, teknoloji ile yoğurarak geleceğin aydınlık günlerine hızla ve kararlılıkla ilerliyor.

MİSYON

Yolcu beklentileri doğrultusunda kendini sürekli geliştiren, yenilikçi ve sürdürülebilir faaliyetleri ile hızlı, emniyetli, konforlu deniz taşımacılığı hizmetleri sunan kuruluş olmak.

VİZYON

Sürekli artan yolcu memnuniyeti, yolcu ve araç sayısı ile pazarda büyüyerek değerini artıran bir kuruluş olmak.

YÖNETİM POLİTİKAMIZ

İDO yolcularının, çalışanlarının, tedarikçilerinin, toplumun ve ortaklarının beklentilerini dengeli biçimde karşılamayı amaçlayan özünde öğrenme, yenilikçilik ve sürekli iyileştirme olan mükemmellik anlayışını benimsemiştir.

 Bu doğrultuda İDO olarak;

Yolcu  beklentilerini ve geri bildirimlerini izler, yolcu memnuniyetini artırmak için süreçlerimizi sürekli iyileştiririz.

Katılımcı yönetim anlayışımızla çalışanlarımızın gelişimini destekler, başarılarını takdir eder tüm potansiyellerini kullanabilecekleri örgütsel iklimi sağlarız

Çalışanlarımız arasında farklılıkları yöneterek fırsat eşitliğini sağlarız. Ortaklarımıza değer sunmak amacıyla her alanda etkinliğimizi ve

verimliliğimizi arttırırız. Tedarikçilerimiz ile uzun süreli işbirlikleri ile karşılıklı yarar sağlayan,

değer katan, kalıcı ve güvenilir ilişkiler kurarız. Sektörle ilgili tüm yasal ve diğer koşullara uyarak faaliyetlerimizi yerine

getiririz. Çevresel ve insan sağlığı ile ilgili riskleri belirleyerek ve etkilerini kontrol

altına alarak, kazaları ve sağlık bozulmalarını en aza indiririz. Yolcularına verdiği kaliteli ve emniyetli hizmet taahhüdünden ödün

vermeden doğal kaynak tüketimini azaltmaya yönelik yöntemleri ve programları uygulayarak çevre kirliliğini azaltırız.

Deniz kültürünü geliştiren sosyal sorumluluk projelerinde yer alırız. Tüm bu çalışmaların gerçekleştirilmesini sürekli izler ve gerekli kaynağı

ayırırız.

İDO ÖZELLEŞTİRMEÖzelleştirme sürecinin gerçekleşmesi halinde İstanbul Büyükşehir

Belediyesi için ciddi bir gelir kaynağı yaratacak olan İDO’nun misyon ve vizyonunda bir dizi değişim yaratacağı, bu nedenle İDO Yönetim Kurulu’nun geleceğe yönelik misyon ve vizyon belirleme çalışması yapması açıktır.

Kamu kesiminin yerel düzeydeki üretici birimleri niteliğinde olan yerel yönetimler, kendi görev alanlarında yürüttükleri hizmet politikaları ile kaynak kullanımında verimliliğin ve etkinliğin sağlanmasında önemli bir role sahip bulunmaktadır. Nitekim İstanbul Büyükşehir Belediye Meclisi, Hukuk – Plan ve Bütçe Komisyonu’nun İDO’nun özelleştirilmesi ile ilgili müşterek raporunda da belirtildiği üzere; “…kamudaki özelleştirme uygulamalarına paralel olarak, belediyelerin; mali, beşeri ve teknik kaynaklarını kamusal ve yarı kamusal mal ve hizmet üretimine tahsis ederek, serbest piyasanın daha etkin ve rekabete açık şekilde yürütülen işleri piyasadaki mal ve hizmet üreticilerine bırakması kaynak kullanımında tasarruf sağlayacak ve dolayısıyla toplumsal refaha katkıda bulunacaktır.”

Öte yandan, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Bağlı Kuruluşları ve İştirakleri ile birlikte sermayesinin %100’üne sahip olduğu İDO – İstanbul Deniz Otobüsleri Sanayi ve Ticaret A.Ş.’nin;

a)Faaliyet gösterdiği sektörün iş yükünün dinamik ve mali gücü yüksek bir şirket yapılanmasını gerektirdiği,

b)Şirkete sermaye, teknoloji ve bilgi transferi yoluyla ulusal ve uluslararası piyasalarda rekabet gücü sağlanmasının önemli olduğu,

c)Verimlilik artışının gerçekleştirilmesi,

d)Toplu taşımacılıkta deniz ulaşımının sahip olduğu payın arttırılması için yapılması gereken yeni yatırımların özel teşebbüs tarafından gerçekleştirilmesinin sağlanması,

e)Kamu menfaatlerinin temini ve genel kamu yararının tesisi için özelleştirmenin uygun olacağı belirtilmektedir.

DIŞ ÇEVRE ANALİZİGenel Çevre Analizi

Sermayesinin yaklaşık %95’ i İstanbul Büyükşehir Belediyesine ait olan İDO üzerinde Politik ve Yasal Çevre unsurlarının etkisi büyüktür. Kamu kurumu niteliğinde olması İDO ile ilgili yapılacak yatırım ve faaliyetler için gerekli izinlerin oluşmasında kolaylık sağlamaktadır fakat özelleştirme sonrası işletme bu ayrıcalığını yitirecek, kamu yararı açısından ciddi bir denetime tabi tutulacaktır.

Kamu yararını üst düzeyde gözetilmesi fiyatlandırma sürecinde de etkili olacaktır. Buna bağlı iç verimlilik çalışmaları ile maliyetleri düşürerek karlılık elde etme yaklaşımı özelleştirme sonrası uygulanabilir değer yaratma stratejisi olarak görülmektedir.

Kamu tarafında kar amacı güden faaliyetler öncelikli olarak ele alınmadığından özelleştirme sonrası gemi ve iskelelerde kar amaçlı yemek, teknolojik ürünlerin satışı, gazete/dergi satışı gibi ek hizmetler sunulabilir.

Yine kamu yaklaşımında olan herkese eşit hizmet verme misyonu, özelleştirme süreci sonrası bir fırsata dönüştürülüp kişiye özel taşımacılık ve ek hizmetler sunularak karlılık arttırabilir.

İstanbul’ un trafik sorunu da insanları alternatif ulaşım yöntemleri arayışına itmektedir.

YAKIN ÇEVRE ANALİZİANA PAZAR

Geniş bir müşteri portföyüne sahip İDO'nun temel müşteri grupları şu şekilde özetlenebilir:

İstanbul'un Anadolu ve Avrupa yakalarında oturan genellikle işe, okula giden veya gezmek amacıyla karşı yakaya (ve Adalar'a) geçen şehir hatları vapuru ve deniz otobüsü müşterisi,

Bursa, Bandırma ve Yalova hatlarını kullanan genellikle şehirlerarası iş gezisi yapan ya da tatile giden araçlı / araçsız hızlı feribot müşterisi,

Sirkeci - Harem hattında küçük araç ve minibüs sınıfında yoğunlaşan şehir hatları araba vapuru müşterisi,

Eskihisar - Topçular hattında eşit yoğunluklu kamyon - çekici, otobüs ve küçük araç sınıfına yoğunlaşan şehir hatları araba vapuru müşterisi,

Tarifelere bağlı kalmak istemeyen, kara trafiğinden uzaklaşarak zamanını verimli kullanmayı, bireyselliği ön plana çıkaran deniz taksi müşterisi.

İş Çevresi Rekabet Analizi

İstanbul'da deniz ulaşımı, ağırlıklı olarak, Dentur Avrasya A. Ş. , TURYOL S. S. Turizm ve Yolcu Deniz Taşıyıcılar Kooperatifi, S. S. Beykoz Deniz Dolmuş ve Turizm Motorlu Taşıyıcılar

Kooperatifi, S. S. Mavi Marmara Deniz Yolcu Eşya Turizm Motorlu Taşıyıcılar

Kooperatifi, S. S. Beykoz Deniz Dolmuş ve Turizm Motorlu Taşıyıcılar Kooperatifi gibi kuruluşlarca gerçekleştirilmektedir. Öte yandan, şehir hatları

vapurlarının taşıma hizmetleri açısından temel olarak rakibi olarak görülebilecek yalnızca üç kuruluş mevcuttur:

-Dentur Avrasya, -TURYOL -Mavi Marmara.

İÇ ÇEVRE ANALİZİDEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ

Michael Porter’ ın geliştirdiği değer zinciri analizinde belirlenen faaliyetlere göre İDO’nun faaliyet alanı açısından değer yaratan faaliyetleri, temel faaliyetler olarak Hizmet Üretimi, Pazarlama-Satış faaliyetleri, destek faaliyetler olarak tedarik, insan kaynakları, teknoloji geliştirme ve yönetim altyapısı faaliyetleri altında tabloda gösterilmiştir.

Değer yaratan faaliyetler değerli olma, nadir olma, taklit edilememe ve ikame edilememe şeklindeki dört koşula göre incelendiğinde tespit edilen temel yetenekler Tabloda belirtilmiştir. Temel yeteneklerin rakibe göre durumu temel yeteneğin üstünlük yada zayıflık değerlendirilmesi gerektiğinin göstergesi olarak değerlendirebilir. İDO için ana rakibe göre büyük oranda üstünlük söz konusudur.

SWOT MATRİS•FIRSATLAR

•Mevcut hatlarda sefer sayısını arttırabilme•Yeni hat açabilme•İstanbul’ un büyümesine bağlı kıyı şeridi ve nüfus artışı•Ek ürün ve hizmet satışlarıyla karlılık artışı•Kişiye özel hizmet özelleştirme ile karlılık artışı•Alternatif çözümlerle genişletilebilir düşük genel taşımacılık pazar payı•İstanbul trafik sorununa bağlı yolcuların alternatif ulaşım arayışı•Rakiplerin pazara giriş zorluğu •RO-RO taşımacılığı projesi•Sosyokültürel yapıya bağlı ulusal ve uluslararası etkinliklerde talep artışı

TEHDİTLER

•Büyük sermaye gerekliliği•İç verimlilik artışıyla kar elde etme zorunluluğu•Teknolojik yatırım ve yenileme maliyetleri•Karayolları toplu taşıma yöntemlerinin gelişmesi•Raylı sistem toplu taşıma yöntemlerinin gelişmesi•Kamu denetiminin üst düzeyde olması•Olumsuz hava koşullarında sefer yapamama•Feribot sefer taleplerinde mevsimsel değişim•Düşük kapasiteli yolcu motorları

ÜSTÜNLÜKLER

•Filo büyüklüğü•Yolcu taşıma kapasitesi•Hizmet noktası (İskele) sayısı•Araç taşımada tek olma•Deniz taksi hizmetinde tek olma•Özel Tüketim Vergisinden muaf olma•Alternatif yakıt teknolojisi kullanımı•Yeni hat açabilme kabiliyeti•Uluslararası Gemi Güvenliği Sertifikasına sahip olması

ZAYIFLIKLAR

•Düşük karlılık oranları•Yüksek uzun vadeli borç yükümlülüğü•Çalışan verimliliği sağlayabilme•Yüksek yatarım geri dönüş maliyetleri•Büyüklüğe bağlı güçlü yönetim kabiliyeti gerekliliği•Yönetimde kamu kurumu/belediye Rolü•Yönetimin sosyal fayda ve kamu yararı yaklaşımı

İDO Pazar Payı Denge AnaliziBu analize göre deniz ulaşımı pazar payı arttırılabilir olarak görünmesine rağmen azaltıcı yönde güçlü faktörlerin olduğu ve şartlardaki olumsuz etkilerin bir anda durumu tersine çevirme ihtimali olduğu görülmektedir.

İDO Karlılık Denge AnaliziKarlılık arttırılabilirdik açısından etkili olan faktörler değerlendirildiğinde olumlu bir tablo görülmemektedir. karlılığı etkileyen temel faktörlere göre karlılık artışını olumsuz etkileyen faktörler baskın durumdadır. Bu bağlamda özelleştirme sonrası işletmeyi devralacak firma yada firmalar bu durumu dikkate almalıdır

İDO Deniz Ulaşımı BDG(Boston Danışma Grubu) AnaliziİDO’ nun deniz ulaşımında Pazar payının büyük kısmına sahip olması ve büyüme eğilimde olan bir Pazar içerisinde faaliyet göstermesinden dolayı BDG matrisi içerisinde Yıldızlar gurubunda yer almaktadır. Deniz ulaşımı dâhilinde Pazar payını koruyabilme durumuna karşın pazarın büyüme hızındaki olumsuz değişim firmayı bir anda Nakit Depoları bölümüne kaydırabilir. Bu durum, özelleştirme sonrası zaten yüksek olan yatırım geri dönüş maliyetlerini arttırarak, karlılık artışını sağlamayı zorlaştıracaktır.

İDO Tüm Ulaşım Alternatifleri BDG(Boston Danışma Grubu) AnaliziKarayolları ve demiryolları dikkate alındığında İDO’ nun ulaşımdaki payı %4,3’ e kadar düşmektedir. Pazar payı düştüğü için tüm ulaşım alternatifleri dikkate alındığında İDO, BDG matrisine göre Belirsizler grubundadır. Pazarın büyüme hızındaki olumsuz değişimle İDO bir anda sorunlular grubuna kayabilir. Ayrıca paralelde karayolları ve demiryollarında olan gelişmelerle Pazar payının arttırılması çok mümkün görülmemektedir. Yapılan analizlerde iyimser yaklaşımla pazar payının %10 düzeylerine yükselebileceğini öngörmektedir.

Sonuç Yüksek yatırım ve yatırım geri dönüş maliyetleri, maliyetleri

düşürerek karlılık artışı sağlama zorunluluğu gibi nedenlerle mali gücü yüksek bir şirket tarafından İDO’ nun finansal anlamda idamesi sağlanabilir.

Özelleştirme sonrası verimlilik artışının kamu alışkanlıklarından dolayı sağlanması zor görülmektedir. Bu nedenle insan kaynakları ve genel yönetim unsurlarının ileri düzeyde güçlü olması gerekmektedir.

Ayrıca özelleştirme sonrası rakiplerin sektöre girme olasılıklarının azaltılması için belli kuralların getirilmesi, bazı imtiyazların verilmesi ile satış cazip hale gelebilir. Ancak bu durum özel tekel yaratmanın da yolunu açabilir.

Ancak kurumsallaşma evrimini tamamlamış ve mali gücü yüksek bir şirket tarafından İDO’ nun yönetilmesi sağlanabilir. Bununla birlikte şirketin kar beklentisi kısa vadeli değil uzun vadeli olmalıdır.