Mennyire versenyképesek a magyar kisvállalatok?

A magyar kisvállalatok (MKKV szektor) versenyképességének egyéni-vállalati szintű mérése és komplex vizsgálata

Szerb László, egyetemi tanár Csapi Vivien, adjunktus

Deutsch Nikolett, adjunktus Hornyák Miklós, tudományos segédmunkatárs

Horváth Ádám, tanársegéd Kruzslicz Ferenc, egyetemi docens

Lányi Űeatrix, adjunktus Márkus Gábor, adjunktus

Rácz Gábor, Rappai Gábor, egyetemi tanár

Rideg András, tanársegéd Sz cs P. Krisztián, tanársegéd Ulbert József, egyetemi docens

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

7622 Pécs Rákóczi út 80

A tanulmány rövidített (2-ő számú mellékletek nélküli) változata a Marketing és Menedzsment különszámában jelent meg

Szerb László, űsapi Vivien, Deutsch Nikolett, Hornyák Miklós, Horváth Ádám, Kruzslicz Ferenc, Lányi Űeatrix, Márkus Gábor, Rácz Gábor, Rappai Gábor, Rideg András, Sz cs P. Krisztián, Ulbert József (201Ő) Mennyire versenyképesek a magyar kisvállalatok?: A magyar kisvállalatok (MKKV szektor) versenyképességének egyéni-vállalati szint mérése és komplex vizsgálata, Marketing és Menedzsment 48 évf. (Különszám) pp. 3-21.

A kutatást az „Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése” - TÁMOP 4.2.2 A – 11/1/KONV-2012-0058 projekt támogatta, amit ez úton is köszönünk.

Absztrakt

Tanulmányunk középpontjában a hazai mikro,- kis és középvállalatok versenyképességének egyedi, cégszintű mérési rendszerének kialakítása és vizsgálata áll. A Barney-féle erőforrás-elméleten és Miller konfigurációs elméletén alapuló Kisvállalati Versenyképességi Index (KVI) tíz pillérből – Humán erőforrás, Finanszírozás, Együttműködés, Termék, Adminisztratív rutinok, Versenystratégia, Technológia, Marketing, Nemzetköziesedés, Online jelenlét és IKT – és 55 változóból tevődik össze, amely segítségével mérhetővé válik a kisebb gazdasági szervezetek komplex versenyképessége. A KVI segítségével ugyanakkor beazonosíthatók a cégek gyengeségei és erősségei is. A 800-as erősségű mintából kialakított adatállomány alapján az átlagos versenyképességi pont a magyarországi megfigyelhető legjobb gyakorlatok, benchmarkok alapján, egy 0-10-es skálán mérve 3,81, súlyozottan 3,78. A klaszterelemzéssel kialakított nyolc csoport elemzése egyszerre mutatja a hazai kisvállalati szektor heterogenitását és homogenitását. Az egyik oldalról a nyolc klaszter között igen jelentősek a különbségek, ugyanakkor a klasztereken belül nagyszámú, egymáshoz igen hasonló cégek találhatók. Megállapítható, hogy kisvállalatink bajai nem szűkíthetők le az alulfinanszírozás pénzügyi gondjaira, hiszen szűk keresztmetszetek a vállalati működés bármely területén előfordulhatnak. Több különösen problematikus területet is azonosítottunk, mint a nyelvtudás hiánya, a továbbképzés és az együttműködés alacsony szintje, vagy az innováció elégtelensége. Az egyedi, vállalati szinten jelentkező nehézségek általános gazdaságpolitikai eszközökkel történő kezelése, véleményünk szerint, csak korlátozottan lehetséges. Olyan decentralizált támogatási rendszert kellene kialakítani, ahol a cégre szabottan, célzott módon lehetne kiküszöbölni a vállalati működést zavaró, és a teljesítményt visszafogó szűk keresztmetszeteket, figyelembe véve a legjobb hazai gyakorlatokat. További tanulság, hogy nem igazán lehet eredményt elvárni azoktól a cégektől, ahol a versenyképesség minden területén alacsony, vagy több szűk keresztmetszet is létezik. Ezek a cégek nem képesek kellő hatékonysággal hasznosítani erőforrásaikat. Állami eszközökkel történő támogatásuk a versenyképtelenség konzerválódását és az erőforrások elpocsékolását jelenti. A szűkös erőforrásokat azokra a cégekre és területekre kellene fókuszálni, ahol 1-2 szűk keresztmetszet található, amelynek felszámolása révén az adott cég versenyképessége látványosan javulhat.

Bevezető

A versenyképesség szakmai és szakpolitikai körökben egyike a legnépszer bb, leggyakrabban használt fogalmaknak. Se szeri se száma azoknak a cikkeknek, tanulmányoknak, jelentéseknek, könyveknek, amelyek mind a versenyképességgel foglalkoznak. A versenyképességet vizsgálták termék, üzletági, vállalati, iparági, regionális, nemzeti és szubnacionális szinteken is (Delgado et al 2012, Török 1989, Wang 201Ő). A legszélesebb körben talán a két országos versenyképességi jelentés, a Világgazdasági Fórum Globális Versenyképességi Indexe és az IMD Világ Versenyképességi Indexe ismert és hivatkozott, amely kiadványok eredményeit több ország is figyelembe veszi gazdaságpolitikájának formálása során (IMD 201Ő, Sala-I-Martin 2013).

Ugyanakkor többen is bírálták a versenyképesség különböz felfogásait, a homályos, túl széleskör definíciókat és f leg az egyes versenyképességi tényez k politikai eszközökkel történ befolyásolását illet en (Űristow 2010, Krugman 199Ő, Porter 1990). Hasonló kritikákat fogalmaztak meg a versenyképesség mérése kapcsán is: az elméleti megalapozottság hiánya, a tényez k ad hoc választása és a homályos metódusok (Huggins et al 2013, Lall 2001). Mindenesetre az elmúlt évek nem múló intenzitású publikációs aktivitása azt jelzi, hogy a versenyképesség a jöv ben is az érdekl dés középpontjában maradjon. A viták pedig hozzájárulnak ahhoz, hogy a versenyképesség elméleti és gyakorlati irányú fejlesztése tovább folytatódjon (Delgado et al 2012).

Űár abban a versenyképesség két, gyakran egymással is vitatkozó emblematikus alakja, Krugman és Porter is egyetért, hogy versenyképessége a vállalatoknak és nem az országoknak vagy régióknak van, érdekes módon a vállalati szint vizsgálatok a versenyképességi elemzések perifériáján helyezkednek el. Ráadásul a vállalati versenyképesség vizsgálatok egy jelent s része a vállalatokat körülvev intézményi/környezeti tényez knek tulajdonít fontos szerepet és elvonatkoztat a vállalatok egyéni sajátosságaitól (Szerb 2010). Tipikusan ilyen a Porter féle öt er modell, amely az iparági öt tényez – a potenciális belép k fenyegetése, a vev k alkuereje, a szállítók alkuereje, a helyettesít termékek fenyegetése és az iparági verseny intenzitása – mentén gyakorlatilag uniformizált vállalati stratégiákat javasol (Porter 1990). Figyelemre méltó, hogy a három stratégia – a költségvezetés, a termékdifferenciálás és a fókusz – közül a legnagyobb számban lev , kisebb méret cégek számára gyakorlatilag egyedül a fókusz-stratégia kivitelezhet .

Így gyakran megfogalmazódik az az igény is, hogy az uniformizált megoldások helyett olyan gyakorlatban is alkalmazható modell kellene, amely képes az egyedi sajátosságokat is figyelembe vev vállalati vagy gazdaságpolitikai változtatásokat tenni. Az egyik legnépszer bb elemzési eszköz a SWOT analízis, amely vállalat számára kedvez és kedvez tlen besorolása mentén csoportosítja a bels és a küls tényez ket. Ez a megközelítés viszont pont túlzott egyedisége miatt kritizálható (Helms és Nixon 2010, Hill és Westbrook 1997). A SWOT nem igazán segíti el a vállalatot befolyásoló tényez k azonosítását, így kis túlzással, a legtöbb ilyen elemzés túlzottan testre szabott lesz, nem összehasonlítható más cégekkel és nem is általánosítható. Szükség lenne olyan elemzési eszközre, modellre, amely

megmutatja az „arany középutat”, azaz nem túl általános ugyanakkor nem is túl egyedi, azaz a cégek a vizsgált dimenziók mentén összehasonlíthatók.

A vállalati versenyképességi kutatások jellemz je a nagyvállalatok dominanciája (űerrato és Depperu 2011, Rugman és Verbeke 2001). Nyilván kényelmesebb a t zsdén jegyzett, releváns információval és adatokkal b ven ellátott cégeket vizsgálni, mint egy amorf, nehezen megfogható és mérhet tömeget analizálni. A kisvállalatok mell zése azonban azzal járhat, hogy számos olyan jelenség is homályban marad, ami a nagyvállalatok, a régiók vagy országok versenyképességét is befolyásolhatja.

A jelenlegi tanulmány alapvet célja, hogy egy, a magyar mkkv szektorban történt rétegzetten reprezentatív felmérés adatai alapján létrehozzuk a Kis- és Középvállalati Versenyképességi Indexet (KKVI), amely a kisebb méret cégek versenyképességének egyéni tényez it méri. A KKVI el zményének tekinthet a Szerb (2010) által kidolgozott versenyképességi index, a jelen változat azonban az eredeti verzión jelent sen túllép mind a versenyképesség tényez inek száma mind az index-számítás módszer szofisztikáltsága alapján. A KKVI elméletileg az er forrás-elméletekre vezethet vissza, ugyanakkor az index készítése során figyelembe vettük a kisvállalati specialitásokat is. A KKVI tíz pillér – Humán er forrás, Finanszírozás, Együttm ködés, Termék, Adminisztratív rutinok, Versenystratégia, Technológia, Marketing, Nemzetköziesedés, Online jelenlét és IKT – és őő, önmagában is komplex változó alapján képes arra, hogy a vállalati szint versenyképesség eddigieknél komplexebb vizsgálatát tegye lehet vé, ami alapján megválaszolható a címben feltett kérdés, mennyire is versenyképesek a magyar kisvállalatok?

A vállalati és kisvállalati versenyképesség és a versenyképesség tényezői Közismert, hogy a versenyképesség vizsgálható termék, üzletági, vállalati, iparági, helyi/regionális országos és országok feletti szinteken (Porter 1996, Lengyel 2000). A jelenlegi tanulmány f vizsgálati egysége a vállalat, ugyanakkor a KKVI a termék és a cég tipikus üzletága területeinek vizsgálatára is alkalmas. A versenyképesség eltér szintjei a versenyképességet alkotó tényez k eltér fontosságát is jelentik. A Porter féle gyémánt modell, amely az országos szint versenyképesség mérésének egyik meghatározó elemzési eszköze a tényez ellátottságot, a keresleti viszonyokat, a kapcsolódó és beszállító iparágakat, valamint a vállalati struktúrát és versenyt emeli ki. Regionális szinten meghatározóak a legtöbbször a kisebb földrajzi térségekben hatásos pozitív externáliákkal járó agglomerációk hatások (Fujita et al 1999, Rosenblat 2010, Turok 200Ő). A klaszterek versenyképességénél különösen er sek ezek az agglomerációs effektusok, ahol a piacon versenyz , de ugyanakkor fontos területeken együttm köd , a tudást megosztó cégek játszanak kulcsfontosságú szerepet (Lengyel 2001, Malberg és Maskell 2002, Porter 1998). Els sorban az innováció és a technológiai fejl dés, továbbá a tudásmegosztás formálja az iparági versenyképesség dinamikáját (Bell és Albu, 1999, Pawitt 1984, Rothwell,1992).

A fenti versenyképességi megközelítések egyik fontos közös eleme, hogy megkülönböztetett figyelmet fordítanak az intézményi tényez k elemzésére, ugyanakkor azt feltételezik, hogy a vállalatok automatikusan követik az intézmények tényez k esetleges változását. Az elemzésekben így háttérbe szorul a vállalati bels tényez k elemzése A Porter féle öt er modell egyik legnagyobb hiányossága is az, hogy az egyéni jelleg bels tényez ket elmulasztotta a modellbe építeni (Grant 1991). Az er forrás-elméletek viszont a vállalati jellemz ket tartják a versenyképességet meghatározó legfontosabb tényez knek (Barney 1991, Peteraf 1993, Rugman és Verbeke 2002, Wernerfelt 1984). Az er forrás-elméletek egyik legtöbbet alkalmazott és hivatkozott változata Barney (1991) nevéhez f z dik, aki az egyedi er források négy fontos tulajdonságára épít (Űarney 1991, 2001). Űarney szerint a hosszú távon fenntartható versenyel ny a cég rendelkezésére álló er forrásaitól és képességekt l függ. A cég irányítóinak a cégen belül kell keresni az értékes, ritka, nehezen helyettesíthet és költségesen másolható er forrásokat, amelyeket azután a szervezeti rendszerén keresztül tud kihasználni és harmonizálni a küls környezeti tényez kkel (Űarney 1995, Grant 1996). Ezek az elemek – az értékesség, ritkaság, költséges másolás és szervezeti illeszkedés – képezi az alapját az elmélet gyakorlatban használt VRIO elemzési módszerének (Barney és Griffin 1992, Rouse és Daellenbach, 2002). A jelen tanulmányt megel z kutatás egyik fontos eredeti célja volt, hogy az er forrás-elméletet nyomán kialakított VRIO modell kérdéseit is beépítse a kérd ívbe. Sajnálatos módon ez nem sikerült, mivel a vállalat er forrásainak VRIO alapú értékelése jelent sen – mintegy 20 perccel - meghosszabbította a kitöltési id t, így csupán a ritkaságra (egyediségre) vonatkozó kérdések maradtak meg. A szervezeti illeszkedést ugyanakkor az index készítése során figyelembe tudtuk venni. Az értékesség és a másolhatóság jellemz it azonban ki kellett hagynunk a kérd ívb l. A vállalati szint versenyképességi kutatások esetében is dominálnak a nagyvállalati elemzések, vagy a klaszterek vizsgálata, a kisebb méret cégek versenyképességével, vagy a versenyképesség mérésével igen kevesen foglalkoznak (űerrato és Depperu 2011, űhikán 2006, Kállay 2012, Lengyel 2001, Porter 1998, Rugman és Verbeke 2001). Vannak olyan vélemények is, hogy a kisebb cégek esetében csak a klaszterben m köd ket érdemes egyáltalán figyelemre méltatni.1

A versenyképesség kisvállalati vizsgálatának az elhanyagolása több szempontból is problematikus lehet:

1. a gazdaságban legnagyobb számban el forduló cégekr l, versenyképességüket alkotó tényez kr l a tudásunk korlátozott marad. Ennek megfelel en nem igazán ismert, milyen gazdaságpolitikai-szakpolitikai intézkedésekkel is lehetne javítani versenyképességüket.

1 Stephane Garelli professzor, az IMD versenyképességi indexének egyik készít je válaszolta ezt egy budapesti workshopon feltett kérdésre.

2. az jól ismert, hogy a kisebb méret cégek versenyképessége alacsonyabb a nagyobbaknál – bárhogy is definiáljuk a versenyképességet – azonban nem tudjuk, hogyan is válnak a kisebb cégek nagyobbakká, azaz versenyképesebbekké. A gyorsan növekv vállalkozások, az új munkahelyek dönt részét teremt gazellák ugyanakkor a kutatók figyelmének a középpontjába állnak (Acs 2011, Henrekson és Johansson 2010). Az ilyen jelleg gazella-vizsgálatok azonban nem a versenyképesség szempontjából elemzik a cégeket, és ez nem pótolja a sokkal nagyobb számú kisvállalat szisztematikus vizsgálatát.

3. részben az el z ponttal összefüggésben, nem vagyunk tisztában azzal sem, hogy mely cégek sz nnek meg, jutnak cs dbe akár saját hibájukból akár pedig a környezeti-versenyképességi tényez k változása következtében.

4. a kisebb méret cégek tulajdonosai, vezet i, alkalmazottai, a vállalati m ködés érintettjei (stakeholderek) nem kapnak kell információt a vállalat versenyképességének valós állapotáról, illetve arról, hogy mit is kellene tenni az adott cég képességeinek, eredményeinek javítása érdekében. A kisvállalati körben egyébként is gyakori a saját eredmények túlértékelése, a valós helyzetnél jobb versenyképességi állapot véleményezése.

A kisvállalatok versenyképességének vizsgálatát számos tényez nehezíti. Az egyik, gyakran emlegetett kifogás, hogy a kisvállalatok nem kicsi nagyvállalatok, hanem alapvet en különböznek nagyobb méret társaiktól a vállalati m ködés minden területén a pénzügyekt l a menedzsmenten át a marketingig. Ami egy nagyvállalatnál alapvet elvárás, az lehet, hogy messze túlzás egy kisebb méret cég esetében. Azt sem szabad elfelejteni, hogy mikro-kis és középvállalati (Mkkv) szektor maga is roppant heterogén, ahol különösen nehéz a versenyképességi vizsgálatokra jellemz benchmarkingok kijelölése. A kisvállalatok dönt mértékben helyi piacokon versenyeznek, ahol versenystratégiai lehet ségeiket alapvet en befolyásolja a megfelel er források hiánya f leg a humán területen, a finanszírozásában és az innováció eseteiben. Így a networking, a küls kooperáció, a hatékony tudásmegosztási módszerek felértékel dnek, és a kkv versenyképesség kulcsfontosságú elemévé vállnak. Az is látható, hogy nem csupán egy, hanem több sikeres üzleti modell is létezhet, azaz a versenyképesség tényez inek eltér kombinációi is eredményesek lehetnek.

Tovább bonyolítja a helyzetet a vizsgálat tárgyát képez cégek kiválasztása, a tényleges gazdasági tevékenységet végz vállalatok kisz rése a számos nem m köd , a csak adóügyi okokból létez beszámlázó, a részmunkaid s kiegészít jövedelmet biztosító vagy a csak marginális piaci szerepet betölt zöldségárus vagy lakást kiadó „vállalkozásoktól”. Ráadásul a kisvállalati adatok, felmérések megbízhatósága is gyakran hagy kívánnivalót maga után; a számviteli adatok is - legalábbis részben -, felvetik a manipuláció gyanúját.

A magyar vállalati szint versenyképességi vizsgálatok közül kiemelkedik a Űudapest űorvinus Egyetemen (ŰűE) űhikán Attila vezetésével már az 1990-es évek óta folyó kutatás (űhikán és űzakó 2006, 2009, űhikán et al 2002, űhikán et al 201Ő). A ŰűE kutatási viszont els sorban a nagyobb méret , közép- és nagyvállalatok, felmérésére fókuszálnak, a kisebb

méret cégek pedig kimaradnak a kutatásból. Ilyen szempontból a jelen kutatás a ŰűE kiegészít je, komplementere, és nem versenytársa. A magyar kisvállalatok versenyképességének komplex, átfogó vizsgálatára egyedül a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karán került sor a 200Ő-2007-es id szakban egy 69ő céget tartalmazó minta felhasználásával (Szerb 2010). A képzett versenyképességi index hét pillérje alapján megállapítható volt, hogy a hazai cégek igen gyenge teljesítményt nyújtottak az innováció és az együttm ködés területein. Nyilvánvalóvá vált az is, hogy a kisvállalatok egy jelent s része olyan területen próbált boldogulni, ahol már eleve igen intenzív volt a verseny. A legversenyképesebb hazai cégek láthatóan nem klaszterekben, hanem szigetszer en helyezkedtek el. Kadocsa György a hazai kkv szektor fejl dését befolyásoló mikro- és makrogazdasági tényez ket, továbbá az EU csatlakozás és a globalizáció hatásait vizsgálta (Kadocsa 2006, 2012). A dél-dunántúli kisvállalatok versenyképességének néhány tényez jét tanulmányozta Márkus et al (2008). Aggregált, jórészt intézményi adatok alapján elemezte a hazai kkv versenyképességét Némethné (2009). A kkv szektor versenyképességének id beli, a rendszerváltás utáni id szakának elemzését végezte el Kállay (2012) dönt en aggregált mikro-gazdasági adatok alapján. Megállapításainak lényege, hogy a kisvállalatok több szempontból is felzárkózás jeleit mutatták a 2008-as válságig, azonban a képzettség, a küls finanszírozási források használata, az infokommunikációs eszközök alkalmazása, a menedzsment-szolgáltatások kiszervezése és az együttm ködések területén elmaradottságunk még mindig jelent s a fejlett országokhoz képest. A kkv szektor küls környezetét alakító kormányzat politikáról viszont azt állapítja meg Kállay, hogy azok alapvet en kedvez tlenül érintették f leg a növekedni, fejl dni akaró a kkv-kat, így hozzájárultak a szektor alacsony versenyképességéhez és elaprózódott méret-struktúrájához.

A kisvállalati versenyképesség koncepcionális modellje

A versenyképesség koncepcionális modell megalkotása során az elméletek kínálta vágyakat össze kell hangolni a gyakorlati realitásokkal. Az elmélet kínálta vágyakat a kérd ívre adott válaszadói hajlandóság korlátozza leginkább, ami azt jelenti, hogy több esetben is olyan kérdések törlésére kényszerültünk, amiket fontosnak tartottunk volna. A kérd ív kitöltési ideje a törlés után is átlagban nagyjából Őő perc körül mozgott.

Összhangban az el z kben írtakkal, a kisvállalati versenyképesség koncepcionális modelljének megalkotása során figyelembe kell venni a kisvállalati specialitásokat, hogy elkerüljük a vállalatméret okozta torzításokat. A kisvállalatok fokozottan ki vannak téve a környezeti és piaci változásoknak, a bels és küls er források korlátozottan állnak rendelkezésre, és a kis méretb l fakadó hátrányok ellensúlyozására a nagyvállalatoknál jobban kényszerülnek együttm ködésre küls partnerekkel. A hátrányokat a kisvállalatok az egyszer bb vállalati struktúrával, a nagyobb flexibilitással és gyorsabb válaszreakciókkal kompenzálhatják (Aragón‐Sánchez és Sánchez‐Marín 2005).

A modell megalkotásához a versenyképességet alkotó tényez k kiválasztása és meghatározása szükséges. A definícióhoz kiindulópontunk űhikán és űzakó (2006) megközelítése, akik a vállalati versenyképességet a vállalat azon képességével azonosítják, ahogyan az versenytársakhoz viszonyítva inkább képes megfelelni a fogyasztói igények kielégítésének olyan módon, hogy az nem sérti a társadalmi normákat és nyereséget biztosít a cégnek is. Ehhez hozzátartozik a környezeti és a vállalaton belüli változások érzékelésének és az erre történ reagálásnak a képessége. Ugyanezt a definíciót használja Szerb (2010) is.

A fenti általános definíciót azonban egy gyakorlati alkalmazást, indexkészítést is lehet vé tev koncepcionális modellhez kell igazítanunk. Ehhez viszont a vállalati versenyképességet alkotó tényez ket kell azonosítanunk, amit a kérd ív alapján rendelkezésre álló változók befolyásolnak. A gyakorlati megfontolások, a stratégiai menedzsment, a kisvállalati és az er forrás-elmélet irodalmát figyelembe véve (Aragón‐Sánchez és Sánchez‐Marín 2005, Dholakia és Kshetri 2004, Grant 1991, Lengnick 1992, Man et al 2002, McGahan 1999, Peteraf 1993, Ray et al 2004, Singh et al 2007) a kisvállalati versenyképességet a következ képpen határozzuk meg:

A kisvállalati versenyképesség a humán tőke, a finanszírozás, az együttműködés, a kínált termék, az adminisztratív rutinok, a versenystratégia, az alkalmazott technológia, az értékesítési mód (marketing) a nemzetköziesedés és az online jelenlét olyan egymással szoros kapcsolatban levő, rendszert alkotó belső kompetenciái, amelyek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy hatékonyan versenyezzen más vállalatokkal és olyan termékeket/szolgáltatásokat nyújtson, amelyet a fogyasztók magasra értékelnek.

1. ábra: A versenyképességet alkotó pillérek

A versenyképesség fenti tíz pillére magyarázza a vállalati teljesítményt, amely nyereségességi, komplex eredmény és növekedési mutatókkal mérhet (1. ábra). A pilléreket alkotó változók leírása az 1. mellékletben található.

A versenyképesség fenti definíciója tartalmaz egy olyan kitételt is, amir l eddig nem esett szó, ez pedig a versenyképesség bels tényez inek kapcsolatára vonatkozik. Állításunk szerint a fenti tíz pillér összefügg egymással. A rendszerszemlélet egyik - a menedzsment irodalomban népszer konfigurációs - elmélete szerint a rendszer elemeit nem önmagukban, hanem egymással összefüggésben kell vizsgálnunk (Űlack és Űoal 199Ő, Dess et al 1993, Miller 1986). Ameddig a rendszer egyes elemei akár könnyen reprodukálhatók, az egyes tényez k összehangolása sokkal nehezebb feladat (Miller és Whitney 1999, Miller, 1996). Az összehangolás egyik kulcsfontosságú eleme a viszonyítási alap. Az alapkompetencia elmélet szerint a vállalatnak a legnagyobb versenyel nyt biztosító tényez re kell fókuszálnia (Prahalad és Hamel 1990). Ez a felfogás azonban leginkább az üzletágak közti nagyvállalati stratégiai választás esetében használható, mi viszont a versenyképesség általános elemeit igyekszünk megragadni. Felfogásunk szerint a vállalati versenyképességet a rendszer leggyengébb alkotóeleme határozza meg. A felfogás hátterét a leggyengébb láncszem (Theory of Weakest Link) és a korlátok (Theory of űonstraints, TOC) elméletei adják. A TOű szerint a rendszer teljesítményét leginkább a leggyengébb láncszem kiiktatásával vagy feljavításával lehet fokozni (Goldratt 1994). Ennek egy gyakorlati alkalmazását láthatjuk a Hat Szigma menedzsment módszer esetében (Stamatis 2004).

A versenyképességi tényez k közötti sz k keresztmetszetek illetve azok megszüntetése a cég stratégiájának kulcsfontosságú eleme. Az általunk kidolgozott modell szerint a humán t ke, a finanszírozás, az együttm ködés, a kínált termék, az adminisztratív rutinok, a versenystratégia, az alkalmazott technológia, az értékesítési mód (marketing) a nemzetköziesedés és az online jelenlét együttesen határozzák meg a versenyképességet. Ha a tényez k között nincsen harmónia, akkor az negatív módon hathat a vállalat versenyképességre. Felfogásunk szerint a sz k keresztmetszetet képez tényez (k) visszahúzó hatást gyakorol(nak) a többi pillérre. A versenyképesség javítását így a leggyengébb pillér emelésével érhetjük el. Ez azt is jelenti, hogy a tíz pillér helyettesíthet sége nem azonos; az esetlegesen magasabb pillérérték növelése csupán kisebb mértékben javíthatja a versenyképességet összehasonlítva sz k keresztmetszetet képez pillérrel, amelynek emelése multiplikatív hatással járhat.

A definíció és a modell gyenge pontja, hogy a társadalmi hasznosságot, az etikai normák elvárásainak történ megfelelést nem tartalmazza. Hiányoznak a küls környezeti, iparági tényez k is, amelyek a kisvállalatok versenyképességét és m ködését alapvet en befolyásolnák. Ezeket a faktorokat a kés bbiek során tervezzük beépíteni a modellbe.

A minta és az adatfelvétel

A Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara a TÁMOP Ő.2.2 A – 11/1/KONV-2012-00ő8 kutatás keretén belül a hazai mikro kis és közepes méret cégek versenyképességének vizsgálata céljából 2013 március és júniusa között végeztetett primer

adatfelvételt. A felmérést a Szociográf Piac- és Közvéleménykutató hajtotta végre. A felméréshez használt minta két forrásból tev dött össze:

egyrészt egy korábbi felmérés 79ő cégéb l kiválasztottuk azokat, amelyek még mindig léteznek, így őŐ9 m köd cég adataihoz fértünk hozzá,

másrészt az OPTEN adatállományából lesz rtünk egy véletlenszer en választott rétegzett mintát, amely a régió, a cégméret és az iparág szerint követte az alapsokaság összetételét.

A két felmérés adatállományában szerepl duplikáció kisz rése után ez egyesített vállalkozás-lista 99Ő6 megfigyelési egységet tartalmazott. A lekérdezés végrehajtását, mérlegbeszámolók összegy jtését és a szükséges adattisztítást követ en, az országos létszám-kategória szerinti megoszlást szem el tt tartva 799 vállalkozásra vonatkozóan rendelkezünk megbízható információkkal.

A minta összetételére vonatkozó legfontosabb információkat az alábbiakban foglalhatjuk össze:

1. Tábla: A vállalkozások összetétele létszám-kategóriák szerint

Létszám-

kategóriák

(fő)

2012-ben Magyarországon működő vállalkozások

Vállalkozások a kiinduló mintában

Vállalkozások a végső mintában

száma aránya száma aránya száma aránya

1 – 4 575 476 89,3% 5 334 53,6% 290 36,4%

5 – 9 37 765 5,9% 2 334 23,5% 193 24,1%

10 – 19 17 312 2,7% 1 070 10,8% 117 14,6%

20 – 49 8 690 1,3% 732 7,4% 116 14,5%

50 – 5 449 0,8% 476 4,8% 83 10,4%

Összesen 644 692 100,0% 9 946 100,0% 799 100,0%

Láthatóan (az illeszkedésvizsgálat ebben az esetben felesleges) a mintába került vállalkozások létszám szerinti összetétele megegyezik a Magyarországon 2012-ben m köd vállalkozások létszám szerinti megoszlásával.

A vállalkozások közül 738-nak (92,3%) ismerjük f tevékenység körét, ezek nemzetgazdasági ág szerinti megoszlását a 2. sz. táblázat tartalmazza:

2. Tábla A vállalkozások fő tevékenységi köre

Nemzetgazdasági ág

2012-ben Magyarországon működő vállalkozások

Vállalkozások a végső mintában

száma aránya száma aránya

Mezőgazdaság, erdő- és halgazdálkodás (A) 22 633 3,5% 32 4,3%

Bányászat, ipar és építőipar (B+C+D+E+F)

106 848 16,6% 136 18,4%

Kereskedelem, gépjárműjavítás, szállítás, raktározás (G+H)

157 181 24,4% 225 30,5%

Szolgáltatások (I-S) 358 030 55,5% 345 46,7%

Összesen 644 692 100,0% 738 100,0%

A mintába került vállalkozások nemzetgazdasági ág szerinti megoszlása némiképpen eltér az ország egészére jellemz összetételt l, esetünkben vártnál kisebb arányban szerepelnek a szolgáltatási szektorok cégei.

A minta összetételére vonatkozó néhány további érdekes információ:

a mintába került vállalkozások között 183 (22,9%) folytat export-tevékenységet is, azon vállalkozások esetében, melyeknek ismerjük a tulajdonosi összetételét, 63ő

(92,1%) olyan található, mely teljes egészében hazai családi tulajdonban van, belföldi vállalati tulajdonban, mind a többségében a közszféra tulajdonában lev cégek aránya elenyész (rendre 5,3%, illetve 0,7%), az ismert tulajdonosi összetétel vállalkozások között 12-ben (1,8%-ban) található külföldi tulajdon.

A mintába került vállalkozások 2012. évi gazdálkodására vonatkozó néhány jellemz kvantitatív jellemz :

3. Tábla: A mintába került vállalkozások gazdálkodási adatai

Mutató (eFt) Min Max Átlag

Relatív szórás Ferdeség

Saját tőke -282 925 19 861 635 40 955 739% 43,222

Értékesítés nettó árbevétele 0 52 691 480 97 259 864% 41,075

Személyi jellegű egyéb kifizetések 0 2 982 567 11 694 605% 25,934

Értékcsökkenési leírás 0 421 024 2 708 510% 17,637

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye

-368 141 2 665 847 4 488 1 138% 36,107

Mérleg szerinti eredmény -641 408 1 905 194 2 341 1 697% 31,409

Azonnal szembeötl , hogy az adatállomány kés bbi modellezés szempontjából kedvez tlen tulajdonságokkal bír: a mutatószámok rendkívül nagymértékben szóródnak (a minta rendkívül heterogén), illetve a mérlegbeszámoló kategóriái er teljes jobboldali aszimmetriát mutatnak (a gazdálkodási-, pénzügyi mutatók esetében a szimmetrikus, pl. normális eloszlás feltételezése nem lenne megalapozott).

Elkészítettük a fenti, 2012-es évre vonatozó mutatószámok korrelációs mátrixát is (a változók sorrendje megegyezik a 3. táblázatban feltüntetettel):

1, 000

0,885 1, 000

0,620 0,703 1, 000

0,558 0, 383 0,665 1, 000

0,748 0,951 0,738 0, 435 1, 000

0,717 0, 296 0,556 0,715 0, 371 1, 000

R

Láthatjuk, hogy a lineáris korrelációs együtthatók szinte minden esetben viszonylag magas pozitív értékek (a függetlenségre vonatkozó nullhipotézist valamennyi vizsgált kapcsolat esetén minden ésszer szignifikancia-szinten el kell vetni), vagyis az adatállományban er s a multikollinearitás, amit a kés bbi modellezés során körültekint en kell kezelni.

A versenyképességi pontok kalkulálása

A versenyképességi pontokat a versenyképesség tíz pillérének értékeib l kalkuláltuk. A pillérek a Humán t ke, a Finanszírozás, az Együttm ködés, a Termék és termék-innováció, az Adminisztratív rutinok és döntéshozatal, a Verseny és versenystratégia, a Technológia, a Nemzetköziesedés, a Marketing és az Online jelenlét és az infokommunikációs eszközök használata.

A változók egy része, az er forrás-elméletnek megfelel en, az adott er forrás, kompetencia állapotát fejezik ki. Minden változó esetében szakirodalommal tudjuk alátámasztani, hogy miért is került az adott változó az adott pillérbe. A benchmarkokat az adott kategóriában a legjobb értékek jelentik, a többi cég változóértékeit a benchmarkok függvényében számoljuk ki.

Mint azt az el z kben jeleztük, a pillérek esetében igyekeztünk, hogy a változókat a VRIO elveinek megfelel en értékeljük (értékesség, egyediség, költséges helyettesítés, szervezeti illeszkedés). Sajnálatos módon ezt a célt nem sikerült elérnünk a kérd ív lekérdezési idejének jelent s növelése miatt, így a négy kategóriából az adott pillér egyediségét kifejez kérdés

maradt. A tízb l kilenc esetben, a Finanszírozás kivételével, az egyediséget mér változókat beépítettük a pillérbe.

A változók egy másik csoportját képezik a 2010-2012 id szakban változást mutató, jórészt, innovációs indikátorok. Ezek a változókat nem minden esetben építettük be az adott pillérbe, csak ott, ahol ezt a szakirodalom is alátámasztotta. Ilyen id beli dinamikát mutat a Humán t ke esetében a továbbképzést, a Termék és termék-innováció esetében a termék-innováció, a Technológia esetében a technológiai innováció, a marketing esetében pedig a marketing innováció. A szervezeti rendszer változását mér kérdéseket, a korábbi tapasztalatok alapján töröltük, mivel a cégek kevesebb, mint 2% jelezett ilyen módosulást, és szerettük volna elkerülni a nagyszámú nulla érték változók modellbe építését.

A változók következ csoportját a pénzügyi változók illetve pontosan fogalmazva a pénzügyi változókból képzett faktorok jelentik. Ezeket a változókat az Online jelenlét és infokommunikációs pillér kivételével mindegyik pillér esetében beépítettük. Tekintve, hogy a nagyszámú pénzügyi változó modellbe foglalása nem volt lehetséges, ezért faktorelemzéssel 1Ő pénzügyi faktort képeztünk. Ezek közül a profitabilitást mint a vállalat teljesítményét mér mutatók, nem építettük be a pillérekbe. A többi esetben a pénzügyi változó nélkül kalkulált pillérérték és a pénzügyi faktor közötti korrelációt vizsgáltuk; a pénzügyi faktorok versenyképességi pillérhez rendelését ez alapján végeztük el (Ő. tábla).

4. Tábla: A pillérek és a pénzügyi faktorok korrelációs kapcsolata

Mkö

dés m

ened

zsm

ent

Likv

iditá

s

Elad

ósod

otts

ág

Űer

uház

ások

Vev

-szá

llító

alk

upoz

íci ó

Inno

vativ

itás

Ma

rket

ing

Kés

zlet

gazd

álko

dás

Tech

noló

gia

fejle

ttség

Tke

átté

tel

Humán t ke X

Finanszírozás X

Együttm ködés X X

Termék és termék-innováció X X X

Adminisztratív rutin X

Verseny stratégia

Technológia X X

Marketing X X

Nemzetköziesedés X Online jelenlét és infokommunikációs eszközök X

A 2. táblázat azokat a kapcsolatokat mutatja, ahol a korreláció szignifikánsan pozitív volt. Mint látható, a likviditás egyik esetben sem bizonyult szignifikánsnak, a másik oldalról a Versenystratégia esetében nem találtunk illeszked pénzügyi faktort. Szürke háttérszínnel

jelöltük azokat a pillér/pénzügyi faktor kombinációkat, amelyeket az index készítéséhez alkalmaztunk. Ha kett vagy több egymáshoz ill eset is volt, akkor a tartalmi illeszkedést tekintettük mérvadónak. Mint látható, az Online jelenlét és infokommunikációs eszközök esetében nem tudtunk pénzügyi faktort alkalmazni, a Technológia esetében pedig két pénzügyi faktor is relevánsnak bizonyult. A likviditás faktort, bár nem mutatott szignifikáns korrelációt, mint általános faktort a Pénzügyi pillérbe soroltuk be.

A változók utolsó csoportját képezik a különleges változók, amelyek maguk is egyedi módon kerültek kialakításra: ezek a változók a cég tevékenységbeli diverzifikációját NÖVSTRAT, a cs d bekövetkezési valószín ségét mér űs dindex és az Online jelenlét és infokommunikációs pillér online jelenlét változói.2

A versenyképességi pontok kalkulálása az alábbi hét pont alapján történt

1 A változók kiválasztása: A változókat az „Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése” adatfelvételb l kalkuláltuk.

2 A változók normálása a változó értékeket azonos tartományba konvertáljuk, azaz normáljuk a [0,1] tartományba

(1)

minden t= 1 ... w, a változók száma ahol

i vállalat p változójának a normált pontértéke i vállalat p változójának az eredeti értéke

a p változó maximális értéke

3 A pillérek kalkulálása: A pillér értékek az adott normált változók átlagolása nyomán jött létre. A j-dik pillér esetében:

ahol

v: Az adott pillér változóinak száma i vállalat j pilléréjének az eredeti pillér értéke

4 Pillérek normálása: A pillér értékeket azonos tartományba konvertáljuk, azaz

normáljuk a [0,1] tartományba a következ képletet alkalmazva:

(3)

minden j= 1 ... 10, a pillérek száma ahol

2 A változók részletes leírását és számításuk módját az 1.-6. mellékletek tartalmazzák..

i vállalat j pilléréjének a normált pontértéke i vállalat j pilléréjének az eredeti pillér értéke

a j pillér maximális értéke

5 Átlagos pillér érték igazítás: A 10 pillér normált értékeinek átlaga jelent s eltérést mutat. Ez azt jelenti, hogy jelent s különbségek vannak az egyes pillérek javításához szükséges er források terén. Az alacsonyabb átlagú pilléreket nehezebb, a magasabb átlagúakat könnyebb javítani. Mivel a kutatás célja, hogy az eredmények a cégek stratégiai céljaihoz is alkalmazhatók legyenek, az eltér átlagokból ered torzításokat korrigálni kell. Ennek megfelel en egy olyan transzformációt hajtunk végre, amely egyenl vé teszi a 10 pillér átlagának kiegyenlítését. El ször is kiszámítjuk a 10 pillér átlagának az átlagát.

1n

ii

xx

n . (4)

A következ m velet révén az értékeket úgy transzformáljuk, hogy megmaradjanak a [0,1]-es tartományban. Egy lehetséges, több szempontból is alkalmas, módszer az eredeti értékek azonos, k-adik hatványra emelése, mellyel tulajdonképp valamennyi megfigyelést önmagával súlyozunk:

, ,k

i j i jy x (5)

A feladat annak a – nem feltétlenül egész –k értéknek megtalálása, mely a következ egyenlet megoldását adja:

,1

0n

ki j j

i

x ny

(6)

A megoldás a jól ismert Newton-Raphson módszerrel történik a 0 érték kezdeti feltételezése mellett. A k kikalkulálása utána a számolás egyszer . Megjegyzésre érdemes, hogy

1

1

1

j j

j j

j j

x y k

x y k

x y k

ahol k az igazítás nagyságaként és irányaként értelmezhet .

6 Büntetés: A fenti transzformációk után a PFŰ módszertant alkalmazzuk, hogy az igazított, büntetett pillér értéket kikalkuláljuk minden vállalat esetében.3 Ehhez az alábbi büntet függvényt alkalmazzuk::

(7)

3 Részletesebben ld. Rappai és Szerb (2011).

ahol a módosított, büntetés utáni érték j pillér és i vállalat esetében a normált érték j pillér és i vállalat esetében

az minimális értéke i vállalat esetében i = 1, 2,……n = az vállalatok száma j= 1, 2,.……m= a pillérek száma

7 A versenyképességi pontok kalkulálása: Végül a versenyképességi pontokat minden vállalat esetében a tíz pillér összeadása révén számítottuk.

ahol i= 1, 2,……n = az vállalatok száma j= 1, 2,.……m= a pillérek száma

Eredmények A versenyképességi pontok kalkulálása eredményeképpen egy meglehet sen szimmetrikus, normál eloszláshoz igen közeli képet láthatunk (2. ábra). A súlyozott átlag versenyképességi pont 3,81, a medián 3,73. A leggyengébb cég 0,90 ameddig a legrosszabb 7,56 pontot ért el. Ez egyben azt is jelenti, hogy a legkevésbé versenyképes cég az elérhet elméleti maximum nagyjából 8%(!)-át, a legversenyképesebb pedig háromnegyedét érte el.

1. ábra: A versenyképességi pontok eloszlása

A versenyképességi pontok, a tíz pillér és a vállalatok teljesítményét mér három mutató korrelációs kapcsolatait szemlélteti az ő. tábla. Három teljesítményt mér mutatót számoltunk úgy, mint profitabilitás, árbevétel növekedés és a cs d valószín ségét mér cs dindex. Mint látható, a versenyképességi pontok pozitívan és szignifikánsan és közepesnél er sebb szinten korrelálnak a tíz pillérrel. Ez meger síti azt, hogy az index számítása során valóban a versenyképességet pozitívan befolyásoló tényez k kerültek kiválasztásra. A teljesítményt mér mutatókkal meglehet sen ellentmondásosa kapcsolat. Ez annak ellenére történt, hogy nem csupán egy év, hanem a 2008-2012-es id szak ötéves adatait használtuk fel. Az ötéves növekedés negatívan korrelál a versenyképességi pontokkal, viszont nem szignifikáns a kapcsolat. A profitabilitás 0,08-as korrelációs mutatója éppen, hogy szignifikáns és nem éri el a 0,2 szintet a cs dindex és a versenyképesség korrelációs mutatója sem. Ennek az „eredménynek” számos oka lehet. Egyrészr l az általunk számított versenyképességi pont inkább „stock” jelleg mutató, az eredményt mér k pedig flow mutatók. Másrészr l közismert, hogy a kisvállalatok pénzügyi adatszolgáltatásai sokszor nem a valóságot, hanem az adóminimalizálási szándékot tükrözik. A 799 cégb l csupán 7Ő2 esetében tudtuk például profitabilitást kalkulálni. Az sem zárható ki, hogy a versenyképesség „puha” és a pénzügyi adatok „kemény” mutatói a vállalati m ködés más-más oldalát szemléltetik. A növekedés kapcsán pedig a kapcsolatba „bezavarhatnak” a válság hatásai és a kormányzati váltás miatti gazdasági érdekszféra nem versenyképességi szempontú átrendez dései is. A tíz pillér közötti korrelációk lényegesen gyengébb, mint a versenyképességi pontok és a pillérek közötti korrelációk. Ami számunkra a legfontosabb, a korrelációk dönt mértékben pozitívak, egy nem szignifikáns negatív kapcsolat kivételével. Ez azért azt látszik alátámasztani, hogy a vállalat holisztikus, rendszerszemlélet felfogása alapvet en helyes, a versenyképesség pillérei egymással kapcsolatban állnak, még ha ez a kapcsolat nem is olyan szoros, mint amit az elmélet alapján gondolnánk.

5. Tábla: A versenyképességi mutató, a tíz pillér és a vállalati eredményt mérő mutatók korrelációja Kategória 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 Versenyképesség pont 1,000 0,618** 0,362** 0,609** 0,651** 0,670** 0,593** 0,577** 0,681** 0,606** 0,639** 0,080* -0,049 0,118** 2 Humán t ke 1,000 0,179** 0,376** 0,349** 0,378** 0,326** 0,289** 0,362** 0,321** 0,450** 0,112** -0,038 0,103** 3 Finanszírozás 1,000 -0,016 -0,012 0,299** 0,029 -0,002 0,129** 0,006 0,101** -0,008 0,056 -0,035 4 Együttm ködés 1,000 0,373** 0,483** 0,376** 0,361** 0,399** 0,318** 0,313** 0,044 -0,095* 0,055 5 Termék 1,000 0,337** 0,507** 0,549** 0,559** 0,336** 0,364** -0,090* -0,037 0,098** 6 Adminisztratív rutin 1,000 0,246** 0,280** 0,402** 0,393** 0,340** 0,062 -0,010 0,093* 7 Versenystratégia 1,000 0,399** 0,406** 0,350** 0,253** 0,092* 0,057 0,052 8 Technológia 1,000 0,376** 0,328** 0,333** 0,047 0,029 0,172** 9 Marketing 1,000 0,335** 0,408** -0,110** -0,085* 0,046

10 Nemzetköziesedés 1,000 0,257** 0,139** -0,086* 0,001 11 Online jelenlét IKT 1,000 0,078* -0,068 0,208** 12 Eredmény 1,000 0,039 0,234** 13 Árbevétel növekedés 1,000 0,054 14 űs dindex 1,000 **. Korreláció szignifikáns 0.01 szinten . *. Korreláció szignifikáns 0.0ő szinten .

Statisztikai módszerrel (klaszterelemzéssel) a cégek nyolc csoportját különböztettük meg (6. Tábla).

6. tábla: A vizsgált cégek klaszterei a versenyképesség tíz pillérje alapján

Pillér (átlagosra igazított) 1 2 3 4 5 6 7 8 Átlag/

összesen Humán t ke 0,640 0,510 0,578 0,432 0,455 0,391 0,378 0,347 0,450 Finanszírozás 0,610 0,422 0,386 0,398 0,623 0,416 0,366 0,386 0,450 Együttm ködés 0,601 0,440 0,453 0,516 0,383 0,322 0,301 0,268 0,450 Termék és termékinnováció 0,609 0,650 0,540 0,550 0,413 0,437 0,318 0,288 0,450 Adminisztratív rutin 0,642 0,371 0,520 0,476 0,449 0,279 0,274 0,296 0,450 Versenystratégia 0,637 0,655 0,458 0,542 0,402 0,516 0,314 0,243 0,450 Technológia 0,619 0,607 0,410 0,708 0,402 0,392 0,371 0,381 0,450 Marketing 0,607 0,618 0,616 0,492 0,444 0,419 0,377 0,281 0,450 Nemzetköziesedés 0,660 0,410 0,541 0,444 0,409 0,354 0,310 0,296 0,450 Online jelenlét IKT 0,736 0,733 0,570 0,313 0,502 0,203 0,624 0,140 0,450 Átlag versenyképességi pont 6,01 5,01 4,68 4,47 4,21 3,43 3,38 2,67 3,81 Összesen (súlyozatlan) 123 31 108 70 121 107 86 153 799 Összesen (súlyozott) 38 61 75 74 117 156 89 191 799 Összesen (súlyozott százalék) 4,71% 7,57% 9,37% 9,24% 14,61% 19,53% 11,08% 23,89% 100,00%

Vastag: a legmagasabb pillér érték Aláhúzott: a legalacsonyabb pillérérték

A legmagasabb versenyképességgel, átlagosan 6,01 ponttal rendelkez 123 cég átlagban a legjobbnak bizonyult a versenyképesség tíz pillérjéb l öt esetben, és négyb l a másodikak lettek. Látható az is, hogy a pillérek az átlagos érték alapján kiegyensúlyozottak: 0,736 (Online jelenlét és IKT) és 0,607 (Marketing) között helyezkednek el. Ezen cégek tényleges súlya azonban a magyar gazdaságban mindössze Ő,7%. A másik véglet a legalacsonyabb, átlagosan 2,67 ponttal bíró 1ő3 cég a tíz pillérb l hét esetében a leggyengébbnek bizonyult. Ezen cégek súlya viszont a magyar gazdaságban nagyjából 2Ő%. A többi hat klaszter cégei roppant változatos képet mutatnak mind a versenyképességi pontok mind a tíz pillérkombináció tekintetében, alátámasztva a kkv szféra heterogenitásának jól ismert jelenségét.

A kép árnyalásához hozzátartozik az is, hogy a 2010-2012-es id szakban:

• Nyelvet egyáltalán nem beszélt senki a cégek Ő0,ő%-nál.

• Továbbképzést egyáltalán nem valósított meg a cégek ő7,8%-a.

• Semmilyen típusú együttm ködésben nem vett részt a cégek őŐ%-a

• Termék/technológiai innovációt bevezetett a cégek 16,9%-a (!).

• Sem újdonság, sem innováció nincsen a cégek 33,2%-nál.

• Nagymérték versennyel néz szembe a cégek Ő1,9%-a.

• Semmilyen marketingkommunikációt nem végez a cégek 31,ő%-a.

• Nincsen honlapja a cégek 49,5%-nak

Összefoglalás, javaslatok

A jelen tanulmány alapvet célja volt, hogy a magyar kisvállalatok egyedi, cégszint versenyképességét mérni tudó módszert fejlesszen ki. A KKVI index pontjai alapján megállapítható, hogy a hazai kisvállalatok átlagos versenyképessége, a magyarországi gyakorlatban megfigyelhet legjobb, gyakorlatok, benchmarkok alapján egy 0-10-es skálán mérve 3,81. Ez azt jelenti, hogy a magyar kkv-k a potenciális versenyképességi pontok 3Ő%-át érték el, átlagban. Úgy véljük, ennek alapján mindenki megtalálhatja a választ a címben felvetett kérdésre, mármint hogy mennyire is versenyképesek a magyar kisvállalatok? Nem tudjuk viszont, hogy ez nemzetközi szinten mit is jelent; hangsúlyozzuk, a benchmarkok a magyar és nem a nemzetközi legjobb gyakorlatok alapján lettek kialakítva.

Egyszerre mutatja az mkkv szektor heterogenitását és homogenitását a klaszterelemzéssel kialakított nyolc csoport elemzése. Az egyik oldalról a nyolc klaszter között igen jelent sek a különbségek, ugyanakkor a klasztereken belül nagyszámú, igen hasonló cégek találhatók. A legalacsonyabb versenyképességgel rendelkez 1ő3 cég, a mérettel súlyozott minta Ő0%-ának KKVI pontátlaga mindössze 2,67. Véleményünk szerint az piaci pozícióik a leginkább veszélyeztetett, még rövidebb távú fennmaradásuk is kétséges. A legversenyképesebb, átlagosan 6,01 KKVI ponttal rendelkez 123 cég, a mérettel súlyozott minta Ő,7%, nagy valószín séggel nemzetközi szinten is versenyképes. Hogy a kett széls klaszter közötti többi cég helyzete nemzetközi szinten milyen, azt a jelen elemzés alapján nem tudjuk megmondani, ehhez más országok cégeinek a vizsgálatára is szükség lenne.

Az általunk kidolgozott módszertan alapján képesek vagyunk arra, hogy ne csupán általános, hanem egyedi, cégszint javaslatokat tegyünk a cégek egyedi versenyképességének javítására. A tíz pillér normált értékeinek összehasonlítása egy adott cég és az iparági átlag között lehet vé teszi az er s és gyenge pontok azonosítását egységes módszertan alapján, vállalati szinten. Egyértelm en látható, hogy cégeink bajai nem sz kíthet k le az alulfinanszírozás pénzügyi gondjaira. Szemléltetésképpen kiragadtunk néhány ilyen problematikus területet, mint a nyelvtudás hiánya, a továbbképzés és az együttm ködés alacsony szintje, vagy az innováció elégtelensége. Problémák azonban cégszinten a versenyképesség bármely területén el fordulhatnak, ilyen szempontból nagyfokú a változatosság.

Az egyedi, vállalati szinten jelentkez nehézségek általános gazdaságpolitikai eszközökkel történ kezelése véleményünk szerint csak korlátozottan lehetséges. Olyan decentralizált rendszert kellene kialakítani, ahol a cégre szabottan, célzott módon lehetne kiküszöbölni a vállalati m ködést zavaró, és a teljesítményt visszafogó sz k keresztmetszeteket, figyelembe véve a legjobb hazai gyakorlatokat.

További tanulság, hogy nem igazán lehet eredményt elvárni azoktól a cégekt l, ahol a versenyképesség minden területén alacsony, vagy több sz k keresztmetszet is létezik. Ezek a cégek nem képesek kell hatékonysággal hasznosítani er forrásaikat. Állami eszközökkel

történ támogatásuk a versenyképtelenség konzerválódását és az er források elpocsékolását jelenti. A sz kös er forrásokat azokra a cégekre és területekre kellene fókuszálni, ahol 1-2 sz k keresztmetszet található, amelynek felszámolása révén az adott cég versenyképessége látványosan javulhat. Felmerülhet az a kérdés is, hogy a jelenleg a kkv-kat m ködtet , irányító jórészt id sebb generáció tagjai mennyiben akarják cégüket versenyképesebbé tenni, vagy pedig érdemes lenne a fiatal, ámde tapasztalatlan generációt helyzetbe hozni.

Irodalomjegyzék

Acs, Z. J. (2011). High-impact firms: gazelles revisited. In Fritsch, M. (ed.) Handbook of Research on Entrepreneurship and Regional Development: National and Regional Perspectives, 133-174. Aragón‐Sánchez, A., & Sánchez‐Marín, G. (2005). Strategic orientation, management characteristics, and performance: A study of Spanish SMEs. Journal of Small Business Management, 43(3), 287-308. Barney, J. 1991 Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management Vol 17. no 1 pp. 99-120

Barney, J. B. (1995). Looking inside for competitive advantage. The Academy of Management Executive, 9(4), 49-61. Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of management, 27(6), 643-650. Barney, J. B., & Griffin, R. W. (1992). The management of organizations: Strategy, structure, behavior. Boston, MA: Houghton Mifflin. Barney, J. B. – Hesterly, W.S. (2012): Strategic Management and Competitive Advantage, 4/E, Prentice Hall Bell, M., & Albu, M. (1999). Knowledge systems and technological dynamism in industrial clusters in developing countries. World development, 27(9), 1715-1734. Black, J. A., & Boal, K. B. (1994). Strategic resources: Traits, configurations and paths to sustainable competitive advantage. Strategic management journal, 15(S2), 131-148. Bristow, G. (2010). Critical reflections on regional competitiveness: Theory, policy, practice. Routledge. űhikán, A 2006. A vállalati versenyképesség mérése Pénzügyi Szemle, ő1(1): Ő2-56. űhikán, A., űzakó, E.& Wimmer Á. (szerk.) (201Ő). Kilábalás göröngyös talajon-Gyorsjelentés a 2013. évi kérd íves felmérés eredményeir l., Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtani Intézet 201Ő

űhikán, A – űzakó Á. 2009 Versenyben a világgal, Akadémiai Kiadó Űudapest

űhikán A.–űzakó E. 2006: A versenyképesség szintjei: fogalmak és értelmezések, Versenyképességi Kutatások m helytanulmány-sorozat, Versenyképesség Kutató Központ, Budapest

űhikán A, - űzakó E, - Zoltayné Paprika Z (szerk.) 2002 Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban. Űudapest: Akadémiai Kiadó, Cerrato, D., Depperu, D. 2011Unbundling the Construct of Firm-Level International Competitiveness: A Conceptual Framework, Multinational Business Review, 2011; 19 (4): 311-331 Delgado, M., Ketels, C., Porter, M. E., & Stern, S. (2012). The determinants of national competitiveness (No. w18249). National Bureau of Economic Research. Dess, G. G. - S. Newport – A. A. Rasheed 1993 Configuration Research in Strategic Management: Key Issues and Suggestions, Journal of Management Vol. 19 Issue 4, pp. 775-796

Dholakia, R. R., & Kshetri, N. (2004). Factors impacting the adoption of the internet among SMEs. Small Business Economics, 23(4), 311-322. Fülöp Gyula – Lukács Edit – Szegedi Krisztina (szerk. 1997 : Szemelvények a stratégiai menedzsment irodalmából. Űíbor Kiadó, Miskolc, 1997 Galindo, A. and M. Melendez (2013) : Small Is Not Beautiful: Firm-Level Evidence of the Link between Credit, Firm Size and Competitiveness in Colombia, IDB Working Paper Series, No. IDB-WP-395 Goldratt, E.M. 1994 The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Great Barrington, MA: North River Press,

Grant, R.M 1991 Toward the resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, California Management Review Spring; 33, 3 pp. 114-135

Helms, M. M., & Nixon, J. (2010). Exploring SWOT analysis–where are we now?: A review of academic research from the last decade. Journal of Strategy and Management, 3(3), 215-251. Henrekson, M., & Johansson, D. (2010). Gazelles as job creators: a survey and interpretation of the evidence. Small Business Economics, 35(2), 227-244. Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: it's time for a product recall. Long range planning, 30(1), 46-52. Huggins, R., Izushi, H., & Thompson, P. (2013). Regional Competitiveness: Theories and Methodologies for Empirical Analysis. JCC: The Business and Economics Research Journal, 155-172.

[IMD 2014] = IMD World Competitiveness Yearbook 2014. Lausanne: International Institute for Management Development Krugman, P. (1994): Competitiveness: a dangerous obsession. Foreign Affairs, 73(2) 28-44. Kadocsa, Gy. (2012). A hazai kis és közepes vállalkozások helyzete és fejlesztési lehet ségei. Tanulmánykötet-Vállalkozásfejlesztés a XXI. században II., 5-98. Kadocsa, Gy. 2006 Research of Competitiveness Factors of SME, Acta Polytechnica Hungarica Vol. 3, No. 4, pp. 71-84 Kállay, L. (2012) KKV-szektor: versenyképesség, munkahelyteremtés, szerkezetátalakítás. M helytanulmány (working paper). Vállalatgazdaságtan Intézet, Űudapest. Lengyel I. 2001 Iparági és regionális klaszterek. Tipizálásuk, térbeliségük és fejlesztésük f bb kérdései. Vezetéstudomány, vol 32 nr. 10. 19-43.

Lall, S. (2001). Competitiveness indices and developing countries: an economic evaluation of the global competitiveness report. World development, 29(9), 1501-1525. Lengnick-Hall, C. A. 1992 Innovation and competitive advantage: What we know and what we need to learn, Journal of Management, 18 (2): 399-429 Lengyel, I. (2000). A regionális versenyképességr l, Közgazdasági Szemle, 47(12), 962-987. Lengyel I. 2001 Iparági és regionális klaszterek. Tipizálásuk, térbeliségük és fejlesztésük f bb kérdései. Vezetéstudomány, vol 32 nr. 10. 19-43.

Malmberg, A., & Maskell, P. (2002). The elusive concept of localization economies: towards a knowledge-based theory of spatial clustering. Environment and planning A, 34(3), 429-450. Man, T. W. Y – T. Lau, K.F Chan 2002 The competitiveness of small and Medium enterprises A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies, Journal of Business Venturing, Vol 17, pp. 123-142

Márkus G., Potó Zs., Zsibó Zs., Soó J., Schmuck R., Duczon A.2008 A mikroszint regionális versenyképesség mérése; Vállalkozás és innovácio, Vol. 2, Is. 1 pp. 30-53

McGahan, A.M. 1999 Competition, Strategy and Business Performance, California Management Review, 41 (3) 74-101,

Miller, D. 1986 Configurations of Strategy and Structure: Towards a Synthesis, Strategic Management Journal. 7: pp. 233—249.

Miller, D and J. O. Whitney1999 Beyond Strategy: Configuration as a Pillar of Competitive Advantage Business Horizons May-June, pp. 5-17

Némethné G. A. 2009 A kis- és középvállalatok versenyképessége, PhD disszertáció Széchenyi istván Egyetem Regionális- és Gazdaságtudományi Doktori Iskola

Pavitt, K. (1984). Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory. Research policy, 13(6), 343-373. Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource‐based view. Strategic management journal, 14(3), 179-191.

Porter, M. E.1990 The Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press, 1990

Porter M E. 1998 On competition; Boston: Harvard Business School

Porter, M.E. 1996 Competitive Advantage, Agglomeration Economies, and Regional Policy International Regional Science Review April 1996 19: 85-90

Prahalad, C. K. and G. Hamel 1990 "The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, 68 (May-June): 79-91. Rappai G. - Szerb L. 2011 Összetett indexek készítése új módon: a sz k keresztmetszetekért történ büntetés módszere, Közgazdaságtudományi és Regionális Tudományok Intézete, Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar M helytenulmányok 2011/1, 2011 március, http://www.krti.ktk.pte.hu/files/tiny_mce/File/MT/mt_2011_1.pdf Rothwell, R. (1992). Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s. R&D Management, 22(3), 221-240. Rozenblat, C. (2010). Opening the black box of agglomeration economies for measuring cities’ competitiveness through international firm networks. Urban Studies, 47(13), 2841-2865. Rouse, M. J., & Daellenbach, U. S. (2002). More thinking on research methods for the resource‐based perspective. Strategic management journal, 23(10), 963-967. Rugman, A. M., & Verbeke, A. (2002). Edith Penrose's contribution to the resource‐based view of strategic management. Strategic Management Journal, 23(8), 769-780. Rugman, A.M. and A. Verbeke 2001 Location, Competitiveness, and the Multinational Enterprise, in: Rugman, A.M. – T.L. Brewer (eds) The Oxford Handbook of International Business, Oxford University press, Oxford pp.146-180

Sala-I-Martín, X., Blanke, J., & Ko, C. (2013). The Global Competitiveness Index 2013–2014: Sustaining Growth, Building Resilience. Global Competitiveness Report 2013-2014. Singh, R. K., Garg, S. K., & Deshmukh, S. G. (2007). Interpretive structural modelling of factors for improving competitiveness of SMEs. International Journal of Productivity and Quality Management, 2(4), 423-440.

Stamatis, D. H. 2004) Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods, and Tools, New York, New York: Productivity Press,

Szerb L. 2010 A magyar mikro-, kis és középvállalatok versenyképességének mérése és vizsgálata, Vezetéstudomány 41(12), pp. 20-35

Török, Á.. 1989 Komparatív el nyök, versenyképesség, piacm ködés. Ipargazdasági Szemle, 1989/3. 23-34. Turok, I. (2004). Cities, regions and competitiveness. Regional Studies, 38(9), 1069-1083. Wang, H. (2014). Theories for competitive advantage. In H. Hasan (Eds.), Being Practical with Theory: AWindow into Business Research (pp. 33-43). Wollongong, Australia:THEORI.http://eureka connection.files.wordpress.com/2014/02/p-33-43-the theories-of-competitive-advantage-theori-ebook_finaljan2014-v3.pd Wernerfelt, B. 1984 A Resource-Based View of the Firm Strategic Management Journal, 5(2).171-180.

1. számú melléklet: A versenyképesség pillérei és változói

• HUMÁN T KE

• Fels fok ő kategóriában

• Az alkalmazottakkal kapcsolatban felmerült problémák (max 3)

• A három továbbképzési forma maximális értéke ő kategória

• Ösztönzési rendszer m ködtetése, 10Q26_1-10Q26_6 összege, Ő kategória

• A válaszadó vezet vállalkozói képességei ő kategóriában

• Kiváló vezetés és magas motiváltságú alkalmazottak átlaga (0-4)

• Vev -szállító alkupozíció pénzügyi faktor

• FINANSZÍROZÁS, PÉNZÜGYI MENEDZSMENT

• Pénzügyi mutatók értékessége kategorizálva ő kategória

• A küls források elérési lehet ségei és küls t kebevonási hajlandóság Ő kategória

• Likviditás, pénzügyi faktor

• Készletgazdálkodás, pénzügyi faktor

• EGYÜTTM KÖDÉS

• Gazdasági együttm ködés fajtái + innovációs együttm ködés ő kategória

• A fejl dést el segít küls segítség mértéke ő kategória

• Együttm ködés ideje a cég alapításához képest arány összeadva, kategorizálva, Ő kategória

• Hosszú távú stabil beszállítói, vev i kapcsolatok egyedisége és az egyedi stratégiai partnerek maximális értéke,

• T keáttétel, pénzügyi faktor,

• TERMÉK ÉS TERMÉKINNOVÁűIÓ

• A vállalkozás értékesítésének földrajzi területei Magyarországon ő kategória

• űélpiac alakulása a következ öt évben Ő kategória

• Termékinnováció ő kategória

• Termék/szolgáltatás bevezetésével vagy javításával kapcsolatos tevékenységek ő kategória

• Az új termék szolgáltatás nagyjából a nettó árbevétel hány százalékát teszi ki? ő kategória

• Termék, szolgáltatás egyedisége, gyors reagálás a vev i igényekre és a folyamatos innováció maximális értéke

• Űeruházás, pénzügyi faktor

• DÖNTÉSHOZATAL, SZERVEZET, ADMNISZTRATÍV RUTINOK

• Összes információforrás hasznosság értéke ő kategóriában

• Információ megosztás Ű0ŐQ17_2_Ű0ŐQ17_8 összeadva ő kategória

• Konzultáció a döntéshozatal során Ő kategória

• Adminisztratív rutinok, Ű0ŐQ11_1-Ű0ŐQ11_ő összeadva, ő kategória

• Környezeti beruházás és min ségirányítás 3 kategória

• Fejlett termelésirányítási, min ségbiztosítási rendszer léte, egyedisége

• M ködési menedzsment, pénzügyi faktor

• VERSENY ÉS VERSENYSTRATÉGIA

• A vállalkozás jellemez stratégiai iránya (stratégia nélkül, védekezés, proaktivitás) 3 kategória

• Növekedési stratégia üzletágak száma és kapcsolódása alapján

• A cég piaci versenyének jellemz szintje ő kategória

• A verseny intenzitása, Ű0őQ1Ő_1__Ű0őQ1Ő_Ő minimuma (a maximális verseny) ő kategória

• Kiváló hosszú távú proaktív stratégia egyedisége

• TEűHNOLÓGIA,

• A vállalkozás technológiájának szintje hazai viszonylatban ő kategória

• A Technológia kora és a technológiai innováció 3 kategória

• Alkalmazott technológia fejlettsége, modernsége, Találmány, licenc, know-how birtoklás egyedisége maximális érték

• Innovativitás, pénzügyi faktor

• Technológiai fejlettség, Ő kategória

• MARKETING,

• Termék egyediség kategóriái, marketing 5 kategória

• Legfontosabb termék árszínvonala

• Értékesítési csatornák szofisztikáltsága, Ű12Q08_1_Ű12Q08_8 sum ő kategória

• Alkalmazott marketingkommunikációs eszközök ő kategória

• Marketing-innováció ő kategóriában

• Marketing módszerek egyedisége

• Marketing, pénzügyi faktor

• NEMZETKÖZIESEDÉS

• Külföldi vev ő kategóriában

• Az idegen nyelveket a különböz szinteken beszél k és a beszélt nyelvek fajtájának a kombinációja ő kategóriában

• Kiváló elhelyezkedés egyedisége

• Eladósodottság, pénzügyi faktor

• ONLINE JELENLÉT ÉS INFOKOMMUNIKÁűIÓS ESZKÖZÖK

• Honlap technikai jellemz k

• Honlap szolgáltatások

• Honlap tartalom dupla súllyal

• IKT eszközök alkalmazása ő kategória

• IKT egyedisége,

2. számú Melléklet: A csődindex kalkulálása

Ahhoz, hogy a jelen adatállomány cégeinek bed lési valószín ségét mutató cs dindexet ki tudjuk számítani, szükségünk volt egy olyan mintára, amely m köd és cs dbejutott cégeket egyaránt tartalmaz. A tanulóminta 12ő0 db cs dbejutott cég és 3900 db m köd cég 2012 és 2011-es évek mérleg és eredmény-kimutatásainak adatai, a cégekkel szemben kezdeményezett eljárások adatait és extra adatokat (TEÁOR, NUTS-2 elhelyezkedés) tartalmazza.

A1.Tábla: A csődindex kalkulációja során felhasznált változók

Változó Szá ítási ód

ROA Adózott ered é / Mérlegfőösszeg

ROE Adózott ered é / Saját tőke

ROS Adózott ered é / Ár e étel MARGIN Üze i ered é / Értékesítés ettó ár e étele

EBIT_MFO Üze i ered é / Mérlegfőösszeg

ÁB_BEF Értékesítés ettó ár e étele / Befektetett eszközök

EBIT_ST Üze i ered é / Saját tőke

MSZE_ST Mérleg szeri ti ered é / Saját tőke

AE_FORG Adózott ered é / Forgóeszközök

AE_KÖT Adózott ered é / Kötelezettségek

OSZT_FIZ Adózott ered é - érleg szeri ti ered é /adózott ered é

KÖT_ARÁNY Kötelezettségek / Mérlegfőösszeg

KÖT_ST Kötelezettségek / Saját tőke

ST_ARÁNY Saját tőke / Mérlegfőösszeg

ST_BEF Saját tőke / Befektetett eszközök

ÁB_MFŐ Értékesítés ettó ár e étele / Befektetett eszközök

ÁB_ST Értékesítés ettó ár e étele / Saját tőke

ÁB_FORG Értékesítés ettó ár e étele / Forgóeszközök

ÁB_EBIT Értékesítés ettó ár e étele / Üze i ered é

ÁB VÁLT (Ab(t) - Ab(t-1)) / (ABS(Ab(t)) + ABS(Ab(t-1)))

AE_VALT (Ae(t) - Ae(t-1)) / (ABS(Ae(t)) + ABS(Ae(t-1)))

ÜE_VÁLT Üe t - Üe t- / ABS Üe t + ABS Üe t-1)))

MFŐ_NÖV Mérlegfőösszeg t - Mérlegfőösszeg t- / ABS Mérlegfőösszeg t + ABS Mérlegfőösszeg t-1)))

LOG MFŐ LN Mérlegfőösszeg

LOG ÁB LN Ár e étel

FORG_ARÁNY Forgóeszközök / Mérlegfőösszeg

BEF_ARÁNY Befektetett eszközök / Mérlegfőösszeg

GYORS Forgóeszköz - Készletek / Rö id lejáratú kötelezettségek

INTWO Adózott ered é az utó i két é e < , akkor

OENEG Kötelezettségek / Mérlegfőösszeg > , akkor

VH0 Végrehajtások szá a egelőző é e

VH1 Végrehajtások szá a előző ásodik é e

Évek Alapítástól eltelt é ek szá a . . -hez iszo ít a

Régió Ha közép- ag arországi, akkor

A tanuló adatok 1180 db cég adatait tartalmazta, amelyek között a 2013-ban cs dbe jutottak megjelölésre kerültek. Ez a minta ő0%-át tette ki. A tesztadatok ő06 db cég adatait tartalmazta, amelyek között a 2013-ban cs dbe jutottak megjelölésre kerültek. Ez a minta 50%-át tette ki.

A modellünket egy neurális háló (auto multi-player perceptrons) és egy SVM (Support Vector Machine – Evolutionary, anova kernel) accuracy eredményének összehasonlításával választottuk ki, melyeket a tanuló adatainkon tanítottunk. Els lépésben a modelleket a tanuló és a teszt adatok változatlanul hagyása mellett futtattuk (1. pont) Az adatok elemzése után a normalizáció (range transformation: -1 – 1 tartomány) mellett döntöttünk, melyet két lépésben végeztünk el. Els lépésben minden változó értéket normalizáltuk (2. pont), majd az adatok mélyebb elemezése után csak a 3. pontban jelzett változók értékeinek normalizálását végeztük el, a többi változóérték transzformálása nélkül. Az eredmények a normalizálás szükségtelenségét mutatták.

A teszt halmazon történ futtatások eredményei alapján az adatok normalizálása nélküli SVM modell alkalmazása mellett döntöttünk. Az így kialakított tanuló modellb l (és a tesztel b l is) eltávolítottuk a cégekkel szembeni eljárásokkal kapcsolatos adatokat tartalmazó VH0 és VH1 változókat, lévén azok a versenyképességi adatbázisban nem elérhet k. A végleges modellünk a Ő. pontban látható eredményességgel, azaz 82,41%-os pontossággal jelzi el re a cs deseményt.

Típus Accuracy

1. Eredeti értékek

egtartása

AutoMLP

20-20-4

Training 84,32

Test 76,88

SVM (Evolutionary)

anova kernel

Training 81,02

Test 82,41

2. Nor alizálva az összes változó

AutoMLP

20-20-4

Training 84,32

Test 63,64

SVM (Evolutionary)

anova kernel

Training 74,75

Test 72,92

3. VH , VH , ÉVEK

or ailizálása

AutoMLP

20-20-4

Training 84,32

Test 79,25

SVM (Evolutionary)

anova kernel

Training 80,34

Test 80,63

4. Eredeti értékek

VH és VH élkül SVM (Evolutionary)

anova kernel

Training 78,9

Test 75,49

A kiválasztásra került modell alapját adó osztályozási módszer, az SVM, amely a statisztikai tanulásra építkezve segíti a kézzel írt számjegyek felismerését vagy a szövegosztályozást. Elméleti alapja, hogy a döntési határt a tanulóesetek egy részhalmazával reprezentálja (tartóvektor), melynek révén sok dimenziós adatok elemzésére is jó hatásfokkal alkalmazható.

Az SVM különböz algoritmusok, melyeket kernelnek neveznek, felhasználásával képes elvégezni az osztályozási feladatot. A legegyszer bb LINEAR kernel egyenesek segítségével osztályozza az adatokat (lineáris döntési határt húzva), míg a használt ANOVA kernel több dimenziós körök (hypersphere) alkotta döntési határ segítségével végzi el az osztályzást, amely magas dimenziószámú változók esetén ad jobb eredményt.

Az el z pontban kialakított modell versenyképességi adatokon való futtatásához a modellben használt változók versenyképességi adatokból történ kalkulálására volt szükség. A 2012-es év versenyképességi adatai alapján építettük fel a cs dindex számításához használt adattáblát. A változásokat közvetít változók értékei a 2011-2012-es évek eredményváltozásait mutatják. A cégek életkorát tartalmazó változó (ÉVEK) a 2012.12.31-es végdátum alapján került kalkulálásra, ahol nem szerepelt a cég megalakulásának ideje, ott a 2008.01.01-es kezd dátummal számoltunk. A cégek területi elhelyezkedését tartalmazó változó (RÉGIÓ) értékét a statisztikai szám utolsó két számjegye alapján határoztuk meg, hiánya esetén a céget nem a közép-magyarországi régióba soroltuk.

Az el z ek alapján felépített adattáblánk 762 db céget tartalmaz.

A kialakított cs dindex optimista megközelítés , azaz a magasabb érték a várható cs deseménnyel fordítottan arányos. Modellünk 617 cég esetében 0,ő-ös cs dindexnél magasabb értéket jelez, míg 1ŐŐ cég esetében 0,ő-ös értéknél kisebb, azaz cs d-kockázatosnak min síti a vállalkozást. Egyetlen cég esetében nem képes a modellünk az el rejelzésre, melynek oka az adathiányban keresend .

A KKVI indexpontok képzése során a űs dindex változónál a kapott értékeket átskáláztuk a [0,1] tartományra úgy, hogy a 0,5-es alatti értékkel rendelkez cégek „0” értéket kaptak, a 0,ő feletti értékeket pedig arányosítva lettek.

3. számú melléklet: A Növekedési stratégia változó számolása

A Növekedési stratégia változó számolásánál a kiindulási alapot a vállalat által folytatott tevékenységek száma, a folytatott tevékenységek kapcsolódása, a vállalatok által foglalkoztatott létszám, és a vállalat alapításának éve adja.

A vállalatok az általuk folytatott tevékenységek számát (B02Q14C) alapul véve 3 értékr l indulnak, majd ehhez az értékhez 1 pontot adtunk, ha a tevékenységek száma 2, és 2 pontot adtunk, ha a tevékenységek száma 3 vagy Ő értéket vett fel.

Ezt követ en a kapott értékek korrigálásra kerültek Fülöp et al (1997) 4 és Űarney és Hesterley (2012)5 alapján, a vállalatok általában követett növekedési menetét és az alapvet képességek kifejl désének és kiaknázásának folyamatát figyelembe véve a vállalatok által folytatott tevékenységek kapcsolódását (B02Q14D) vettük figyelembe.

Elvárásként szerepeltettük, hogy a közepes méret vállalatoknál jelenjen meg a vertikális integráció, nagyvállalatoknál jelenjen meg a nem kapcsolódó diverzifikáció. Amennyiben a cégek ezen elvárásoknak nem feleltek meg 1 pontos „büntetést” kaptak.

A mikro- és kisvállalatoknál elfogadtuk az egy ágazatban egy tevékenység folytatását, amennyiben a vállalat életkora nem haladta meg a 1ő évet. 1 pontos büntetést kaptak azok a kisvállalatok, melyek 1998-1993 közötti alapításúak és csak 1 ágazat 1 tevékenységével foglalkoznak, 2 pontos büntetést kaptak azok a kisvállalatok, melyek 1992, vagy az el tti alapításúak, és csak 1 ágazat 1 tevékenységével foglalkoznak. Az id beli lehatárolásnál azt vettük figyelembe, hogy az általános növekedési folyamatban mennyire ragadtak le a kisvállalatok az els fázisban, ezt pedig eltér súllyal kell figyelembe venni az életkor alapján. Szintén 1 pontos büntetést kaptak azok a kisvállalatok, melyeket nem kapcsolódó diverzifikáció jellemez, figyelembe véve, hogy ebben az esetben nem feltétlenül tudják kifejleszteni és kiaknázni alapvet képességeiket, és a szétaprózódás veszélye fenyegetheti ket.

4 Általános növekedési folyamat alkalmazott modellje

1. Egy tevékenység 2. Vertikális integráció 3. Kapcsolódó diverzifikáció 4. Nem kapcsolódó diverzifikáció

5 Alapvet képességek (CC) kialakulási folyamata: 1. Tevékenység – NPV kedvez – normál megtérülés feletti hozam – szabad CF – szabad űF lekötése (1.

menedzserek, 2. részvényesek, 3. befektetés) 2. Mibe fektessen, hogy az a legtöbbet hozza? - Hasonló, vagy azonos forrásai (er forrás, képesség)

lehetnek a versenyel ny szerzésnek – kapcsolódó diverzifikáció – alacsonyabb költség – magasabb profit

3. Id vel új képességek és er források – új területek 4. Sok belépéssel id vel űű

4. számú melléklet: Az Online jelenlét pillérjének képzése

A cégek online jelenlétének kiértékeléséhez egyedi adatgy jtést alkalmaztunk, amelynek során a cégek honlapjai kiértékelésre kerültek az A2-es táblázatnak megfelel en. A2. táblázat: A cégek online jelenlétének kiértékelése

Honlap technikai jellemzői Alrész Szempont Pont Magyarázat

A0 Ho lap fellelhetősége I g e es tárhel e a : , p. Fizetős egoldás szer er- érlés, tárhel : p.

B1 Ho lap aktualitása A ho lap felépítése e teszi lehető é aktuális hírek eglétét, akkor , p. Va lehetőség hírek elhel ezésére, de ezek e frissek: 0,25 p.

Elérhetőek aktuális hírek: , p. B2 Ho lap grafikai külalakja Ho lapo szö egek és képek találhatóak, de

re dezetle , e eg séges ki itel e : , p. Szö egek és képek eg séges, tetszetős kivitelben: 0,25 p.

Szö egek, képek és ala il e ulti édiás tartalom: 0,5 p.

C1 Eg szerűsített ko pati ilitás

Ho lap tartal a eg sza ado álasztott NEM IE ö gésző e hi a élkül egjele ik: , p. Mi de ás eset: p.

C2 Bő ít é -függőség Igé el ár il e plug-i ő ít é telepítését: -0,25 p.

C3 Respo si itás Ho lap fi fel o tásra opti alizált, akkor p., di a ikus opti alizá ió eseté : , p.

C4 Mobil-eszközökkel aló ko pati ilitás

Létezik Mo il-eszközök szá ára fejlesztett honlap- áltozat: , p.

C5 Akadál e tesítés Létezik a g e gé látók szá ára fejlesztett áltozata: , p.

C6 Technikai

Akadál e tesítés

Ho lap ak létezik ala so sá szélesség esetére kialakított „eg szerűsített áltozata”: , p.

C7 Technikai

i for á ió izto ság

Ho lap https üze ód a dolgozik: , p.,

C8 I for á ió izto ság Ho lap űködésé ek i s i for á ió édel i ko zek e iái pl: sütik , ag ha a ak, akkor részletes tájékoztatás érhető el: , p.

D1 Ho lap teljessége Ni s „halott” li k/„feltöltés alatt” álló lap: p. Ni s halott li k de létezik „ -es” hi át kezelő lap ag „feltöltés alatt” álló lap: , p. Va halott li k, és e kezelik le a -es hi át: 0 p.

D2 Kap solatfel étel a webmasterrel:

Adott köz etle kap solat-fel ételi lehetőség a webmasterral: +0,25 p.

ÖSS)ESEN: / 5 p.

Honlap szolgáltatásai

Alrész Szempont Pont Magyarázat E1 Ko u iká ió irá a A ho lap eg irá úa i for á iót közöl a

látogató al – él soport-szeg e tá ió élkül: p; Cél soport-szegmentá ió al: , p.

E2 OFFLINE kap solatfel étel Ho lapo kezde é ez i lehet a kap solatfel ételt űrlap kitöltésé el : , p.

E3 I terakti itás Va ár il e lehetőség, ahol a látogatók egoszthatják a éle é üket sza azás, log, st :

0,2 p.

E4 Azonnali kapcsolat-

fel ételi lehetőség

Ho lapo elérhető azo ali üze etküldési szolgáltatás set-üg félszolgálat, Sk pe, st : , p.

E5 Szolgáltatások szí o ala Elérhető a ter ékek és szolgáltatások leírása részletesettségtől függőe : – 0,5 – 1 p.

E6 Kör ezeti hatéko ság tá ogatása

Ter ékekhez/szolgáltatások részletes is ertetők tölthetőek le a ho lapról: , p.

E7 E-i o atí itás A ter ékekhez/szolgáltatásokhoz kiegészítő szolgáltatások érhetőek el a ho lapo – ideért e a webinart is – 0,5 p.

F0 Tö el űség Ho lap jele tős részei / teljes egésze e érhető magyar nyelven: -0,5 p.

F1 Tö el űség -

ilág el ek

Ho lap sak ag ar el é érhető el: , p. Ho lap részletei e elérhető a gol/ é et el e is: 0,2 p.

Ho lap ag ar és a gol/ é et el e k . azo os tartalo al elérhető: , p.

F2 Tö el űség – to á i nyelvek

To á i el ek: részleges tartalo : , p. ag ságre di azo osság: , p.; Ma : , p.

G16 E- o er e: rész étel

külső e-boltban

A állalat ter ékei eg har adik fél e- oltjá keresztül eszerezhetőek, és erre a utalás a honlapon: +0,1 p.

G21 E- o er e ö álló

e shopja / fizetés

A olt ak ö álló e-shopja a , és lehet utá étellel/készpé zzel fizet i: + , p. A olt ak ö álló e-shopja a , és lehet o li e fizetni:

+0,25 p.

G31 E- o er e ö álló

webshopja / logisztika

A olt ak ö álló e-shopja a , és az árut át lehet venni fizikailag: +0,2 p.

A olt ak ö álló e-shopja a , és állal ak házhozszállítást: + , p.

ÖSS)ESEN: / 5 p.

6 Ha a vállalat m ködése nem igényli e-busniess szolgáltatásokat, akkor a G2, G2 és G3 szempontokra max. pontot kapnak!

Tartalom elemzése

Alrész Szempont Pont Magyarázat H1 Ho lap struktúrája Ho lap eg etle lap ól áll: p.

Ho lap i dokolatla ul eg szerű/ko plikált felépítésű e szolgálja a egértést : , p.

Ho lap struktúrája eheze átteki thető: , p. Ho lap struktúrája kö e átteki thető: , p.

H2 Keresési fu k ió -1 Va keresési fu k ió: , p. H3 Keresési fu k ió -2 Van honlap-térkép: , p. I1 Azo osíthatóság Eg értel űe azo osítható a ho lapot űködtető

állalat e e: , p. I2 Transzparencia – 1. Vállalat e é kí ül fő adatok adószá ,

égjeg zékszá elérhető: , p. I3 Transzparencia – 2. Vállalat e é kí ül fő adatok székhel , telephel ek,

fióktelepek í ei és telefo os/telefa os elérhetőségei elérhetőek: , p.

I4 Általá os i for á iók A it atartási, üg félfogadási idő, i for á ió egtalálható: , p.

I5 Általá os i for á iók – 2. Elérhető eg közpo ti e-mail: 0,25 p.

I6 Transzparencia – 3. Eg értel űe elérhetőek a állalat refere iái / állalat eg ütt űködő part erei / állalat eszállítói / állalat e ői: p.

I7 Transzparencia – 4. Elérhető a állalat ko krét és egalapozott jö ő e i tervei: 0,25 p.

I8 Transzparencia – 5. Elérhetőek, hog il e i őség iztosítási izo ít á okkal re delkez ek, illet e az e gedél hez

i ősítéshez kötött te éke ség alátá asztásához szükségesek: , p.

I9 Transzparencia – 6. Elérhetőek a ezető tisztség iselők e ei: , p. I10 Transzparencia – 7. A ho lapo elérhető a ezető tisztség iselők köz etle

elérhetőségei: , p. J1 Google találatok Google- a egfelelő kul ssza ak eseté e az első

találat a e a , illet e igazolható e fizetős SEO te éke ség: p. Google találatai között az első oldalo , de e az első öt között: , p.. Google találatai között a ásodik oldalo : , p. Minden

ás eset: p. J2 URL – 1 URL- í ől azo osítható a ég/ter ék e e: , p. J3 Ho lap í sorai Ho lap ak a ak egfelelő í sorai , p. J4 URL – 2 Kereső- arát URL- í struktúra: , p. J5

7 FB-Kapcsolat Hol aphoz kap solódik Fa e ook-lap: 0,5/1 p.

J62 G+ - kapcsolat Hol aphoz kap solódik Google+-lap: 0,5/1 p.

J7 Szo iális édiák Cég a agai elkérhetőek ár il e űsorszóró szer ere (YouTube, SoundCloud): 0,25 p.

J8 Szo iális hálók Cég to á i szo iális háló fellelhető: , p. J9 Adwords Google kereső fizetett reklá Ad ords : , p. J10 Bannerek Har adik fél él elhel ezett a er: , p.

ÖSS)ESEN: / 10 p.

7 Ingyenes regisztrációk: 0,ő pont, fizet s reklámok: 1 pont.

5. számú melléklet: A pénzügyi mutatók képzése

Az adatfelvétel során a kérd ív kitöltése mellett a közzétett (számviteli) beszámolók adatait is begy jtöttük. Ehhez az Igazságügyi Minisztérium űéginformációs és az elektronikus cégeljárásban közrem köd szolgálat8 honlapját vettük igénybe. Az adatgy jtéssel kapcsolatban az alábbi tényeket fontos rögzíteni:

Az Igazságügyi Minisztérium vonatkozó honlapja kimondottan akadályozza - több féleképpen is - hogy nagy mennyiség adatot lehessen szabványos formában letölteni.

Részben az el bbi problémának betudható, hogy Magyarországon nincs olyan kutatás, amely az általunk vizsgált vállalkozói kört számviteli szempontból kutatta volna, így jelen munkánk - ebb l a szempontból - úttör nek számít.

Az el z ekb l következik, hogy nincs olyan kialakult, általánosan elfogadott módszertan, amelyiket hivatkozva és felhasználva "szabványosított", jól összehasonlítható eredményeket tudnánk bemutatni.

Többszöri próbálkozás után végül 636 vállalkozás 2008-2012-ig terjed pénzügyi adatát sikerült megszerezni, ez a felmérésben szerepl vállalkozások 79,ő%-a. Ezek közül 601 db vállalkozásnak mind az ő évre van adata, ami 9Ő,Ő9%-os részarány. Annak, hogy nem sikerült a teljes kör adatok beszerzése, több oka is van:

bizonyos esetekben a vállalkozás nem volt egyértelm en beazonosítható; a vállalkozás nem volt közzétételre kötelezve, illetve nem tett közzé beszámolót; a vállalkozás közzétett ugyan beszámolót, de hibásan (például a mérlege és az

eredménykimutatása helyére is az eredménykimutatását másolta be), vagy hibás adattartalommal (például egyértelm en összekeveredtek az év oszlopok).

A további munkához a hiányzó adatok kérdését kellett kezelni. A kérd ív tartalmazott egy konkrét kérdést a vállalkozás f tevékenységére vonatkozóan, a KSH SZJ '03-nak megfelel felosztásban. A hiányzó adatokat els lépésben az SZJ-besorolásnak megfelel en, iparági átlagokkal, majd ahol ez nem volt lehetséges, ott mintaátlaggal helyettesítettük (Rappai 201Ő). Ezek után az adatok széles körét vontuk be a vizsgálatba, melyek a következ k voltak:

számviteli alapadatok (a mérleg és az eredménykimutatás f csoportjai és -sorai) (47 db/év, összesen 23ő db);

az alapadatokból képzett mutatószámok (például: likviditás, hatékonyság, jövedelmez ség stb.) (32 db/év, összesen 160 db)

a mutatószámokból képzett láncviszonyszámok (32 db/év, összesen 128 db); a mutatószámokból a teljes ő éves periódusra számolt:

o egyszer számtani átlag; o átlagok szórása és; o átlagok variációs együtthatója9 (összesen 96 db).

8 http://e-beszamolo.kim.gov.hu 9 Variációs együttható - vagy más néven relatív szórás - a minta átlagának és szórásának hányadosaként számszer síthet .

A következ lépésben kapcsolatot kerestünk a munkafázisban lév versenyképességi pillérek és a pénzügyi adatok között. Ehhez több módszertant is felhasználtunk, mint például:

lineáris regressziót (LNM regressziót), faktoranalízist és többváltozós variancia-analízist (MANOVA).

Az eredmények az alábbiakban foglalhatók össze:

A pénzügyi adatok - jellegükb l adódóan - nagymértékben autokorreláltak10 és multikollineárisak11, mely tulajdonságok az eredményeket torzíthatják, így fokozott körültekintés volt indokolt.

A magyarázó változók közül a számviteli alapadatok, a szórások és a variációs együtthatók nem bizonyultak relevánsnak, így a mutatószámok és azok átlaga felé terel dött a kutatás.

Módszertanilag a lineáris regresszió - többek között az adatok elaprózottsága miatt - nem bizonyult relevánsnak,

A faktoranalízis két fontos eredményt hozott: o a mutatószámok átlaga és a munkafázisban lév versenyképességi pillérek nem

vonhatók össze faktorokba, tehát a pénzügyi adatok a versenyképesség egy másik aspektusát ragadják meg,

o a mutatószámok átlaga jól összevonhatóak faktorokba, mellyel - a már korábban említett - elaprózottság hatékonyan csökkenthet 12.

A kialakult pénzügyi faktorok és a munkafázisban lév versenyképességi pillérek közötti kapcsolatot többváltozós variancia-analízissel vizsgáltuk.

Mindezek alapján az eredmények a következ k: A3. tábla A faktorelemzés eredménye

Rotated Component Matrix Component

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SMEAN(befar_atl0812_1) ,970 SMEAN(forgar_atl0812_1) ,977 SMEAN(beruh_atl0812_1) ,968 SMEAN(keszlar_atl0812_1) -,747 -,385 SMEAN(kovar_atl0812_1) ,935 SMEAN(penzar_atl0812_1) ,475 ,677 SMEAN(sajatfor_atl0812_1) ,983 SMEAN(idegfor_atl0812_1) -,982 SMEAN(sajatidegar_atl0812_1) ,858 SMEAN(likv_atl0812_1) ,981 SMEAN(likv2_atl0812_1) ,982 SMEAN(likv3_atl0812_1) ,990 SMEAN(penzhanyad_atl0812_1) -,403 -,556 SMEAN(elados_atl0812_1) ,954

10 Egy id sor autokorrelált, ha az id ben egymás után következ adatpontok nem függetlenek egymástól. 11 Multikollinearitásról beszélünk, ha a magyarázó változók egymástól nem függetlenek. 12 A kialakult 12 pénzügyi faktor az eredeti 32 változó varianciájának 82,ő3Ő%-át adja vissza, a KMO-teszt értéke 0,600, ami gyenge, szignifikáns kapcsolatot jelez.

SMEAN(tokeatt_atl0812_1) -,787 SMEAN(kotfed_atl0812_1) ,810 ,336 SMEAN(keszlforg_atl0812_1) ,596 SMEAN(vevoforg_atl0812_1) ,456 ,435 SMEAN(szallforg_atl0812_1) ,417 ,650 SMEAN(eszkhat_atl0812_1) ,828 SMEAN(keszletforgi_atl0812_1) ,982 SMEAN(behajti_atl0812_1) ,786 SMEAN(tartozi_atl0812_1) ,996 SMEAN(mukcikl_atl0812_1) ,987 SMEAN(penzcikl_atl0812_1) ,987 SMEAN(munkaig_atl0812_1) ,741 SMEAN(anyagig_atl0812_1) -,606 -,552 SMEAN(roa_atl0812_1) ,562 ,328 SMEAN(roe_atl0812_1) ,797 SMEAN(ros_atl0812_1) ,950 SMEAN(uzemtever_atl0812_1) ,960 Hozzáadott érték 2008 ,845 Hozzáadott érték 2009 ,800 Hozzáadott érték 2010 ,952 Hozzáadott érték 2011 ,960 Hozzáadott érték 2012 ,936

ahol a faktorok: A4 tábla: A pénzügyi faktorok

Faktorok 1 M ködésmenedzsment 2 Hozzáadott érték 3 Likviditás 4 Eladósodottság 5 Profitabilitás 6 Űeruházások 7 Vev -szállító alkupozíció 8 Innovativitás 9 Marketing 10 Készletgazdálkodás 11 Technológiai fejlettség 12 T keáttétel

Az azonosított 12 faktor, illetve a mögöttük felvonultatható számviteli-pénzügyi mutatók a következ k: 1. Faktor A működésmenedzsment faktora Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. Készletforgási id b. Űehajtási id c. Tartozási id szak d. M ködési ciklus

e. Pénzciklus A faktor els sorban a termel vállalatok versenyképességét befolyásolhatja, hiszen a faktormutatók az alapanyagból késztermék készítés, a készletezési id szak, majd az értékesítés, végül az ellenérték behajtásának vállalatspecifikus értékeit írják le. A hatékony beszerzési politika, a készletgazdálkodás, a követelésmenedzsment és a pénzmenedzsment a vállalati pénzügyekben a m ködési döntéseknek a különböz részterületei. 2. Faktor A likviditás faktora Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. Általános likviditási mutató b. Likviditási gyorsráta c. Készpénzhányad d. Forgóeszközök aránya

A faktor kvázi tiszta likviditási faktornak tekinthet , a likviditási ráták mellett egy megoszlási viszonyszám, a forgóeszközök aránya került be. A likviditás a vállalkozások rövid távú fizet képességét írja le, azt, hogy a cég mennyire képes a rendelkezésre álló, azonnal, illetve könnyen pénzzé tehet eszközállományával fedezni az azonnal, illetve rövid távon esedékessé váló tartozásait. 3. Faktor Az eladósodottság faktora Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. Saját források aránya b. Idegen források aránya (-) c. Eladósodottsági ráta d. d. ROA

A faktor a vállalkozások eladósodottságának versenyképességre kifejtett hatását képes kifejezni. Meghatározó mutató a saját források aránya, ami a kutatásunk alapján magában foglalja a számviteli mérleg alapján a saját t ke, valamint a céltartalékok értékét. A ROA mutató a finanszírozás, valamint az eszközök összetételének megválasztása közötti kapcsolatot írja le. 4. Faktor Profitabilitás faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. Anyagigényességi mutató b. ROA c. ROS d. Üzemi eredmény arányos árbevétel

A profitabilitás faktor a kutatásunk egy eredményfaktora, mely magában foglalja az eszközarányos, az árbevétel-arányos, valamint üzemi eredmény arányos jövedelmez ségi ráták mellett az anyagigényességi mutatót.

5. Faktor Beruházás faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. Befektetett eszközök aránya b. Űeruházások aránya

A beruházás faktor a befektetett eszközök összes eszközön belüli arányát, valamint a beruházások arányát foglalja magába. A faktor leírja a vállalkozások hosszú távú eszközök beszerzésére, modernizációra irányuló tevékenységét. 6. Faktor Vevő-szállító faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. A saját t ke és az idegen t ke aránya b. A szállítók forgási sebessége c. A kötelezettségek fedezete d. Pénzhányad (-)

A vev -szállító faktor a szállítói tartozások forgási sebessége, ennek fedezete, valamint az összes eszközön belüli pénzarány mellett a saját t ke és az idegen t ke arányát foglalja magába. Az utóbbi mutató a vev kkel, szállítókkal szembeni alkupozíciót a választott finanszírozási stratégián keresztül képes befolyásolni. 7. Faktor Innovativitás faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. A követelések aránya b. A kötelezettségek fedezete c. A készletek aránya (-)

Az innovativitás faktor. 8. Faktor Marketing faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. A pénzeszközök aránya b. A vev k forgási sebessége c. Munkaer -igényesség d. Anyagigényesség (-)

A marketing faktor a marketing versenyképesség pillérrel való szoros kapcsolata alapján a követelések behajtásának hatékonysága, valamint a pénzeszközök összes eszközön belüli aránya mellett a munkaer -igényesség mutatók által determinált. A sikeres, vállalkozáson belüli marketing tevékenység kulcsai a rendelkezésre álló pénzügyi és emberi er források. 9. Faktor Készletgazdálkodás faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. A készletek aránya (-) b. A pénzeszközök aránya c. A készletek forgási sebessége d. Pénzhányad

A készletgazdálkodási faktor a készletek forgási sebessége, a készletek aránya mutatók mellett az ezek megújításához, az optimális készletszint fenntartásához szükséges készpénznagyságot, a pénzeszközök összes eszközön belüli arányát leíró mutatókat foglalja magába. 10. Faktor Technológiai fejlettség faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. A vev k forgási sebessége b. A szállítók forgási sebessége c. Eszközhatékonyság

A technológiai fejlettségi faktor az eszközhatékonyság mutatók mellett a vev k és szállítók forgási sebessége mutatókat foglalja magába. A faktor az eszközök hatékony menedzselésének, a vállalkozásoknak az eszközök megújítására való képességét írja le. 11. Faktor Tőkeáttétel faktor Pénzügyi mutatók, melyek a faktorba bekerültek:

a. T keáttétel b. ROE

A t keáttétel faktor a vállalkozások fix költség használatát képes leírni. A m ködési és finanszírozási fix költségek aránya a m ködési és finanszírozási kockázat elemzését teszi lehet vé. A fix kamatköltséggel járó finanszírozási forrás választása a tulajdonosok számára rendelkezésre álló jövedelmet befolyásolja, vagyis a finanszírozási fix költségek szintje mellett a saját t ke arányos jövedelmez ségi mutató befolyásolja a paramétert. A kialakult faktorok és a munkafázisban lév versenyképességi pillérek közötti kapcsolatot többváltozós variancia-analízissel vizsgáltuk, melyek alapján az alábbi összefüggést találtuk: A5.tábla Többváltozós variancia-analízis eredménye

Mkö

désm

ened

zsm

ent

Likv

iditá

s

Elad

ósod

otts

ág

Űer

uház

ások

Vev

-szá

llító

alk

upoz

íció

Inno

vativ

itás

Ma

rket

ing

Kés

zlet

gazd

álko

dás

Tech

noló

giai

fejle

ttség

Tke

átté

tel

Humán t ke X

Finanszírozás X Együttm ködés X X Termék és termék-innováció X X X Adminisztratív rutin x Versenystratégia Technológia X X Marketing X X Nemzetköziesedés X Online jelenlét és infokommunikációs eszközök X

A táblázat azokat a kapcsolatokat mutatja, ahol a korreláció szignifikánsan pozitív volt. Mint látható, a likviditás egyik esetben sem bizonyult szignifikánsnak, a másik oldalról a Versenystratégia esetében nem találtunk illeszked pénzügyi faktort. Pirossal jelöltük azokat a pillér/pénzügyi faktor kombinációkat, amelyeket az index készítéséhez alkalmaztunk. Ha kett vagy több egymáshoz ill eset is volt, akkor a tartalmi illeszkedést tekintettük mérvadónak. Mint látható, az Online jelenlét és infokommunikációs eszközök esetében nem tudtunk pénzügyi faktort alkalmazni, a Technológia esetében pedig két pénzügyi faktor is relevánsnak bizonyult. A likviditás faktort - bár nem mutatott szignifikáns korrelációt - mint általános faktort a Pénzügyi pillérbe soroltuk be.

A6. tábla: A kutatáshoz felhasznált mutatószámok Mutató Szá ítási ód

Likviditás I. Forgóeszközök/Rö id lejáratú kötelezettségek

Likviditás II. Forgóeszközök-Készletek /Rö id lejáratú kötelezettségek

Likviditás III. Pé zeszközök+Értékpapírok /Rö id lejáratú kötelezettségek

Saját tőke ará y Saját tőke/Összes forrás

Idege tőke ará ya Kötelezettségek+Passzí idő eli elhatárolások /Saját tőke

Hosszú távú adósság Hosszú lejáratú kötelezettségek / Hosszú lejáratú kötelezettségek+Saját tőke

Ka atfedezeti utató Adózás előtti ered é +Pé züg i ű eletek ráfordításai /Pé züg i ű eletek ráfordításai

Működési profithá yad Üze i te éke ség ered é e/Értékesítés ettó ár e étele

Nettó profithá yad Adózott ered é /Értékesítés ettó ár e étele

Osztalékfizetési ráta Jó áhag ott osztalék/Adózott ered é

Visszatartott profit ráta Mérleg szeri ti ered é /Adózott ered é

ROA Adózott ered é /Összes eszköz

ROE Adózott ered é /Saját tőke

ROS Adózott ered é /Értékesítés ettó ár e étele

Eszközará yos ár evétel Értékesítés ettó ár e étele/Eszközök összese

Készletek forgási se essége Elá é/Készletek

Készletek forgási se essége II Értékesítés ettó ár e étele/Készletek

Vevők forgási se essége Értékesítés ettó ár e étele/Kö etelések

Készletek forgási ideje /Készletek forgási se essége Készletek forgási ideje II. /Készletek forgási se essége II. Átlagos ehajtási idő /Ve ők forgási se essége

Egy főre jutó ár evétel Értékesítés ettó ár e étele/Alkal azottak szá a

Szállítók forgási se essége A agjellegű ráfordítások/Rö id lejátatú kötelezettségek

Szállítók átlagos kifizetési ideje /Szállítók forgási se essége

Működési iklus Készletek forgási ideje+Átlagos ehajtási idő

Pé z iklus Működési iklus - Szállítók átlagos kifizetési ideje