Web-formation | Les outils Lean d'amélioration du poste de travail

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Web-formationLes outils Lean d’amélioration du poste de travail

Animée par :• Emmanuel PARZY, Consultant senior Black Belt Lean• Laura BALP, chef de projet marketing

http://www.xl-groupe.com/


Apporteur d’avenir

Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.

L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses

certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.

XL CONSULTANTS XL FORMATION

Des consultants ayant 10 à15 ans d’expérience terrain.

3 000 clients accompagnés

5 000 projets réalisés

Une pédagogie opérationnelleet des stages certifiants.

10 000 stagiaires formés

75 formations proposées



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Sommaire

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Rappel du contexte Lean

Objectifs recherchés

Les 5 S : le camp de base

Outils Lean du juste à temps

Outils Lean sur la variabilité

Outils Lean de pilotage de la performance

Logique et chronologie de mise en oeuvre

Questions / réponses

8 Certifications Lean avec XL Formation

Constat

Les outils de base sont connus, sans référence systématique au Lean et pratiqués avec un succès variable

Le Lean est une boite à outils, pas un système de management

Les règles de réussite de base sont connues, mais pas systématiquement respectées

Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode de développement de l'entreprise et de chacun de ses acteurs

Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001)

Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des managers

Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs (pratique des outils) que des décideurs (Management, lancement et

suivi de démarche, communication, imprégnation)

Ne pas oublier les bases…Les principes d'action

La remise en cause permanente

Ecouter et donner la priorité aux clients

Progresser à partir des dysfonctionnements

Se poser les bonnes questions

L’intelligence collective

Impliquer les équipes et les personnes

Clarifier et simplifier les règles

Donner de l’importance aux tâches en atelier

Favoriser le travail en équipe

Rendre visibles, et reconnaître, les résultats d’amélioration

Responsabiliser les "exécutants"

En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les

standards et l'animation au quotidien

Le juste nécessaire

Gérer la diversité et la complexité

Supprimer les opérations sans VA

Éliminer les gaspillages

Logique de flux tirés

Equilibrage / gestion des goulots

Sécurité et ergonomie

Visibilité

Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre de façon cohérente et logique

Pour garantir la Qualité et la ProductivitéAU POSTE DE TRAVAIL

- 5S- standards du poste- ergonomie- capabilité du poste- Changements de série et d’outil (SMED)

Pour l’optimisation de la valeurDANS LES FLUX ET PROCESSUS

- Value Stream Mapping (VSM)- Analyse de Déroulement (AD)- Diagramme spaghetti- Diagramme de flux- KANBAN- Flux poussés/flux tirés

Pour le pilotage et la gestion des activités

- Management visuel- Supervision active- Animation globale à partir des Indicateurs Physiques de Performance (IPP)- Démarche TPM

Visant la Production Sans Défaut

- Autocontrôle et Poka-Yoke (détrompeurs)- Cartes de contrôle et SPC- Capabilités court et long terme- AMDEC préventive- QFD- Plans d’expérience (DOE)

Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en continu

- 5P, 6M, Arbre des Causes- QQOQCP, Pareto, statistiques descriptives- AMDEC corrective- PDCA / DMAIC - G8D

Pour développer l'autonomie et la responsabilisation et la réactivité des ÉQUIPES

- UAP / EAP

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Optimisation des flux et processus

Délai opérationnel

Enreg.com.

Pré-Plan

Fabrication(process. AV)

Dist. C/C

Enregistrementcommande

Pré-PlanFabrication

(proc. d'ajout de valeur)Distribution

Comptesclients

Temps

Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la chasse aux "gaspillages"

Base du Lean : Diminuer le temps de traversée. Pour le faire, il faut optimiser et maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité

des outils) : Utilisation d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de management

On observe les effets et on s’attaque aux causes

Faire la chasse aux gaspillages

Le 8ème gaspillage : le pire !

Gestion des ressources :

idées et compétences

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Les 5 étapes du 5S

Etape 1 - Trier et Eliminer

Examiner la zone et retirer les objets inutiles

Bonne pratique 1 : « Eliminer » n’est pas le fait arbitraire d’une seule personne ; il s’agit d’un travail d’équipe.

Etape 2 - Ranger

Efficacité du rangement

1 – Eviter les pertes de temps

2 – Assurer la sécurité

3 – Assurer la qualité

Etape 3 - Nettoyer

1- Éliminer les sources de salissure

2- Agir sur les causes de salissure

3- Faciliter le nettoyage

4- Définir les standards et les moyens de nettoyage

Etape 4 - Standardiser

Garantir l’application : définir les standards 5S

1- Marquage2- Photos3- Règles 4- Modop

1- Finaliser les règles de rangement2- Finaliser les gammes de nettoyage

(Gammes : Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment, le temps prévu et nécessaire)

3- Favoriser tout ce qui est visuel4- Respecter les règles

Etape 5 - Respecter et progresser

Un objectif : Optimiser

S’auto-évaluer et mesurer sa progression

1- Mesurer le respect par tous des règles et des actions2- Mesurer l'efficacité des règles3- Réagir à toute dérive4- Favoriser l'amélioration

5S : Garder en tête les gaspillages

1. Surproductions :Produire trop, et trop tôt

Met en place le Management Visuel.

2. Attentes :Pour finir le cycle, que ce soit une

pièce ou une machine

Supprime les recherches,diminue les temps de rangement.

3. Transports :tout déplacement inutile

Diminue les déplacements,optimise l’espace.

4. Processus / Traitements :Toute étape non nécessaire

Améliore la visibilité du processus.

5. Micro-mouvements :tout geste inutile

Améliore les conditions detravail d’hygiène et de sécurité.

6. Réparations / Retouches

Améliore la qualité etla fiabilité des moyens.

7. Stocks

Visualise &Identifie les stocks.

Avant-Après

Kanban

Exemples

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L'Analyse de Déroulement : définitionC’est un outil de représentation graphique et

chronologique pour identifier, valoriser etcritiquer l’ensemble des étapes d’un processus

Identifier de manière détaillée l’ensemble des étapes d’un processus et mettre en évidence les étapes qui apportent de la valeur ajoutée

et les étapes qui n’en apportent pas.

L'Analyse de Déroulement : définition

Une représentation détaillée des activités d'un flux ou processus localisé

Qui distingue celles à Valeur Ajoutée de celles à Non Valeur ajoutée d'après 5 critères :

En les valorisant en termes de

• Temps passé

• Quantité transformée

• Distance parcourue

• Poids

• ETP

Objectif : déterminer le % de VA et cibler tous les gaspillages, pour identifier les actions prioritaires d'optimisation "Lean"

Caractéristiques : visuel / détaillé / aide à la reconfiguration

L'Analyse de Déroulement : exemple

8,4% de temps à VA

L'Analyse de Déroulement : mise en œuvre

Améliorer le milieu, les conditions de travail

Combiner deux tâches ex : autocontrôleImbriquer deux tâches ex : temps masqué

Modifier la chronologie entre les étapes

Suppression totale ou partielle: une suppression detâche supprime aussi les transports qui lui sont associés

Améliorer

Combiner

Permuter

Supprimer

Le Diagramme Spaghetti : exemples

Global Atelier

(diag. produits) :

Flux spécifique (diag. circulation)

Goulots d'étranglement

Capacité = (tps de marche disponible) x (taux de production)

Baisse du temps de changement de série= hausse du temps de marche disponible

Temps de marche disponibleAprès

Hausse du temps de marche disponible= plus de capacité de production

AvantTemps de chgt de

sérieTemps de marche

disponibleTemps de chgt

de série

Setup Time

Temps de chgt

Temps de marche disponible

Temps de marche disponible

Flexibilité

Temps de marcheTemps d’arrêt

Temps de chgtde sérieAvant:

Après:

Lot 1 Lot 2

Tempsde marche

Tempsde marche

Temps d’arrêt

Temps de chgt

Temps de chgt

Méthodologie

Réduire Identifier

Convertir Séparer

1

23

4OrganisationTechnique

30 à 50%

Séparer les activités internes et externes

Toutes activités de changement de série Marche

E E EI I I IE Marche

Externes Internes Marche

ExternesExternes après changement

Convertir les activités internes enactivités externes

Externes Internes Marche

Externes MarcheInternes


Réduire

Externes MarcheInt.


Rationaliser



Avant

Après

Exemple

1 lot:Temps de travail net

5 lots (après réduction):

10mn

10mn

10mn

10mn

10mn

80

mn

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mn

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mn

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mn

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mn

5 lots (pas d’amélioration):

50

mn80

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mn

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mn

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mn

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400 minutes50

min

Amélioration des postes de travail

Et encore …

• Diagramme de flux

• Approvisionnement bord de ligne

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La variabilité

Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en définissant et en formalisant les bonnes pratiques

Opération standard

Simmogramme :

Opérations standard : définition

L’opération standard c’est :

• La meilleure combinaison du personnel et des machines en utilisant le minimum de main d’œuvre, de surface , de stocks et d’équipements

Le rôle de l’opération standard :

• Permettre d'identifier et d'éliminer les variations dans le travail des opérateurs

• Pour pérenniser les avantages acquis au cours des chantiers d’amélioration précédents

• Pour fournir la base des futurs chantiers d’amélioration

Les éléments de l’opération standard

• Temps takt

• Temps cycle

• Séquence de travail

• Encours standard

Réduire la variabilité

Séquence de travail et encours (WIP)

MP3 2 1

PF4 5 6

WIP

WIP

Une séquence réglementaire d’étapes

Attribuée à un seul opérateur

Harmonisée avec le temps

Quantité encours définie

Fiche des opérations standard

Fiches de processus : Date de

création :Date de

révision :

Séquence de travail ________

de_______De (opération)

:A (opération) :

Ctrl Qualité

Dessin de la

pièce

Nom / Numéro de

pièce:

Nom de cellule / ligne :

Temps Takt :

Nbre d’unités

nécessaires :Outils

nécessaires:

Equipement de

sécurité:

Totau

x Temps TaktTemps

total

Temps d’attenteTemps

total

Qté d’en-

cours std

En-cours

std

Sécurité

Contenu du travail sec/di

vGraphique du contenu du

travail

Disposition du travail

standard

Points critiques et points de contrôle de la

qualité

Tps

indiv.Etap

e

Tps

autoTps

marc

h

Opération

manuelleOpération

automatique

??

??

Finish Goods

Operator

Row Materials

INSPECTION

1 2 3

456

L400 G220

MC110

3

Tranche / 1-12930Cellule N° 001

1 1

InspectionPolissage au tour

69

0

40sec.

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28 40 4040 0

26

30

18

Ramassage de MP

Polissage au tour

Ponçage

Rainure

Inspection

Poser PF

Tranche / 1-12930

10.80

1.20

0.60

0.36

3.00 1.50

0.24

8/12/02

Lunettes de

sécuritéChaussures de

sécurité

Matières

premières

Opérate

ur

Produits

finis

Systèmes du Poka-YokePrincipes

Deux systèmes anti-erreur peuvent être utilisés

Approche contrôle et avertissement

• Arrête le procédé ou alerte l’opérateur lorsqu’une erreur survient

• Procédé s’arrête lorsque des irrégularités sont détectées (peut être nécessaire si la mise en place d’un système anti-erreur est trop coûteux)

• Grande aptitude à atteindre zéro défaut

Approche prévention

• Utilise des méthodes qui NE PERMETTENT PAS la réalisation d’une erreur

• Élimination des erreurs à 100 % (100 % zéro défaut)

Les 3 fonctions de base d’un Poka-Yoke

Un défaut a deux états possibles :

• Il est sur le point d’apparaître,

• Ou il s’est déjà produit

Dans les 2 cas, les 3 fonctions d’un Poka-Yoke peuvent être mises en œuvre :

Vérifier Avertir Arrêter

Les 5 meilleurs Poka-Yoke

DETECTEURS DE PRESENCE

COMPTEURS CHECK- LIST

DETROMPEURS DE TAILLES DIFFERENTES ALARMES et DETECTEURS EN CAS D’ERREUR

Exemples de Poka Yoke

La variabilité

Et encore …

• Méthodes de résolution de problèmes• Ishikawa, etc…

• AMDEC

• MSP

• Andon : alerter et réagir

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Mobiliser par la communication

2 des clés du système Lean sont :

• Favoriser la communication, le partage et l'appropriation des objectifs et des niveaux de performances atteints.

• Disposer d'un environnement de travail convivial, clair, propre et ergonomique

Le management visuel est la réponse opérationnelle

"Quand je sais ou je vais, j'(ai plus de chance d')y arrive(r)"

"L'état de mon environnement proche de travail conditionne ma façon de penser et ma capacité d'action"

Pourquoi le Management visuel ?

Pour informer et servir de support de communication.

Pour stimuler la discussion et le progrès.

Pour favoriser les échanges de savoir-faire, d’expériences.

Pour mobiliser le personnel sur des objectifs communs.

Pour faciliter l’apprentissage.

Pour donner de l’autonomie : polyvalence, poly-compétence.

Exemples: Outils de contrôle visuel

Standard Grille de compétences Suivi Heure par heure

Pareto des arrêts

Marquage au sol

Exemple management visuel

Les 7 principes du Management visuel

"Je positive les messages"

"Je choisis des indicateurs sur lesquels les opérateurs peuvent agir"

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"J’utilise une terminologie simple, facilement compréhensible"3

"Je suis informé(e) en 10 secondes de lecture"4

"Informer plus sur les actions en cours que sur le passé"5

"Le lieu de communication est convivial : on a envie d’y aller"6

"Je m’assure que les informations affichées sont comprises"7

Pilotage de la performance

Et encore…

• La supervision active• AIC

• Tour de terrain

• Passage de consigne

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Logique de mise en œuvre : 2 modes

Amélioration par percée en mode projet - Kaizen Task force (chantier)- Lean 6 sigma (processus)- Hoshin (entreprise)

Amélioration continue (Kaizen pas à pas)TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active, management visuel, standard, AMDEC,…

Démarche / ProjetsLogique de mise en œuvre : 2 stratégies

Acteurs de terrain

Management intermédiaire

Direction

Approche descendante("fertilisation" ou "top-down")

Approche ascendante("bottom-up") via des percées

- Commence par l’engagement de la Direction

- Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années)

- Passe surtout par la hiérarchie

- Formation avant l’action

- Commence par des chantiers et/ou des projets réussis

- Réussites rapides (quelques mois)

- Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels

- Formation-action

DEMARCHE

PROJETS

Rester simple et caler les outils aux problématiques de l'entreprise

Dans toutes les phases de cycle de vie du produit(Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support)

Délais et flexibilité ?

Simplification,

reconfiguration,

organisation

Qualité et fiabilité ?

SPC/MSP

6 Sigma

Management des équipes ?

Supervision active

"Empowerment »

Toujours caler les outils aux problématiques de l'entreprise

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Module 3(Industrie)

3j

Module 13 j

Introduction – Les outils de base du Lean

Outils complexes / Industrie

Module 23j

Outils complémentaires

Module 43j

Démarche Globale de transformation

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Yellow Belt Green Belt Black Belt

Soutenance

téléphonique

Évaluation

continue

(passeport)

QCM de fin

de stage+ +

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