“Cómo se construye un gigante a partir de una situación de crisis profunda”

Jornada Jakiunde “Crisis e Industria: Lecciones del pasado para construir el futuro”

Bilbao, 29 de octubre 2014

De fabricante de sencillos vagones para el mercado local…..

…….al suministro de una amplia gama de productos y de servicios de valor añadido en el mercado global

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El caso de CAF: Nuestra experiencia

1. Primeros tiempos:

CAF: Comienzos del Siglo XX

Segunda mitad Siglo XX: Dependencia del cliente interior

2. Años 90: Época de Cambios. Despliegue internacional.

En formulación de empresa: Accionariado

En tecnología: De proceso industrial a producto propio

En mercados: Expansión internacional

3. En el Siglo XXI: Líneas de actuación

Innovación tecnológica (Plan Tecnológico)

Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio

Reordenación productiva: Implantación exterior

Foco en la eficiencia operativa

4. CAF en cifras

1. Primeros tiempos

4

18??–1906: Talleres industriales de reparación y

montaje de vagones

1917: Fundación de CAF, con sede en Beasain

Principal actividad: Vagones de carga

Plantilla inicial: 1600 trabajadores

1929: Inversiones en Talleres de Forja de ruedas y ejes

(independencia de suministradores extranjeros de elementos principales)

CAF: Comienzos del Siglo XX

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Diferentes planes gubernamentales de expansión ferroviaria

Adquisición de MMC (Material Móvil y Construcciones) de Zaragoza.Ampliación gama producto (Metros, Tranvías, Coches Largo Recorrido)

Modernización y ampliación instalaciones BeasainExtensión de la gama de producto Vagones, ruedas, ejes (tradicional) Metros, Tranvías, Largo recorrido

1969 – Creación Area I + D : Potenciar desarrollo tecnológico1971 – Fusión en una sola Compañía (CAF, S.A.)

Años siguientes: Crisis de los 80

Segunda mitad s. XX: Dependencia del Cliente interior

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Años 80: Debilidades

En tecnología:• Fabricación bajo diseño externo en muchos casos (licencias)• Imposible exportación al no contar con gama de producto propio• CAF ofrece PROCESO pero carece de PRODUCTO COMPLETO

En mercados:

• Dependencia total de cliente principal (RENFE 75% Ventas)

• Resto de ventas a Administraciones Públicas Ferroviarias estatales (Metro Madrid)

Segunda mitad s. XX: Dependencia del Cliente interior

En accionariado:• Consejo de Administración: Dispersión de la propiedad; ningún

accionista supera el 3%. Impide visión a largo palzo.

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Años 80: Consecuencias

• Estancamiento de las ventas

• Ausencia de inversiones: Representan el 2% de las ventas

• Reducción sustancial de plantillas

Segunda mitad s. XX: Dependencia del Cliente interior

Mpts

Mpts

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2. Años 90: Época de cambios

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Años 90: Cambios

En accionariado:

CONSOLIDACION DEL PAQUETE ACCIONARIAL : Creación de Cartera Social (empleados) Entrada en el capital de las Cajas de Ahorro Vascas Apuesta por el desarrollo estable a largo plazo

Segunda mitad s. XX: Dependencia del Cliente interior

2013

AÑOS 90’s

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En tecnología (potenciación de áreas tecnológicas):

Incorporación profesionales I + D

Asunción progresiva del diseño

Desarrollo propio de equipos y tecnologías incorporadas progresivamente anuestros trenes e integración de tecnologías de otros (suministradores,partners)

Primeros diseños propios para RENFE, metros

Objetivo: Desarrollos tecnológicos propios (de proceso a producto completo)

Años 90: Época de cambios

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En el camino retos importante (Heathrow, Hong Kong, Washington,…)….

COLOMBIA

VENEZUELA

CHILEARGENTINA

FRANCIA

HOLANDA

SUECIA FINLANDIA

ITALIA

MEXICO

HONG KONG

HUNGRIA

RUMANIASERBIA

MONTENEGR

O

TURQUIA

IRLANDA

NUEVA ZELANDA

PORTUGAL

ARGELIA

TUNEZ

ARABIA

LETONIA

INDIA

BRASIL

AUSTRALIA

AUSTRALIA

ESTADOS UNIDOS

TAIWAN

ESTONIA

HOLANDA

BELGICA

ALEMANIA

REINO UNIDO

BELGICA

Años 90: Época de cambios

33 países, 5 continentes, 82 proyectos, 20mil M€ 12

3. En el S. XXI

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Contexto actual: Incertidumbres

Globalización Rotura de la barrera de entrada Entrada de nuevos “actores”, financiados por gobiernos (Hyundai,

CNR, CSR, Pesa, ..) Presión competitiva, impacto en márgenes Conocimiento y liderazgo del conocimiento técnico del cliente se

reduce: Rotura de relaciones históricas con fabricantes En tren se comoditiza progresivamente

En el s. XXI

En el siglo XXI la visión de compañía excede al propio tren

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VIAS DE ACTUACION ESTRATEGICAS:

A) Innovación tecnológica

B) Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio

C) Reordenación productiva (implantación exterior)

D) Foco en la eficiencia operativa

En el s. XXI

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Alta Velocidad

Trenes Regionales

Suburbanos

Coches

Metros

Lanzaderas Aeropuerto

Tranvías

Unidades Articuladas

Locomotoras

A) Innovación Tecnológica

con y sin

ancho variable

con y sin

ancho variable

con y sin

catenaria (ACR)

Desarrollo soluciones trenAmplia gama de productos en suministro

producto tradicional: referencias

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Soluciones Señalización

Tranvía (Zaragoza, Antalya, Kaohsiung)

ERTMS- Vía, niveles 1 y 2- Embarcado (SAR 1er proyecto)

UTO (estratégico)HelsinkiChileIstambul

A) Innovación Tecnológica

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Electrónica de Potencia

Equipo eléctrico propio (30 proyectos CAF aprox.)

Suministro a terceros- Locomotoras India- Rehabilitación Locomotoras Trenitalia

Nuevos sectores- Autobús híbrido- Autobús eléctrico

A) Innovación Tecnológica

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B) Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio

Mantenimiento

91 centros (42 de mantenimiento y 49 de garantía)

2056 empleados

Ingreso recurrente, margen mejorado respecto fabricación

Aproximadamente el 50% de las ofertas llevan opción de mantenimiento

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Sistemas Integrales

Tren, mantenimiento, depósitos, catenaria, subestaciones, señalización,operación, concesión,…

KAOHSIUNGTranvía, electrificación, estaciones recarga, talleres mantenimiento.

TRANVIA ZARAGOZA-20% equity, liderazgo proyecto-Tranvía, electrificación, estaciones recarga, talleres mantenimiento, mantenimiento-Compartición operaciones sistema.

MEXICO SUBURBANO- 30 años de concesión.- Posible extensión del sistema 80Km.- Operación y mtmto. sistema.

B) Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio

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Financiación al cliente

Paquetes financieros Operaciones leasing % equity variable según proyectos Ingreso + financiero recurrente a largo plazo

TMB CPTM PP5000 MEXICO STC L12

B) Hacia nuevos servicios y fórmulas de negocio

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C) Reordenación productiva: Implantación exterior

Instalaciones internacionales

Factoría Elmira (USA)

Factoría Huehuetoca (México)

Factoría CFD (Francia)

Factoría Hortolandia (Brasil)

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D) Foco en la eficiencia operativa

Contención precios, pero con mayor valor añadido al producto

Presión precio en mercados accesibles a nuevos jugadores asiáticos y del Este

MODULARIZACION/ESTANDARIZACION15-25% costes industriales

REVISION FÓRMULAS COMPRA:Búsqueda global, acuerdos a L/P, etc..

REDISTRIBUCION INDUSTRIALen plantas tradicionales : más gestión, menos ejecución

OPTIMIZACION COSTES LCC/MTO-Design-to-maintenance-Optimización planes mantenimiento-Mejor eficiencia en operaciones

(talleres) 20-25% coste total mtmto.

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4. CAF en cifras

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CAF en cifras - Plantilla

A 30/06/2014:

Total empleados del Grupo CAF: 8.016

CAF S.A.: 3.649

Filiales: 4.367

PRODUCCION Y

SERVICIOS

INGENIEROS Y TITULADOSCUADROS SUPERIORES

1.197

4.700

2.119

14,93%26,43%

58,63%

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CAF en cifras – Cartera de Pedidos

METROS y SUBURBANOS

REPARACIONES Y

COMPONENTES

TRENES REGIONALES

Y CERCANIAS

ALTA VELOCIDAD2.451,4

2.059,6

113,1

72,5

LOCOMOTORAS

163,6

0,57%

2,41%

A 30/06/2014:

Cartera de Pedidos: 4.701,7 Millones de euros

42,4%

2,3%

50,4%

1,5%

3,4%

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CAF en cifras – Facturación y resultados

RESULTADOS

FACTURACION

280 307 368 387 392495

578681

806874

1005

1258

15761725 1721

1535

737

11,3 11,4 11,7 12,4 12,6 14,4 17,4 22,6 42,598,0 106,4 124,3 129,6 146,2

99,5 90,242,6

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

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