T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ EKONOMETRİ ANABİLİM DALI

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI BİLİM DALI

PERT-CPM İLE PROJE PLANLAMA, DEĞERLENDİRME VE BİR İŞLETME UYGULAMASI

Yüksek Lisans Tezi

C. ÖZGÜR KARADENİZ

İstanbul, 2007

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ EKONOMETRİ ANABİLİM DALI

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI BİLİM DALI

PERT-CPM İLE PROJE PLANLAMA, DEĞERLENDİRME VE BİR İŞLETME UYGULAMASI

Yüksek Lisans Tezi

C. ÖZGÜR KARADENİZ

Danışman: Yrd. Doç. Dr. TUNCAY CAN

İstanbul, 2007

ii

ÖNSÖZ

Bu tez çalışmasında gösterdiği ilgi ve desteği için değerli danışmanım Yrd. Doç. Dr. Tuncay CAN’a, değerli görüşleri ile bana yol gösteren, ilgi ve yardımlarını esirgemeyen sevgili Haluk ENGİNAR’a, tez süresince çalıştığım ve tezin uygulama aşamasına katkıda bulunan Taisei Corporation ve tüm iş arkadaşlarıma, son olarak bugünlere gelmemde büyük pay sahibi olan, maddi manevi yardımlarını esirgemeyen aileme katkılarından dolayı teşekkür ederim.

İstanbul, 2007 C. Özgür KARADENİZ

iii

İÇİNDEKİLER TABLO LİSTESİ..................................................................................................................v ŞEKİL LİSTESİ...................................................................................................................vi KISALTMALAR................................................................................................................vii 1 GİRİŞ..........................................................................................................1 2 PROJE YÖNETİMİ..................................................................................3

2.1 Proje ve Özellikleri .................................................................................................3 2.2 Proje Kısıtları ..........................................................................................................8 2.3 Proje Yönetimi Aşamaları ....................................................................................11

2.3.1 Planlama........................................................................................................11 2.3.2 Programlama.................................................................................................12 2.3.3 Kontrol ..........................................................................................................13

3 PROJE PLANLAMA TEKNİKLERİ...................................................17

3.1 Gantt Diyagramı (Çubuk Diyagramları)...............................................................19 3.2 Şebeke Yöntemleri................................................................................................21

3.2.1 Kritik Yol Yöntemi (CPM)...........................................................................29 3.2.1.1 Faaliyet Sürelerinin Belirlenmesi .............................................................35 3.2.1.2 Erken ve Geç Gerçekleşme Zamanları .....................................................36 3.2.1.3 Faaliyetler Arasındaki Bağlantı Türleri ....................................................37 3.2.1.4 Kritik Yolun Hesaplanması ......................................................................39 3.2.1.5 Bolluk Kavramı.........................................................................................41

3.2.2 Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT)....................43 4 PROJE YÖNETİMİNDE KULLANILAN YAZILIMLAR ...............48 5 UYGULAMA...........................................................................................52

5.1 Yapılacak İşlerin Tanımlanması ...........................................................................53 5.2 Faaliyet Sürelerinin Belirlenmesi .........................................................................55 5.3 Faaliyetler Arasındaki İlişkilerin Gösterimi .........................................................57 5.4 Kritik Yolun Hesaplanması ..................................................................................66 5.5 İlerleme Tabloları ile Projenin Takibi ..................................................................70

6 SONUÇ .....................................................................................................72

iv

EKLER……..………………………………………………………………..74 EK-1…………………………..………………………………………………………..75 EK-2…………………………..………………………………………………………..77 EK-3…………………………..………………………………………………………..79 EK-4…………………………..………………………………………………………..80 EK-5…………………………..………………………………………………………..81 KAYNAKÇA………………………………………………………………..82

v

TABLO LİSTESİ

Sayfa No Tablo 5.1: Kazı Aktivitelerine Ait Süreler…………………………… 56

Tablo 5.2: Beton İşlerine Ait Aktivite Süreleri………………………. 57

Tablo 5.3: Aktiviteler Arasındaki İlişkiler…………………………… 58

vi

ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No Şekil 2.1: KapsamÜçgeni…………………………………………….. 9 Şekil 3.1: Bir Projenin İş Dağılım Yapısının Ağaç Görünümü……… 18 Şekil 3.2: Gantt Gösterimi…………………………………………… 20 Şekil 3.3: AoA Tipi Şebeke Diyagramı……………………………… 24 Şekil 3.4: Faaliyet Gösterimi………………………………………… 26 Şekil 3.5: Kukla Faaliyet Gösterimi…………………………………. 27 Şekil 3.6: Kapalı Döngü……………………………………………… 27 Şekil 3.7: Başlangıç ve Bitiş Düğüm Noktasının Tekliği……………. 28 Şekil 3.8: Bitiş Başlangıç İlişkisi (FS)……………………………….. 37 Şekil 3.9: Bitiş Bitiş İlişkisi (FF)…………………………………….. 38 Şekil 3.10: Başlangıç Başlangıç İlişkisi (SS)………………………….. 38 Şekil 3.11: Başlangıç Bitiş İlişkisi (SF)……………………………….. 39 Şekil 3.12: Beta Dağılım Eğrisi……………………………………….. 45 Şekil 5.1: Kazı Bölgelerinin Gösterimi………………………………. 54 Şekil 5.2: Şebedeki Faaliyet Gösterimi………………………………. 66

vii

KISALTMALAR

CPM Critical Path Method (Kritik Yol Yöntemi) NATM New Austrian Tunnelling Method (Yeni Avusturya Tünel Açma Metodu) PERT Program Evaluation Review Technique (Program Değerlendirme ve Gözden

Geçirme Yöntemi) TBM Tunnel Boring Machine (Tünel Açma Makinesi) WBS Work Breakdown Structure (İş Dağılım Yapısı)

viii

GENEL BİLGİLER

İsim ve Soyadı: C. Özgür Karadeniz Anabilim Dalı: Ekonometri Programı: Yöneylem Araştırması Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Tuncay Can Tez Türü ve Tarihi: Yüksek Lisans, 2007 Anahtar Kelimeler: Proje Planlama, CPM, PERT

ÖZET

PERT-CPM İLE PROJE PLANLAMA, DEĞERLENDİRME VE BİR

İŞLETME UYGULAMASI

Artan rekabet ortamı, projelerin öngörülen zamanda ve belirlenmiş kaynaklarla

tamamlanmalarını zorunlu hale getirmektedir. Projelerin gecikmeden, belirlenmiş

mevcut şartlar dahilinde tamamlanabilmeleri için; etkili bir proje yönetimine ihtiyaç

duyulmakta ve bu gereksinimlerin karşılanmasında proje planlama tekniklerinden

yararlanılmaktadır.

Bu çalışmada proje yönetiminin önemli bir basamağını oluşturan, proje

planlama teknikleri incelenmiş; bu tekniklerden günümüzde en çok tercih edilen CPM

ile bir inşaat projesine ait iş programı oluşturulmuş ve son olarak da hazırlanan ilerleme

tabloları aracılığı ile işin takip ve kontrolü gerçekleştirilmiştir.

ix

GENERAL KNOWLEDGE

Name And Surname: C. Özgür Karadeniz Field: Econometrics Programme: Operational Research Supervisor: Asst. Prof. Tuncay Can Degree Awarded And Date: Master, 2007 Keywords: Project Planning, CPM, PERT

ABSTRACT

PROJECT PLANNING & REVIEW WITH PERT-CPM AND A CASE

STUDY ON AN INDUSTRY PRACTICE

It has become compulsory for the projects to be concluded within a specified

time and budget due to the increasing competency. There is a necessity for an effective

project management approach for the projects to be completed without delay and as per

the existing constraints; project planning techniques are utilized to meet those

constraints.

In this study, the project planning techniques, one of the important project

management tools, were evaluated; a business plan to a construction practice was

shaped with the most widely preferred method – CPM – and the work was monitored

via the progress table sheets.

1 GİRİŞ

Çağımızın popüler terimi haline gelen proje, bir çok iş koluna konu olması ve

çok sayıda kişiye iş imkanı sağlaması sonucu, ülke ekonomilerine büyük katkılar

sağlayan faaliyet alanları haline gelmiştir. Artan müşteri istekleri doğrultusunda, son

yıllarda proje kapsamları ve tanımları sürekli gelişerek çok sayıda uzmanlık konusunu

bir araya toplayan mega projeler (projeler kümesi) halini almaya başlamıştır.

Bunlara ilave olarak, artan rekabet ortamı ve küçülen pazar payları firmaların

ayakta kalabilmeleri için; yeniliklere açık olmasını, kabuklarını kırmasını ve hepsinden

önemlisi de farklılaşmasını mecbur kılmaktadır. Rekabet ortamına ayak uydurmak ve

hayatta kalabilmek için, ülkemizdeki birçok inşaat firması da artık proje yönetimi

yaklaşımını benimsemiş ve bu yaklaşımın getirmiş olduğu profesyonel düşünce tarzı ile

gerek yurt içinde, gerekse yurt dışındaki projelere (yabancı sermayeli şirketlerle hem

ortak girişim hem de hisse bazında birleşme türü ortaklıklarla) ilgi duyar hale

gelmişlerdir.

Zamana karşı girişilen bu yarışlardaki en önemli başarı unsuru, hiç şüphesiz

proje yönetimleridir. Bir projenin nasıl planlandığı, kontrol edildiği ve yönetildiği son

derece önem arz etmektedir.

Bu tez çalışmasında da, proje planlama tekniklerinin proje yönetimine katkısı

irdelenmekte ve bu tekniklerden biri olan CPM’in bir proje üzerinde uygulanışı

gerçekleştirilmektedir.

CPM, zaman ve maliyet değişkenlerinin etkin bir biçimde kontrol edilmesine

olanak tanıyan bir yöntemdir. Bu yöntemle; iş programında meydana gelen

aksaklıkların sebepleri, sıkıntının nereden kaynaklandığının tespiti ve bu tip

aksaklıkların projeye yansımaları gözlenebildiği gibi, projede meydana gelebilecek

gecikmelerin önlenmesi de mümkün olabilmektedir. Sağladığı bu faydalardan dolayı,

inşaat sektörünün en popüler planlama ve kontrol aracı olan CPM, Marmaray Projesi’ne

ait iş programlarının hazırlanmasında da vazgeçilmez bir araç olmuştur.

2

Bu tez çalışması, giriş ve sonuç bölümleri dahil olmak üzere altı bölümden

oluşmaktadır. Tez içeriğinin belirtildiği birinci kısımdan sonra, ikinci bölümde proje

kavramı ile ilgili genel bilgiler verilmiştir. Proje yönetiminde başarı kriterleri,

karşılaşılan kısıtlar ve proje yönetim aşamaları detaylı bir şekilde açıklanmıştır.

Üçüncü bölümde projelerin planlama ve kontrolünde kullanılan yöntemler yer

almaktadır. İlk olarak projelerin planlama aşamasının hazırlık adımı olan iş dağılım

yapısı ve küçük ölçekli projelerin planlama ve kontrol aracı olan Gantt diyagramı

incelenmiştir. Daha sonra ise, bu tez çalışmasının konusu CPM/PERT şebeke planlama

yöntemleri ayrıntılı bir şekilde anlatılmıştır.

Dördüncü bölümde, proje planlama aşamasında zamandan tasarruf sağlayan ve

işlemleri otomatik olarak gerçekleştiren, kritik yol analizi üzerine kurulu bilgisayar

yazılımları, olumlu ve olumsuz yönleriyle ifade edilmiştir.

Tezin beşinci bölümü olan uygulama aşamasında; CPM’in kullanıldığı

Marmaray Projesi kapsamındaki Üsküdar Makas Tünel inşaatına ait iş programı ve bu

inşaat çalışmasına ait ilerleme tabloları yer almaktadır.

Tezin altıncı ve son bölümü olan sonuç kısmında, yapılan çalışmanın genel bir

değerlendirilmesi yapılarak çalışma tamamlanmıştır.

3

2 PROJE YÖNETİMİ

2.1 Proje ve Özellikleri

En genel ifade ile proje, bir ürünü meydana getirmek için tamamlanması

gereken bir dizi faaliyetler bütünüdür. Her çalışmada olduğu gibi projelerin de bir

amacının olduğu, faaliyetlerin gerçekleşmesi için kaynaklar tüketeceği ve belirli bir

zaman dilimi içerisinde gerçekleşerek bir ürün ortaya çıkaracağı açıktır. O halde proje;

bir defalık (eşsiz) bir ürün yaratmak için sınırlı kaynak tüketimi altında belirli bir zaman

dilimi içerisinde gerçekleştirilen birbiri ile ilişkili faaliyetler kümesidir.

Yukarıda belirtilen kavramlar aşağıdaki gibi daha açık bir şekilde ifade

edilebilir.

Bir defalık ürün

Projeler, her şeyden önce diğer günlük rutin işlerden farklı olarak o çalışmaya

ait bir defalık ürünler yaratır. Her proje, bir önceki projeden ya da eş zamanlı yürütülen

başka bir projeden doğası itibariyle farklıdır. Bileşenlerinin tümü (yüklenici, işveren,

taşeronlar, inşa sahası, yapım metodu, mimarisi ve çevre koşulları vs.) aynı olan bir

başka proje daha yoktur. Rastlantısal olayların (tarihi kazılar gibi) varlığı bile projenin

bir takım değişiklikler geçirmesine neden olabilir. Dolayısıyla her projenin kendine has

özellikleri mevcuttur.

Sınırlı kaynaklar

Bir şirketin veya o projeye mahsus kurulmuş bir ortaklığın büyüklüğü ve

ekonomik şartları ne olursa olsun hiçbir zaman bir projeye tahsis edilecek kaynaklar

sınırsız değildir. Mesela, şirketin veya konsorsiyumun aynı anda yürüttüğü bir kaç farklı

proje olabilir. Dolayısıyla şirket mevcut kaynaklarını, belirli kriterlere göre bu projelere

paylaştırmak durumunda kalabilir. Sonuç olarak, projelere tahsis edilen kaynak

miktarları sınırlı olup projenin bu kaynaklarla belirlenen zaman planı içerisinde

tamamlanması amaçlanır.

4

Belirli bir zaman dilimi

Projeler belirli bir tamamlanma süresine sahip geçici çalışmalardır. Yani

kararlaştırılmış bir başlangıç ve bitiş tarihi vardır. Projenin daha ilk faaliyetine

başlanmadan önce ne zaman başlayacağı ve ne zaman bitmesi gerektiği belirlenmiştir.

Projenin ilerleyişine göre bu tarih öne çekilebilir ya da tam tersine yaşanan gecikmeler

sonucu ertelenebilir. Sonuçta bu sadece tamamlanma süresinin miktarını değiştirir.

Dolayısıyla projelerin icra edileceği süre bir başka deyişle projelerin ömrü sonsuz

değildir. Çok kısa süren dönemsel projeler olduğu gibi uzun yıllar süren projeler de

vardır.

Er ya da geç, projeler başarılı ya da başarısız bir sonuca bağlanırlar. Bir

projenin sonlandırılması üç şekilde olabilir.1

1. Proje hedeflerine ulaşılması.

2. Proje hedeflerinin tutturulamayacağının anlaşılması.

3. Projeyi geçerli kılan ihtiyaçların ortadan kalkması.

Birbiri ile ilişkili faaliyetler dizisi

Bir işi meydana getiren çok sayıdaki faaliyetler topluluğunun elbette ki tam

olarak, birbirinden bağımsız olduğu düşünülemez. Buradaki bağımlılık kavramı

faaliyetler arasındaki mantıksal ilişkileri ifade etmektedir. Bazı faaliyetlerin

başlayabilmesi için bir grup faaliyetin tamamlanmış olması (çıktı oluşturmaları) gerekir.

Yani proje faaliyetleri arasında fiziksel bir sıra söz konusudur. (Duvarın örülmesinin

ardından sıva çekilmesi ve sonra da boya yapılması gibi.)

Projeler, ölçeklerine ve kapsamlarına göre değişen belirli düzeydeki

karmaşıklık yapısına sahiptir. Artan faaliyet sayıları ve bunlar arasındaki ilişkiler

projeleri daha da karmaşık hale getirmektedir. İlerleyen teknoloji ve bilgisayar paket

programları yardımıyla bu karmaşık yapının üstesinden gelinmeye çalışılmaktadır. 1 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Üçüncü Baskı, 2004, s.5.

5

Projeler; belirli bir amaca hizmet etmek, bir takım eksiklikleri gidermek ve

beklentilere cevap vermek üzere icra edilmektedir. Tüm işlerde olduğu gibi projelerin

de planlanan en kısa sürede, tatminkar kalitede ve en düşük maliyetle sonuçlandırılması

beklenir. İşveren için en az kaynakla işin tamamlanması, yüklenici için de en çok

kazancı elde etme önemli iki parametredir. O halde projelerin en kısa zamanda, en

kaliteli ve en ucuza mal edilmek istendiğini söylemek pek de yanlış olmayacaktır.

Proje yönetimi; bir projenin planlama, başlama, yürütme, izleme, kontrol etme

ve projenin sona erdirilmesi gibi, proje yönetim süreçlerinin uygulanması ve

harmanlanmasından oluşur.2

Proje yönetim süreçlerini takip edecek personelin koordinasyonu da proje

yönetimi için vazgeçilmez öneme sahiptir. Personelin birbirinden kopuk çalışması,

aralarındaki bilgi akışının yeterli ve zamanında yapılıyor olmaması, elbette ki

performans kaybına ve belki de bir takım işlerin gereksiz yere tekrarlanmasına ve hatta

atlanmasına dahi yol açacaktır. Dolayısıyla projedeki sağlıklı bir bilgi akışı ve

haberleşme sistemi son derece önemlidir.

Proje yönetimi; kaliteden ödün vermeden az kaynakla, kısa sürede daha fazla

işin yapılarak maliyetlerin düşürülmesini sağlar.3

Proje disiplini, bir dizi prensip ve metotlarla projelerin sistemli ve etkin bir

şekilde yürütülmesine ve bu sayede projelerin daha başarılı olmasına katkıda bulunur.

İyi yönetilen bir proje, olası problemlerin erken teşhisi, bu problemlerin alternatif

çözüm yollarının ortaya çıkarılması ve son aşama olarak, gerekli düzeltici ve önleyici

önlemlerin alınmasına olanak sağlar.

Projeler birtakım belirsizlikler ve bu belirsizliklerin taşıdığı riskleri de

beraberinde getirirler. Projelerin sağlıklı yürütülebilmeleri için, risk yönetimi de göz

önünde bulundurulması gereken en temel kavramlardan biridir. Risk yönetimi, projenin

2PMI, s.8. 3 Harold Kerzner Ph. D, Strategic Planning for Project Management Using A Project Management Maturity Model, John Wiley&Sons,Inc., 2001, s.2.

6

kendisinden kaynaklanan veya projeye dışardan etki eden tehditlerin belirlenmesi ve

azaltılması için yürütülen sistematik bir yönetim şeklidir.4

Elbette ki her projenin yüzde yüz başarılı olması beklenmemelidir. Bazen

projeler öngörülenden daha uzun sürede tamamlanabilir ya da tamamlanamaz ve yarım

kalırlar.

O halde karşımıza projenin başarısı ya da başarılı proje nedir kavramı

çıkmaktadır. Başarı göreceli bir kavram olduğu için tam olarak bir başarı tanımı yapmak

zordur. En genel olarak zaman-bütçe-kalite üçgeni çerçevesinde bakarsak; planlanan

süre içerisinde bütçesini aşmadan istenilen kalite düzeyinde tamamlanan projeleri

başarılı olarak nitelendirmek mümkündür. Müşteri memnuniyeti de başarı için göz ardı

edilmemesi gereken bir kıstastır.

Projelerin zamanında hedeflerine ulaşabilmesinde, kuşkusuz en büyük iş proje

yöneticilerine düşmektedir. Proje yöneticisinin deneyimi ve liderlik vasfı ön plana

çıkmalı ve başarıda belirleyici bir rol oynamalıdır.

Peki bir projedeki başarı şansı nasıl arttırılabilir ya da bir projede başarılı

olmak için neler yapılmalıdır? Herşeyden önce bir projenin başarılı olabilmesi için iyi

bir planlama ve programlama aşamasından geçmiş olması ve etkili bir yürütme, kontrol

sistemine sahip olması gerekmektedir. Bir başka deyişle, projenin kuvvetli bir icra

sistemi üzerine oturtulmuş olması ve iyi bir şekilde yönetilmesi gerekir.

Bunun dışında başarılı bir proje yönetimi için kaynakların mümkün

olabildiğince iyi kullanılması gerekir. Bunun için de proje süresince kaynak

gereksinimlerini azami ve asgari sınırlarda gezdirmek yerine, ortalama bir seviyede

tutarak en verimli şekilde kullanılması sağlanmalıdır. Buna kaynak dengelemesi adı

verilmektedir. Kaynak dengelemesi ile bir yandan ihtiyaç anında kaynak yokluğu

yaşanması önlenirken bir yandan da kaynak israfının önüne geçilmiş olur. Büyük çaplı

projelerdeki kaynak dengeleme işini karmaşık doğasından ötürü, bilgisayar paket

4 Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, Hoboken, New Jersey: John Wiley&Sons,Inc., 2003, s.11.

7

programları üstlenmektedir. Bunlara ek olarak projenin özel veya genel takibini

sağlayan raporlama teknikleri de projenin başarısına önemli bir katkı sağlar.

Projelerin başarılarında işveren ve yüklenicin uyumu da son derece önemlidir.

Ancak karşılıklı yapılan fedakarlıklarla projenin zamanında tamamlanması mümkün

olabilir.

Ece ve Kovancı, projelerin başarısındaki en önemli faktörün insan olduğunu ve

önce insana yatırım yapılması gerektiğini savunmaktadırlar.5 Bu fikirden yola çıkarak

gerek proje yöneticisi gerek diğer proje ekiplerinin başarısının, proje başarısına olumlu

ya da olumsuz direkt etki edeceği söylenebilir.

Gido ve Clements’ a göre en önemli 10 başarı faktörü;6

1. Proje hedeflerinin açıkça ortaya konması

2. Üst yönetimin desteği

3. Yetenekli proje yöneticisi

4. Yetenekli proje ekibi

5. Kaynakların yeterliği

6. Müşteri ile etkileşim

7. Bütün taraflarla iyi iletişim

8. Belirlenen sürede belirlenen hizmeti verebilme hassasiyeti

9. Doğru izleme ve bilgilendirme

10. Projeye uygun teknolojinin kullanımıdır.

5 Enver Ece ve Ahmet Kovancı, ''Proje Yönetimi ve İnsan Kaynakları İlişkisi'', Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt. 1, Sayı. 4, (Temmuz 2004), s. 84. 6 Jack Gido ve James P. Clements, Successful Project Management, Ohio: ITP, 1999, s.63.

8

Başarı olan bir ortamda başarısızlığın da bulunduğu gerçeğinden yola çıkarak,

başarısızlığın ne anlama geldiğini irdelemekte fayda vardır. Genellikle, bir projede

başarısızlık olarak nitelendirilebilecek durumlar:

• Gecikmeler

• Bütçe aşımı

• İmzalanmış kontrata, antlaşmaya uygun teslimatın yapılamaması (tarif

edilen ürünün ortaya istenildiği gibi çıkarılamaması)

• Öngörülen kalitenin yakalanamaması

• Müşteri memnuniyetinin sağlanamaması

2.2 Proje Kısıtları

Proje faaliyetleri gerçekleştirilirken, proje kapsamının dışına çıkmadan,

planlanan kaynaklar ile belirlenen maliyet ve zaman dilimleri içerisinde

tamamlanmaları amaçlanır. Yani, bir takım sınırlamalar mevcuttur. Bunun dışında

projeler yeterli bir kalite düzeyinde tamamlanmak zorunda olduğundan performans

(kalite) da bir kısıt olarak düşünülebilir. Bu sınırlamalardan dolayı söz konusu

kavramlar projenin kısıtları olarak adlandırılırlar. O halde bir proje için çoğunlukla

kabul edilen beş adet kısıt vardır;

1. Maliyet: Projenin en önemli kalemidir.

2. Zaman: Projenin tamamlanmasına kadar işlerin icra edildiği süredir.

3. Kapsam: Proje dahilinde yapılacak olan işlerin tamamı projenin

kapsamını oluşturur. Başka bir deyişle kapsam, projenin sınırlarını çizer. Projeler

uygulandıkları süre boyunca bir çok değişime uğrar. Proje kapsamının ne zaman ve

nasıl bir değişim geçireceği çoğu zaman öngörülemez.

9

4. Kaynaklar: İşlerin yapılması için gerekli olan her türlü şey kaynaktır.

Bir projedeki kaynaklar;

• İnsan – işgücü

• Makine – ekipman

• Malzeme – materyal

• Teknoloji

olarak tanımlanabilir.

5. Performans: Projenin belirli bir zaman aralığında tamamlanması

gereken ve projenin yürütülmesinde önemli bir yeri olan her faaliyetin, projenin

belirlemiş olduğu kalite kriterlerine uyup uymadığının ölçütüdür.

Bu kısıtlar birbiriyle yakından ilişkili olup birçok kaynakta da belirtildiği gibi

bir üçgen ile ifade edilebilir.

Şekil 2.1: Kapsam Üçgeni

Kaynak: Robert K.Wysocki ve Rudd McGary, Effective Project Management,

Üçüncü Baskı, Indianapolis, Indiana: Wiley Publishing, 2003, s.10.

10

Şekilden de kolayca anlaşılacağı üzere, bu kısıtlardan herhangi birinde

meydana gelecek bir değişiklik en az bir kısıtta daha değişime sebep olacaktır. Bu

öngörüden yola çıkarak aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir.

• Projenin tamamlanma süresini kısaltma girişimi maliyetlerde artışa

neden olur.

• Proje maliyetlerini düşürme çabası ya projenin tamamlanma süresini

uzatır ya da proje kapsamının daralmasına yol açar.

• Proje kapsamının genişletilmesi, proje maliyetinin veya projenin

tamamlanma süresinin ya da her ikisinin birden artmasına yol açar.

• Kalite düzeyindeki herhangi bir artış doğrudan maliyetin de

yükselmesine sebep olabilir.

Ayrıca maliyeti; kalite, kapsam ve zamanın ortaya çıkardığı bir fonksiyon

olarak da ifade etmek mümkündür. Başka bir ifadeyle;

Maliyet = f (kalite, kapsam, zaman)

şeklinde yazılabilir.

Yukarıda belirtilen kısıtlar arasındaki etkileşimler göz önüne alınarak bir bütün

halinde değerlendirildiği takdirde projelerin başarılı olma şansları artar.

Proje müdürleri proje hedeflerine ulaşmak için, zaman, maliyet ve kapsam

arasında denge kurmaya çalışsalar da, müşteri memnuniyetini sağlamak ve proje

hedeflerini tutturmak için, proje boyunca zaman zaman bu değişkenler arasında ödün

verebilirler.7

7 Kenneth H. Rose PMP, Project Quality Management: Why, What and How, J. Ross Publishing, 2005, s.6.

11

2.3 Proje Yönetimi Aşamaları

Proje yönetimi üç aşamada gerçekleştirilir;

• Planlama: Kuralların konulması ve düzenin kurulması (Projenin ne

şekilde hayata geçirileceği)

• Programlama: Planın takvime dönüştürülmesi

• Kontrol: Proje süreçlerinin ve performansının izlenmesi

2.3.1 Planlama

Planlama, projenin mümkün olduğunca detaylı bir şekilde çözümlendiği

aşamadır.8 Projeyi en iyi şekilde tanımlayacak faaliyetlerin saptanması; bu faaliyetler

arasındaki ilişkilerin kurulması ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için gerekli

kaynakların tespiti ile her bir faaliyetin süresinin hesaplanması işlemlerinin tümü

planlamanın kapsamındadır.

Proje planı bize; nerede ve hangi zamanda, hangi işlerin kimler tarafından

yapılması gerektiğini gösterir. Yani plan için, proje süresince izleyeceğimiz yol

haritasıdır diyebiliriz.

Projenin zaman ve maliyet analizleri, planlama aşamasında hazırlanan iş

programı üzerine kurulacağı için şirketlerin planlamaya oldukça hassasiyet göstermesi

gerekir. Henüz hayata geçirilmemiş, hazırlık aşamasındaki bir projede yapılacak

herhangi bir yanlış yorumlama veya değerlendirme projenin tüm yaşamına da etki

edecektir. Proje bütününü oluşturan işlerin, hiçbir zaman tam olarak planlandığı gibi

gerçekleşmesini beklemesek de, yapılan planlama bize muhtemel sonuçları

öngörebilmemizde yardımcı olur.9

Sağlıklı bir planlama yapılabilmesi için şirketin mevcut kaynak durumunun iyi

bilinmesi ve bunlara ek olarak birimler arası etkin bir bilgi akışının sağlanması gerekir.

8 Gary R. Heerkens, Project Management, McGraw-Hill, 2002, s.12. 9 Wysocki, s.20.

12

Bunun dışında planlama işinden sorumlu personelin bilgi ve deneyimi de projenin

başarısında önemli pay sahibidir. Özellikle büyük çaplı uluslararası projelerde

planlamacıların, uzun yıllar benzer projelerde çalışmış, tecrübe sahibi kişiler olması

gerekmektedir.

Planlama yapılırken karşılaşılan en büyük zorluk belki de, proje faaliyetleri ile

ilgili detay bilgilerin, ölçülebilir ifadelere dönüştürülmesi işlemidir. Bu çok sayıdaki

verinin analizi ve değerlendirilmesi maharet gerektiren bir iştir. Burada proje ekibinin

en büyük kılavuzu, hiç kuşkusuz yol gösterici olması açısından eski uygulamalar

olacaktır.

Projenin büyüklüğüne göre, projelerin planlama çalışmalarını yürütecek birim

farklılık gösterebilir. Bazen ayrı bir planlama departmanı kurulması gerekirken, bazen

de planlama işi her departmanın kendi içinde yürütebileceği bir ana görev haline

gelebilmektedir.

Planlamada meydana gelen hatalar çoğunlukla faaliyetlere kaynak atanması ve

faaliyet sürelerinin belirlenmesi sırasında yaşanır. Bunun dışında çevre ve hava

koşullarındaki değişiklikler, malzeme tedarikinde yaşanan gecikmeler ve olağanüstü

durumlar da planların zorunlu olarak değişmesine neden olabilir.

2.3.2 Programlama

Programlama, planın zaman ile birleşimi olarak düşünülebilir. Planlama

safhasında projede yer alacak faaliyetlerin belirlenmesi, programlama safhasında ise bu

faaliyetlerin başlama ve bitiş zamanlarının belirlenmesi gerçekleştirilir. Yani

programlama işlerin bir zaman planına bağlanmasıdır.

Programlama, planlama safhasında elde edilen verilerin sayısal analizlerinin ve

faaliyetler ile ilgili süre hesaplamalarının yapıldığı bir aşamadır. Burada, planlama

aşamasında belirlenmiş olan faaliyet sürelerinden yola çıkarak, faaliyetlerin başlangıç

ve bitiş zamanları ile projenin tamamlanma tarihi belirlenir. Dolayısıyla programlama

safhası aslında bir hesaplama aşaması olarak da değerlendirilebilir.

13

Birçok proje müdürü, en önemli başarı ölçütünün projenin zamanında

tamamlanması olduğunu düşündüklerinden, zamanlarının büyük bir kısmını iş programı

üzerinde geçirirler.10

Planlama ve programlama aşaması birbiriyle iç içedir. Planlama ve

programlama aşamasında sırasıyla aşağıdaki işlemlerin gerçekleştiği söylenebilir.

1. İşin kapsamının tanımlanması, hedeflerin açıkça ortaya konması ve işi

oluşturan faaliyetlerin belirlenmesi

2. İş miktarının hesaplanması

3. Faaliyetler arasındaki öncelik ilişkilerinin belirlenmesi ve bağlantılarının

kurulması

4. Kullanılacak kaynakların atanması

5. Faaliyet sürelerinin belirlenmesi

6. Faaliyetlerin başlangıç ve bitiş zamanlarının belirlenmesi

7. Projenin tamamlanma tarihinin belirlenmesi

2.3.3 Kontrol

Proje kontrolü, hayata geçmiş (zaten başlamış olan) bir projenin gidişatının;

planlama ve programlama safhaları göz önüne alınarak yorumlandığı aşamadır. Bu

aşamada projenin bileşenleri; genel kabul görmüş ve günümüzde proje yöneticileri

tarafından da sıklıkla kullanılan süre, maliyet ve performans değişkenleri açısından

değerlendirilir.

En yalın anlamıyla kontrol, yapılan işin iş programına ne kadar uygun

olduğunun takip edilmesidir. Kısacası yapılan işlerin takibidir. Projenin belirlenen

tarihler arasında öngörülen kalitede kazasız tamamlanabilmesi için iyi bir planlama ve

programlama kadar yapılacak işin takibi ve kontrolü de son derece önemlidir.

10 Claudia Baca PMP, Project Manager's Spotlight on Change Management, Harbor Light Press, 2005, s.24.

14

Kontrol aşamasının ilk adımında; planlanan ile projenin gerçekleşen

değerlerinin karşılaştırılması yapılarak, aradaki mevcut farklar ve bu farkların

kaynaklandığı sebepler ortaya çıkarılır.

Bir projenin iş programında meydana gelebilecek sapmalar;

• Tanımlanan faaliyetlerdeki gecikmeler

• İstenen veya belirlenen iş kalitesinin ortaya çıkarılamaması

• Faaliyetlere atanmış kaynaklardaki beklenmeyen/öngörülmeyen maliyet

farkları sayılabilir.

İkinci adım olarak ise, iş programında meydana gelen bu sapmalara karşı

alınacak düzeltici ve önleyici tedbirler ortaya konmalı ve bir an önce hayata

geçirilmelidir.

İş programında meydana gelen bu sapmaları telafi etmek için; proje

faaliyetlerinin hızlandırılması, kaynakların yeniden düzenlenmesi veya mevcut planın

revizyonu düşünülebilir.

Kontrol faaliyetlerinde, düzenli aralıklarla hazırlanan raporlar önemli bir rol

oynar. Kullanılacak rapor türü, istenilen detay bilginin niteliğine göre değişmektedir.

Maliyet, performans, kaynak kullanım raporları bunlardan birkaçıdır. Bu raporlar isteğe

göre günlük, haftalık ya da aylık verileri kapsayacak şekilde hazırlanabilir.

Proje kontrolünün etkili bir şekilde yapılabilmesi için, projenin yürütüldüğü

süre boyunca belirli aralıklarla (haftalık, aylık gibi) bitirilen ve devam etmekte olan

işlemlerin süreleri, bitirilme oranları ve işlemlerle ilgili olarak gerçekleşen maliyetlerin

raporlar halinde elde edilmesi ve bunların planlanmış değerlerle karşılaştırılmaları

gerekir.11 Bu sayede, ileride sorun yaratabilecek faaliyetler üzerine yoğunlaşarak daha

problemin başlangıç aşamasında duruma müdahele etme şansı doğar.

11Levent Kandiller, ''Proje Yönetimi'', 2005, Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, http://www.ie.metu.edu.tr/~tayyar/Downloads/ProjeYonetimi.pdf (9 Nisan 2006).

15

Raporlamanın bir başka faydası da, projenin diğer ilgili departmanlarının,

projenin gidişatından düzenli olarak haberdar olmasıdır. İşveren için de, yaptırdığı işin

programdan ne kadar ileride olduğunu ya da ne kadar geri kaldığını gösteren bu ilerleme

raporları, önemli bir bilgi edinme aracıdır. Unutulmamalıdır ki; tek başına işin ne

kadarının tamamlandığının ölçümü çok fazla bir önem taşımaz ve ancak hedef program

ile karşılaştırıldığında bir anlam kazanır.

Özetlemek gerekirse, bir projede kontrol faaliyetleri ile12 ;

• İş ilerlemesinin takibi

• Öngörülen ve gerçekleştirilen işlerin mukayesesi

• Etkinin analiz edilmesi ve varsa problemin ortaya çıkarılması

• Gerekli değişikliklerin yapılması (revizyon)

sağlanır.

Projenin planlama, programlama ve kontrol faaliyetleri icra edilirken proje

planlama tekniklerinden yararlanılır. Her ne kadar gelişen teknoloji ile planlama,

programlama ve kontrol faaliyetleri bir takım bilgisayar programlarıyla yapılmaktaysa

da en önemli ve de ilk iş yine planlamacılara düşmektedir. Her şeyden önce planlamacı,

proje planını kağıt üstünde oluşturmak zorundadır. Daha sonra yapmış olduğu planı

bilgisayar paket programına girdikten sonra, gerekli programlama ve kontrol faaliyetleri

bilgisayar programı tarafından yapılır. Burada asıl işi yapan yine insanlardır; teknoloji

ve bilgisayar programlarının kullanımı ise sadece zamandan tasarruf ve pratik olmayı

sağlar.

Başarılı bir proje planlaması için, planlamacının her şeyden önce proje

konusuna tam olarak hakim olması gerekir. Aksi halde sadece yazılımı bilen bir

12Harold Kerzner, Ph. D., Project Management a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Yedinci Baskı, John Wiley&Sons, Inc., 2001, s. 2.

16

bilgisayar kullanıcısından farkı kalmayacaktır. O halde hem teorik bilgi hem de

bilgisayar programını kullanma becerisi başarıyı etkiler.

İşletmelerin faaliyet alanlarına ve ihtiyaçlarına göre kullanacakları planlama

teknikleri değişebilir. Proje planlanması ve yönetiminde kullanılan pek çok teknik

arasından, en yaygın olarak kullanılan yöntemler CPM ve PERT’tir.

Bunlara ek olarak, bu iki yöntemin ortaya çıkarılmasını kolaylaştıran ve

günümüzde hala yaygın biçimde kullanılan Gantt diyagramı da basit kullanımıyla sıkça

yararlanılan bir yöntemdir. Projelerin büyüklükleri ne olursa olsun, hangi planlama

yöntemi kullanılırsa kullanılsın mutlaka Gantt diyagramından da yararlanılmaktadır.

Çalışmanın bundan sonraki kısmında ilk olarak, projelerin hazırlık aşamasında

oluşturulan projenin ağaç görünümü yani İş Dağılım Yapısı (Work Breakdown

Structure-WBS) anlatıldıktan sonra sırasıyla Gantt Diyagramı, Kritik Yol Yöntemi

(Critical Path Method-CPM) ve son olarak da Program Değerlendirme ve Gözden

Geçirme Yöntemi (Program Evaluation and Review Technique-PERT) incelenecektir.

17

3 PROJE PLANLAMA TEKNİKLERİ

Projelerin hayatsal fonksiyonları olan planlama, programlama ve kontrol

faaliyetleri proje planlama teknikleri yardımıyla gerçekleştirilir. Burada, en çok

kullanılan üç planlama tekniği incelenecektir. Bunlardan ilki çok basit bir kullanıma

sahip olan Gantt diyagramı, diğer iki yöntem ise daha karmaşık yapıdaki projelerin

idaresinde kullanılan ve şebeke yöntemleri adı altında toplanan CPM ve PERT’tir.

Gantt diyagramı tek başına basit projelerin planlamasını yürütebildiği gibi,

CPM veya PERT yöntemlerinin kullanıldığı bir projede yardımcı araç olarak da

kullanılabilmektedir.

Hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın, bir projenin planlama aşamasında ilk

olarak projenin iş dağılım yapısını oluşturmak da fayda vardır. İş dağılım yapısı, proje

için bir indeks özelliği taşır.

İş Dağılım Yapısı (WBS)

Projenin ana kapsamı tanımlanır tanımlanmaz projenin ilk aşamalarında yer

alan en önemli kısım, WBS’ i oluşturmaktır.13 WBS, bir projede odaklanılması gereken

önemli iş kalemlerini gösterir.

Büyük ve karmaşık yapıdaki projeleri tek seferde bir bütün olarak planlamak

ve yönetmek imkansızdır. Proje kapsamı belirlendikten sonra kolaylık olması açısından

projeyi birden fazla ayrık (bağımsız) faaliyet grupları olacak şekilde daha küçük

yönetilebilir parçalara bölmek gerekir. Böylece alt kırılımlar yani faaliyet grupları,

kendi içinde planlanarak zorluk derecesi azaltılmış olur. Ayrıca bu alt kırılımlar, projeyi

ve detaylarını daha derli toplu ve kolay anlaşılabilir bir düzende resmeder. Yani,

projenin doğasından gelen karmaşıklığı ortadan kaldırarak, kolaylıkla anlaşılabilecek bir

özet yapıya indirger.

Şekil 3.1’de olduğu gibi, bir projenin iş dağılım yapısı ağaç görünümünde ifade

edilebilir.

13 Project Management Institute, Practice Standard for Work Breakdown Structure, 2001, s.1.

18

Şekil 3.1: Bir projenin iş dağılım yapısının ağaç görünümü

Kaynak: Primavera 3.1 Project Planner, Primavera Project Planner Help,

Overview: Work Breakdown Structure Codes.

WBS oluştururken ilk olarak, projenin önemli iş kalemlerinin belirlenmesi

gerekir. Sonra projenin amacına uygun olarak bu işler (ana aşamalar), bileşenlerine yani

daha küçük iş paketlerine bölünür. İş paketleri, bir bütçe ve süreye sahip olan bir veya

daha fazla faaliyetin bir araya gelmesiyle oluşan yapılardır.

WBS’in detay seviyesi, projenin büyüklüğüne ve karmaşıklığına bağlı olarak

farklılık gösterebilir. Projenin ne kadar detaylandırılacağı, proje müdürü ya da planlama

personelinin kararına bağlı olarak değişse de, genellikle üç seviye olarak tasarlanır.

Artan seviye sayısı projenin daha da detayına inilmiş olduğu anlamına gelir. WBS’i

detaylandırma süreci, en alt seviyedeki faaliyetlere kaynak atanması,

maliyetlendirmelerinin yapılması ve programlanmasının mümkün olduğu noktaya kadar

devam eder.14

14 Thomas Pyzdek, The Six Sigma Project Planner, McGraw-Hill, 2003, s.30.

Proje Grubu

A Projesi 1.1

C Projesi 1.3

B Projesi 1.2

Aktivite A100

1.1.1.A

İş Paketi A 1.1.1

İş Paketi C 1.3.1

İş Paketi B 1.2.1

Aktivite B100

1.1.1.B

Aktivite C100

1.2.1.A

Aktivite E100

1.3.1.B

Aktivite D100

1.3.1.A

19

3.1 Gantt Diyagramı (Çubuk Diyagramları)

En eski proje planlama ve kontrol tekniklerinden olup dünyaca kabul görmüş

standart bir metottur. 1915 yılında Amerikalı Henry Gantt tarafından bulunan Gantt

diyagramı, bir projenin genel görünümü ve gidişatı hakkında bilgi verme amacıyla

tasarlanmış bir proje yönetim aracıdır. Son derece yalın gösteriminin verdiği avantajla,

günümüzde iş programlarının hazırlanmasında yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.

Gantt diyagramı, proje yönetimi konusunda popüler bir anlayışı belirterek ortak bir

dilde, herkesin anlayacağı tarzda hitap eder. Bu yöntemin değeri; kendine özgü sade

yapısı ile önemli bilgileri açık ve özlü bir şekilde ortaya koyma becerisinden

kaynaklanır.15

Gantt diyagramında çok fazla detaya yer verilmez, sadece faaliyetler ve

faaliyetler arasındaki ilişkiler gösterilir. Diyagramı oluşturabilmek için bir kağıt ve

kalem yeterli olsa da pratik olması açısından bilgisayar kullanımı alternatif olarak

düşünülebilir. Bu yöntemin herhangi bir ek maliyet doğurmaması en büyük

artılarındandır.

Planlama aşamasında ilk olarak projede yer alan tüm faaliyetlerin belirlenmiş

olması gerekir. Herşeyden önce işgücü, mali durum vb. şirketin mevcut olanakları

eksiksiz olarak bilinmelidir. Buna göre, faaliyetlere gerekli kaynak atamaları yapılarak

faaliyetlerin tamamlanma süreleri belirlenir. Faaliyet süreleri belirlendikten sonra her

faaliyet sırasıyla diyagrama yerleştirilir. Son adım olarak da faaliyetler arasındaki

ilişkiler diyagrama yansıtılır. Böylece proje verileri grafiksel hale dönüştürülmüş olur.

Gantt diyagramı, yatay ve dikey eksenler ile bu eksenlerin belirlediği bölgede

yer alan çubuklardan oluşan grafiksel bir gösterimdir. Yatay eksen zamanı belirtir ve

programın zamana yayılışına göre zaman birimi olarak gün, hafta ya da ay seçilebilir.

Bütünlük sağlaması ve anlamlılık açısından tüm faaliyetler için ortak bir zaman birimi

kullanılmasına dikkat etmek gerekir. Grafikte yer alan çubuklar ise faaliyetleri

simgelemektedir. Çubukların boyları faaliyet süreleri ile orantılı olacak büyüklükte

çizilir. Çubuklar, faaliyetlerin başlangıç ve bitiş zamanları ile faaliyet sürelerini gösterir. 15 Attila Dikbaş, Scheduling Guide for Program Managers, ITU Project Management Center, May 2001, s.20.

20

Çubukların eksen üzerindeki ilk izdüşümü faaliyetin başlangıç anını, son izdüşümü ise

faaliyetin sonlandığı anı gösterir. İlk ve son nokta arasındaki fark (çubuğun boyu)

faaliyet süresini verir. Aşağıda Gantt diyagramı ile hazırlanan bir bina inşaatına ait iş

programı yer almaktadır.

Şekil 3.2: Gantt Gösterimi

Yukarıda görüldüğü gibi sağ taraftaki grafikte faaliyet durum çubukları, sol

tarafta ise bu çubukların simgelediği faaliyetler yer almaktadır. Sağ tarafta yer alan

çubuklar, sol tarafta yer alan her bir faaliyetin başlangıç ve bitiş zamanlarını,

tamamlanma süresini ve faaliyetlerin birbirleri ile olan ilişkilerini göstermektedir.

Şekil 3.2’ye göre; ocak ayında arsadaki mevcut yapıların yıkımı ile başlayan

binanın inşaat süreci, ağustos ayında altyapı tesisatlarının yapılmasının ardından

yaklaşık 7 aylık bir sürede tamamlanmaktadır.

Gantt diyagramında basit bir şekilde hiç bir ekstra işlem yapmadan projenin

kontrol edilmesi mümkündür. Kontrol aşaması, planlanan ile yapılan iş (gerçekleşen)

arasındaki ilişkinin mukayesesi üzerine kuruludur. Yapılan iş, çubukların içleri

doldurularak (boyanarak) belirtilir. Boyanan kısmın uzunluğu, işin tamamlanan

bölümüyle orantılı olacak şekildedir. Böylece bir işin ne kadarlık bir kısmının

tamamlanmış olduğu, işin geri kalan kısmının tamamlanması için (boş kısım kadar) ne

21

kadarlık bir zamana ihtiyaç duyulduğu kolaylıkla görülebilir. Bunun dışında verilen bir

süre zarfında plandan ne kadar geri kalındığı ya da plandan ne kadar ileride olunduğu da

öğrenilebilir.

Son derece basit ve kullanışlı olmasının yanı sıra, Gantt diyagramının bir takım

eksiklikleri bulunmaktadır. Bu yöntemin en büyük eksikliklerinden biri, faaliyetler

arasındaki tüm mantıksal bağlantıların gösterilememesidir. Dolayısıyla bu diyagramlar;

bir safhadaki gecikmenin diğer safhalara nasıl bir etki yapacağını göstermez.16 Ayrıca

bu yöntem ile planlama dışında, sadece kısıtlı miktarda kontrol faaliyetleri

yürütülebilmektedir. Bu da sadece projedeki faaliyetlerin tamamlanma yüzdelerinden

ibarettir. Bunun dışında hangi faaliyetlerin zamanında tamamlanması gerektiği, herbir

faaliyetin proje süresindeki ağırlığı gibi rapor bilgilere ulaşmak mümkün değildir.

Herhangi bir işin uygulama süresinde bir değişiklik olması halinde, tüm şemanın

yeniden en baştan çizilmesi gerekmektedir.

Sonuç olarak çubuk diyagramları yine de, sınırlı sayıda faaliyetten oluşan

projeler için kullanımı son derece basit; etkili bir planlama, programlama, kontrol ve

raporlama aracıdır.17 Projelerin karmaşıklığı arttıkça Gantt diyagramı detayları

göstermede yetersiz kaldığından dolayı daha detaylı gösterim ve işlem olanağına imkan

veren yöntemlere ihtiyaç duyulmuş ve yapılan çalışmalar sonucunda da şebeke

yöntemleri geliştirilmiştir.

3.2 Şebeke Yöntemleri

Küçük çaplı, az sayıda faaliyetten oluşan basit yapıdaki projelerin planlanması

ve kontrolünde, Gantt diyagramının yeterli olabileceği söylenmişti. Fakat faaliyet sayısı

arttıkça, aralarındaki ilişkilerin ifade edilmesi ve yönetilmeleri zorlaşacağı için, Gantt

diyagramı işlevlerini tam olarak yerine getiremez. Bu eksiklikleri gidermek adına bir

takım yeni yaklaşımlara ihtiyaç duyulmuş ve Gantt diyagramına ilave olarak

geliştirilmiş birtakım özellikler ile şebeke yöntemleri ortaya çıkmıştır.

16 Burhan Albayrak, Proje Yönetimi ve Proje Danışmanlığı, Birinci Baskı, İstanbul: Beta Yayınevi, 2001, s.306. 17 Louis J. Goodman ve Ralph N. Love, Project Planning and Management: An Integrated Approach, New York: Pergamon Press, 1980, s.142.

22

Bu yeni özellikler arasında, şebeke yöntemlerinde tüm faaliyetler arasındaki

ilişkilerin gösterilebiliyor olması, şebeke diyagramlarının esnek ve sürekli

güncellenebiliyor olması sayılabilir. Tüm bu özelliklerin yansıması olarak, şebeke

yöntemlerinde Gantt diyagramına oranla daha fazla sayıda veri çözümlemesine

gereksinim olması, bu verileri doğru değerlendirebilecek kalifiye elemanlara sahip

olunması gerekliliği ve doğal olarak bunun da ekstra bir yük getirmesi kaçınılmazdır.

O halde şebeke yöntemleri için, genellikle büyük ölçekli karmaşık yapıdaki

projelerin planlanması ve kontrolünde kullanılan, Gantt diyagramına oranla daha

profesyonel bir proje yönetim tekniği demek mümkündür. Şebeke yöntemlerinin

uygulanış türü; projenin büyüklüğüne, uygulanacak firmanın ihtiyaç ve beklentilerine

göre el ile ya da bilgisayar paket programları olmak üzere farklılık gösterebilir.

Şebeke yöntemlerinin en önemli özelliği, projeyi oluşturan tüm faaliyetlerin ve

bunlar arasındaki mantıksal ilişkilerin bir bütün olarak diyagrama yansıtılabilmesi ve

proje yönetim faaliyetlerinin bu diyagram üzerinden yürütülebilmesidir.

Şebeke yöntemlerinin bir başka özelliği de proje ilerlemelerinin anında

görüntülenebilmesi, takip edilebilmesi ve değerlendirilebilmesine olanak vermesidir.

Faaliyetlerdeki bir gecikmenin projeye etkisi, faaliyetlerin kapsamındaki bir değişiklik,

faaliyetlerin iptali ya da yeni faaliyetlerin eklenmesi, tüm proje programına otomatik

olarak yansır. Böylece şebeke yöntemleri, sürekli güncel ve esnek bir proje kontrol

sistemi sağlamış olur.

Şebeke yöntemleri arasında en çok bilinen ve tercih edilen iki yöntem CPM ve

PERT dir. Bu iki yöntem ana hatlarıyla birbirinin aynısı olsa da uygulama alanları

bakımından CPM ve PERT’in farklılık gösterdiği öne sürülmektedir. PERT’in çok fazla

belirsizliğe sahip olan araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) projelerine daha uygun olduğu,

CPM’in ise bina inşaatı örneğinde olduğu gibi süre ve maliyetlerin tahmin edilebildiği

projelerde daha faydalı olduğu düşünülse de bu farklar son zamanlarda gitgide azalmış,

hatta ortadan kalkmıştır.18

18 R. L. Martino, Proje İdaresi ve Kontrolü: Cilt 1 Kritik Yolun Bulunması, C. Cavit Yalgın(çev.), Ankara: 1965, s.16.

23

Bu iki yöntem arasındaki en belirgin fark faaliyet sürelerinin belirlenme

esasıdır. CPM‘de faaliyet sürelerinin kesin olarak belirlenebildiği varsayılır. PERT‘de

ise faaliyet süreleri bir takım olasılık hesaplamaları yardımıyla bulunur.

Bunun dışında; şebeke diyagramının oluşturulması, kritik yolun hesaplanması

ve projenin toplam süresinin belirlenmesi iki yöntem için de aynıdır. Bu yüzden bazı

kaynaklarda bu iki yöntem CPM/PERT adı ile de anılmaktadır.

CPM/PERT iş hayatında; başarılı bir uygulamacının işini daha iyi yapmasına

yardımcı olan araçlar olmasının yanısıra, amaca uygun olmayan veya yanlış

uygulamalarla ise hiç bir işe yaramayan araçlardır.19

CPM ve PERT planlamaları, şebeke kavramı üzerine kurulduğundan ilk önce

şebekenin ne olduğunun, ardından da şebeke diyagramında yer alan kavramların neler

olduğunun bilinmesi gerekir.

Projeyi oluşturan faaliyetler ve bu faaliyetler arasındaki ilişkileri gösteren

şemaya şebeke adı verilir. Şebeke diyagramı, projenin hangi işlerden meydana

geldiğini, işler arasındaki öncelik sırasını ve projenin başlangıç ile bitiş olaylarını

gösterir. Şebeke diyagramlarında her faaliyet için, bu faaliyetin öncesinde tamamlanmış

olması gereken faaliyetler ile bu faaliyetin tamamlanmasının ardından icra edilecek

faaliyetleri kolayca görmek mümkündür.

Şebeke diyagramları ok ve düğümlerin bir araya gelmesiyle oluşan resimdir.

Olaylar ve faaliyetler, ok ve düğümler vasıtasıyla simgelenir. Şebeke diyagramları; ok

ve düğümlerin tanımlanmasına bağlı olarak iki farklı şekilde çizilebilir. İki gösterimde

de hesaplamalar açısından herhangi bir farklılık yoktur.

19 James J. O’Brien, CPM in Construction Management: Project Management With CPM, İkinci Baskı, New York: McGraw-Hill, 1971, s.290.

24

1. AoA (Activity on Arrow) Şebeke Gösterimi: Faaliyetlerin oklar ile

simgelendiği, olayların ise düğümlerle gösterildiği şebeke gösterim türüdür.

Şekil 3.3: AoA Tipi Şebeke Diyagramı

Yukarıdaki şebeke A, B, C, D, E, F ve G olmak üzere yedi faaliyetten

oluşmaktadır. 1, 2, 3, 4, 5, 6 ve 7 ile numaralandırılmış daireler olayları göstermektedir.

A, ilk tamamlanması gereken faaliyeti gösterirken, G faaliyeti tamamlandığında işin

tamamı bitmiş olacaktır.

2. AoN (Activity on Node) Şebeke Gösterimi: Faaliyetlerin düğümler

aracılığıyla gösterildiği şebeke gösterim türüdür. Oklar ise faaliyetler arasındaki öncelik

ilişkilerini belirtir.

Faaliyet; kaynak tüketen ve dolayısıyla bir maliyeti olan belirli bir zamanda

tamamlanan eylemlerdir.

Kuruoğlu ise faaliyeti; içinde belli bir ekip veya makine gücü barındıran ve

belirli miktarda kaynak tüketimine yol açan iş kalemi olarak tanımlamaktadır.20

Bir projedeki faaliyet sayısına planlama aşamasında, planlamacılar tarafından

karar verilir. Projenin başında hazırlanan master iş programındaki faaliyet sayısı

zamanla yapılan revizyonlar sonucu değişebilir. Özellikle üçbin, beşbin gibi çok

sayıdaki faaliyeti ilişkilendirmek ve programlamak kolay değildir. Olayların sırasını

belirlemek için, her departmanın bir kaç önde gelen isminin bir araya toplanıp; neyin, ne

20 Murat Kuruoğlu, İnşaat Sektöründe Bilgisayar Destekli Planlama Metod ve Örnekleri, İstanbul: Çağlayan Kitapevi, 2002, s.10.

25

zaman tamamlanacağını inceleyerek aralarındaki ilişkileri tartışması ve değerlendirmesi

gerekir.21

Faaliyetleri, mantıksal sıralamalarına göre öncül, ardıl ya da paralel olmak

üzere üç grupta toplayabiliriz.

i) Öncül Faaliyet (Predecessor): Bir işin başlayabilmesi için, onun öncesinde

başlaması veya tamamlanması gereken faaliyetlerdir.

ii) Ardıl Faaliyet (Successor): Bir işin başlaması veya tamamlanmasının

ardından icra edilebilecek faaliyetlerdir.

iii) Paralel Faaliyet: Aynı anda gerçekleştirilmesinde bir engel olmayan

faaliyetlerdir.

Olaylar ise, faaliyetlerin başlangıç ve bitiş anlarını gösterir. İki olay arasında

yalnız ve yalnızca bir faaliyet olduğu unutulmamalıdır.

AoA tipi şebeke diyagramında işlemler için okların, işlemlerin başlangıç ve

bitiş noktalarını tanımlamak için ise düğümlerin kullanıldığını söylemiştik. Şebekeyi

anlamlı hale getirmek için, ilk olarak faaliyetlerin başlangıç ve bitişlerini gösteren

düğüm noktalarının numaralandırılması gerekir.

İki düğüm noktası arasında sadece bir faaliyet olacağı için her düğüm

noktasına farklı bir numara verilmesi gerekir. Karışıklık yaşanmaması için

numaralandırma işleminde, başlangıç düğümünden şebekedeki son düğüm noktasına

kadar artan numaraların verilmesinde fayda vardır.

Son olarak iki düğüm noktası arasında birden fazla işlem bulunamamasının

faaliyetler için ayırt edici bir özellik olduğunu söylemek mümkündür. Bunun bir sonucu

olarak numaralandırma işlemi tamamlandıktan sonra, şebekedeki her faaliyet başlangıç

ve bitiş düğüm noktalarının numaraları ile adlandırılabilirler. Böylece düğüm

21 Paul C. Dinsmore ve Jeannette Cabanis-Brewin, The Ama Handbook of Project Management, İkinci Baskı, Amacom, 2006, s. 83.

26

noktalarına atanan numaralar faaliyetler arasındaki mantıksal ilişkileri de yansıtmış olur.

Örneğin;

1-2 A faaliyeti

1-3 B faaliyeti

2-4 C faaliyeti

olmak üzere üç faaliyet olsun. Buradaki numaralandırma sistemi; A ile B faaliyetleri

arasında bir ilişki olmadığını ve A faaliyetinin C’nin öncül faaliyeti olduğunu

söylemektedir.

Şebeke kurma mantığına ek olarak faaliyetlerin şebekeye dizilişleri sırasında

da bir takım kurallara uyulması gerekir. Bu kurallardan bazıları şunlardır:

Şekil 3.4: Faaliyet Gösterimi

En temel gösterim şeklidir. İki işlemden oluşan bu şebeke, B faaliyetinin

başlayabilmesi için A faaliyetinin tamamlanmış olması gerektiğini ifade eder.

Şebekede iki düğüm noktası arasında birden fazla faaliyetin bulunamayacağını

söylemiştik. İki düğüm noktası arasında birden fazla faaliyetin yer alabilmesi için,

mantık hatasını önlemek adına kukla faaliyetler kullanılır. Kukla faaliyet, kaynak

kullanımı gerektirmeyen ve zaman ihtiyacı göstermeyen faaliyetlere denir ve kesik

çizgili oklar ile gösterilir. Dolayısıyla herhangi bir tamamlanma süreleri olmadığından

kukla faaliyetlerin kullanılmasının şebekeye bir etkisi yoktur.

27

Şekil 3.5: Kukla Faaliyet Gösterimi

Yukarıda 2 ve 3 düğüm noktaları arasında sıfır faaliyet süresine sahip K kukla

faaliyeti kullanılmıştır.

Bunların dışında kapalı döngü oluşmamasına da dikkat edilmesi gerekir. Kapalı

döngü bir faaliyetin, kendinden önce gelen başka faaliyetlerin (öncüllerinin) başlangıç

düğüm noktalarına bağlanması sonucu oluşur.

Şekil 3.6: Kapalı Döngü

Şekilde de görüldüğü gibi C, B ve D faaliyetleri arasında bir anlam karmaşası

vardır. Hangi faaliyetin öncül olduğu bilinememektedir. Bir yandan C faaliyetinin B ve

D faaliyeti tamamlandıktan sonra başladığı görülse de, diğer yandan yine C faaliyetinin

B faaliyeti daha başlamadan bittiği görülmektedir.

Şebeke diyagramları ilk düğümden son düğüme kadar sürekli bir akış yapısına

sahiptir. Bu sürekliliğin bir sonucu olarak, başlangıç ve bitim düğümleri hariç her

düğüm noktası kendinden önce ve sonra yer alan başka bir düğüm noktasına bağlı

olmak zorundadır. Aksi takdirde başlangıç ve bitiş düğüm noktalarının tekliği kuralı

28

bozulmuş olur. Başlangıç veya bitiş düğüm noktalarına bağlanan kukla faaliyetler

yardımıyla bu durumdan kurtulunulabilir.

Şekil 3.7: Başlangıç ve Bitiş Düğüm Noktasının Tekliği

Şekilde de görüldüğü gibi 3 numaralı düğüm noktası, kukla faaliyet ile başlangıç

(1) düğüm noktasına bağlanmıştır.

Bu kurallar ışığında; projede yer alan faaliyetleri ve bu faaliyetler arasındaki

öncelik ilişkileri bilinen her projenin şebeke diyagramı kolaylıkla çizilebilir.

Bir şebekenin çözümü için, şebeke diyagramının kurulmuş olması ve faaliyet

sürelerinin bilinmesi yeterlidir. Şebeke yöntemlerinin çözümü kritik yol üzerine

kurulmuştur. Kritik yol hesaplamaları, basit toplama ve çıkarma işlemlerine

dayandığından bu yöntemle küçük uygulamalar el ile de çözülebilmektedir. Fakat

karmaşık ve kapsamlı projelerin çözümü için fazla zaman harcanmasını önlemek ve

kolaylık olması açısından bilgisayar kullanımı gerekmektedir. Zamanla bilgisayarlara

duyulan bu ihtiyaçların artması sonucu bu konuda profesyonelleşme sağlanmış ve bu

hesaplamaları kendiliğinden yapabilen bilgisayar paket programları geliştirilmiştir. Bu

programlardan birini kullanan bir personelin, verileri programa yüklemesi istenilen

rapor bilgilere ulaşılması için yeterlidir.

29

Gelişmiş bir CPM/PERT yazılımı; zaman, bütçe ve kaynak kullanımı

arasındaki ilişkileri gösteren tam bir modelleme yapılabilmesine olanak sağlar.22

Artan rekabet ortamında zamandan tasarruf sağlaması ve iş yükünün

azaltılması açısından bilgisayar paket programları son derece önemlidir. Bu programlar

yardımıyla şebekeler sürekli güncellenmekte ve proje yöneticilerini ağır bir iş yükünden

kurtarmaktadır.23 Ayrıca bu programlar sayesinde farklı türdeki çok sayıda rapor bilgiler

çabucak hazırlanarak diğer personelin kullanımına sunulabilmektedir. Bu programları

seçerken en önemli kriter yazılımın proje ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikte olmasıdır.

Yazılım seçiminin önemi dördüncü bölümde detaylı olarak anlatılacaktır.

Şuana kadar anlatılan kısımda şebeke yönteminin genel özelliklerine değinildi.

Çalışmanın bundan sonraki kısmında CPM ve PERT ayrı ayrı ele alınacaktır.

Belirtildiği gibi bu iki yöntem faaliyet sürelerinin belirlenmesi esası dışında, ana

hatlarıyla ortak özelliklere sahiptir. Dolayısıyla bu tez çalışmasının uygulama konusu

olan CPM üzerinde detaylı anlatımlar yapıldıktan sonra, PERT genel özellikleri ile

incelenecektir.

3.2.1 Kritik Yol Yöntemi (CPM)

Kritik Yol Yöntemi çok aktiviteli, karmaşık yapılı projelerin planlama ve

kontrolleri için geliştirilmiş ve uluslararası alanda kabul görmüş popüler bir yöntemdir.

Bu yöntem ilk olarak 1950 yılında Du Pont ve Remington Rand Ortak Girişimi

tarafından tesis bakım projelerinde kullanılmıştır.

Esasında CPM, faaliyetler arasında tanımlanmış olan öncelik ilişkileri

aracılığıyla, işlerin ne zaman yapılacağını belirleyen bir süreçtir.24 Zamanla CPM

mantığı, bir takım yeni seçeneklerle donatılmış ve kullanıcıların farklı isteklerine cevap

verecek fonksiyonlar sunan kompleks yapıdaki bilgisayar yazılımlarını meydana

22 J. Davidson Frame, The New Project Management: Tools For An Age of Rapid Change, Complexity and Other Business Realities, İkinci Baskı, Jossey Bass, 2002, s.40. 23 Gökrem Tekir, Proje Yönetimi Kavramları-Metodolojisi ve Uygulamaları, Birinci Baskı, İstanbul: Çağlayan Kitapevi, 2006, s.61. 24 Harvey A. Levine, Practical Project Management: Tips,Tactics and Tools, New York: John Wiley&Sons,Inc., 2002, s.76.

30

getirmiştir. Günümüzde şebeke planlama ve kontrol aracı olarak kullanılan yazılımların

bir çoğu hesaplamalarını CPM ilkelerine göre yapmaktadır.

Kritik Yol Yöntemi, inşaat sektöründe oldukça sık kullanılan bir proje

planlama yöntemidir. İnşaat projeleri, çok sayıda faaliyeti bünyesinde barındıran

kompleks yapılı çalışmalar olup zamana karşı yapılan bir yarıştır. İnşaat sektöründe,

projelerin bütçesini aşmadan, zamanında, öngörülen kalitede ve kazasız tamamlanması

amaçlanır. Herhangi bir faaliyetteki gecikme, ilişkili olduğu diğer faaliyetleri ve belki

de projenin tamamlanma süresini etkileyeceği için faaliyetler arasındaki etkileşimin

sürekli kontrol altında tutulması gerekir.

Bunun dışında hedef tarih veya ara termin (milestone) olarak adlandırılan, bir

projenin önemli dönüm noktalarını belirtmek için kullanılan ve genelde bir grup

faaliyetin tamamlanma zamanını temsil eden faaliyetler vardır.25 Projenin aksamadan

yürütülmesi için, bu hedef tarihlerin de gerçekleşme zamanlarının yakından takip

edilmesi gerekir.

CPM, zamana ve maliyete odaklanarak kritik yol üzerinden etkin bir proje

yönetimine imkan sağladığından, inşaat projeleri için oldukça faydalı bir yöntemdir.

İnşaat sektöründeki uygulamalarda; kritik yol şebekeleri ve bünyesinde yer alan zaman,

kaynak ve maliyet analizleri bir projenin planlaması ve kontrolünde halen kullanılmakta

olan en güçlü analitik araçlardır.26

Daha önceden de belirtildiği gibi CPM, tamamlanma süreleri öngörülebilen

faaliyetlerin programlanmasında kullanılmaktadır. Her ne kadar inşaat projelerinde

doğasından ötürü bazı belirsizlikler var olsa da, genel olarak her faaliyetin

tamamlanması için gerekli olan zaman ve para miktarı gerçeğe yakın bir şekilde tahmin

edilebilir.

CPM’in şebeke kavramı üzerine kurulduğu önceden de belirtilmişti. CPM

şebekeleri, projede yer alan faaliyetlerin ve bu faaliyetler arasındaki ilişkilerin grafiksel

gösterimleridir. Bunlara ek olarak şebeke üzerinde, faaliyet ilişkilerinden yola çıkarak 25 Jason Westland, The Project Management Life Cycle, Kogan Page, 2006, s.60. 26 Donald S. Barrie ve Boyd C. Paulson, Jr., Professional Construction Management, Üçüncü Baskı, New York: McGraw-Hill, 1992, s.266.

31

hesaplanan, her faaliyetin erken ve geç başlangıç ile erken ve geç bitiş tarihleri de

bulunmaktadır. Dolayısıyla CPM şebekesine bir bakışta projenin tüm elemanlarını,

ilişkileri ve zaman bilgileri ile birlikte aynı çerçevede bir bütün halinde görmek

mümkündür. CPM’in son aşaması olan kontrol safhasında, periyodik ilerlemeler

değerlendirilirken şebeke diyagramı ve faaliyetlerin başlangıç ve bitiş zamanlarından

oluşan bu zaman tablosu kullanılır.27

Kritik yol yöntemi uygulanmasına karar verilen bir projede izlenecek adımları

şu şekilde sıralamak mümkündür:

1. Proje Faaliyetlerinin Belirlenmesi: Planlama aşamasının ilk ve en önemli

adımıdır. Şebeke, seçilen bu faaliyetler üzerine kurulacağından iyi bir analiz şarttır. Çok

sayıda faaliyet içinden projeyi en iyi temsil edecek, istenilen detaydaki faaliyetlerin

belirlenmesi gerekir. Faaliyetlerin belirlenmesi sırasında WBS’ten yararlanılabilir.

2. Faaliyetler Arasındaki İlişkilerin, Sıranın Belirlenmesi: Projede yer alan

faaliyetlerin tamamlanma sıralarına göre, birbirleri ile olan ilişkilerinin (öncül, ardıl ya

da paralel) belirlenmesi gerekir.

3. Şebeke Diyagramının Oluşturulması: Faaliyetler ve aralarındaki öncelik

ilişkileri belirlendikten sonra şebeke diyagramları rahatlıkla çizilebilir.

4. Faaliyetlere Kaynak ve Maliyet Atanması: Bunun için projenin mevcut

koşullarının çok iyi bir şekilde bilinmesi ve kısıtlı kaynaklar ile maliyetin, her faaliyete

en iyi şekilde dağıtılması gerekir.

5. Faaliyet Sürelerinin Hesaplanması: Bir önceki adım olan faaliyetlere kaynak

ve maliyet atanması, faaliyet sürelerinin belirlenmesinde kullanılacak en önemli

kıstaslardan biridir. Faaliyet sürelerinin belirlenme esasları 3.2.1.1 nolu bölümde detaylı

olarak anlatılacaktır.

6. Şebekedeki En Uzun Yolun (Kritik Yol) Hesaplanması: Faaliyetler

arasındaki ilişkiler ve faaliyet süreleri belirlendikten sonra ileriye ve geriye doğru

27 Pyzdek, s.47

32

hesaplamalar yapılarak, kritik faaliyetlerden oluşan kritik yol ve proje süresi

bulunabilir. Proje süresinin hesaplanmasında, her bir faaliyetin erken başlama ve

tamamlanma zamanları ile geç başlama ve tamamlanma zamanları kullanılır.

Çalışmanın 3.2.1.4 nolu bölümünde, kritik yolun hesaplanması ayrı bir konu olarak ele

alınacaktır.

7. Son olarak kritik yolun hesaplanmasından sonra şebekenin, proje

kontrolünde kullanılması.

CPM’in temel prensibi projenin kritik yolunun belirlenerek, projenin bu kritik

yol üzerinden yürütülmesidir. Dolayısıyla projenin geleceğiyle ilgili kararlar verebilmek

ve projeyi daha iyi yönetebilmek için ilk olarak kritik yolun tespit edilmesi gerekir.

Kritik yol, projenin tüm faaliyetlerinin tamamlanması için gerekli olan en uzun

yoldur. Aynı zamanda bu, bir projenin tamamlanabileceği en kısa süredir. Kritik yol

üzerinde bulunan faaliyetlere kritik faaliyetler adı verilir. Kritik faaliyetlerin planlandığı

sürede tamamlanmaları gerekir. Aksi takdirde iş programında sarkmalar meydana gelir

ve bu sarkmalar projenin gecikmesine neden olur. Dolayısıyla arzu edilmeyen

durumlarla karşılaşmamak için kritik faaliyetler çok iyi bir şekilde etüt edilmeli ve

kontrol altında tutulmalıdır.

Genel olarak teoride, kritik faaliyetler bolluğu olmayan görevler olarak

tanımlanır. Yani bolluğu sıfır olan faaliyetler kritik faaliyetlerdir. Bir başka deyişle

kritik faaliyetlerin erken ve geç başlama zamanları aynıdır. Fakat uygulamada programı

yapan kişinin inisiyatifine göre, kritik faaliyetlerin bolluk miktarları sıfırdan farklı kabul

edilebilir. İşin kapsam ve önemine göre, programı yapan kişinin tercihine bağlı olarak

bolluk miktarı on gün ya da yirmi gün olan faaliyetler de kritik faaliyetler olarak

tanımlanabilirler. Kompleks yapıdaki projelerde, kritik yol ve kritik faaliyetler

bilgisayar destekli programlarda yer alan filtrelemeler yardımıyla kolaylıkla

görüntülenebilir.

Zamanla, proje ilerledikçe kritik faaliyetlerin tamamlanması veya bazı

faaliyetlerdeki gecikmelerin proje süresini etkilemesi durumunda, projenin mevcut

33

kritik hattı değişebilir. Dolayısıyla oluşabilecek yeni kritik yolların erken teşhisi için,

kısa ve düzenli aralıklarla faaliyetlerin bolluk miktarlarını kontrol etmekte fayda vardır.

Kritik olmayan faaliyetlerde ise erken ve geç başlama zamanları arasında

bolluklar bulunduğu için, faaliyetlerin gecikme toleransları vardır. Yani, bu

faaliyetlerdeki gecikmeler proje süresini etkilemez. Kritik olmayan faaliyetler projenin

tamamlanma süresine etki etmeden, yeniden planlanabilir ve bu faaliyetlerin kaynakları

da yeniden atanabilir.28 Bazı projelerde, kritik olmayan faaliyetlerdeki kaynakların

kritik faaliyetlere aktarılması da düşünülebilir. Böylece zaman opsiyonu kullanılarak,

kaynakların değerlendirilmesi ve kritik faaliyetlere tedbir alınması sağlanır.

Bunun dışında kritik olmayan faaliyetlere ek kaynak atayarak;

• Boşa çıkmış (atıl) kaynakların değerlendirilmesi

• Gecikme riskinin azaltılarak, kritik olmaya aday faaliyetlere önlem

alınması amaçlanabilir.

Genellikle inşaat işlerinde, hakedişler bir kısım ana kalemler ya da ara hedefler

tamamlandıktan sonra ödenir. Zamanında tamamlanamayan hedefler için ise cezalar söz

konusu olabilmektedir. Dolayısıyla bir ürün planlandığından ne kadar geç ortaya

çıkarsa, bir iş planlandığından ne kadar geç tamamlanırsa, işi yapan kişinin

(yüklenicinin) o derece zararınadır ve arzu edilmeyen bir durumdur. Bu yüzden bazen iş

sahipleri projenin geciken ya da ileride gecikebilecek kısımlarının daha kısa sürede

tamamlanabilmesi için daha fazla maliyeti ve ek kaynak kullanımını göze alabilir. Buna

sıkıştırma (crashing) adı verilir. Bir başka deyişle sıkıştırma, ek kaynak kullanımı ile

faaliyet sürelerinin azaltılmasıdır.

Sıkıştırma işleminin amacı, en az maliyetle mevcut iş programı üzerinde

mümkün olan en büyük sıkıştırmayı gerçekleştirmektir.29

Faaliyetlerin tamamlanma zamanlarını öne çekmek için her faaliyete ek kaynak

ataması düşünülse de bu yüksek maliyetlere yol açar. Bunun yerine en mantıklı adım,

28 Project Scheduling Using PERT/CPM, 1997, http://www.interventions.org/pertcpm.html (12 Mart 2006). 29 Kim Heldman, Pmp: Project Management Professional Study Guide, Sybex, 2002, s.257.

34

kritik yol üzerindeki faaliyetlere ek kaynak atanmasıdır. O halde proje süresinin

kısaltılması için, kritik faaliyetlerde kaynak artırımı yapılarak kritik faaliyet sürelerinin

azaltılması gerekir.

Unutulmaması gereken, eldeki kaynaklar sınırsız olsa bile kaynak artırımının

bir yere kadar yapılabileceği gerçeğidir. Örneğin ekipmanı ele alırsak, iki iş makinesinin

aynı anda çalıştırılması işin doğası gereği veya iş sahasının elverişsizliğinden dolayı

mümkün olmayabilir. Ya da işgücü olarak bakarsak yüz kişinin aynı anda bir odada

çalışamayacağını veya günlük mesai saatlerinin sınırlı olduğunu göz önüne almak

gerekir.

Bunun dışında bazı kaynaklarda hızlı takip (fast tracking) olarak geçen, iş

programında yer alan iki faaliyetin, yeni bir düzenlemeyle aynı anda birbirine paralel

olarak yürütülmesi düşünülebilir. Faaliyetlerin başarıyla tamamlanabileceği

düşünülürse, süre kazanımı olacağı açıktır. Fakat bunun tersine, kar sağlanamadığı gibi

aşırı kaynak yüklemesi sonucu bazı işlerin becerilemeyip tekrardan yapılması da

gerekebilir.

Sonuç olarak sıkıştırma ve hızlı takip işlemleri; daha hızlı üretim çabası

gerektiren, maliyet artışına neden olan, işlerin yeniden yapılma ve erken tarihlerin

kaçırılma olasılıklarını artıran, yüksek riskli tekniklerdir.30

Bu iki yaklaşımdan başka, proje süresini azaltabilmenin bir başka yolu da işin

kapsamını değiştirmek olabilir. Bunu da daha çok küçülme olarak nitelendirmek

mümkündür.

Projenin kontrol faaliyetleri de kritik yol üzerinden yapılır. Kritik yol

üzerindeki faaliyetlere yoğunlaşarak bu faaliyetlere önlemler alınması ve projenin

gecikmeden tamamlanması amaçlanır. Kritik yol üzerinde yer alan faaliyetlere atanan

kaynakları bilerek ve izleyerek, projenin bitiş tarihini etkileyen görevler ve projenin

zamanında bitirilip bitirilemeyeceği belirlenebilir.31

30 Dinsmore ve Cabanis-Brewin, s.87. 31 Microsoft, Kritik Yol Hakkında, http://office.microsoft.com/tr-tr/assistance/HP010404341055.aspx (10 Temmuz 2006).

35

CPM, kendisinden sonra gelen hemen hemen tüm programlama ve iş süreç

yöntemlerinin temelini oluşturan bir yöntem olma özelliği taşır.32

3.2.1.1 Faaliyet Sürelerinin Belirlenmesi

Şebeke oluşturulduktan sonra kritik yolu hesaplayabilmek için, öncelikle her

bir faaliyet süresinin bilinmesi gerekir. Faaliyet süresi, faaliyetlerin tamamlanmasına

kadar geçen icra süreleridir. Projenin tamamlanma süresi hesaplanırken faaliyet süreleri

baz alınacağı için, bu sürelerdeki herhangi bir yanlış hesaplama proje süresine de etki

edecektir. Dolayısıyla gereğinden fazla iyimser ya da kötümser süre tahminlerinin

yapılması, projenin tamamlanma zamanının yanlış hesaplanmasına yol açacağı için

gerçeğe en yakın tahminleme yapılmasına özen göstermek gerekir.

Faaliyetlerin tamamlanma süreleri direkt olarak bunlara atanmış olan insan

gücü, makine ve malzeme gibi kaynaklara bağlıdır. Bu yüzden hesaplama işleminde,

işletmelerin mevcut tüm kaynakları ve bu kaynakların kullanıma hazır olma koşulları

göz önüne alınmalıdır. Hiç bir proje için kaynak kullanımı sınırsız değildir ve önemli

olan kaynakların miktarından çok, ihtiyaç anında kullanılıp kullanılamamasıdır.

Kaynakların bir kısmı depolanamadığı, bir kısmı limit aşımı (insanların verimli

çalışabileceği saat miktarının sınırlı olması) ve bazısı da sadece ihtiyaç anında sahada

bulunması gerektiğinden (iş makineleri gibi) kaynak kullanımı sorunu yaşanmaması için

etkin bir kaynak yönetimi şarttır. Zamanında temin edilemeyen, kullanılamayan

kaynaklar faaliyetlerin planlanan zamanda tamamlanamamasına yol açar. Bu da

projedeki bazı işlerin ya da projenin gecikmesine neden olur.

Faaliyet sürelerinin belirlenmesi sırasında önceden belirlenmiş kısıtlamalar ve

kaynak kıtlığı göz önüne alındığında, kaynak atama sorunu ile karşılaşılabilir.33

Faaliyet süreleri belirlenirken temel prensip, kaynakların faaliyetlere en verimli

şekilde dağıtılarak faaliyet sürelerini en küçük değerde tutmaktır.

32 Ronald B. Cagle, Your Successful Project Management Career, Amacom, 2005, s.2. 33 Christoph Schwindt, Resource Allocation in Project Management, Springer, 2005, s.2.

36

Planlama aşamasında, faaliyet sürelerini hesaplarken aşağıdaki faktörleri bir

bütün olarak değerlendirmek gerekir.

• Metraj (işin miktarı)

• Kaynak (işgücü, makine, malzeme, para)

• Yapım metodu

• Mevsim şartları

Bunlara ilave olarak süre tespitinde; projenin ilerleyişine bağlı olarak ortaya

çıkabilecek aksaklıkları da hesaba katmak gerekir. Örneğin; malzeme tedarikinde

gecikme, makinelerin arıza yapması, elverişsiz saha koşulları gibi öngörülemeyen

olaylar faaliyet sürelerinde bir takım sapmalara yol açar.

Faaliyet sürelerinin belirlenmesindeki en önemli başarı unsuru hiç kuşkusuz

tecrübeler olacaktır.

3.2.1.2 Erken ve Geç Gerçekleşme Zamanları

Faaliyet süreleri belirlendikten sonra her faaliyetin başlangıç ve bitiş zamanları

hesaplanabilir. Her faaliyet için, erken başlama zamanı (EST), erken bitiş zamanı

(EFT), geç başlama zamanı (LST) ve geç bitiş zamanı (LFT) olmak üzere dört tane

gerçekleşme zamanı söz konusudur.

Erken Başlama Zamanı (EST): Bir faaliyetin mümkün olduğunca çabuk

başlamasıdır.

Erken Bitiş Zamanı (EFT): Bir faaliyetin erken başlangıç zamanına faaliyet

süresinin eklenmesiyle bulunur.

+= EST(x)EFT(x) Faaliyet Süresi

Geç Başlama Zamanı (LST): Projenin tamamlanma zamanını değiştirmemek

kaydıyla bir faaliyetin başlayabileceği en geç zamandır.

37

Geç Bitiş Zamanı (LFT): Bir faaliyetin kendinden sonra gelen faaliyetlerin,

projenin tamamlanma zamanı içinde bitirilmesine olanak verecek şekilde

tamamlanabileceği en geç zamandır.

3.2.1.3 Faaliyetler Arasındaki Bağlantı Türleri

Elbette her işin doğası gereği tüm faaliyetlerin aynı anda gerçekleştirilmesi

düşünülemez. Örneğin, bir bina inşaatında kalıp ve donatılar kurulmadan, beton

dökülememesi gibi. Dolayısıyla bazı faaliyetler, ancak bir takım faaliyetler

tamamlandıktan sonra başlayabilir.

Bazı durumlarda ise, işin doğası gereği bir takım işlerin aynı anda yapılması

gerekir. Aksi taktirde iş ve zaman kaybı olabilir. Örneğin, tünel delme makinesi (TBM)

ile kazı yapılırken, tünelin çeperine yerleştirilecek olan segmanların nakliyesinin de

yapılıyor olması gerekir. (TBM belirli bir miktar kazı yaptıktan sonra, kazdığı kısımlara

segmanları yerleştirmeye başlar ve tünelin yapımı bu şekilde tamamlanır.)

Dolayısıyla projeyi meydana getiren faaliyetler arasında bir takım öncelikli

gerçekleşmeler söz konusudur. Proje yazılımları da, faaliyetler arasındaki bu öncelik

ilişkilerini yansıtmak amacıyla faaliyetler arasında dört farklı bağlantı türünün

kullanılmasına imkan sağlamaktadır. Bunlar:

1. Bitiş - Başlangıç (Finish to Start) - FS: Bir faaliyetin başlayabilmesi için,

öncül faaliyetinin tamamlanmış olması gerekir. En sık karşılaşılan ilişki türü olup

şematik gösterimi aşağıdaki gibidir.

Şekil 3.8: Bitiş Başlangıç İlişkisi (FS)

Örnek: Odanın duvarı örüldükten sonra sıvanın yapılabilmesi, duvar boyasının

sıva bitirilmeden başlayamaması gibi.

38

2. Bitiş - Bitiş (Finish to Finish) - FF: Bir faaliyetin öncül faaliyeti ile aynı

anda tamamlanması gerektiğini ifade eder.

Şekil 3.9: Bitiş Bitiş İlişkisi (FF)

Örnek: Mutfak dolabının montajı ile genel daire içi temizliğinin yapılması

3. Başlangıç - Başlangıç (Start to Start) – SS: Öncül faaliyet ile ona bağlı

faaliyetin aynı zamanda başlayabileceğini gösterir.

Şekil 3.10: Başlangıç Başlangıç İlişkisi (SS)

Örnek: A Blok 3. kat betonu dökülmeye başlanırken B Blok 3. kat döşeme

kalıpları yapımına başlanması.

4. Başlangıç - Bitiş (Start to Finish) - SF: Bir faaliyetin, öncül faaliyeti

başlamadan tamamlanamayacağını ifade eder. Uygulamada çok fazla kullanılmayan bir

bağlantı türüdür.

39

Şekil 3.11: Başlangıç Bitiş İlişkisi (SF)

Ara Zaman (Lag): Öncül ve ardıl faaliyet arasında tanımlanan zaman farkıdır.

Ara zaman, yukarıda sayılmış olan dört ilişki türüne de uygulanabilmektedir.

Örnek: 3. katın döşeme beton dökümü bittikten 7 gün sonra 4. katın kolon

kalıplarının yerleştirilmeye başlanması. (İki faaliyet arasında FS ilişkisi tanımlanmıştır

ve faaliyetler arasındaki lag 7 gündür.)

3.2.1.4 Kritik Yolun Hesaplanması

Şebeke diyagramı oluşturulduktan sonra, faaliyet sürelerinin de belirlenmesi ile

artık kritik yolun hesaplanması işlemine geçilebilir. Kritik yol hesaplamalarında iki

yöntem kullanılmaktadır. Bunlardan birincisi, faaliyetlerin erken başlama ve erken

tamamlanma zamanlarının hesaplanmasını sağlayan ileriye doğru hesaplama yöntemi,

bir diğeri ise geç başlama ve geç tamamlanma zamanlarını bulmaya yönelik geriye

doğru hesaplama yöntemidir.

Her iki yöntemde de erken ve geç zamanların hesaplanmasında, faaliyetler

arasında tanımlanmış olan öncelik ilişkileri baz alınır.

İlk olarak ileriye doğru hesaplama yöntemi ile son faaliyetin erken bitiş süresi

belirlendikten sonra geriye doğru hesaplama yöntemine geçilir.

40

İleriye Doğru Hesaplama (Forward Pass): Bu yöntemde sırasıyla şebekedeki

her bir faaliyetin beklenen erken başlama ve erken tamamlanma zamanları bulunur. Bu

hesaplamalar sırasında göz önünde bulundurulması gerekenler şunlardır;34

1. Öncülü olmayan her bir faaliyetin erken başlama zamanı, projenin başlangıç

zamanı olarak kabul edilen sıfırdır.

2. Bir faaliyetin başlayabilmesi için tüm öncül faaliyetlerinin tamamlanmış

olması gerektiğinden, bu faaliyetin erken başlangıç zamanı tüm öncül faaliyetlerinin

erken tamamlanma zamanlarının maksimumuna eşittir.

=EST(x) Maksimum (EFT(x’in öncül faaliyetleri))

3. Bir faaliyetin erken tamamlanma zamanı, erken başlama zamanı ile faaliyet

süresinin toplamına eşittir.

+= EST(x)EFT(x) Faaliyet süresi

Son olarak şebekedeki en son faaliyetin erken başlama zamanı ile faliyet

süresinin toplamı bir başka deyişle en son faaliyetin erken tamamlanma zamanı projenin

tamamlanma süresini verir.

Geriye Doğru Hesaplama (Backward Pass): İleriye doğru hesaplamalar sonucu

proje süresi belirlendikten sonra, son adımdan ilk adıma doğru her faaliyetin geç

başlama ve tamamlanma zamanlarının hesaplanması işlemidir. Şebekede yer alan en son

faaliyetin geç başlama zamanı, projenin toplam süresinden bu faaliyetin süresi

çıkartılarak bulunur. İlk adıma kadar sırasıyla bu işlemler tekrarlanarak tüm faaliyetler

için geç başlama zamanları belirlenir. Faaliyetlerin geç başlama zamanları;

- LFT(x)LST(x) = Faaliyet süresi

şeklinde hesaplanır.

34 Barrie ve Paulson, s.277.

41

Tüm faaliyetler için erken ve geç gerçekleşme zamanları bulunduktan sonra

artık kritik faaliyetler ve dolayısıyla projenin kritik yolu belirlenebilir. Erken ve geç

başlama ya da erken ve geç tamamlanma zamanları birbirine eşit olan faaliyetler kritik

faaliyetlerdir. Bir başka deyişle, kritik faaliyetlerin erken ve geç başlama ya da erken ve

geç tamamlanma zamanları arasındaki fark sıfırdır denilebilir. Kritik faaliyetler

belirlendikten sonra bunların sırasıyla başlangıç düğümünden son düğüme kadar

birleştirilmesiyle kritik yol elde edilir.

İleriye ve geriye doğru hesaplamalar sonucu kritik yol belirlendikten sonra,

projenin düzeltici faaliyetlerinde kullanılacak olan bolluk miktarlarının hesaplanmasına

geçilebilir.

3.2.1.5 Bolluk Kavramı

Projedeki herhangi bir faaliyetin, projenin bitiş tarihini etkilemeden

geciktirilebileceği maksimum zaman miktarıdır. O halde kritik faaliyetler, başlama ve

tamamlanma zamanlarının esnek olmaması nedeniyle en baştan bu tanımın dışında

kalır. Dolayısıyla bolluk için, kritik olmayan faaliyetlerdeki tolerans süreleridir demek

mümkündür.

En sık kullanılan bolluk türleri toplam ve serbest bolluktur.

Toplam bolluk, bir faaliyetin projenin tamamlanma süresini değiştirmeden,

geciktirilebileceği maksimum süre miktarını gösterir. Toplam bolluk, şebekedeki bir

faaliyetin erken ve geç başlama zamanları ya da erken ve geç tamamlanma zamanları

arasındaki farka eşittir. Toplam bolluk,

:TF(x) Herhangi bir x faaliyeti için toplam bolluk

olmak üzere;

EFT(x) LFT(x)TF(x) −=

ya da

42

EST(x) LST(x)TF(x) −=

şeklinde hesaplanır.

Serbest bolluk ise bir faaliyetin; kendinden sonra gelen faaliyetlerin (ardıl

faaliyetlerinin) erken başlama zamanına etki etmeyecek şekilde geciktirilebileceği

maksimum süredir. Bir faaliyetin birden fazla ardıl faaliyeti olduğu düşünülürse, erken

başlama zamanı olarak bu faaliyetlerden en erken başlama zamanına sahip olanı baz

alınır. Serbest bolluk; bir faaliyetin ardıl faaliyetleri içinden en erken başlama zamanına

sahip olandan, bu faaliyetin erken tamamlanma zamanının çıkarılmasıyla bulunur. Bir

başka deyişle;

:FF(x) Herhangi bir x faaliyeti için serbest bolluk

olmak üzere;

=FF(x) Minimum (EST(x’ in ardıl faaliyetleri)) - )EFT(x

şeklinde gösterilir. Serbest bolluk her zaman ya toplam bolluktan küçük ya da toplam

bolluğa eşit olmak zorundadır.

Bolluk analizi; faaliyetlerin bolluk miktarlarının hesaplanmasına, kritik

faaliyetlerin tespitine ve faaliyetlerde meydana gelen gecikmelerin proje üzerindeki

etkilerini gözlemeye yarar.35 Faaliyetlerin bolluk miktarları kullanılarak, kaynak

dengeleme ve proje süresinde kısaltma yapmak mümkündür. Bolluk analizi, düzenli

aralıklarla sağlıklı bir şekilde yapıldığı taktirde büyük fayda sağlar.

Kaynak dengeleme ile proje süresine dokunmadan, kritik olmayan

faaliyetlerdeki kaynak kullanım yoğunluğunun azaltılarak kaynak kullanımının zamana

yayılması amaçlanır.

Proje süresini kısaltmak için ise kritik faaliyetlerin sürelerinin azaltılması

gerekir. Bunun için de aciliyet gerektirmeyen, yani tamamlanma zamanları arasında

35 Claude W. Burrill ve Leon W. Ellsworth, Modern Project Management: Foundations for Quality and Productivity, Tenafly, New Jersey: Burrill-Ellsworth Associates, 1980, s.344.

43

bolluk bulunan (kritik olmayan) faaliyetlerdeki kaynaklar kritik faaliyetlere aktarılarak,

kritik faaliyetlerin beklenenden daha kısa sürede tamamlanması sağlanılabilir.

3.2.2 Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT)

Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği kısa adıyla PERT, CPM

ile birlikte geniş ölçekli, karmaşık yapılı projelerin planlama ve kontrol aşamalarında en

çok rağbet gören proje yönetim tekniğidir. PERT halihazırda zaman ve maliyet verileri

olmadığı durumlarda, proje bütününe ait zaman ve maliyet tahminlerinin

planlanmasında kullanılan bir yöntemdir.36 PERT ilk olarak 1958 yılında, Amerikan

Deniz Kuvvetleri tarafından yürütülen ve Polaris Projesi olarak adlandırılan, füze

fırlatan denizaltı yapımında uygulanmıştır.

PERT, CPM’in bir varyasyonu olup projenin her aşamasındaki zaman

tahminlerine az da olsa daha şüpheci (sorgulayıcı) bir bakış açısı ile yaklaşan bir

yöntemdir.37 PERT de tıpki CPM’de olduğu gibi, projelerin tamamlanabileceği en kısa

zaman süresinin belirlenmesi esasına dayanır.

Daha önceden de belirtildiği gibi CPM ile PERT arasındaki en önemli farklılık

faaliyet sürelerinin belirlenme esasıdır. CPM’de faaliyet sürelerinin kesin olarak

belirlenebildiği varsayımından söz edilmişti. PERT’de ise projenin belirsizlik ortamında

yürütüldüğü ve çeşitli şans faktörlerinden kaynaklanan birtakım değişikliklerden

etkilenebileceği gözönüne alınmaktadır.38 Dolayısıyla zamanla projede meydana

gelebilecek bu değişikliklerin ve aksaklıkların, faaliyet sürelerine etki edeceği çok

açıktır. PERT’in temel amacı; üçlü süre tahmininin faaliyetlerin teknik özelliklerini iyi

bilen bir kişi tarafından yapılarak, faaliyetlerin içerdikleri belirsizlikleri zaman

tahminlerine en iyi şekilde yansıtmaktır.39

36 Michael T. Callahan, Daniel G. Quackenbush ve James E. Rowings, Construction Project Scheduling, New York: Mc Graw-Hill, 1992, s.187. 37 Critical Path Analysis&Pert Charts, http://www.mindtools.com/critpath.html (24 Eylül 2006). 38 Cevriye Gencer ve Orhan Türkbey, ''Proje Tamamlanma Zamanının Bulunmasında İstatistiksel Analiz Yardımıyla Bulanık-Pert,Klasik-Pert ve Gerçek-Dağılım Yöntemlerinin Karşılaştırılması'', DEÜ Mühendislik Fakültesi Fen ve Mühendislik Dergisi, Cilt. 3, Sayı. 2, (Mayıs 2001), s.30. 39 David I. Cleland ve William R. King, Systems Analysis and Project Management. İkinci Baskı, New York: McGraw Hill, 1975, s.362.

44

Ayrıca PERT’de, CPM’e ek olarak projenin farklı tarihlerdeki tamamlanma

olasılıkları da hesaplanabilmektedir. Böylece proje yöneticisi, istenilen herhangi bir

tarihte projenin tamamlanıp tamamlanamayacağını öğrenebilir ya da o tarihte işin ne

kadarlık bir kısmının biteceğini önceden öğrenerek buna göre düzeltici önlemler

alabilir.

PERT analizinde faaliyet süreleri belirlenirken; belirsizliklerin ve şans

faktörünün etkisini faaliyetlere yansıtmak adına, bir takım olasılık hesaplarından

yararlanılır. Bu olasılık hesaplamalarında kullanılmak üzere herbir faaliyet için en

iyimser, en kötümser ve en olası süreler olmak üzere üç farklı tipte faaliyet süresi söz

konusudur. Bu süre tipleri;

En İyimser Süre (a): İşlerin sorunsuz bir şekilde gitmesi halinde faaliyetlerin

tamamlanabileceği en kısa süre miktarıdır.

En Kötümser Süre (b): İşlerin ters gitmesi halinde (hava şartları, grev,

malzeme tarihlerindeki gecikme vb. nedenlerden dolayı) faaliyetlerin

tamamlanabileceği en uzun süre miktarıdır.

En Olası Süre (m): Eski çalışmalar, birikimler ve benzer projeler gözönüne

alındığında bir faaliyetin normal şartlarda tamamlanabileceği tahmini süredir.

Bu değerler atandıktan sonra artık projede yer alan herbir faaliyetin süresi

hesaplanabilir. PERT’de faaliyet süreleri bu üçlü süre tahmininin kombinasyonundan

oluşan bir formül yardımıyla hesaplanır. Buna göre faaliyet süreleri;

a: En iyimser süre

b: En kötümser süre

m: En olası süre

μ : Beklenen ortalama faaliyet süresi

olmak üzere;

45

6b4maμ ++

=

formülü ile bulunur.

Yukarıdaki tanımlamalar ışığında, her bir faaliyetin beklenen ortalama süresi

(μ ), a-b aralığında olmalıdır. En olası süre (m) ise; ya 2b)a( + ’ye eşit ya da en

iyimser veya en kötümser süreden birine daha yakındır. O halde PERT’de üç süre

tahmini yapılarak, faaliyet süreleri ile ilgili ihtimalin bir ‘β dağılımı’ meydana getirdiği

kabul edilmiştir.40

Şekil 3.12: Beta Dağılım Eğrisi

Kaynak: Özlem İpekgil Doğan ve Mehmet Emre Güler, Proje Yönetimi:

Araştırma ve Geliştirme Projelerinin Başarısına Etki Eden Kritik Faktörler, İzmir:

Fakülteler Kitapevi Başarı Yayınları, 2006, s.38.

Faaliyet süreleri belirlendikten sonra, tıpki CPM’de olduğu gibi kritik

faaliyetlerin sürelerinin (μ ) toplanmasıyla kritik yol elde edilir.

40 Cemal Bıyık ve Türkay Tüdeş, Harita Çalışmalarında Proje Planlaması ve Yönetimi, Trabzon: KTÜ, 2001, s. 57.

a m μ b

46

Projenin belirli bir tarihteki tamamlanma olasılığını hesaplayabilmek için,

projenin standart sapmasının belirlenmesi gerekir. Bunun için sırayla herbir faaliyetin

varyansı;

22

6abσ ⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=

ve standart sapması

6abσ −

=

formülleri yardımıyla hesaplanır.

Yukarıdaki formüllerden de anlaşılacağı üzere, en iyimser ve en kötümser süre

arasındaki fark büyüdükçe standart sapma ve varyansından da büyüyeceği açıktır. Bir

faaliyetin standart sapmasının büyümesi, riskin de artacağı anlamına gelir.41

Her bir faaliyet için standart sapma miktarları belirlendikten sonra, projenin

standart sapmasını bulmak için kritik faaliyetlerin standart sapmalarını toplamak

yeterlidir. Bir projenin standart sapması;

∑ ⎟⎠⎞

⎜⎝⎛=

2

p 6a-bσ

formülü ile hesaplanır.

Projenin standart sapması belirlendikten sonra artık projenin istenen bir

tarihteki tamamlanma olasılığı, gerekli değerlerin formüle yerleştirilmesiyle kolaylıkla

bulunabilir. Projenin belirli bir tarihteki tamamlanma olasılığı;

T= Projenin test edilen bitiş süresi

pT = Projenin tamamlanma süresi

41 Heldman, s. 254.

47

pσ = Projenin standart sapması

olmak üzere;

p

p

σTT

Z−

=

şeklinde hesaplanır.

PERT analizinin en büyük dezavantajlarından biri, üç tahmini süre

belirlenirken çok sayıda veriden yararlanılması gerekliliğidir. Ayrıca bu tahminler

tamamen nesnel olup programı yapan kişinin bilgi ve deneyimiyle alakalıdır.

Dolayısıyla bu iki konu gözönüne alındığında bu tahminlerdeki zorluk ve yanılma

ihtimali oldukça yüksektir. Yani bu üç farklı tip süre tahmini, faaliyet sürelerinin

gerçeği yansıtması açısından ne kadar olumlu ise herhangi birinin yanlış hesaplanması

halinde doğacak sapmalar açısından da o derece zararlıdır.

48

4 PROJE YÖNETİMİNDE KULLANILAN YAZILIMLAR

Küçük projeler basit metotlarla (kağıt üzerinde yapılan hesaplamalar, excel vb.

araç kullanımı) yürütülebilse de, büyük çaplı projelerde artan karmaşıklık düzeyinin

üstesinden gelebilmek için tek başına insan zekası ve çabası yetersiz kalmaktadır. Her

alanda olduğu gibi burada da insanların yardımına bilgisayarlar yetişmekte ve

geliştirilen yazılımlar ile birlikte insanların işlerini kolaylaştırmaktadır. Özellikle

projelerin planlama ve kontrol aşamasında kullanılan yazılımlar, proje yönetiminde

etkin rol oynar. Fazladan zaman harcanmasını önleyen ve hata payını azaltan bilgisayar

teknolojisi sayesinde projenin karmaşık yapısı daha basit bir hale indirgenir.

Zaman içinde piyasada artan ihtiyaçlara bağlı olarak çeşitli sektörlerde

kullanılmak üzere çok sayıda, farklı özelliklere sahip yazılımlar türemiştir. Bu

yazılımların seçim kriterleri genellikle kullanıcı şirketin faaliyet gösterdiği alan ve

projenin büyüklüğüne göre değişmektedir. Ülkemizde özellikle inşaat projelerinde,

Primavera ve Ms Project en çok tercih edilen iki yazılımdır. Bu iki yazılım da kritik yol

yöntemini kullanır.

Proje yönetimi yazılımları ile;

• Periyodik ilerleme raporları

• Kaynak, zaman ve maliyet izlenmesi

• Filtrelemeler yardımıyla projenin belirli bir kısmına odaklanma

• Revizyon iş programlarının hazırlanması

gibi faaliyetler gerçekleştirilebilir.

Birçok yazılım firması, müşteri memnuniyetini sağlamak adına sürekli bir

takım yeni özellikleri bünyesine katarak genişlemektedir. Bu çok sayıda ihtiyaca cevap

verebilme arzusu, karmaşıklığı arttırdığı için bir yandan da programın kullanımını

zorlaştırmaktadır. Zaten genelde şirketler yazılımın tüm özelliklerini (menülerini)

kullanmazlar. Dolayısıyla hiç ihtiyaç duyulmayacak, fazlalık yapan özelliklere sahip

49

yazılımlardan ziyade ihtiyaç ve beklentileri çözümleyecek programlara yönelmek

gerekir. Ayrıca, kullanılan yazılımlardan maksimum faydayı sağlamak için programa

bazı yeni modüllerin eklenerek şirkete uyarlanması mümkün olabilmektedir.

Proje yönetimi yazılımını seçerken ihtiyaçların doğru ve açık bir şekilde ortaya

konması, çeşitli yazılımlar arasından bu ihtiyaçları optimum fayda ve maliyet

noktasında karşılayabilen yazılımın seçilmesi gerekir.42

Yazılımların sundukları rapor türlerinin zenginliği önemli bir seçim kriteri

olabilir. İyi bir yazılım, bünyesinde bulundurduğu hazır rapor türlerine ilave olarak,

kullanıcının izlemek istediği verilere ait özel raporlar hazırlanabilmesine de olanak

sağlamalıdır.

Kullanılacak yazılımın seçiminde başarı hikayeleri ve referansları da önemli

bir rol oynar. Sektörde yer alan çok sayıda yazılım firması arasından, daha önceden

benzer projelerde uygulanmış ve başarıya ulaşılmış yazılımlar elbette ki tercih sebebi

olmaktadır.

Yazılımlardan elde edilecek fayda ve başarı, programı kullanan kişinin

uzmanlık derecesi ve yeteneğiyle doğru orantılıdır. Proje ile ilgili teknik konular ve

planlama hakkında fazla bilgisi olmayan bir kişinin bu yazılımlarla başarıya ulaşmasını

beklemek hayalcilik olur.

Kullanılan yazılımlarla başarıya ulaşmak için önemli iki koşuldan birincisi,

proje konusuna vakıf olmak, ikincisi ise işleri kolaylaştıran bu yazılımları etkin

kullanabilmektir. Sadece teorik konu hakkında salt bilgiye sahip olmak yazılımı

kullanmaya yetmediği gibi, sadece yazılımı kullanabilmek de kişiyi bir bilgisayar

kullanıcısından öteye götürmez. Toparlamak gerekirse, kullanılan yazılımın yarar

sağlaması için kullanıcının çalışma konusuna hakim, proje yönetimi hakkında bilgi

sahibi ve yazılımı kullanabilecek yeterli donanıma sahip olması gerekmektedir.

Unutulmaması gereken husus; yazılımlar projeyi yönetmek için değil, eldeki

verileri farklı şekillerde işleyip, alternatif çözüm yollarını sunmak için vardır.

42 Kuruoğlu, s.53.

50

Yazılımlar ortaya koymuş olduğumuz kurguyu işleyerek alternatifli zaman planlarına

dönüştürür. Yani yazılımlar sadece birer araçtır. Chatfield ve Johnson, “Dünyanın en iyi

proje yönetim aracı, asla sizin yerinizi alamaz.43” söylemiyle bu konuya işaret

etmektedir.

Yazılım firmasının vereceği teknik destek de önemlidir. Yazılımla ilgili

herhangi bir sorunla karşılaşıldığında ilk başvurulacak yer yazılım firmalarıdır.

Özellikle kullanıcının anlık yaşadığı bir problemin, kullanıcının işine ara vermeden

telefon veya internet destek hattı ile çözüme kavuşturulması önemlidir.

Kullanıcı kitaplarının içeriği de yazılımın kullanımına ilişkin tüm sorulara

yanıt verebilecek nitelikte olmalıdır.

Yazılımların en büyük sorunlarından biri çok sayıda kişi tarafından kullanıldığı

zaman ortaya çıkabilecek güvenlik sorunudur. Bu sorunun çözümü, programı aktif

olarak kullanan kişi sayısına bağlı olarak yazılımı kullanacak şirketin inisiyatifindedir.

Genellikle program üzerinde değişiklik yapma yetkisi tek bir kişide toplanmakta ve

diğer kullanıcılar da sadece belirli sayıda veriye erişim ya da görüntü alma hakkıyla

sınırlandırılmaktadır. Programın güvenlik anlayışına bağlı olarak internet üzerinden

uzaktan erişim de mümkün olabilmektedir.

Yazılımların daha etkin bir şekilde kullanılabilmesi için; yazılım firmalarının

verdiği kısa süreli eğitimler, piyasada satılan kitaplar ve özel kurumlarda verilen

sertifika programları tercih edilebilir.

Yazılımların sağladığı kolaylıklar yanında bazı dezavantajları da

bulunmaktadır. Bunları aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür.

• Küçük çaplı projeler için yazılımlar kompleks kalmakta ve işlemlerin

süresini daha da uzatmaktadır.

• Kullanılacak programlarda doğal olarak birçok sınırlamalar vardır ve bu

43Carl Chatfield, PMP ve Timothy Johnson, MCP, Adım Adım Microsoft Office Project 2003, Ankara: Arkadaş Yayınevi, 2004, s.481.

51

yazılımlar çok fazla esnek değildirler.44

• Yazılım firmasına sürekli bir bağımlılık söz konusudur.

• Programın ve teknik desteğin yüksek maliyetler getirmesidir.

44 Michael C. Thomsett, Proje Yönetimi, Yetik Mert(Çev.), İstanbul: Epsilon Yayıncılık, 1996, s.102.

52

5 UYGULAMA

Tezin uygulama aşamasına konu olan Marmaray Projesi, Türkiye’nin şu ana

kadarki en büyük inşaat projesidir. Bu proje ile Halkalı-Gebze arasındaki mevcut

demiryolu hattının iyileştirilmesi ve kapasitesinin arttırılması amaçlanmaktadır. Proje üç

etaptan oluşmaktadır. Bu etaplar;

• BC1: Railway Bosphorus Tube Crossing (Demiryolu Boğaz Tüp Geçiş

İnşaatı)

• CR1: Commuter Railways 1 (Banliyo Hatlarının İyileştirilmesi ve

Elektro-Mekanik İşler)

• CR2: Commuter Railways 2 (Demiryolu Araçları Temini)

Yukarıda üç safha halinde belirtilen Marmaray Projesi’nde bugün itibariyle

sadece, BC1 etapı faaliyet halindedir.

BC1 kapsamını oluşturan tüneller, üç farklı inşaat metodu uygulanarak

gerçekleştirilecektir. Bunlar;

1. Batırma Tüp Tünel (IMT)

2. Tünel Açma Makineleri (TBM) ile Kazılan Tüneller

3. Yeni Avusturya Tünel Açma (NATM) Metodu ile Kazılan Tüneller

Çalışmanın bu bölümünde, önceki bölümlerde ifade edilen CPM proje

planlama tekniği kullanılarak Marmaray Projesi Üsküdar Makas Tünel inşaatına ait iş

programı oluşturulacak ve projenin planlanan (hedef) tamamlanma süresi

belirlenecektir. Daha sonra projenin hayata geçmesinin ardından, sahada gerçekleşen iş

miktarına göre iş programında yapılan güncellemeler sonucu oluşan, projenin yeni

tamamlanma süresi hesaplanacaktır.

İş programları hazırlanırken, ilgili bölümün yöneticileri ve mühendislerinin

gerek geçmiş tecrübeleri, gerek de bu projeye yönelik öngörülerinden faydalanılmıştır.

53

Yine aşağıda belirtilen proje ile ilgili genel bilgiler ve çalışma yöntemleri, ilgili

birimlerle yapılan görüşmelerden ve proje dökümanlarından yararlanılarak derlenmiştir.

Makas tünel, Ayrılıkçeşme ilçesinden başlayan ve Üsküdar’da son bulan

TBM tünellerinin bir parçası olup, trenlerin makas değiştirmelerini gerçekleştirmek için

tasarlanmıştır. 127,22 metre uzunluğundaki bu tünelin yapımında, tünel kesitinin çok

büyük olması ve projenin mevcut tünel delme makinelerinin çaplarının Üsküdar Makas

Tüneli için yetersiz kalmasından dolayı alışılagelmiş tünel kazısı (NATM tipi kazı)

yapılacaktır.

Bu yöntemde, hidrolik kırıcılı makineler ya da del-patlat metoduyla kazı

yapılır. Kazılan yüzey için iksa, hasır çelik, püskürtme beton ve kaya bulonu

elamanlarının bir kısmı ya da tamamı kullanılarak, betonlama işlemine geçmeden

önceki yapısal yükü de taşıyabilecek olan bir geçici kabuk oluşturulur. Bu yöntemde en

temel unsur; geçici desteği oluştururken tünel içinde ve yukarıda yüzeyde meydana

gelen (gelebilecek) deformasyonların (çöküntülerin), jeolojik unsurlarla birlikte sürekli

takip edilerek ve öngörülen dizayn parametreleri içinde kalınarak, çevreye ve bu

çevredeki yapılara verilecek (verilebilecek) muhtemel olumsuz etkilerin (hasarların) en

alt seviyede tutulmasıdır.

5.1 Yapılacak İşlerin Tanımlanması

Önceki bölümlerde de ifade edildiği gibi sağlıklı bir iş programı oluşturabilmek

için, işi en iyi tanımlayabilecek olan faaliyetlerin seçilmesi gerekmektedir. Bunun için

de yapılacak işin detayları ile birlikte bilinmesi gerekir. Elbetteki bir iş, en iyi onu icra

edenler tarafından bilineceği için buradaki en yararlı bilgi kaynakları ilgili bölümlerdeki

personel ve hazırlamış oldukları dökümanlardır.

Bu çalışmadaki; NATM departmanının kapsamında yürütülen Üsküdar Makas

Tünel’in inşa faaliyetleri, ilgili birimler tarafından hazırlanan yapım metodunun tarif

edildiği raporlar ve ilgili bölümün mühendislerinden alınan bilgiler ışığında

oluşturulmuştur.

54

İlgili birim, makas tünelin kesit alanı (kazı yüzeyi) büyük olduğundan dolayı

tüneli tek bir aşamada kazmak yerine, kademeli kazı yönteminin (Bench Cut Method)

uygulanmasına karar vermiştir. Bu yöntemle büyük olan kazı yüzeyi; üst ve alt

kısımlara ayrılarak kazı kesitinin küçültülmesi ve bu sayede olası bir aşırı deformasyon,

kaya/zemin dökülmesi-sökülmesi ya da göçmesi riskinin yaşanmaması

amaçlanmaktadır.

İlk olarak tünel kazılarının başlayabilmesi için; şaft ve geçici bağlantı

tünellerinin inşa edilmesi gerekir. Daha sonra geçici bağlantı tünelleri yardımıyla tünel

kazısına başlanacaktır.

Tünelin üst kısmı, sağ ve sol yarılar olmak üzere iki bölge halinde kazılacaktır.

Alt kısmın kazısı ise orta üst yarı, orta alt yarı ve taban bölümü olmak üzere üç parça

halinde tasarlanmıştır.

Şekil 5.1: Kazı Bölgelerinin Gösterimi

Kazıya ilk olarak sağ üst yarıdan (1) başlanacak ve sonra diğer üst yarının (2)

kazısı yapılacaktır. Tünel üst bölgesinin kazısı tamamlandıktan sonra orta kısmın

kazısına geçilecektir. Orta kısım üst bölümünün (3) kazısı ile alt yarının (4) kazısı, 3.

bağlantı tünelinden girilebildiği anda paralel olarak icra edilebilecektir. Bu iki bölgenin

55

kazısıyla tamamlanan orta kısımdan sonra, tünelin taban bölgesi (5) kazılarak makas

tünelin kazısı tamamlanacaktır.

Makas tünelin kaba inşaatı bittikten sonra, tünelin beton döküm işine

geçilecektir. Burada tünel çeperi ilk olarak su tutucu membranlar ile kaplandıktan sonra

demir işleri yapılacak ve beton kalıpların kurulmasının ardından da beton dökümü

gerçekleşecektir. Beton dökümünde, tünel yapısı kemer (arch) ve taban (invert) olmak

üzere iki parça olarak tasarlanmıştır. Makas tünel, orta kısım ve iki uçtaki kısımlar

olmak üzere boyuna olarak üç parçaya bölünmüştür.

Tünelin beton kaplanmasında toplam yirmibir blok kullanılmakta olup her bir

blok 6 metre genişliğindedir. Orta kısım onbeş bloktan oluşmaktadır. Bu kısımda; 4, 5,

6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 nolu bloklar yer alır. 1. uç kısımda (Üsküdar

tarafı) üç (Blok No: 1, 2 ve 3) ve 2. uç kısımda (Kadıköy tarafı) yine üç (Blok No: 19,

20 ve 21) blok bulunmaktadır.

İlk olarak 3. bağlantı tünelinin girişine karşılık gelen 12 nolu blok dışındaki,

orta kısmın tüm beton işleri yapılacaktır. Beton dökümünde önce taban sonra da kemer

kısmı yapılır. Orta kısmın betonu tamamlandıktan sonra uç kısımların beton işlerine

geçilecektir. İlk olarak 1. uç kısmın önce taban sonra kemer kaplamaları, daha sonra

yine aynı şekilde sırasıyla 2. uç kısmın beton kaplamaları yapılacaktır. Tünelin orta

kısmında yer alan ve sona bırakılan 12 nolu blokun beton işleri de 2. uç kısım ile eş

zamanlı yürütülecektir. Uç kısımların beton dökümü tamamlandıktan sonra geçici

tünellerin ve geçici şaftın geri dolgularının yapılması planlanmıştır.

5.2 Faaliyet Sürelerinin Belirlenmesi

İşi tanımlayan faaliyetler belirlendiğine göre, artık eldeki kaynakların

(malzeme, makine, iş gücü) faaliyetlere paylaştırılması sonucu her bir faaliyetin

tamamlanma süresi belirlenebilir. Burada en gerçekçi verilere ulaşabilmek için metraj

hesaplarının ve kaynak dağıtımının doğru yapılması gerekir.

56

Bu projede, NATM bölümünün bütçesi ile oluşturulan ekipman ve iş gücü

dahilinde; faaliyetlerin metrajları hesaba katılarak, her bir faaliyetin tamamlanma süresi

aşağıdaki şekilde hesaplanmıştır.∗

Tablo 5.1

Kazı Aktivitelerine Ait Süreler

Aktivite ID Kazı Aktiviteleri Süre (Gün)

M05COAE105 Şaft 7

M05COAE110 1. Geçici Tünel 7

M05COAE115 2. Geçici Tünel 7

M05COAE120 3. Geçici Tünel 4

M05COAE200 Üst Sağ Yarının Kazısı 100

M05COAE300 Üst Sol Yarının Kazısı 100

M05COAE400 Orta Yarı Üst Kısmının Kazısı 45

M05COAE500 Orta Yarı Alt Kısmının Kazısı 42

M05COAE600 Tabanın Kazısı 60

Yukarıdaki tablonun ilk sütununda görüldüğü gibi; projede kullanılan

yazılımda aktivite numaraları yerine aktivite ID adı verilen on haneli (M05COAE105

gibi) bir kod yapısı bulunmaktadır. Her aktivite için farklı tanımlanan bu kodlama

sistemi, aktiviteler için gruplandırma ve filtreleme gibi işlemlerin

gerçekleştirilebilmesine olanak sağlar. Kullanıcının tercihine bağlı olarak oluşturulan

kod yapısı, bu uygulamada aktivite ID’ nin ilk üç hanesi maliyet merkezi, dördüncü ve

beşinci haneler ana iş kalemi, altıncı hane lokasyon, yedinci hane işin türü ve son üç

hane de aktivite numarası olarak kurgulanmıştır.

∗ Hesaplama işlemleri ilgili bölüm, NATM tarafından gerçekleştirilmiştir.

57

Beton işlerine ait aktivitelerin belirlenen tamamlanma süreleri∗;

Tablo 5.2

Beton İşlerine Ait Aktivite Süreleri

Aktivite ID Beton İşlerine Ait Aktiviteler Süre (Gün)

M05COAL100 Orta Kısmın Taban Beton İşleri 39

M05COAL200 Orta Kısmın Kemer Beton İşleri 53

M05COAL300 1. Uç Kısmın Taban Beton İşleri 12

M05COAL400 1. Uç Kısmın Kemer Beton İşleri 16

M05COAL500 2. Uç Kısmın Taban Beton İşleri 12

M05COAL600 2. Uç Kısmın Kemer Beton İşleri 16

M05COAL705 1. Geçici Tünel Dolgusu 7

M05COAL710 2. Geçici Tünel Dolgusu 7

M05COAL715 3. Geçici Tünel Dolgusu 7

M05COAL720 Şaft Dolgusu 15

5.3 Faaliyetler Arasındaki İlişkilerin Gösterimi

Önceden de belirtildiği gibi faaliyetlerin birbirleri ile olan ilişkileri (öncül, ardıl

ya da paralel) baz alınarak, faaliyetlerin tamamlanma zamanlarına göre bir dizi (şebeke)

oluşturmaları gerekir.

Bu projede faaliyetler arasındaki ilişkilendirmeler yapılırken, NATM

departmanında çalışan mühendisler tarafından hazırlanmış, yapım metodlarının

anlatıldığı raporlardan yararlanılmıştır. Buna göre tünel inşaatına ait faaliyetler

arasındaki ilişkiler aşağıdaki şekilde ifade edilmiştir.

∗ Hesaplama işlemleri ilgili bölüm, NATM tarafından gerçekleştirilmiştir.

58

Tablo 5.3

Aktiviteler Arasındaki İlişkiler

Faaliyet Ardıl İlişki Türü

M05COAE105 M05COAE110 FS

M05COAE110 M05COAE115 FS

M05COAE115 M05COAE120, M05COAE205 FS

M05COAE120 M05COAE435 FS

M05COAE205 M05COAE210 FS

M05COAE210 M05COAE215, M05COAE305 FS

M05COAE215 M05COAE220 FS

M05COAE220 M05COAE225 FS

M05COAE225 M05COAE325 FS

M05COAE305 M05COAE310 FS

M05COAE310 M05COAE315 FS

M05COAE315 M05COAE320 FS

M05COAE320 M05COAE120, M05COAE325, M05COAE405 FS

M05COAE325 M05COAE425 FS

M05COAE405 M05COAE410 FS

M05COAE410 M05COAE415 FS

M05COAE415 M05COAE505, M05COAE520 FS

M05COAE420 M05COAE425 FS

M05COAE425 M05COAE430 FS

M05COAE430 M05COAE505, M05COAE520 FS

M05COAE435 M05COAE420 FS

M05COAE505 M05COAE510 FS

M05COAE510 M05COAE515 FS

M05COAE515 M05COAL125 FS

M05COAE520 M05COAE525 FS

M05COAE525 M05COAE530 FS

M05COAE530 M05COAE600 FS

M05COAE600 M05COAL105 FS

M05COAL105 M05COAL110 FS

59

M05COAL110 M05COAL115 FS

M05COAL115 M05COAL120 FS

M05COAL120 M05COAL205 FS

M05COAL125 M05COAL130 FS

M05COAL130 M05COAL135 FS

M05COAL135 M05COAL205 FS

M05COAL205 M05COAL210 FS

M05COAL210 M05COAL215 FS

M05COAL215 M05COAL220 FS

M05COAL220 M05COAL225 FS

M05COAL225 M05COAL230 FS

M05COAL230 M05COAL235 FS

M05COAL235 M05COAL305 FS

M05COAL305 M05COAL310 FS

M05COAL310 M05COAL405 FS

M05COAL405 M05COAL410 FS

M05COAL410 M05COAL505 FS

M05COAL505 M05COAL510 FS

M05COAL510 M05COAL605 FS

M05COAL605 M05COAL610 FS

M05COAL610 M05COAL705 FS

M05COAL705 M05COAL710 FS

M05COAL710 M05COAL715 FS

M05COAL715 M05COAL720 FS

Tablo 5.3’te belirtildiği gibi, faaliyetler arasındaki ilişki türleri bitiş-başlangıç

(FS) olup bu, ardıl faaliyetlerin başlayabilmesi için birinci sütunda yer alan faaliyetlerin

tamamlanmak zorunda olduğunu gösterir.

Bunun dışında Tablo 5.3’te yer alan faaliyetler arasındaki öncelik ilişkilerinden

yola çıkarak, makas tünele ait faaliyetler arasındaki iş akışı, şematik olarak aşağıdaki

gibi ifade edilebilir.

60

61

62

63

64

65

66

5.4 Kritik Yolun Hesaplanması

Proje faaliyetlerinin tanımlanması, faaliyet sürelerinin hesaplanması ve

faaliyetler arasındaki ilişkilerin belirlenmesinin ardından şebeke kurulabilir. Şebeke

üzerinde zamansal verilerin hesaplanmasına geçmeden önce, mutlaka proje takviminin

(çalışılacak günler) oluşturulması gerekir. Makas tünelde iki haftada bir pazar günleri

hariç her gün üç vardiya olarak çalışılmasına, resmi tatil günlerinde ise çalışılmamasına

karar verilmiştir. Tüm bu verilerin yazılıma girişi yapılarak makas tünele ait iş

programının mantıksal sıralaması (iş akışı) oluşturulmuştur.

İş programının akışı oluşturulduktan sonra, artık projedeki zamansal verilerin

hesaplanmasına geçilebilir. Her faaliyetin erken ve geç gerçekleşme zamanları

hesaplandıktan sonra, erken ve geç başlama ya da tamamlanma zamanları aynı

(bollukları sıfır) olan faaliyetler kritik faaliyetler olarak belirlenmiştir. Daha sonra kritik

faaliyetlerin birleştirilmesiyle projenin kritik yolu elde edilmiştir. Bu çalışmada

oluşturulan şebeke diyagramında her bir faaliyet için; erken ve geç gerçekleşme

zamanları (ES, EF, LS, LF) ile faaliyet sürelerinin yer aldığı, aşağıdaki gösterim türü

kullanılmıştır.

Şekil 5.2: Şebedeki Faaliyet Gösterimi

Buna göre, projedeki faaliyetlerin erken ve geç gerçekleşme zamanları ile

şebekenin kritik yolu aşağıdaki şekilde ortaya çıkmıştır.

M05COAE105 7 M05COAE110 7 M05COAE115 7 M05COAE120 4 M05COAE435 6 M05COAE420 6 M05COAE425 6 M05COAE430 6 M05COAE505 7 M05COAE510 7 M05COAE515 7 M05COAL125 6 M05COAL130 6 M05COAL135 6

M05COAE205 22 M05COAE210 22 M05COAE215 22 M05COAE220 22 M05COAE225 12

M05COAE305 22 M05COAE310 22 M05COAE315 22 M05COAE320 22 M05COAE325 12

M05COAE405 7 M05COAE410 7 M05COAE415 7 M05COAE520 7 M05COAE525 7 M05COAE530 7 M05COAE600 60 M05COAL105 6 M05COAL110 6 M05COAL115 6 M05COAL120 3 M05COAL205 7 M05COAL210 7 M05COAL215 7 M05COAL220 7 M05COAL225 7 M05COAL230 7 M05COAL235 11 M05COAL305 6 M05COAL310 6 M05COAL405 8 M05COAL410 8 M05COAL505 6 M05COAL510 6 M05COAL605 8 M05COAL610 8 M05COAL705 7 M05COAL710 7 M05COAL715 7 M05COAL720 15343 376 399 400371348 349 356 357196 202 337 342203 262 263 268 269 274182 188 189 195

304 311 326 336 337 342305 343 348196 202 291 297203 262 263 268 269 274182 188 189 195168 174

175 181

161 167

161 167 168 174

154 160

278 283

203 208

266 271 272 277

15 21 215 220158 163 209 214196 2021 7 8 14 176 181 182 188

15 21

189 195164 169 170 175154 157

1 7 8 14 154 157 158 163 164 169 170 175 176 181 245 251 252 258 259 265

22 43 44 65 66 87 88 109 110 121

22 43 44 65 102 123 124 145 146 157

66 87 88 109 110 131 132 153 154 165

66 87 88 109 110 131 132 153 158 169

298275 280 281 283 284 290

305 311284 290 291 297 298 304275 280 281 283 326 336

312 318

312 318 319 325

319 325 349 356 357 364 365 370

364 365 370

392 393371 376 399 400

377 384 385 392

377 384 385

393

428

414 428406 407 413

414406 407 413

68

Şekilde görüldüğü gibi aralıksız olarak her gün çalışılması halinde; 27 Mayıs

2005 tarihinde başlaması planlanan projenin süresi 428 gün, projenin tamamlanma tarihi

de 28 Temmuz 2006 olarak hesaplanmıştır. Proje takvimine göre 28 Temmuz 2006

tarihine kadar 39 gün tatil yapılmıştır. Dolayısıyla bu 39 gün, 28 Temmuz 2006 tarihine

ilave edilirse (yeni oluşacak tatil günleri de dahil) projenin planlanan (hedef)

tamamlanma tarihi 9 Eylül 2006 olarak bulunmuştur. (EK-1)

EK-2’de, Primavera’da hazırlanmış olan iş programında toplam bolluğu sıfıra

eşit (Total Float=0) olan faaliyetler seçilerek projenin mevcut kritik hattı

görüntülenmiştir.

İş başladıktan sonra ise, inşaat sahasında her şeyin kağıt üstünde planlandığı

gibi gerçekleşmemesi sonucu, makas tünel projesi de öngörülen zamanda

tamamlanamamıştır. Bu doğrultuda 31 Aralık 2006 tarihi itibari ile güncellenen

projenin, yeni oluşan kritik yolu ve proje süresi yeniden belirlenmiştir. Bunun için 31

aralık tarihinden önce tamamlanan faaliyetler proje süresine etki etmeyeceğinden

dolayı, henüz tamamlanmamış faaliyetlerden oluşan yeni şebeke kurularak, her

faaliyetin erken ve geç gerçekleşme zamanları tekrardan hesaplanmıştır. Yeni şebekeye

göre yapılan hesaplamalar ve proje süresi aşağıdaki gibi elde edilmiştir.

M05COAL125 6 M05COAL130 6 M05COAL135 6

M05COAE530 7 M05COAE600 40 M05COAL115 6 M05COAL120 3 M05COAL205 7 M05COAL210 7 M05COAL215 7 M05COAL220 7 M05COAL225 7 M05COAL230 7 M05COAL235 11 M05COAL305 6 M05COAL310 6 M05COAL405 8 M05COAL410 8 M05COAL505 6 M05COAL510 6 M05COAL605 8 M05COAL610 8 M05COAL705 7 M05COAL710 7 M05COAL715 7 M05COAL720 15201

187 201179 180 186

187179 180 186172 173

150 157 158 165

150 157 158

166

165 166144 149143

137 138 143

129 130 137 138

99 109

85 91

85 91 92 98

92 98

78 8457 63 64 70 71 77

57 63 7871

1 6

39 44 51 56

13 187 12

45 50

1 7 64 708 47 48 53 54 56 77 84 99 109 110 115 116 121 122

1 7 110 1158 47 48 53 54 56 116 149 172 173144121 122 129 130

70

Yine aralıksız olarak çalışıldığı taktirde 31 Aralık 2006 tarihinden itibaren

projenin 201 günde, 19 Temmuz 2007 tarihinde tamamlanacağı hesaplanmıştır. Bu süre

zarfındaki çalışılmayan 15 tatil günü hesaba katılırsa projenin 4 Ağustos 2007 tarihinde

tamamlanacağı öngörülmektedir. EK-3’te, 31 aralık tarihinde güncellenen iş programına

ait kritik yol yer almaktadır.

Sonuç olarak; 27 Mayıs 2005 tarihinde başlayan makas tünel projesinin, 31

Aralık 2006 tarihi referans alınarak en erken 4 Ağustos 2007’de tamamlanacağı

görülmektedir.

5.5 İlerleme Tabloları ile Projenin Takibi

İlerleme tablolarının mantığı, planlanan ve gerçekleşen işlerin mukayesesi

üzerinden proje kontrolünün sağlanmasıdır. İlerleme tabloları hazırlanırken; yapım

metodlarının anlatıldığı dökümanlar, metrajlar ya da iş programlarından yararlanılabilir.

Bu projedeki kazı ve beton işlerine ait ilerleme tabloları makas tünel iş programından

yararlanılarak oluşturulmuştur. İlerleme tablolarında, genellikle iş programlarına oranla

daha özet yapıdaki faaliyetler yer alır.

Primavera ile hazırlanan iş programında makas tünele ait ilerlemeler tüm proje

kapsamında anlık olarak güncellenirken, bir yandan da düzenli aralıklarla güncellenen

ilerleme tabloları ile sadece makas tünel inşasına odaklanmak mümkündür. Bu projede

makas tünelin kazı ve beton kaplama işleri, ilerleme tabloları aracılığıyla aylık

periyotlarla düzenli olarak takip edilmektedir. İlerleme tabloları, her ay sahada yapılan

iş miktarının ayın son gününde sisteme girilmesiyle güncellenmekte ve aylık raporlara

konularak, işverenin projeyi izlemesini sağlamaktadır. EK-4’de yer alan kazı işleri ve

EK-5’te yer alan beton işlerine ait ilerleme tabloları, 31 Aralık 2006 tarihine kadar

yapılmış olan inşa işlerini yansıtmaktadır.

EK-4’te görüldüğü gibi 31 aralık tarihine kadar tünel kazısının %91,6’sı

tamamlanmıştır. Orta yarı alt (bench cut) ve taban (invert) kısımlarının kazısı ise devam

etmektedir. EK-3’te verilen iş programı da bunu doğrulamakta olup, kazı

aktivitelerinden sadece orta yarı alt ve taban aktivitelerinin tamamlanmamış olduğu

görülmektedir.

71

EK-5’te yer alan beton işlerine ait ilerleme tablosuna bakıldığında ise, sadece

tünelin orta kısmında bulunan 4-5-6-7 nolu blokların taban beton dökümlerinin %100’e

ulaştığı görülmektedir. Buna bağlı olarak 31 aralık tarihine kadar makas tünel taban

beton dökümünün %10’luk kısmı gerçekleşmiştir.

72

6 SONUÇ

Son dönemde adını sıkça duyduğumuz proje kavramı gitgide büyüyen

karmaşık yapısıyla hayatımızda kalıcı yer edinmeye başlamakta ve artan ihtiyaç ile

beklentiler bu karmaşıklığı daha da tetiklemektedir.

İstanbullulara yetmeyen iki boğaz köprüsüne alternatif olarak denizaltından

ulaşımın sağlanması fikri, bu ihtiyaçların ne kadar zorunlu bir hale gelebileceğini

göstermektedir. İhtiyaçları çözümleyebilmek adına ortaya çıkan Marmaray Projesi, çok

farklı uzmanlık alanlarını bünyesinde barındıran oldukça zor ve aynı zamanda dünyada

uygulaması çok az bulunan bir çalışmadır. Üç farklı tip tünel yapım metodunun

kullanılması ve bunların birbirleri ile bağlantılarının sağlanması işlemi, projenin

önemini ve zorluğunu daha da belirgin hale getirmektedir.

Bu tez çalışmasında genel olarak; proje yönetimi kavramı üzerinde durulmuş

ve proje yönetiminin önemli bir parçasını oluşturan projelerin planlama ve kontrol

aşaması irdelenmiştir. Günümüzün en yaygın ve kullanışlı proje planlama teknikleri

CPM ve PERT üzerinde detaylı açıklamalar yapılarak, bir projede CPM süreçlerinin

adım adım uygulanması gösterilmiştir.

Çalışmanın uygulama kısmında; işin yapım yöntemlerinin yer aldığı

dökümanlar ile ilgili birim yöneticileri ve mühendislerinden alınan bilgiler ışığında,

teori kısmında belirtilmiş olan CPM metodolojisi uygulanarak Üsküdar Makas Tünel’in

iş programı hazırlanmıştır. Daha sonra bu iş programı üzerinden; projenin başlangıç

anında planlanan hedef tamamlanma süresi ile proje başladıktan sonra yapılan

güncellemeler sonucu oluşan, projenin yeni tamamlanma süresi hesaplanmıştır. Buna

göre; 27 Mayıs 2005 tarihinde başlayan makas tünel projesinin, 31 Aralık 2006

tarihinde yapılan güncellemeler sonucu en erken 4 Ağustos 2007 tarihinde

tamamlanabileceği görülmüştür.

Son olarak, makas tünelin ana iş kalemlerine ait (kazı ve beton işleri)

gerçekleşmelerin takibini ve bu gerçekleşmelerin planlananlar ile mukayesesini

sağlayan, ilerleme tabloları hazırlanarak projenin kontrol edilmesi amaçlanmıştır.

73

Kazı ve beton işlerine ait ilerleme tabloları, her ay sonu saha mühendisleri ile

yapılan görüşmeler sonrası alınan verilerin tablolara işlenmesi sonucu güncellenerek,

yapılan iş miktarından haberdar olunmasını sağlamıştır.

74

EKLER

75

EK 1 Üsküdar Makas Tünel İş Programı

76

77

EK 2 Projenin Hedef Kritik Yolu

78

79

EK 3 Projenin Güncellenmiş Kritik Yolu

80

EK 4 Üsküdar Makas Tünel-Kazı İşleri İlerleme Tablosu

81

EK 5 Üsküdar Makas Tünel-Beton İşleri İlerleme Tablosu

82

KAYNAKÇA

Kitaplar

Albayrak, Burhan. Proje Yönetimi ve Proje Danışmanlığı. Birinci Baskı. İstanbul: Beta Yayınevi, 2001.

Baca, Claudia PMP. Project Manager's Spotlight on Change Management. Harbor Light Press, 2005.

Barrie, Donald S. ve Boyd C. Paulson, Jr. Professional Construction Management. Üçüncü Baskı. New York: McGraw-Hill, 1992.

Bıyık, Cemal ve Türkay Tüdeş. Harita Çalışmalarında Proje Planlaması ve Yönetimi. Trabzon: KTÜ, 2001.

Burrill, Claude W. ve Leon W. Ellsworth. Modern Project Management: Foundations For Quality and Productivity. Tenafly, New Jersey: Burrill-Ellsworth Associates, 1980.

Cagle, Ronald B. Your Successful Project Management Career. Amacom, 2005.

Callahan, Michael T., Daniel G. Quackenbush ve James E. Rowings. Construction Project Scheduling. New York: Mc Graw-Hill, 1992.

Chatfield, Carl PMP ve Timothy Johnson, MCP. Adım Adım Microsoft Office Project 2003. Ankara: Arkadaş Yayınevi, 2004.

Cleland, David I. ve William R. King. Systems Analysis and Project Management. İkinci Baskı. New York: McGraw Hill, 1975.

Dikbaş, Attila. Scheduling Guide for Program Managers. ITU Project Management Center, May 2001.

Dinsmore, Paul C. ve Jeannette Cabanis-Brewin. The Ama Handbook Of Project Management. İkinci Baskı. Amacom, 2006.

Doğan, Özlem İpekgil ve Mehmet Emre Güler. Proje Yönetimi: Araştırma ve Geliştirme Projelerinin Başarısına Etki Eden Kritik Faktörler. İzmir: Fakülteler Kitapevi Başarı Yayınları, 2006.

Frame, J. Davidson. The New Project Management: Tools For An Age Of Rapid Change, Complexity And Other Business Realities. İkinci Baskı. Jossey Bass, 2002.

Gido, Jack ve James P. Clements. Successful Project Management. Ohio: ITP, 1999.

83

Goodman, Louis J. ve Ralph N. Love. Project Planning and Management: An Integrated Approach. New York: Pergamon Press, 1980.

Heerkens, Gary R. Project Management. McGraw-Hill, 2002.

Heldman, Kim. Pmp: Project Management Professional Study Guide. Sybex, 2002.

Kerzner, Harold Ph. D. Project Management A Systems Approach To Planning, Scheduling And Controlling. Yedinci Baskı. John Wiley&Sons,Inc., 2001.

Kerzner, Harold Ph. D. Strategic Planning for Project Management Using A Project Management Maturity Model. John Wiley&Sons,Inc., 2001.

Kuruoğlu, Murat. İnşaat Sektöründe Bilgisayar Destekli Planlama Metod ve Örnekleri. İstanbul: Çağlayan Kitapevi, 2002.

Levine, Harvey A. Practical Project Management: Tips, Tactics and Tools. New York: John Wiley&Sons,Inc., 2002.

Martino, R. L. Proje İdaresi ve Kontrolü: Cilt 1 Kritik Yolun Bulunması. C. Cavit Yalgın(çev.). Ankara: 1965.

O’Brien, James J. CPM in Construction Management: Project Management With CPM. İkinci Baskı. New York: McGraw-Hill,1971.

Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Üçüncü Baskı. 2004.

Project Management Institute. Practice Standard for Work Breakdown Structures. 2001.

Pyzdek, Thomas. The Six Sigma Project Planner. McGraw-Hill, 2003.

Rose, Kenneth H. PMP. Project Quality Management: Why, What and How. J. Ross Publishing, 2005.

Schwindt, Christoph. Resource Allocation in Project Management. Springer, 2005.

Tekir, Gökrem. Proje Yönetimi Kavramları-Metodolojisi ve Uygulamaları. Birinci Baskı. İstanbul: Çağlayan Kitapevi, 2006.

Thomsett, Michael C. Proje Yönetimi. Yetik Mert(çev.). İstanbul: Epsilon Yayıncılık, 1996.

Verzuh, Eric. The Portable MBA in Project Management. Hoboken, New Jersey: John Wiley&Sons,Inc., 2003.

Westland, Jason. The Project Management Life Cycle. Kogan Page, 2006.

84

Wysocki, Robert K ve Rudd McGary. Effective Project Management. Üçüncü Baskı. Indianapolis, Indiana: Wiley Publishing, 2003.

85

Süreli Yayınlar

Gencer, Cevriye ve Orhan Türkbey. ''Proje Tamamlanma Zamanının Bulunmasında İstatistiksel Analiz Yardımıyla Bulanık-Pert, Klasik-Pert ve Gerçek-Dağılım Yöntemlerinin Karşılaştırılması'', DEÜ Mühendislik Fakültesi; Fen ve Mühendislik Dergisi. Cilt. 3, Sayı. 2, Mayıs 2001, ss. 29-39.

Ece, Enver ve Ahmet Kovancı. ''Proje Yönetimi ve İnsan Kaynakları İlişkisi'', Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi. Cilt. 1, Sayı. 4, Temmuz 2004, ss. 75-85.

86

Diğer Yayınlar

Critical Path Analysis&Pert Charts. http://www.mindtools.com/critpath.html (24 Eylül 2006).

Kandiller, Levent. ''Proje Yönetimi'', 2005. Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi. http://www.ie.metu.edu.tr/~tayyar/Downloads/ProjeYonetimi.pdf (9 Nisan 2006).

Microsoft. Kritik Yol Hakkında. http://office.microsoft.com/tr-tr/assistance/ HP010404341055.aspx (10 Temmuz 2006).

Primavera 3.1 Project Planner. Primavera Project Planner Help, Overview: Work Breakdown Structure Codes.

Project Scheduling Using PERT/CPM. 1997. http://www.interventions.org/pertcpm.html (12 Mart 2006).