1. AMAÇ; SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ (The Goal; A Process of Ongoing

Improvement) Dr. Eliyahu Goldratt

2. Yazar Hakkında; Dr. Eliyahu Moshe Goldratt (1948) Tel Aviv Üniversitesi (Fen

Bilimleri), Bar-Ilan Üniversitesi (Fen Bilimleri Yüksek Lisans ve Felsefe Doktora) İsrailli

Haham bir aileye mensup Çalisma alanlari; Optimize Üretim Teknolojisi, Kısıtlar Teorisi,

Düşünme Süreçleri, Davul- Tampon-İp, Kritik Zincir Proje Yönetimi, ve diğer türetilmiş

TOC araçlari

3. Kitabın Biçim Olarak Incelenmesi; Yer: Bearington, Amerika Birleşik Devletleri

İşletme: UniCo, 1881 yılında J. Bartholomew Granby tarafından kuruldu. Şirket, pazara ilk

defa geliştirilmiş bir kömür sobasıyla girer. Zaman: 1990’lı yıllar.

4. Kisiler: Alex Rogo (Fabrika Müdürü, Mühendis), Bill Peach (Üretim ve Pazarlamadan

Sorumlu Bölüm Başkan Yardımcısı), Jonah (Rogo’nun Üniversitedeki Fizik Hocası,

Danışman), Johnny Jons (Bölümün Pazarlama Müdürü), Bob (Fabrikanın Üretim

Müdürü), Lou (Fabrikanın Muhasebe Müdürü), Stacey (Envanter Kontrol Müdürü) Konu:

UniCo şirketler grubunun Bearington’daki zarar eden fabrikasının kar eder hale getirilmesi

süreci ve bu arada yapılan çalışmalar. Ana Fikir: Bir imalat örgütünün amacı para

kazanmaktır ve bunun için yapılan her şey amaçtır

5. Giris; Dr. Eliyahu Goldratt’ın 1984 yılında yazdığı bu kitap bir çok ünlü firmaya, imalat

birimlerinde uygulanan bir teori ile ilgili olarak kaynak oluşturmuştur. Bu teori, kısıtlar

teorisidir. Kısıtlar teorisi, bir işletmeyi ya da örgütü yönetmek ve iyileştirmeler sağlamak

üzere geliştirilmiş bütünsel bir yaklaşımdır. Kitapta karmaşık üretim yönetimi sorunları,

arka arkaya ortaya çıkan kısıtlar, iş ortamındaki çekişmeler, iş arkadaşlarının

dayanışması, global rekabet, rakiplerin kurnazlıkları, yönetim kurulu toplantıları, iş ve

yaşam dengesini kurma problemleri ele alınıyor.

6. Kitaba Genel Bir Bakış; Alex Rogo, üniversitede Endüstri Müh. Bölümünü iyi bir

derece ile bitirmiş, başarılı bir mühendistir. Fabrika müdürü olarak çalışmaya başladı.

Alex bir gün, UniCo firmasının başkan yardımcısının (Bill Peach) ofisinde olduğunu

öğrenir. Sebep; 41427 numaralı siparişin 7 hafta gecikmiş olması olduğunu öğrenir.

7. Bu sektörde faaliyet gösteren tüm firmalar siparişlerinin zamanında teslimi konusunda

büyük sorunlarla karşı karşıya idiler. Alex, hemen fabrikanın tüm işgörenlerini bu 7 hafta

geciken bu siparişe yönlendirdi. CNC tornasının ayarları, 41427 numaralı geciken sipariş

için yaptıktan sonra, sipariş tamamlandı ve sevkiyat gerçekleştirildi.

8. Sonuç olarak siparişin sevkiyatı yapılır ancak bu defa tek siparişe odaklanmanın ne

gibi sorunlara yol açar sorusu gündeme gelir. Tek bir siparişe odaklanmada ölçek

ekonomisi imkânsızlaşır, maliyetler ise artar bu nedenlerle doğru bir yöntem olmadığı

sonucuna ulaşırlar. Alex artık kendine, neden fabrikasının siparişlere zamanında yanıt

veremediğini sormaya başlar. Yapılması gereken ilk olarak geciken siparişlerle ilgili bir

şeyler yapmaya çalışmak olmalıydı.

9. Bill Peach, davetsiz ziyareti sırasında Alex’e bir konudan daha bahsetmişti. Eğer

tarihleri ile ilgili bir gelişme sağlanamassa, ve gelirler yükseltilemesse, fabrika 3 ay içinde

kapatılacaktı. Son sevkiyat yapılmıştı ama Alex hala fabrikayı tamamen bulunduğu

durumdan kurtarabilecek bir sonuca ulaşamamıştı. Alex, havalimanında eski hocası

Jonah ile karşılaştı. Jonah, Alex’e fabrikasının durumu ile ilgili birkaç ilginç soru sordu.

10. Alex kendini sadece şu soruyu cevaplamaya odaklamıştı; Amaç nedir ?

11. AMAÇ neydi? Satın alımların ekonomik yapılması fabrikanın amacı olamazdı çünkü

haftalarca yetecek kadar stok depolarda mevcuttu. İnsanların istihdam edilmesi de

fabrikanın bir amacı olamazdı. Tam bu sırada, Alex Jonah’ın kendisine bir fabrikanın

sadece bir şeyler üretmek için kurulamayacağı söylemesini hatırlar, o halde amaç sadece

üretim yapmakta olamazdı. Kalitede bir işletmenin amacı olamazdı, aksi takdirde neden

Roll Royce gibi bir firma neden iflasın eşiğine gelmişti. O zaman amaç farklı bir şeydi.

12. Para her şeyden önemliydi. Başkan yardımcısı, para kaybının önlenememesi

durumunda fabrikanın kapatılacağını söylemişti. Öyleyse amaç para kazanmaktı.

13. Şirketin para kazanıp kazanmadığını ölçebilmek için; net kara, yatırım getirisine ve

nakit akışına bakmak lazım. Bu üç hususunda artıyor olması gerekiyor. Bu durumda

gerçek amaç “eş zamanlı olarak hem yatırım getirisini hem de nakit akışını arttırarak net

karı yükseltmek suretiyle para yapmak” Jonah Alex’e akış, stok ve işletme giderleri

olmak üzere 3 kriterin önemli olduğunu anlatmıştı. O halde yeni amaç; “hem stoku hem

de işletme giderlerini azaltırken akışı arttırmak olmalıydı” . Eğer robotlar akışı artırırken

diğer ikisini azaltsaydı, o zaman para kazanabileceklerdi.

14. Akış, stok ve işletme giderlerinin para ile ilişkisi şu şekildedir: akış içeri giren parayı,

stoklar sistemin içindeki parayı ve işletme giderleri ise dışarı çıkan parayı temsil

etmektedirler. Fabrika robotlar sayesinde verimli görünürken; robotun entegre edildiği

birimlerin satışlarda en küçük bir kıpırdanma görülmemişti, stoklar ise robotların boşta

kalmaması için önlerine sürekli malzeme sürülmesinden dolayı artış göstermişti. Bu

nedenledir ki robotların verimliliği sorun teşkil etmiştir. Sevkiyat sorunu burada gündeme

geliyor. Nedeni ise; robotlar fazla çalıştırılmak esasıyla fazla parça biriktiriyor ama montaj

için gerekli olan diğer parçaların olmaması nedeni ile siparişler sevk edilemiyor.

15. Alex, amaca ulaşmasında fikirlerinden çok yararlandığı Jonah’la tekrar iletişime

geçer. Jonah ve Alex verimlilik konusunda tartışırlarken aslında sorunun fabrika

kapasitesinin amaca yönelik kullanılmadığından kaynaklandığı ortaya çıkar. İşletme

amacına tek bir ölçütle oynayarak ulaşılamaz. Bunun nedeni iki olgudur; Bağlı olaylar: bir

olay başlamadan önce gerçekleşmesi gereken başka bir ya da birkaç olay söz konusudur.

Yani “bir sonraki olay bir öncekine bağlıdır”. İstatistiksel dalgalanmalar: kesin

saptanmayan enformasyonlar olduğunda geçerlidir. Örneğin garsonun hesabımızı ne

zaman getireceği gibi. Bu tür olgular duruma göre değişir. Deneyimler yoluyla belli bir fikre

sahip olursun.

16. Julie, Alex’in eşi. Tipik bir ev hanımı ve eşinin işleriyle fazlasıyla meşgul

olmasından şikayetçi.

17. Hafta sonunda Alex oğluyla birlikte izci başı olarak dağ yürüyüşüne çıkar.

18. Alex için bu yürüyüş, sıradan bir doğa gezisinden ziyade bir ders niteliğinde

geçmiştir. Alex yürüyüş kolundaki sorunu (darboğazı) saptar ve ona göre sorun çözümü

için stratejiler geliştirir. Alex yürüyüşte keşfettiği bu olguları işyerindeki ekibi ile paylaşır.

19. Robotların düşük istatistiksel dalgalanma yarattığını ancak önceki süreçlerde

meydana gelen gecikmelerin otomatik olarak robotlara yansıdığını belirtir. Ayrıca

Jonah’ında fikrine başvuran Alex, üretim hızı fazla olan kaynakların üretim hattının

sonunda bulunması gerektiğine karar verir. Ayrıca Jonah, Alex’e fabrikalarda iki tür

kaynak olduğunu anlatır. Darboğaz olan kaynaklar: kaynak kapasitesi talebe eşit ya da

daha az olmalıdır. Darboğaz olmayan kaynaklar: Pazar talebinden daha büyük bir

kapasiteye sahip kaynaklardır.

20. Alex, fabrikasında eğer darboğaz olan kaynaklar varsa önünde epeyce bir parça

yığını bulunması gerekir mantığı ile 2 robotun darboğaz yarattığı kanısına varır. NCX-10

makinesi ve ısı-işlem birimi. Darboğazlar talebi karşılayacak ve para kazandıracak akışı

engelliyor. Bu nedenle yapılması gereken şey ek kapasite olduğu sonucuna ulaşılır.

Zaten fabrikanın kapasitesini arttırmak demek, sadece darboğazların kapasitelerini

arttırmak demekti.

21. Hemen Alex fabrikada ek kapasite yaratılmasına yönelik tedbirler alır. Molalar

kaldırıldı. Eski iş görebilecek makineler tekrar fabrikaya kazandırıldı. Isıl işlem

bölümünde ek kapasite sağlamak için dışarıya iş verilebilme ihtimali üzerinde duruldu

ancak bunun maliyetleri arttıracağı öngörüldü.

22. Jonah’ın ziyareti ve kalite kontrol işlemlerinin darboğazların önüne çekilmesi.

Ayrıca Jonah, toplantı odasında Alex ve kurmaylarına işletme yönetimi ile ilgili ipuçları

verdi.

23. Bu ipuçlarına örnek olarak, 3. Darboğazlarda zaman kaybedilmemesinin

sağlanması. Nasıl zaman kaybedilir? Bunun bir şekli yemek molası sırasında makineyi

durdurmaktır, başka bir şekli bozuk bir parçanın ya da bir işçinin veya zayıf bir süreç

kontrolünün sonucu olarak bozuk gelen bir parçanın işlenmesidir. Üçüncü şekli ise, şu

anda ihtiyaç duymadığımız parçaları işlemektir. 5. Darboğazda ek kapasite sağlamak

amacıyla darboğazlarda işlenmesi gerekmeyen parçaların darboğaz olmayan makinelere

aktarılması gerekli ya da aynı işlemi yapacak başka makineler bulunabilir. Ya da uygun

teçhizata sahip başka üreticilere iş verilebilir. Neticede hepsi akışınızı artıran kapasiteyi

kazandırmış olacaktır.

24. Yapılanları özetlemek gerekirse; Alex Jonah’ın söylediklerini dikkate alarak sipariş

gecikmelerini bir hafta içerisinde 58 günden 44 güne indirdi. Eski model iki makine

başka bir fabrikadan getirilerek, NCX–10 ile birlikte kullanılarak çıktıda %18’lik bir artış

sağlanmıştır. Ayrıca ısı-işlem birimindeki yüksek ısı nedeniyle verilen araları ortadan

kaldırmak amacıyla vardiya personeli iyi yetişmiş personelle takviye edilmiştir.

İşlenilecek parçalara, öncelik sıralarını belirten etiketler yapıştırılmıştır.

25. Sonuç, kısa bir süre sonra geçmiş aylara oranla stoklarda %12’lik bir düşüş sağlanır.

Ama !

26. Fabrikanın stoklarından sorumlu olan Stacey, ortaya yeni darboğazlı kaynakların

ortaya çıktığını farkeder. Jonah’ın ikinci ziyareti. Fabrikada inceleme yapan Jonah,

darboğaz olan bir kaynakla darboğaz olmayan kaynağın arasındaki ilişkiden bahseder.

Darboğaz olmayan kaynakların üretim hızları, darboğazlı kaynak tarafından

belirlenmektedir. ( KISIT ! )

27. Jonah’ın diğer savı ise, bir kaynağın kullanımı ile bu kaynaktan yararlanma

kavramları birbirinden tamamen farklı olduğu idi. Alex, Jonah’ın anlatmak istediğini bu

sefer tam olarak anlamıştı. İlerleyen günlerde, Bearington fabrikası Unico’nun bu kötü

zamanlarında parlayan bir yıldız olacaktı.

28. Fabrika bir çok alanda kendini geliştirmişti. Tüm bunlara karşın başkan yardımcısı

fabrikada olumlu gelişmeler yaşandığını ancak bu gelişmelerin uzun dönemli

olmayabileceğini ve bir sonraki ayda %15’lik net kar artışı sağlanamaması durumunda

fabrikanın kapatılacağını söyler. Jonah’ın da fikirlerine başvuran Alex, bu bahsi de kabul

eder.

29. Parçanın hammadde olarak içeri girmesinden bitmiş ürün olarak kapıdan çıkmasına

kadar geçen süre dört unsura ayrılmaktaydı; 3. Ayar süresi 4. İşlenme süresi 5. Kuyrukta

geçen zaman 6. Parçanın bekleme süresidir. Alex ile Jonah, yukarıda bahsedilen 4

faktörün iyileştirilmesi durumda, üretim hızının artacağını, siparişlere daha çabuk yanıt

verileceğini ve dolayısıyla fabrikanın müşteri sayısının ve karlılığının artacağı konusunda

hemfikirdiler.

30. Sipariş teslim hızı 4-5 aydan, 2 aya kadar indirilmişti. Fabrikanın rutin günlerinden

birinde, sipariş-kabul birimi Alex’e çok büyük bir iş teklifi ile geldi. Fabrika hemen bu

öncelikli siparişi yetiştirmeye koluydu. Alex, bu siparişi parça parça olmak üzere 5 hafta

içerisinde teslim etti.

31. Fabrikanın performansının gözden geçirileceği ve kapatılıp kapatılmayacağına karar

verileceği toplantı. Hilton Smyth, Bill Peach yerine vekillik yapıyor toplantıya. Eski

muhasebe sistemlerine göre karlılığın yalnızca %12,8 arttığına işaret eden Smyth,

fabrikanın hala yeterince karlı olmadığını savundu. Alex, amacın para kazanmak

olduğunu, eskimiş muhasebe sistemlerinin sadece fabrikaya zarar verdiğini belirterek, asıl

karlılığın %17,8 olduğunu belirtti.

32. Sonuç olarak, Bill Peach’le de yüz yüze görüşen Alex, toplantı sonunda 3 fabrikadan

sorumlu başkan yardımcılığına atandı.

33. Yeni görevine de süratli başlayan Alex, bir şirketin amacı hem şu anda hem de

gelecekte daha fazla para kazanmaksa yöneticilerin görevi bölümün bu amaca ulaşmasını

sağlamak olduğunun bilincinde idi. Sürekli iyileştirme prosesi Bir fabrikada en fazla

önem verilmesi gereken hususun maliyetleri düşürmek değil, akışı arttırmak olduğu

düşüncesini, başına geçtiği diğer iki fabrikada da benimsetti. Alex artık fabrika da bir

sorun oluşursa izleyeceği yoldan emindi:

34. 1. Adım Sistemin darboğazlarını sapta (Burada darboğaz olarak NCX–10 makinesi

ve ışıl-işlem fırını) 2. Adım Darboğazları nasıl kullanacağına karar ver (Makinelerin

molalarda çalıştırılması) 3. Adım Her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl (Her şeyin

kısıtlamalara göre düzenlenmesi, kırmızı ve yeşil etiketler)

35. 4. Adım Sistemin darboğazlarının verimliliğini artır (Eski zeugmayı geriye getirip,

daha az etkin eski rotalara geçme) 5. Adım Bir önceki adımlardan herhangi birisinde bir

darboğaz oluşursa yeniden birinci adıma dön

36. Dinlediğiniz için teşekkürler…

Amaç (Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox) 5 Mayıs, 2012 - 21:07 | Kitaplık, İş hayatı

Amaç, Eliyahu M. Goldratt‘ın kısıtlar teorisini romanlaştırarak ne olduğunu anlattığı bir iş kitabı.

Bitirme tezimi Kısıtlar Teorisi üzerine yapmayı düşünürken okumuştum. Teoriye giriş açısından faydalı. Ayrıca işi gücü planlama olan,

kısıtları hayatının parçası olarak benimsemiş, sürekli iyileştirme üzerine çalışan kişiler için de yararlı olabilir.

Kısıtlar teorisi döngüsünün 5 adımı:

Sistemdeki kısıtlamaları tespit et.

Sistemdeki kısıtlamaları nasıl kullanacağına karar ver.

Geri kalan her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl.

Sistemdeki kısıtlamaları ortadan kaldır.

Dikkat! Daha önceki adımlarla kısıtlama ortadan kalktığında, birinci adıma geri dön, ama ataletin sistemde yeni kısıtlamalar oluşturmasına izin verme.

Romandaki esas kişi fabrikasını/bölümünü bataktan çıkarmaya çalışıyor. Bunu yaparken

bir çok bilenden yardım alıyor.

Kısıtları görmesini sağlayan oğluyla yaptığı izci gezisi, kısımları da olayı basitleştiriyor.

Kitaptan altını çizdiklerim:

Verili bir andaki bilimsel bilgimiz, sadece o andaki en gelişkin anlayış düzeyimizdir.

Bilgiyi, dünyanızı daha güzel, hayatı daha anlamlı kılmak için aramak gerekir.

Bir firmayı amacına yakınlaştıran her eylem üretkendir. Firmayı amacından uzaklaştıran her eylem üretken değildir.

Eğer amacının ne olduğunu bilmiyorsan, üretkenlik hiçbir anlam taşımaz.

Ne kadar az hata yaparsanız, düzeltmek için o kadar az çalışmak zorunda kalırsınız, bu da daha düşük maliyete götürür.

Net kâr, yatırım getirisi ve nakit akışı.

Akış, sistemin satışlar aracılıyla yarattığı paradır.

Envanter, sistemin satmak için satın aldığı şeylere yatırdığı paranın toplamıdır.

İşletme giderleri, sistemin envanteri akışa dönüştürmek için yatırdığı paranın toplamıdır.

İlginç. Bu tanımların her birisi para kavramını içeriyor. Akış içeri giren para. Stoklar sistemin içindeki para. İşletme giderleri ise akışı sağlamak için harcadığımız para. Bir ölçüt içeri giren para, öteki hala içeride olan para. üçüncüsü de dışarı çıkan para.

Neye göre ?

Herkesin her an çalıştığı bir işletme verimsizdir.

Fazla stokları ancak fazla insan çalıştırarak biriktirebileceğinizin farkında değil misin?

Bazı kaynakların kapasitesi diğerlerine göre fazla olmalı. Hattın sonundaki ünitelerin kapasiteleri hattın başında olanlara oranla daha yüksek olmalı. Haklı mıyım?

Darboğaz bulunan kaynak kapasitesi talebe eşit ya da talepten daha az olandır. Darboğaz olmayan kaynak ise, kapasitesi talebin üzerinde olan kaynaktır.

Amaç darboğazlardaki ürün akışını pazardan gelen talebe eşitlemek. – Aslında bu akış talepten bir miktar daha düşük olmalı. – Neden? – Çünkü talebe eşitlerseniz ve talep de azalırsa, o zaman para kaybedersiniz. Ama bu hassas bir noktadır. Esas olarak darboğazdaki akış talebe denk düşmelidir. – Darboğazları, sistemden pazara akışı kontrol etmek için kullanmanız gerektiğini söylüyorum o kadar.

Bir profesöre göre bu, hiç kimsenin ağacın gövdesini bulamadığı bir zamanda yapraklarla oynamaya benziyor.

Mendeleyev bu tabloyu yaptığında bütün elementler bulunmuş değildi. Bu onun tablosunda bazı boşluklar yaratmıştı. Bunun üzerine eksik elementleri icat etmeye yöneldi. Sahip olduğu sınıflandırma yöntemi kendisinde bunların ağırlıklarını ve öteki özelliklerini öngörme imkanı sağlamıştı.

İçsel düzeni ortaya çıkarmak için ne yapmak gerekir?

Konuşmadık, yaptık!

Kısıtlar teorisi adımları:

Sistemin darboğazlarını sapta.

Darboğazları nasıl kullanacağına karar ver.

Her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl.

Sistemin darboğazlarının verimliliğin arttır.

Bir önceki adımlardan herhangi birisinde bir darboğaz oluşursa yeniden birinci adıma dön.

Mümkün olduğu kadar çok veri toplamakla işe başlamıyorlar. Tam tersine, hayatın rastgele seçilmiş bir olgusunu ele alıyorlar ve bir hipotez ortaya koyuyorlar. O olgunun var olmasını açıklamaya yönelik mantıklı bir fikir yürütme yapıyorlar. İşin ilginç bir tarafı daha

var. Her şey şu anahtar ilişkiye dayanıyor: Eğer … O zaman. – Aslında yaptıkları, kendi hipotezlerinden kaçınılmaz mantıklı sonuçları çıkarmak. Şöyle diyorlar: Eğer hipotez doğruysa, O zaman mantıken bir başka olgu da var olmalıdır. Bu mantıklı türevlere dayanarak bir dizi başka etkiye yöneliyorlar. Elbette öngörülen etkilerin var olup olmadığını sınamak en önemli çabayı oluşturuyor. Öngörüler giderek doğrulandığında bunların temelindeki hipotezin de doğru olduğu giderek açıklık kazanıyor. Özellikle Newton’un bunu yer çekimi yasasıyla ilgili anlatış tarzı çok etkileyici. – Neden? – Her şey birbirine bağlanmaya başlıyor. Daha önce birbiriyle hiç bağlantısı olmadığını sandığımız şeyler arasında sıkı bağlar ortaya çıkıyor. Tek bir ortak neden, aralarındaki farklar çok geniş bir olgular yelpazesine yol açan bir neden haline geliyor. Biliyor musun Julie, sanki düzen kaosun içinden çıkıyor. Bundan daha güzel bir şey olabilir mi?

İlk önce şu anda ne yaptığımı sınamalı ve sonra buradan yola çıkarak nasıl davranmam gerektiğini bulmalıyım.

Darboğazların önünde ne kadar çok stok birikmesine izin verirsek, hattın başındaki kaynaklar da yetişmek için o kadar zaman kazanır ve böylece daha az ek kapasiteye ihtiyaç duyarlar. Ne kadar çok stok olursa, o kadar az ek kapasite gerekir.

Planlayacağımız yerde tepki gösteriyoruz.

Bir sistemi kısıtlayan şeyi nasıl tespit edersin? En yıkıcı sonuçlar getiren yanlış politikaya nasıl odaklanabiliriz? Ya da çok sayıdaki istenmeyen etkinin var olmasından sorumlu olan esas sorunu nasıl belirleyebiliriz?

Neyi değiştirmeliyiz? Ne ile değiştirmek gerekiyor? Değişimi nasıl yapacağız?

Neyi değiştireceğiz? Ne ile değiştireceğiz? Değişimi nasıl gerçekleştireceğiz?

Yöneticinin ofisi arada engel oluşturuyordu. Bir zamanlar ofisin oradan kaldırılması için talep geldiğini, ancak bunun çok düşük öncelikli bir iş olduğu düşünülerek bir türlü yapılmadığını keşfettik. Böylece ofisi oradan kaldırttım ve ne olsa beğenirsiniz? Bütün fabrikanın üretimi arttı.

Düşüncenizi katı bir biçimde yerelle sınırladığınızda, her kişi tasarlanan işin kendisine fayda sağlamasını ister. Ve bu da kargaşa yaratır.

Safariye çıkan iki adam: Birkaç gün sonra ilk kaplanın sesini duyarlar ama fişekleri unuttuklarını görürler. Biri hemen sırt çantasını yere koyar ve koşu ayakkabılarını çıkartır, diğeri gülmeye başlar: “Kaplandan hızlı koşacağını mı sanıyorsun” der. Adam, “Kaplandan hızlı koşmam gerekmez, seni geçeyim yeter” der.

Kısıtlar teorisinin güzelliği: bu kısıtları belirlemek için kararlı oldukça bu şeyleri anlamaya başlıyorsunuz.

Kısıtlar Teorisi düşünme süreciyle ilgilidir, mantığın bir alt kümesidir. Diğer bir deyişle, bilimsel yöntemdir.

Davranış yaklaşımı değiştirir. Ya da belki yaklaşımlar davranışı güçlü bir şekilde etkiler demeliyim.

Amaç Sürekli İyileştirme Süreci

İmalat yapmanın yeni global ilkelerini ele alan ve bir imalat ders kitabı olan Amaç, aynı zamanda bir roman ya da bir aşk hikayesidir. Amaç öte yandan öz sayıda varsayımla çok sayıda sanayi olgusunun açıklanabileceğini dile getiren bir denemedir. Bütün bu özellikleri onu alışılmış yönetim kitaplarından çok farklı kılıyor.

Amaç, hepimizin beyninin iyi bir bilimci olmak için yeterli olduğunu öne sürüyor. Sadece gerçekliğe bakmayı ve gördüklerimizin üzerinde mantıklı ve kesin bir biçimde düşünmemizi yeterli görüyor. Sağduyumuzu kullanarak bilimi akademikliğin fildişi, kulesinden çıkarıp ait olduğu yere, hepimizin erişebileceği bir yere koymamızı ve böylece etrafımızda gördüğümüz her şeye uygulanabilir hale getirmeyi öneriyor.

Onu aşkın ülkede bir milyondan fazla baskı yapan Amaç'ın şirketlerin yönetim kurallarında, üniversitelerde, fabrika atölyelerinde ve evlerde elden ele dolaşmasının nedeni bu olsa gerek

AMAÇ; SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ (The Goal; A Process of Ongoing Improvement)

KİTABIN BİÇİM OLARAK İNCELENMESİ

Yer Bearington, Amerika Birleşik Devletleri.

İşletme UniCo, 1881 yılında J. Bartholomew Granby tarafından kurulmuş. Şirket pazara ilk defa geliştirilmiş bir kömür sobasıyla girer.

Zaman 1990lı yıllar.

Kişiler Alex Rogo (Fabrika Müdürü, Mühendis), Bill Peach (Üretim ve Pazarlamadan Sorumlu Bölüm Başkan Yardımcısı), Jonah (Rogonun Üniversitedeki Fizik Hocası, Danışman), Johnny Jons (Bölümün Pazarlama Müdürü), Bob (Fabrikanın Üretim Müdürü), Lou (Fabrikanın Muhasebe Müdürü), Stacey (Envanter Kontrol Müdürü), Scott Dolin (Fabrikanın Personel Müdürü), Mike ODonnell (Sendikanın Yerel Temsilcisi), Martinez (Sendikanın Fabrikadaki Temsilcisi), Otto (Fabrikanın İşçisi), Dempsey (Fabrikanın İşçisi), Ray (Fabrikanın İşçisi), Julie (Rogonun Karısı), Dave (Rogonun Oğlu), Sharone (Rogonun Kızı), Ada Barnett (Julienin Annesi), fabrikadaki diğer işçiler ve Davein okul arkadaşları. 

Konu UniCo şirketler grubunun Bearingtondaki zarar eden fabrikasının kar eder hale getirilmesi süreci ve bu arada yapılan çalışmalar.

Ana Fikir Bir imalat örgütünün amacı para kazanmaktır ve bunun için yapılan her şey amaçtır

GİRİŞ

Dr. Eliyahu Goldrattın 1984 yılında yazdığı bu kitap bir çok ünlü firmaya, imalat birimlerinde uygulanan bir teori ile ilgili olarak kaynak oluşturmuştur. Bu teori, kısıtlar teorisidir. Kısıtlar teorisi, bir işletmeyi ya da örgütü yönetmek ve iyileştirmeler sağlamak üzere geliştirilmiş bütünsel bir yaklaşımdır. 

Amaç kapanmak üzere olan bir fabrikanın üretim müdürü olan Alex Rogonun hikâyesini anlatır. Kitapta karmaşık üretim yönetimi sorunları,

arka arkaya ortaya çıkan kısıtlar, iş ortamındaki çekişmeler, iş arkadaşlarının dayanışması, global rekabet, rakiplerin kurnazlıkları, yönetim kurulu toplantıları, iş ve yaşam dengesini kurma problemleri ele alınıyor.

Kitapta sadece gerçekliğe bakmamızın, gördüklerimizin üzerinde mantıklı ve kesin bir biçimde düşünmemizin iyi bir bilimci olmak için yeterli olduğu savunulur. Amaçta , sağduyumuzu kullanarak bilimi akademik olmaktan çıkarıp hepimizin erişebileceği bir yere koymamız gerektiği ve böylece etrafımızda gördüğümüz her şeye uygulanabilir hale getirmeyi önerir. 

Kendi dünyasının daha iyi olabilmesi için ne yapması gerektiğini anlamaya çalışan insanlarla ilgili olan Amaç, bu tür insanların sorunlarını mantıklı ve istikrarlı bir şekilde düşündükçe kendi davranışlarıyla sonuçlar arasındaki “neden-sonuç” ilişkisini tespit edebilir duruma geldiklerini ve bu süreç içinde işletmelerini kurtaran ve başarılı kılan bazı temel ilkeleri geliştirdiklerini anlatır.

KİTABA GENEL BİR BAKIŞ 

Alex bir gün işyerine geldiğinde, Unico firmasının başkan yardımcısının ofisinde olduğunu öğrenir. Ofisine gittiğinde belli bir nedenden dolayı orada olduğunu öğrenir. Neden 41427 numaralı siparişin 7 hafta gecikmiş olmasıydı. Hemen o gün teslimatın yapılmasını istiyordu. Ayrıca geciken bu siparişlerin firmaya para kaybettirdiğini ve 3 ay içerisinde fabrikanın siparişleri zamanında karşılayarak gelirini arttırmadığı taktirde de fabrikanın kapanacağını söyler ve gider.

Fabrikada siparişler için dört tür öncelik söz konusuydu; acil, çok acil, son derece acil ve hemen şimdi yap. Bu nedenle hiçbir sevkıyat zamanından önce bitirilemiyordu.

7 hafta geciken ve derhal sevkıyatının yapılması gereken sipariş için gerekli parçaların hemen hemen bütünü hazırlanıp istiflenmişti. Ancak montaj yapılamıyordu. Çünkü ara montaj parçalarından biri henüz hazır değildi. Bu parçalar bir CNC tornasının önünde sıra beklemekteydi. Bu parçaların işlenmesi gerekirken “hemen şimdi yap” kategorisindeki bir başka ürün için torna ayarlarının yapıldığı öğrenildi. Operatör CNC tornasını 41427 numaralı geciken sipariş için ayarları için ayarları yaptıktan sonra işten ayrılır.Operatör işten ayrılmış, makine bozulmuş ve NCX–10 makinesinin bir yedeği de yoktur. 

Öncelikle gecikmiş ve hemen teslim edilmesi gereken bu siparişe yönelik olarak çalışmalara başlandı. İlk olarak NCX-10 makinesi tamir edildi. Fabrikadaki tüm bölümler bu siparişe odaklandı ve bu sipariş için çalışmaya başladılar. Yani yeni “hemen şimdi yap” sipariş bu sipariş olmuş oldu. Bulunabilen tüm iş görenler bu işte çalıştırıldı. Biten her parça ara montajın yapılacağı yere taşındı, ara montajı yapılan bu parçalarda nihai montajın yapılacağı noktaya götürülüyordu. Sonuç olarak siparişin sevkıyatı yapıldı ancak bu defa tek siparişe odaklanma ne gibi soruna yol açar sorusu gündeme geldi. Tek bir siparişe odaklanmada ölçek ekonomisi imkânsızlaşır, maliyetler ise artar bu nedenlerle doğru bir yöntem olmadığı sonucuna ulaşılır.

Sevkıyat tarihleri ile ilgili bir gelişme sağlanamazsa, gelir yükseltilemezse fabrika 3 ay içinse kapatılacak. 

Fabrikadan rakipleri alt edecek kadar iyi malları neden çıkaramıyorlardı, Alex bunları düşünürken bir şeylerin doğru gitmediğine karar verdi. Çünkü fabrika teknolojik açıdan her şeye sahipti öyle ki üretimde robotlar bile kullanılıyordu. Sendika ile aralarında bir sorun yoktu bunun yanında kalifiye işçi çalıştırıyorlardı ve bunun dışında bilgisayar sistemi de etkin bir şekilde kullanılıyordu. Fabrikanın makineleri vardı, kalifiye eleman vardı, ihtiyaç duyulan malzemeleri vardı, Pazar da var çünkü rakipler mallarını satabiliyor. Bütün bunlara rağmen hem fiyat hem de dağıtım konusunda rakiplerden geriydiler. O halde sorun neydi?

Yapılması gereken ilk olarak geciken siparişlerle ilgili bir şeyler yapmaya çalışmak olmalıydı. İstemin nerede tıkandığını bulmak gerekiyordu. Ancak nasıl yapılacaktı nereden başlanacaktı?

İlk çeyrek döneme ait raporların sunulup, tartışılacağı toplantı için başkan yardımcısının ofisine giden Alex; hammadde maliyetinde artışlar, ilk çeyrek dönemdeki satışların geçen yılın aynı dönemindeki satışlara oranla %20 azalması gibi açıklamaları dinlerken ceketinin cebindeki puroyu fark eder ve bu puronun ne zaman cebine girdiğini hatırlar. Eski bir arkadaşı olan Jonah ile havaalanında karşılaşmasını hatırlar. Alex Jonaha fabrikada robot kullanıldığını ve bu robotların üretkenliği arttırdığını anlatır. Buna karşılık Jonah Alexe birçok soru sormuştur. Örneğin robotlar kullanılmaya başlandıktan sonra işçi çıkarımı olmuş muydu? Alexin cevabı “hayır” idi sadece başka bölümlere kaydırılmıştı. Sonra Jonah Alexe hedefleri belirlemeden, stokları azaltmadan, işçilik maliyetlerini düşürmeden ve satışlarda artış yaratmadan robotların üretkenliği artırdığının söylenemeyeceğini belirtir. Bu noktada “üretkenlik formülü” ortaya çıkar. Üretkenlik firmayı amacına yaklaştıran her türlü olumlu hareket olarak tarif edilmektedir. Burada da “amaç nedir?” sorusu ortaya çıkıyor. Eğer amaçın ne olduğunu bilmiyorsan üretkenlik bir anlam taşımaktadır. Jonah asıl önemli noktanın öncelikle “amaç nedir?” sorusunun yanıtını bulmak olduğunu vurgulayarak gider, cebinden çıkan puroda Jonahdan kalmadır. Alex acilen toplantıyı terk eder çünkü zihni “gerçek amacın ne olması gerektiği” konusu ile meşguldür. 

AMAÇ neydi? Alex tamamen bu soruya odaklandı. Hammadde ve malzeme alımları ele alındığında, 32 ay yetecek kadar bakır tel, 17 aylık paslanmaz çelik vb. şeylerin stoku söz konusuydu. Milyonlarca dolar bağlanmıştı bu stoklara. Satın alımların ekonomik yapılması, satın alma bölümü için amaç olurken; fabrikanın amacı olamazdı. İnsanların istihdam edilmesi de fabrikanın bir amacı olamazdı çünkü onlarca insan işten çıkarılmıştı ki eğer Japon firmaları gibi ömür boyu iş güvencesi verilse bile amaç bu olamazdı. Jonah Alexe bir fabrikanın sadece bir şeyler üretmek için kurulamayacağı söylemişti, bu durumda üretmek de asıl amaç olamazdı. Kalite ve müşteri beklentisi gibi kavramlar son zamanlarda gündemdeydi. Müşterinin beklentisini kaliteli bir ürünle karşılamak zorundasınız. Eğer kalite tek amaç olsaydı, Roll royce gibi bir firma neden iflasın eşiğine gelmişti. Kalite tabii ki önemliydi ancak tek başına yeterli değildi. Maliyetlerin düşürülmesi tek amaç olabilir miydi? Kalite ve verimlilik bunu sağlayabilirdi. Çünkü daha az hata yapılacak ve daha az tekrarlı işlerle maliyetler azalacaktı. Hem kalite hem de verimliliğin sağlanması iyi bir amaç gibi duruyordu. Acaba bu ikisi fabrikanın faaliyetlerini sürdürmesi için yeterli olacak mıydı? Eğer öyle olsaydı Dougles firması, DC–10 modelleri yerine daha önceden üretilmiş iyi bir model olan DC–3leri halen neden üretmiyordu? Amaç başka bir şey olmalıydı. Teknoloji amaç olabilir miydi? Şirketler teknolojinin en üst seviyesini tutturmak zorundadırlar. Ancak amaç teknoloji olsaydı birçok şirkette AR-GE departmanları neden kapalı ya da geri plana atılmış durumdaydı? Satış acaba tek amaç olabilir miydi? Eğer sektörde en büyük Pazar payına sahipseniz en iyi satışları siz yapıyorsunuz demektir. Pazar payın istediği kadar büyük olsun eğer para kazanamıyorsan problem var demektir. Fabrika kapatılacaktı çünkü firmaya fazla pahalıya mal oluyordu, şirketin kaybettiği parayı azaltılmalıydı. Satışlar çok önemliydi bu noktada. Alex 20 milyon dolar harcanarak en son teknolojiyle donatılan fabrikanın kaliteli ürünlerini göz önüne getirdi. Unico bu ürünleri depolarda tutmak amacı ile üretmiş değildi. Demek ki amaç satıştı. Ancak Jonah Pazar payını da amaç olarak kabul etmemişti. Pazar payı satışlardan daha önemli bir hedefti. Pazar payını büyütmek, satışları arttırmak demekti. Ancak asıl amaç bu da olmayabilirdi. Çünkü Unico büyük bir pazara sahip olmasına rağmen para kaybediyordu. Para her şeyden önemliydi. Başkan yardımcısı, para kaybının önlenememesi durumunda fabrikanın kapatılacağını söylemişti. Öyleyse amaç para kazanmaktı. 

Sonuç olarak; etkin maliyetli alımlar, vasıflı insanların istihdam edilmesi, gelişkin teknoloji, üretim, kaliteli malların üretimi, kaliteli malların satışı, Pazar payı elde edilmesi, iletişim ve müşteri memnuniyeti gibi unsurlar şirketin gerçek amacına ulaşması için birer araçlardır. Para kazanmayan bir şirket batar sonunda da kapanırdı. Demek ki para kazanmaya yönelik olan eylemler üretkendir.

Şirketin para kazanıp kazanmadığını ölçebilmek için; net kara, yatırım getirisine ve nakit akışına bakmak lazım. Bu üç hususunda artıyor olması gerekiyor. Bu durumda gerçek amaç “eş zamanlı olarak hem yatırım getirisini hem de nakit akışını arttırarak net karı yükseltmek suretiyle para yapmak”

Jonah Alexe akış, stok ve işletme giderleri olmak üzere 3 kriterin önemli olduğunu anlatmıştır. Fabrikaya alınan birkaç robot bölümün performansını %36 oranında artırırken, bu artış fabrikanın gerçek amacına yansımış mıydı? Yani net karda, yatırımın karlılığında ve nakit akışında bir artış söz konusu olmuş muydu? Satışlardan elde edilen gelir yani akış artarken (daha fazla ürün satabilmiş miydik?), işletme giderleri (işçi çıkardık mı?) ve stoklarda (stoklarımız eridi mi?) bir azalma olmuş muydu? Bu durumda amacımız değişmiş oluyordu. Yeni amaç; “hem stoku hem de işletme giderlerini azaltırken akışı arttırmak olmalıydı” . Eğer robotlar akışı artırırken diğer ikisini azaltsaydı, o zaman para kazanabileceklerdi.

Akış, stok ve işletme giderlerinin para ile ilişkisi şu şekildedir: akış içeri giren parayı, stoklar sistemin içindeki parayı ve işletme giderleri ise dışarı çıkan parayı temsil etmektedirler. Bu üç hususun verimlilik ile bağlantısına bakılmıştır. Fabrika robotlar sayesinde verimli görünürken; hatta bir robotun entegre edildiği yerlerde satışlarda en küçük bir kıpırdanma göstermemiştir, stoklar ise robotların boşta kalmaması için önlerine sürekli malzeme sürülmesinden dolayı artış göstermiştir. Bu nedenledir ki robotların verimliliği sorun teşkil etmiştir. Sevkıyat sorunu burada gündeme geliyor. Nedeni ise; robotlar fazla çalıştırılmak esasıyla fazla parça biriktiriyor ama montaj için gerekli olan diğer parçaların olmaması nedeni ile siparişler sevk edilemiyor.

Robotların daha fazla üretmesini sağlamak amacıyla daha fazla malzeme kullanmak stoku artırırken maliyetleri de beraberinde artırıyor. Çünkü parça maliyeti normalde düşerken stok tutma maliyeti de hesaba katılınca (işletme gideri) maliyetler artmış oluyor. Kaybettiğimiz tüm paralar işletme gideri, satabildiğimiz tüm yatırımlar ise stok demek oluyor.

Jonah ve Alex verimlilik konusunda tartışırlarken aslında sorunun fabrika kapasitesinin amaca yönelik kullanılmadığından kaynaklandığı ortaya çıkar. Dengeli kapasite ile üretim yapan işletmeler üretimlerini pazardaki talep esasına göre yapmaktadırlar. Yetersiz kapasitenin firmanın elde edeceği potansiyel kazançta düşüşe neden olacağını, fazla kapasitenin ise atıl kapasiteye neden olacağını belirtir. Firmaların genelde verimliliği düşük göstermemek amacıyla stoka yönelik üretimde bulunduklarını ve bunun işletme giderlerini azaltmadığını söylemiştir. Sadece Pazar talebine uymak veya kapasitelerde denge sağlamak için iş görenin işten çıkarılmasının satışları artırmadığı, stokları azaltmadığı, olan tek durumun işletme giderlerinde düşüş olduğunu anlatmıştır. Ayrıca pazara uyum sağlamak için kapasiteyi düzenlersen stoklar tavana vururken akış azalır. Stoklar arttığı için, bu stokları taşıma maliyeti de (işletme gideri) artar.

İşletme amacına tek bir ölçütle oynayarak ulaşılamaz. Bunun nedeni iki olgudur;

Bağlı olaylar: bir olay başlamadan önce gerçekleşmesi gereken başka bir ya da birkaç olay söz konusudur. Yani “bir sonraki olay bir öncekine bağlıdır”. İstatistiksel dalgalanmalar: kesin saptanmayan enformasyonlar olduğunda geçerlidir. Örneğin garsonun hesabımızı ne zaman getireceği gibi. Bu tür olgular duruma göre değişir. Deneyimler yoluyla belli bir fikre sahip olursun.

Buranın önemi “bağlı olayların istatistiksel dalgalanmalar ile birlikte meydana geldiğinde” ortaya çıkıyor.

Hafta sonunda Alex oğluyla birlikte izci başı olarak dağ yürüyüşüne çıkar. İzciler tek sıra halinde eşit aralıklarla yürümektedirler. Yürüyüşte her izcinin hızı ortalama aynı olmasına rağmen mesafenin gittikçe açıldığını fark eder. Yani her izcinin yürürken kısa zaman aralıklarında dalgalanma yarattığını görür. Yürüyüş kolunun ön kısmındaki gecikmeler arka kısma da yansımaktadır. Açık mesafeler ancak arkadaki izcilerin ortalama yürüyüş hızından daha hızlı yürümesi halinde kapanmaktadır. En öndeki izci ile Alex arasındaki mesafenin bir işletmedeki stoku temsil ettiğini fark eder. Akışı ise yani kazancı Alexin yürüyüş hızı belirlemekteydi. Aradaki farkın kapanması için harcanacak enerji, stokun kazanca dönüşmesi için yapılacak işletme giderlerini göstermektedir. Verilen molada 5 çocuk ile birlikte bir oyun oynarlar. Çocukların kâselerini art arda dizer ve her bir çocuk attığı zar ile gelen sayı kadar kibriti bir sonraki kaseye aktarır. En son kâsenin performansının hep önündeki kâselerin performanslarına bağlı olduğu ortaya çıkar. Son kase için atılan zar ortalamanın üzerindeyse kasede yeterli miktarda kibrit bulunmaması durumunda bir işe yaramamaktadır. Burada istatistiki dalgalanmalar denen şey her zar atışında 1-6 arasında bir sayının gelmesidir. Çünkü sınır belli. Buradaki akışı, sonuncu çanaktan çıkacak kibrit sayısı; envanteri ise bütün çanakların içindeki toplam kibrit sayısı belirliyordu. Pazardaki talebin sistemin işleyebileceği kibrit çöpü sayısının ortalaması olduğunu varsaydı.

Alex yürüyüş esnasında diğer izcilere göre hem daha şişman hem de daha fazla yük taşıması nedeniyle, kendisinden sonraki izcilerin hızlanmasına engel olan HERBİEyi (Darboğaz) keşfeder. Akışı grupta en yavaş davranana kişi belirlemektedir. Bu durumda Herbienin fazla yükünü diğer izcilere dağıtır ve yürüyüş kolunun en başına geçirir. Fazla yükten kurtulan Herbie hızlanmıştı, yürüyüş kolunda aralıkların oluşması engellenmişti. Yani stoklar azalmış ve akış artmıştı.

Alex yürüyüşte keşfettiği bu olguları işyerindeki ekibi ile paylaşır. Robotların düşük istatistiksel dalgalanma yarattığını ancak önceki süreçlerde meydana gelen gecikmelerin otomatik olarak robotlara yansıdığını belirtir. Alexe Jonah, her bir makinenin performansı yerine fabrikanın bütün performansı ile ilgilenilmesi gerektiğini ve hattın sonundaki ünitelerin kapasiteleri hattın başında olanlara oranla yüksek olması gerektiğini söyler. Yani üretim hızı fazla olan kaynakların üretim hattının sonunda bulunması gerektiğini vurgular. Jonah fabrikalarda iki tür kaynak olduğunu anlatır.Darboğaz olan kaynaklar: kaynak kapasitesi talebe eşit ya da daha az olmalıdır. Darboğaz olmayan kaynaklar: Pazar talebinden daha büyük bir kapasiteye sahip kaynakalrdır.

Ayrıca önemli olanın kapasitenin Pazar talebine göre dengelenmesinin değil bunun yerine ürün akışının Pazar talebine göre uygun hale getirilmesidir.

Alex makine kapasitelerini belirleyerek darboğaz olan kaynakları bulmayı düşündü ancak bunun aylar süreceğini fark etti. Eğer darboğaz olan kaynaklar varsa önünde epeyce bir parça yığını bulunması gerekirdi. Bu nedenle gecikmiş siparişlerin hangi makinelerde olduğunu incelemeye başladılar. Bu inceleme sonucunda 2 darboğaz olan makine ortaya çıktı; NCX-10 makinesi ve ısı-işlem birimi. Darboğazlar talebi karşılayacak ve para kazandıracak akışı engelliyor. Bu nedenle yapılması gereken şey EK KAPASİTEdir.

Fabrikanın kapasitesini arttırmak demek, sadece darboğazların kapasitelerini arttırmaktır. Darboğazlar her zaman darboğaz olarak kalacaklardır. Yapılması gereken şey, bu darboğazları talebi karşılayabilecek kapasiteye kavuşturmaktır. Bu nedenle işçilerin verdiği molaları makine (NCX–10) çalışırken verilmesi gerektiğini söyleniyor çünkü bu darboğazlardaki 1 saatlik bir gecikmenin tüm sistemi etkilediğine değiniliyor. Bütün fabrikanın malzeme akışı bu darboğazda kaybedilen zaman kadar azalacaktır. Ayrıca bu NCX–10 makinesinin yaptığı operasyonlardan en az bir tanesini yapacak eski bir makinede ek kapasite açısından yararlı görünüyordu. Işıl işlem bölümünde ek kapasite sağlamak için dışarıya iş verilebilme ihtimali üzerinde duruldu ancak bunun maliyetleri arttıracağı öngörüldü.

Kalite kontrol işleminin üretim faaliyetlerinin sonunda yapılması durumunda, hatalı parçaların darboğazlı kaynaklarda gereksiz yere işlenerek bu makineleri boş yere meşgul edileceği belirtiliyor Jonah tarafından. Bu nedenle kalite kontrolünün darboğazlı kaynaktan önce yapılması gereklidir. Bu şekilde işe yaramaz parçaları ayırmak suretiyle darboğazların sadece iyi parçaları işlemesi sağlanır. Darboğaza gelmeden önce hurdalar ayıklanır sadece birkaç parça kaybetmiş olursunuz. Ama eğer hurdaları darboğazdan sonra ayıklamaya başlarsanız geriye kazanmanın mümkün olmadığı bir sürede kaybedilmiş olunuyor. Eğer işlenecek malzemenin yüksek kaliteye sahip olduğundan emin olunulursa bu parçaların son işleme gelinceye kadar bozulma olasılığı da azalır. Bir makinenin saatlik maliyetinin sadece o makineye ait olmayıp tüm üretim sisteminin maliyetiyle değerlendirilmesi gerektiğine de değiniliyor kitapta. Çünkü darboğazların bir saatte ürettiği miktar fabrikanın bir saatteki üretim miktarını oluşturuyor. Bu da şu demek oluyor ki darboğazlarda (NCX-10 ve ısı-işlem birimi) kaybedilen bir saat, bütün sistemin bir saat kaybetmesine yol açmaktadır.

Darboğazları nasıl optimize edilebilir buna değiniliyor, Jonah Alexe bunun iki yolu olduğunu söyler:

Darboğazlarda zaman kaybedilmemesinin sağlanması. Nasıl zaman kaybedilir? Bunun bir şekli yemek molası sırasında makineyi durdurmaktır, başka bir şekli bozuk bir parçanın ya da bir işçinin veya zayıf bir süreç kontrolünün sonucu olarak bozuk gelen bir parçanın işlenmesidir. Üçüncü şekli ise, şu anda ihtiyaç duymadığımız parçaları işlemektir. Darboğazda ek kapasite sağlamak amacıyla darboğazlarda işlenmesi gerekmeyen parçaların darboğaz olmayan makinelere aktarılması gerekli ya da aynı işlemi yapacak başka makineler bulunabilir. Ya da uygun teçhizata sahip başka üreticilere iş verilebilir. Neticede hepsi akışınızı artıran kapasiteyi kazandırmış olacaktır.

Fabrikada yapılan uygulamaları özetlemek gerekirse, öncelikle kalite kontrol aşamasına müdahale edildi. Parçalar darboğazlarda denetlendi, bir denetmen darboğaza gelen parçaları kontrol etmekle görevlendirildi. Daha sonra yemek kuralları ile ilgili kurallar makinelerin boş kalmaması için sendika ile görüşülerek yenilendi. Fabrikada verimliliği sağlamak için stok oluşmuş, sorun aslında verimlilik değil gecikmiş siparişlerdi. Bu nedenle teslim tarihi ile ilgili iyileştirmeyi sağlamak için aşağıdakiler yapılacaktır.

Eskiden “en çok bağıranın siparişini öne alma” yöntemi uygulanırken şimdi “iki hafta gecikmiş bir siparişin bir hafta gecikmiş bir sipariş karşısında önceliği olacak”, bu doğrultuda darboğazlarda aynı öncelik sırasında parça üretimine geçecektir, Hangi parçaların depoya, hangi parçaların da gecikmiş siparişlere ait olduğunun araştırılması, Aşırı gecikmişten az gecikmişe kadar bir geciken sipariş listesinin oluşturulması Listeler çıktıktan sonra, her iki darboğazda gecikmiş siparişleri tamamlamak için hangi parçaların işlenmesi gerektiği belirlenecek, Darboğazların ilk önce en gecikmiş siparişleri sonra daha az gecikmişleri üretmesi için bir takvim çıkarılacak.

NCX-10nun nezaretçisi ve Işıl-işlem fırınlarının nezaretçisi gecikmiş siparişlerin listesini çıkarmış ve siparişlerin her biri için cetvelleri elden geçirip hangi parçaların darboğazlar tarafından işlendiğini ve bu parçaların stokunun bulunup bulunmadığını tespit etmişlerdir. Gecikmiş siparişler listesinde en çok geçten en az geçe kadar 67 adet sipariş tespit edilmiştir. Listenin en başındaki sipariş pazarlamanın vaat ettiği tarihten 58 gün gecikmiştir. Gecikmiş olan siparişlerin %90ı ya bir ya da iki darboğazda işlenmesi gereken parçalardan oluşuyor. Montaj ve sevkıyatın yapılabilmesi için darboğazların malzeme çıkışını yapması gerekmektedir. Bu arada hem Işıl sistemin hem de NCX–10 makinesinin hangi parçaları hangi sırayla işlemesi gerektiği bilgisayar sistemi ile belirlenecek ve uygulamaya geçilecektir. İş görenlerin hangi malzemeleri öncelikli olarak işlemelerini bilmelerini sağlayacak bir sistem geliştiriliyor. Bu sisteme göre aciliyeti olan ve hemen işlenmesi gereken malzemeler kırmızı renkte etiketle işaretlenecek, yeşil renkli etiketli olan malzemelerin aciliyeti yok anlamını taşıyor. Yani yeşil etiketli bir malzeme işlenirken kırmızı etiketli bir malzeme gelirse derhal o malzeme işlenecektir. Sarı renkli etiket ise darboğazlardan işlenip çıkan malzemeyi gösteriyor. Fabrika içerisinde bir iletişim sistemi kurulması gerekliliği ortaya çıktı. Tüm alınan bu kararlar ve ne şekilde uygulanacağı iş görenlere 15er dakikalık toplantılarla, bültenlerle ve eğitimlerle anlatılacaktır. Ek kapasite sağlamak amacı ile NCX–10 makinesine destek olması için eski model iki makine getirildi, 1942 yapımı Zmegma ve Screwmeister makinesi.

Yapılanları özetlemek gerekirse; Alex Jonahın söylediklerini dikkate alarak sipariş gecikmelerini bir hafta içerisinde 58 günden 44 güne indirdi. Ancak üretim miktarının daha fazla artırılması için darboğazlı kaynaklarda işlem görecek ürünler, kırmızı etiketlerle gösterilmiş, darboğazlı kaynaktan sonraki işlem adımlarında da bu etiketli parçalara daha fazla özen gösterilmesi sağlanmıştır. NCX-10daki makine hazırlık süreleri, önceden alınan önlemlerle kısaltılmıştır. Eski model iki makine başka bir fabrikadan getirilerek, NCX–10 ile birlikte kullanılarak çıktıda %18lik bir artış sağlanmıştır. Ayrıca ısı-işlem birimindeki yüksek ısı nedeniyle verilen araları ortadan kaldırmak amacıyla vardiya personeli iyi yetişmiş personelle takviye edilmiştir.

Kısa bir süre sonra geçmiş aylara oranla stoklarda %12lik bir düşüş sağlanır. Daha sonra ısı işlem müdürü, Alexe bazı sorunların varlığından bahseder. Ortaya yeni darboğazlı kaynaklar çıkmıştır. Bunun üzerine Alex tekrar Jonaha danışır ve kendisine aldıkları önlemlerden bahseder. Kalite kontrol işleminin darboğazlı kaynaklardan önce yapıldığını, personele darboğazlı kaynaklardan geçen ürünlere daha çok özen göstermeleri konusunda eğitim verdiklerini, NCX-10 adlı kaynağın üretimini desteklemek amacıyla 2 makineyi daha aktif hale getirdiklerini, öğle yemeği konusunda değişiklik yapıldığını, ısı işlem birimine giden parçaların parti büyüklüğünü büyüttüklerini ve fabrikada öncelikli işlemlere ağırlık verdiklerini anlatır. Bunun üzerine Jonah fabrikaya gelerek inceleme yaptıktan sonra; darboğazlı kaynak ile darboğaz olmayan kaynak arasındaki ilişkiden bahseder. Darboğazlı olmayan kaynağın verimli bir şekilde çalıştırılması durumunda, darboğazlı kaynağın önünde stok oluşacağını söyler. Ayrıca, hem darboğazlı kaynaktan hem de darboğazlı olmayan kaynaktan üretilen parçalar tek bir noktada monte edilecekse, burada da darboğazlı olmayan kaynağın verimli kullanılması durumunda bu kaynağın parçalarına ait stokun oluşacağını söyler. Sonuç olarak her zaman geçerli olan bir kuraldan bahseder. Bu kurula göre “darboğaz oluşturmayan kaynakların üretim hızları, darboğazlı kaynak (kısıt) tarafından belirlenmektedir.” Arkasından da ikinci kuraldan bahseder; “bir kaynağın kullanımı ile bu kaynaktan yararlanma kavramları birbirinden farklı kavramlardır.” Bir kaynaktan yararlanma; kaynağın üretim sisteminin hedefine yönelik olarak kullanılması iken kaynak kullanımı kavramı ise; ister amacımız doğrultusunda olsun ister olmasın, kullanım oranını maksimum düzeye çıkarmak üzere çalıştırılması olduğunu ifade etmiştir. Her kaynağın maksimum düzeyde kullanılması sistemin de maksimum düzeyde kullanıldığı anlamını taşımaktadır. Jonah, darboğazlı kaynağın önünde 3 günlük stokun bulunmasının yeterli olacağını, darboğazlı kaynak ile son montaj noktası arasındaki işlem ve makine hazırlık sürelerinin tahmin edilebileceğini, böylece malzemelerin son montaj noktasına darboğaz oluşturmayan kaynaklardan ne zaman gönderileceğinin de tespit edilebileceğini söyler. Darboğazlı kaynaklar, sistemdeki tüm

malzeme akışını kontrol etmektedirler.

Her ay düzenli olarak yapılan toplantıda Alex alınan sonuçları başkan yardımcısına raporlamıştır. Sonuç olarak “darboğaz olmayan parçalardaki kıtlık azaltılmıştı. Hammadde darboğazların hızına göre serbest bırakılıyordu. Her iki darboğazın yanına birer veri terminali koyuldu, bu nedenle stokun eritilmesiyle ilgili en son bilgiler doğrudan fabrikanın veri tabanını besleyebiliyordu. Bu sistemle mükemmel sonuçlar elde edilmiştir. Bir iki deney yapıldı ve bir veya iki günlük bir hatayla bir sevkıyatın fabrikayı ne zaman terk edeceği hesaplanmaya başlandı. Buna dayanarak pazarlamaya bütün müşteri siparişlerini ve sevkıyat tarihlerini bildirir hale gelindi. Sonuç olarak stoklar azalmıştı ve hızla erimeye de devam ediyordu. Malzeme akışını denetim altına almak suretiyle çalışmalar hızlandırıldı ve fabrikanın içindeki malzeme akışı eskisine oranla hızlanmış bulunuyordu. Sevkıyat hızının artmasıyla birlikte stoklar daha büyük bir hızla erimişti. Artık darboğaz olmayan makinelere malzeme akışı başlatılmıştı. Bu nedenle verimlilik de artmıştı. En önemli sonuç birikmiş siparişlerin temizlenmiş olmasıydı. Müşteri servisi iyileşmiş. Tüm bunların sonucu olarak da akış artmıştı.” Tüm bunlara karşın başkan yardımcısı fabrikada olumlu gelişmeler yaşandığını ancak bu gelişmelerin uzun dönemli olmayabileceğini ve bir sonraki ayda %15lik net kar artışı sağlanamaması durumunda fabrikanın kapatılacağını söyler.

Alex bu koşulu kabul eder ve tekrar Jonah ile iletişime geçer. Jonah, hala yapılacak bazı şeylerin var olduğunu söyler. Üretim parti büyüklüklerinin yarıya indirilmesi durumunda, stoklara bağlanan para miktarının da yarıya ineceğini söyler. Ancak bu durumda tedarikçilerin daha az sayıda malzemeyi daha sık aralıklarla ulaştırmaları gerektiğini ve makine hazırlık sürelerinin artacağını söyler. Parçanın hammadde olarak içeri girmesinden bitmiş ürün olarak kapıdan çıkmasına kadar geçen süre dört unsura ayrılmaktadır. 1- ayar süresi; bu söz konusu parçanın işlenmek üzere bir kaynağın önünde beklediği ve bu arada kaynağın çalışma hazırlıklarının yapıldığı zamandır. 2-işlenme süresi; bu esnada parça değişmekte ve daha değerli bir biçim almaktaydı. 3- kuyrukta geçen zaman; bu esnada işlemi yapacak kaynak başka bir işle meşgul olduğu için, parça beklemektedir. 4-parçanın bekleme süresi; bu esnada parça işlenmeyi değil başka bir parça hazır olmadığı için monte olmayı beklemektedir. Makine hazırlık ve işlem sürelerinin toplam sürenin küçük bir bölümünü oluştururken, kuyruk ve bekleme sürelerinin ise daha büyük bir kısmın oluşturmaktadır. Darboğazlı kaynaklarda kuyruk süresi büyük iken darboğaz olmayan kaynaklarda ise bekleme süresi küçüktür. Bu iki süreyi de darboğazlı kaynakların belirlediği, üretim parti büyüklüklerinin yarıya indirilmesi durumunda bu sürelerin de yarıya ineceği belirtilmektedir. Böylece malzemelerin fabrika içinde geçireceği süre de yarıya ineceği için malzeme ve ürün akışında hızlanma olacaktır. Üretim hızının artmasıyla sipariş karşılama süresi kısalacak ve fabrikaya rekabet üstünlüğü sağlarken müşteri sayısının da artacağını ve bunun da satışı artıracağı söyleniyor. Üretim parti büyüklüklerinin yarı yarıya indirilmesiyle, makine hazırlık sürelerinin ikiye katlanacağının söylenmesi üzerine Alex, Jonahın söylediği bir başka kuraldan bahseder. Bu kurala göre , darboğaz oluşturmayan kaynaklardaki bir saatlik tasarruf, üretilen ürün sayısında bir artış yaratmayacağından, darboğaz oluşturmayan kaynaklardaki atıl süreler, fazla sayıda makine hazırlığının yapılmasında kullanılacaktır. 

Alex, 3–4 ay olan sipariş karşılama sürelerini 2 ayın altına indirdiklerini ve şimdi de üretim parti büyüklüğünü düşürmekle, siparişlerin daha kısa süre içerisinde karşılanacağını söyler. Sipariş kabul biriminden yetkililerle görüşerek, rakip firmalarla çalışan bir firmanın bir ürüne büyük miktarda ihtiyacı olduğunu ve rakiplerinin de teslimat tarihini 5–6 ay sonrasına verdiklerini öğrenir. Alex, bu siparişi parça parça olmak üzere 5 hafta içerisinde teslim eder. Kar oranına bakıldığında eski maliyet hesaplamalarına göre %12,8 lik bir artış söz konusuydu. Oysa gerçek oran daha yüksekti, %17,8 gibi bir oran söz konusuydu. Sayıların bir bölümü ürün maliyet standartları yüzünden gerçek rakamları göstermiyordu daha düşük rakamlar söz konusuydu. Ama buna rağmen para kazanılıyordu yani amaca ulaşma söz konusuydu. Eski muhasebe hesaplamalarında stoklar pasif olmasına rağmen, stoklar üretim harcamalarına göre değerlendiriliyordu. Bu maliyetler sadece hammaddeye ödenmiş olan parayı değil, aynı zamanda üretim sırasında katılan değeri de içermekteydi.

Fabrikanın performansının gözden geçirileceği ve kapatılıp kapatılmayacağına karar verileceği toplantıda Hilton Symth başkan yardımcısına vekillik yapıyordu. Amacın ne olması gerektiği sorusuyla başladı toplantı. maliyet esaslı politikaya karşılık asıl amacın para kazanmak olduğu söylendi.

Gerçek amaç; “maliyetleri düşürmek değil, para kazanmaktır.” Bu nedenle eski yöntemlerin yerini yenileri aldı.Sonuç olarak;Eskiden herkesin kullandığı maliyet muhasebesi kuralları uyarınca ilk önce kapasiteyi taleple dengelemek ve akışı buna göre sağlamak gerekiyordu. İzlenmesi gereken yeni kural; akışı kapasiteyle değil, taleple dengelemektir. Darboğaz olmayan her kaynak için sistemin yarar sağlayabileceği faaliyet düzeyi kendi potansiyeli tarafından değil sistem içindeki başka bir kısıtlama tarafından belirleniyor. Kullanım değeri ile aktifleşme aynı anlamda kullanılıyordu. Bir kaynağı aktifleştirmek ile bir kaynağı kullanmak aynı anlama gelmemektedir.

Toplantı sonunda Alex 3 fabrikadan sorumlu başkan yardımcılığına atandı.

Fabrikada yolunda gitmeyen şeyler oluşmaya başladı. Her gün montajın ve darboğazların önünde biriken iş parçaları inceleniyor. Bunlara “tamponlar” adı verildi. İş programına alınmış her şeyin yerine ulaşıp ulaşmadığına bakılıyor. Dikkat edilen husus “boşluk” oluşmaması çünkü yeni bir darboğaz oluştuğunda bu kendini bu tamponların en azından birisinin önünde bir boşluk olarak ortaya çıkıyor. Bir tamponun önünde bir boşluk oluştuğunda belli bir günde yapılması gereken işi değil, iki ya da üç gün sonra yapılacak iş kastediliyor. Malzemenin hangi çalışma merkezi önünde tıkandığına gidip bakılıyor ve sonrasında o çalışma merkezindeki formene gidip bundan sonra hangi işi ele alması gerektiği söylenir. Bunlar darboğaz değil ama işlerini hangi sırayla yaptıkları çok önemli olduğu için bunlara “kapasite sınırlayan kaynaklar” deniliyor. Son dönemde bu boşluk daha da tehlikeli hale geldi, öyle ki montaj iş takvimi önemli sapmalar göstermeye başladı. Kapasite sınırlayan kaynaklardaki formenler iş parçalarını zamanında göndermekte zorlanıyor. Kapasite sınırlayan kaynaklara da dikkat edilmesi gerekirken, darboğazları iyileştirmeye aşırı önem verildi. Bu olmasaydı “karşılıklı etkileşimli” darboğazlarla karşı karşıya kalınması söz konusu olacaktı. Sorunun anahtarı üretimde. Tamponları yönetme teknikleri sadece eksik parçaların zamanında yola çıkmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda yerel iyileştirme çabalarına odaklanmada da kullanılmalıdır. Kapasite sınırlayan kaynaklarda iyileştirmeler, bunların hiçbir zaman bir darboğaza dönüşmeyeceğini garantilemeli.

Şirketin amacı hem şu anda hem de gelecekte daha fazla para kazanmaksa yöneticilerin görevi bölümün bu amaca ulaşmasını sağlamaktır. Bölümde iyileşmenin sürekli bir proses olması başlatılmalı “sürekli iyileştirme prosesi”. Her yerde iyileştirme hemen hemen maliyetlerden tasarruf etmekle aynı anlamda gibi kullanılıyordu. İnsanlar sanki en önemli ölçüt buymuş gibi, işletme giderlerini azaltmaya yoğunlaştı. Bu fabrikada yapılan en önemli şey, akışı en önemli ölçüt olarak kabul etmekti. Buradaki iyileştirme maliyetleri düşürmek değil, akışı artırmaktı. Bütün o darboğaz yaklaşımı işletme giderlerini azaltmayı amaçlamıyordu, amaç akışın artırılmasıydı. Eskiden fabrikada maliyet-akış-envanter sıralamadı önemli iken şimdi akış-envanter-maliyet sıralaması esas alındı. Yani maliyet dünyasından akış dünyasına geçiş söz konusuydu. Maliyetler dünyasında, her şey para sarfiyatı demekti. Örgütler birçok halkadan meydana gelirler, burada önemli olan her halkayı kontrol edebilmek. Bu tıpkı bir zinciri ağırlığı ile ölçmeye benzer. Her halkanın önemi var. Zincirin halkları birbirinden farklı olduğu için 20/80 kuralı (pareto ilkesi) uygulanıyor. Değişkenlerin yüzde yirmisi sonucun yüzde sekseninden sorumludur. Bu fabrikada yapılan, en

önemli ölçüt olarak akışı seçmektir. Akışı bir numara olarak kabul etmek ağırlık yerine gücü dikkate almak demektir. Zincirin gücünü belirleyen en zayıf halkadır yani burada darboğazlardır.

Buradaki süreç şu şekilde özetlenebilir;

1.ADIM: Sistemin darboğazlarını sapta(Burada darboğaz olarak NCX–10 makinesi ve ışıl-işlem fırını)2.ADIM: Darboğazları nasıl kullanacağına karar ver(makinelerin molalarda çalıştırılması)3.ADIM: Her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl(her şeyin kısıtlamalara göre düzenlenmesi, kırmızı ve yeşil etiketler)4.ADIM: Sistemin darboğazlarının verimliliğini artır(Eski zmegmayı geriye getirip daha az etkin eski rotalara geçme…)5.ADIM: Bir önceki adımlardan herhangi birisinde bir darboğaz oluşursa yeniden birinci adıma dön

Darboğazların önünde en büyük iş parçaları mevcut, ama buradaki etiketler uygun değil. Bu kaynakların bulunduğu bir başka yer kapasite sınırlayıcı kaynakların önüdür. Bu kaynaklar darboğazlara bazı parçalar sağlıyor, yani kırmızı etiketli parçalar ancak bunlar darboğaz makinelerden geçmeden doğrudan montaja giden parçaları yani yeşil etiketli parçaları işliyorlar. İşçiler öncelikle kırmızı etiketli parçaları işledikleri için yeşil etiketli olanlar montaj noktasına geç gidiyor. Bu durumu ancak montaj tampon bölgesindeki boşluklarda gözle görüldüğü zaman müdahale ediliyor. Bu durumda hemen öncelik değişiyor ve yeşil etiketli parçalar öne alınıyor. Bu durumda yapılması gereken şey etiketlerin kaldırılması, eğer etiketleri kaldırır ve işçilere iş parçalarını önlerine geliş sırasıyla işlemeleri söylenirse parçalar doğru sırada işlenmiş olacak ve tamponların önünde daha az boşluk meydana gelecektir. 

200ün üzerinde üniversite ve işletme fakültesinde ders kitabı olarak okutulan ve yöneticilerin elinden düşmeyen iş ve aşk romanı.

Yönetim danışmanı ve imalat yönetimi uzmanı Dr. Eliyahu M. Goldratt'ın Kısıtlar Teorisi'ni ortaya attığı kitap.

"Bu teori, teslimatta gecikme ve düşük gelir problemleriyle mücadele eden işletmeler için ikna edici bir çözüm sağlıyor."

Harvard Business Review

Amaç kapanmak üzere olan bir fabrikanın üretim müdürü olan Alex Rogo'nun hikâyesini anlatıyor. Karmaşık üretim yönetimi sorunları, art arda ortaya çıkan darboğazlar, iş ortamındaki çekişmeler, iş arkadaşları dayanışması, global rekabet, rakiplerin kurnazlıkları, yönetim kurulu toplantıları, iş ve yaşam dengesini kurma problemleri... İmalat ortamında harikalar yaratan isimsiz kahramanların bu pek yakından tanıdığı kaosu yönetmek mümkün mü? Peki ya Julie? Julie ve Alex ne olacak?

"Fabrika ortamı roman konusu olamazmış sanılabilir; ancak bu kitap çok başarılı."

Tom Peters 

Yazar:Eliya M. Goldratt, Jeff Cox

Yayınevi:Optimist Yayın Dağıtım

Sayfa Sayısı:600

Etiket Fiyatı:22,00 YTL

Basım Tarihi:Eylül 2008

eliyahu goldratt tarafından ortaya çıkarılan teoridir. buna göre sistemlerin bir tane kısıtı (ya da çok nadir olarak 2 ya da 3 adet) vardır ve diğer kısıtlar bu kısıtın etrafında yoğunlaşmıştır. bunun nedeni doğrusal programlama ile çözülen çok kısıtlı sistemlerin, gerçek dünya problemlerini yansıtmamış olmasıdır. buna göre kısıtlar teorisi, basitliği ele alan bir filozofidir ve sistemleri karmaşıklıktan uzaklaştırıp, gerçek dünya ile korelasyonunu artırmaya çalışır. kısıtlar teorisi aşağıdaki 5 adımdan oluşur: 1- sistemin kısıt(lar)ını belirle.2- kısıtın en fazla ne kadar kullanılabileceğine karar ver.3- diğer kısıtların sistem kısıtına göre ikincil duruma gelmesini sağla.4- sistem kısıtını yükseltmeye çalış.5- daha önceki adımlarda herhangi bir kısıt değiştiyse birinci adıma dön ve işlemleri tekrarla.

eliyahu goldratt'ın 1980'in başında, hem eviyle hem de işiyle ilgili problemleri olan bir üretim departmanı yöneticisinin yaptıklarını konu alan amaç (the goal) isimli kitabıyla literatüre soktuğu, kısıtlar teorisi hızla yaygınlaşan çözümleri ve kullanımı ile önümüzdeki yıllarda adından daha çok duyuracak bir teoridir.

(bkz: theory of constraints)

-dr. eliyahu goldratt tarafından geliştirilen lojistik, performans ölçümü ve mantıklı düşünme gibi birbirinden ayrı fakat birbiri ile ilişkili üç elamanı inceleyen yönetim felsefesi- olarak american production and inventory control society tarafından tanımlanmıştır.

davranış kısıtları - yönetim kısıtları - kapasite kısıtları - pazar kısıtları - lojistik kısıtları - yasal kısıtlar gibi tipleri vardır.

darboğaz yönetimi diye de adlandırılır.

başucu kitabı amaç tır.

(bkz: theory of constraints)

kısıtlar teorisine göre bir sistemde iyileştirme yapmak istiyorsanız kısıtta iyileştirme yapmalısınız aksi takdirde kısıt olmayan bir yerde yapılan iyileştirme sistemin performansınını artırmaz.her sistemde bir kısıt vardır ve bu kısıtlara odaklanılmalıdır.fabrikada kısıt, bir makine olabildiği gibi,bölüm, prosedür,iş süreci de olabilir.

bir sistem en zayıf halkası kadar güçlüdür. bir fabrikanız varsa, verimliliğiniz üst seviyede olmasına rağmen sürekli sevkiyat sıkıntısı çekiyorsanız, talepleri yetiştiremiyorsanız, kısıtlarınızı yönetemiyorsunuz demektir. kısıtlar ortadan kaldırılmamalıdır, kaldırılamaz da. önemli olan kısıtları yönetmektir. 

goldratt, the goal isimli eserinde durumu şöyle bir örnekte çok güzel açıklar. bir izci grubu dar bir patikada tek sıra halinde ilerler. her yavrukurtun yürüyüş hızı farklıdır. bir müddet sonra grupta kopmalar meydana gelir ve en öndeki grubun arayı açtığı görülür. kitaptaki kahramanımız bunu önlemek için grubun en şişman ve yavaş yürüyen üyesi herbie'i grubun en önüne koyar ve diğer arkadaşlarının herbie'i geçmemelerini tembihler. sonuç başarılıdır, grup kopmadan yürür. 

imalatta da olay budur. kapasitesi en az olan makineniz sizin kısıtınız olur. bunu yönetmeden, imalat parkındaki diğer bütün makinelerinizin kapasitesini artırıp azaltmanız ara stokları artırmaktan başka bir işe yaramaz.  

şöyle özetlersek dört makinemiz olsun ve bunlar aynı hat üzerinde sıralı : m1 m2 m3 m4

bunlar bir parçayı sırayla 3 dk 2 dk 8 dk ve 4 dk da işliyor olsun. m1 den giren bir parça 3 dakkada işlenip m2 ye gider. orada da 2 dk süre harcandıktan sonra m3 e gelir. ancak burada göze çarptığı gibi m3 ün parça işleme süresi en fazladır: 8dk. bu durumda m3 ün önünde fazla miktarda ara ürün stoku birikecektir. ve bunlar doğrusal bir hareket göstermez, tamamen istatistiksel dalgalanmalar neticesinde bir müddet sonra m3 ün önünde inanılmaz boyutta stok birikir. burada bizim kısıtımız m3'tür. burada gerçekleşen duruma da darboğaz -bottleneck- denir.

ne yapmak gerekir?

bir defa lüzumsuz stokların önüne geçilmeli, siparişe göre çalışılmalı. gereksiz işlemlerden kurtulmalı. darboğaz kaynağın kapasitesi, fabrikanın kapasitesine eşit olduğundan dolayı darboğaz kaynağın kapasitesi artırılmalı. bu da yeni makine alımı, mevcut makinenin işlem sürelerindeki ayarlamalar, fason imalat vb gibi düzenlemelerle mümkün olur.

Potansiyel getirilerin en yüksek olduğu alanlar üzerinde sınırlı zaman ve kaynağa odaklanmanın ana teması olarak, kısıtların belirlenmesini, etkin yönetimini

ve ortadan kaldırılmasını vurgulayan bir sistem, yönetim felsefesi. Burada, kısıt, her sistemin amacını gerçekleştirme sürecinde performansını (tüm sistemin

çıktısını) sınırlayan herhangi bir şey olarak tanımlanmaktadır. Kısıt, organizasyonun içerisinde olabileceği gibi (örneğin yetersiz kapasiteye sahip bir makine),

dışında da (müşteri siparişlerinin azlığı, yeterli dağıtım ağının kurulamaması vb) olabilir.

Kısıtlar teorisi, Eliyahu M. Goldratt tarafından 1980’lerin başlarından itibaren bir dizi kitap, makale ve roman içerisinde geliştirilmiş bir yaklaşımdır.

Kaynak: “Verimlilik Terimleri Sözlüğü”, Milli Prodüktivite Merkezi Web Sitesi, Ziyaret Tarihi: 04/05/2010.

Amaç ve Sürekli İyileştirme Süreci

07 Ağustos 2013 Bahadır KAYA

0

0inShare

Yayınladığımız Bir Endüstri Mühendisinin Okuması Gereken Kitaplar listesinde ikinci sırada yer alan Amaç kitabını İngilizce olarak inceleme

fırsatım olmuş ve kitabın tamamından ziyade getirdiği çözüm önerilerini araştırmıştım. Bu listeden sonraAMAÇ kitabını baştan okumaya karar

verdim.

Kitabın Hikayesi:

Kitap bir fabrikada geçebilecek en iyi roman olsa gerek. Romanın baş kahramanı Al, bir Endüstri Mühendisi ve yeni başladığı fabrika müdürlüğü

görevinde fabrikanın 3 ay içinde doğru işler yapmaz ise firma tarafından kapatılacağını öğreniyor. Daha önce tanıştığı bilim adamı olan fizik

hocasından aldığı tavsiyeler ile ekibinin ve kendi geleneksel üretim anlayışını sorgulamasını ve sürekli iyileştirme sürecini ekibin ve kendisinin

benimseyişini anlatıyor. Bir yandan da evde yaşadığı sorunlar ve aşk hayatı anlatılıyor.

Gel gelelim teknik kısımlara:

Al, Hocasıyla görüştüğünde hocası kendisine şunu soruyor. Bir işletmenin amacı nedir? Bu konu üzerine ilk sefer doğru cevap veremeyince

şöyle düşünüyor kendisi:

İşletmenin tek bir amacı olacak ve geri kalan her şey bu amaca yönelik bir araç olacak.

Hammadde Satın Almak(İmalat Yapabilmek İçin): Etkin maliyetli satın alma önemliydi. Bu nedenle satın alma biriminin ucuz hammadde alması

sonucu ellerinde 12 ay yetecek bakır tel ve 17 ay yetecek kadar paslanmaz çelik vardı. Bu gibi malların stok elde tutma maliyetlerisebebiyle

milyonlarca dolar buna bağlanmıştı. Bu amaç olamazdı.

İstihdam: İnsanlara iş sağlamak fabrikanın varoluş nedeni olsaydı bu kadar kişi işten çıkarılmazdı. Bu sebeple buda olamazdı.

Üretim, Kalite: Al, hocasına ilk olarak bunları söylemiş olmasına rağmen olumsuz cevap almıştı. Kalite olsaydı, fabrikanın bu kötü durumu

açıklanamazdı. Çünkü, kaliteli mal üretmelerine rağmen kötü durumdaydılar. 

Şayet, düşük maliyetli üretim esassa o zaman cevap üretimde etkinlik olabilirdi. Al, daha sonra amacın kaliteli ürünün etkin üretimi olarak amacı

yorumladı ancak aklına bazı sorular geldi. Eğer cevap bu olsaydı neden Volkswagen  kaplumbağa kasaların üretimini bırakmıştı. O halde buda

amaç olamazdı.

Teknoloji: Amaç bu olsaydı en önemli görevler AR-GE departmanına verilirdi. Ancak, en iyi makinalar bir firmayı kurtabilir miydi? Hayır.

Fabrika, depolar dolsun diye çalışmıyordu. O halde amaç, satış veya pazar payı olmalıydı. Ama, stokların zararına veya düşük karla satılması

sana istediğin kadar kar payı versin bu bir önem taşır mıydı? İşte Al burada cevabı buldu ve Para Kazanmak olduğuna karar verdi.

“İmalat yapan bir kuruluşun amacı para kazanmaktı. Geri kalan şeyler araçtır.”

Al, para kazanmak için yapacaklarını öğrenme adına muhasebecisi Lou ile görüşür. Lou ile bir firmanın para kazanması için “hem net karın hem

yatırım getirisi hem nakit akışının artmasının” olduğuna karar veriyor ancak hocası Jonah ile görüştüğünde hocasının bunların imalat yapan

örgüt için birşey ifade etmeyeceğini onun yerine yeni tanımlamalar bulduğunu söyleyince bunları not alıp üzerine düşünmeye başlıyor. Hocasının

orada söylediği bir söz çok önemli:

“Kesin tanımlanmamış ölçüt kullanılamaz olmaktan daha kötüdür.”

Yeni tanımlar şu şekilde: Envanter, İşletme Giderleri ve Akış.

Akış: Sistemin satışlar aracılığı ile yarattığı para. Eğer birşey üretiyor ancak satamıyorsan bu bir akış değildir.

Envanter: Sistemin satmak için satın aldığı şeylere yatırdığı paranın toplamıdır.

İşletme Giderleri: Sistemin envanteri akışa dönüştürmek için yatırdığı paranın toplamıdır.

3 temel soruyla üretkenlik anlaşılıyor. Bu sorularda aslında yukarıdaki 3 maddeyi ilgilendiren sorular:

1. Daha fazla ürün satabildiniz mi? (Akış)2. İşçi çıkardınız mı? (İşletme Giderleri)3. Stoklar eridi mi? (Envanter)

Bu soruları ilk defa hocasıyla tanıştığında duymuş ancak bu konu üzerinde fabrika durumu iyi gibi durduğundan düşünmemişlerdi. O gün Al,

fabrikalarında ki robotların ne kadar verimli çalıştığına dair bilgi verme amacıyla bir konferansa gidiyordu. Geldikleri durumda robotlar

düşünüldüğünde, fabrika işçileri robotlar geldikten sonra azalmamıştı kısaca, robot işletme giderini arttırmıştı. Bu robotlar geldikten sonra, firmanın

satışlarını araştırdığında ise, robotların satışları arttırmadığını gördü.

Al, aile sorunları sebebiyle, çocuğunu doğa turuna çıkardığında oradaki diziliş ve zamanlanan vakitte kampa yetişmeme sebeplerini

gözlemlediğinde darboğaz kavramına erişti. Bu kavramı aslında zincirin en zayıf halkası olarak düşünebilirsiniz. “İşlem, her zaman en zayıf

halkanın hızında ilerler.” Al, bu gözlemlerini fabrikada incelediği zaman firmanın darboğazını tespit etmek için ekip arkadaşları ile çalıştı ve Nx10

ile ısıl işlem cihazların darboğaz olduğunu yani en çok malzeme yığılmasının orada yaşandığını gördüler. Jonah’ ın fabrikayı ziyareti ile bazı

tavsiyeler aldılar.

Jonah onlara kalite birimi, darboğazdan sonra değil önce olmasının darboğazda boşa işlenen hatalı malların azaltılması ve daha çok satışa

yönelik malzemenin darboğazda işlenmesini sağlayacağını söyledi.

Darboğaz’ da parça sayısının değil, parçaların satış değeri X sayı formülü ile yapılan üretimin ne kadar önemli olduğu düşünülmeli.

Jonah, fabrikanın durumuyla alakalı sendikaya bilgi verilmesini ve bu makinaların öğle arasında dahi çalışacağının bu sebeple bazı işçilerin

dönüşümlü öğle arası vereceğinin bildirilmesinin tavsiyesinde bulundu.

Fabrikanın kapasitesi = Darboğaz Kapasitesi. Fabrikanın 1 saatte ürettiğini, Darboğaz’ da ki 1 saatlik üretim belirler. Bu sebeple, darboğazın bir

saatlik duraklaması fabrikanın duraklaması anlamına gelmektedir.

Darboğaz’ ın Fiili maliyeti: Bütün sistemin toplam harcaması / Darboğaz üretim saati 

Al’ in fabrikasında bu düşünüldüğü zaman, aylık gider 1.6 milyon , darboğaz makinasının aylık çalışma saati 585 saat idi. Buda darboğaz’ daki fiili

maliyetin 2735 dolar olduğunu göstermekteydi.

Darboğaz’ da zaman kayıpları ise şu şekilde sıralanıyor:

Yemek molasında makinanın durdurulması

Bozuk parçanın işlenmesi

İhtiyaç duyulmayan malzemenin işlenmesi (talebin dışında kalan her parça için bu geçerli)

Darboğazın hafifletilmesinin bir yolu ise “yükün hafifletilip, başka makinalara dağıtılması” seçeneği.

Al ve ekibi darboğazlar için ilk olarak yeşil-kırmızı etiketler düzenleyerek geciken siparişleri üretimde öne almayı planladılar (58 gün geciken

siparişler vardı). Robot olmadan önce o işi gören eski makina tekrar kuruldu. Ancak bu çalışma şekli belli bir dönem sonra bazı sorunlar oluşturdu.

Darboğaz olmayan makinaların, darboğaz makinaların isteklerini daha hızlı karşıladığı biliniyor. Darboğaz olmayan makina, darboğazda olan

makina için tam kapasite çalıştığı zaman yine ara stoklar oluşuyor. Yani, darboğazdan makinaya gelen parça sayısı, çıkan parça sayısını

geçiyor. Geleneksel üretim anlayışında makinanın boş kalmaması için çalıştırılması anlayışı da bu tecrübe ile çöpe atıldı. Bu arada yeni sistemde

deponun ve üretimin daha hızlı çalışması için belirlenmek istenen takvim neticesinde, malzemelerin ne zaman sahaya konması gerektiği anlaşıldı

ve buda sanal olarak darboğazı başa koymak ile aynı anlama geldi. Bu takvim belirleme sayesinde firma bütün siparişlere hızlı geri dönüş

yapabilmeye başladı. Pazarlama birimine daha fazla müşteri bulunması yönünde talep götürdüler. Sonraki aşamada Jonah, fabrikanın darboğaz

olmayan makinelerinde işlenecek parça grupları sayısının yarıya düşürülmesi tavsiyesinde bulundu. Peki bu neyi sağlayacaktı:

1. Fabrikayı çalıştırmak için gereken yatırımı yarıya düşürecek.2. Stok-Malzemeye bağlanan para azalacak.3. Satın alma konusunda da firmanın tedarikçilerden %50 daha az mal alarak maliyetleri düşürecek.

Bir malzemenin fabrika içinde geçirdiği süre şöyledir:

Ayar Süresi: Parçayı işleyecek kaynağın işlenme süresi

Kuyrukta Geçen Süre: Kaynak başka işle meşgulken parçanın kuyrukta geçirdiği süresi

Parçanın bekleme süresi: Parça monte olacağı parçayı bekleme süresi (C parçası A+B şeklinde oluşuyor ve A ‘ B’ yi beklerken geçen süre)

Yarıya indirmenin bir faydası da imalat süresinin kısalması olacak. Bir parçanın en çok vakit harcadığı süre Kuyrukta geçen süre olarak

belirlenmiş. Buda yarıya indirilmiş prosesde ciddi bir zaman kazanımı sağlayacaktır. Parçaların böylece akış  hızı artar. Ancak 2 kat azaltma,

işgücü bakımından da 2 kat fazla ayar yapılması anlamına geliyor. Ancak, bunun sonucu olarak Al’ ın fabrikasında işçiler boş

kalmamayave stokların azalması sağlanıyor.

Bu aşamadan sonra Al ve ekibi sürekli iyileştirme sürecinde Jonah’ a daha az bağımlı olarak ilerlemeye başlıyor ve Jonah’ ın çözümü direk

söylemeyip sorular ile ekibi çözüme ulaştırmasını onun bilim adamı olmasına bağlıyorlar. Bu araştırılınca da Sokrates yöntemi ortaya çıkıyor. Al

bugüne kadar yaşadıklarından birkaç ders çıkarıyor:

Bize söylenenler ve yapmakta olduğumuz şeyler o kadar içimize işlemiş ki hiçbir zaman oturup bunun üzerine düşünmemişiz. Alışılmış yolda körü

körüne yürümekte olan birisini yanıtlara ikna etmek tümüyle başarısız. Ya anlaşılmıyorsun ya da anlaşılıyorsun. Birinci durumda zarar fazla değil,

insanlar sadece seni kale almaz, ikinci durumda ise verdiğin mesaj eleştiriden kötü algılanır yani yapıcı eleştiri yapmış olursun.

Bir Yönetici sorulara cevap verebildiği ölçüde başarılıdır.

Fabrika, %20 üzerinde karlılık yaptığında stokun geleneksel yöntemde pasifte yer alması sebebiyle karlılık %20 seviyesinin altında gözüktü. Buda

ekibin geleneksel yöntemleri kağıt üstünde de yapılandırmaya gitmesi gerektiği şeklinde yorumlanıp yaptıkları iyileştirme sürecini yazıya dökme

kararı ile devam etti.

Üretimi, satışlar açısından belirleyici güce dönüşmesi gerektiğinin tespitine vardılar.

Kendilerine şu soruyu sordular: İçsel düzeni ortaya çıkarmak için ne yapılabilir?

Şirketin daha fazla para kazanma sürecinin aynı zamanda iyileşmenin sürekli bir proses haline gelmesiyle olacağını gördüler.

Bugüne kadar iyileştirme hep maliyetlerin tasarrufla eş anlamlı olması şeklinde yorumlandı. Al ve ekibi ise bunun maliyet düşürme değil, akışı

arttırmaya dayalı olduğu kararını verdi. Böylece öncelik sıralamasıda yeni sistemde farklı olacaktı:

 Geçmiş Sıralama  Yeni Sıralama

 Maliyet  Akış

 Akış  Envanter

 Envanter  İşletme Gideri

Kendileri bu felsefenin uygulanması için her iyileştirmede kılavuz edinilecek 5 adımı çıkardılar. Ancak, bu 5 adımda kitap içerisinde iyileştirmelere

tabi tutuldu.

1.Adım – Sistemdeki kısıtlamaları tespit et

2.Adım – Kısıtlamaları nasıl kullanacağına karar ver

3.Adım – Geri kalan herşeyi yukarıdaki karara tabi kıl.

4.Adım – Sistemdeki kısıtlamaları ortadan kaldır

5.Adım – Daha önceki kısıtlamalar ortadan kalktığında birinci adıma dön ama ataletin sistemde yeni kısıtlamalar oluşturmasına izin

verme.

Bu 5 adımda ilk başta kısıtlamalara darboğaz denildi ancak, ilk başta darboğaz bir makina olabilirken ikinci aşamada ara stoklar darboğaz

oluşturmaktaydı bu nedenle bu “kısıtlama” olarak adlandırıldı. Eliyahu M. Goldratt’ ın kitap ile romanlaştırdığı bu “Kısıtlar Teorisi” kavramı ile birçok

firmanın başarı hikayesi kitabın arkasında mevcut ayrıca daha önce Finlandiya’ da aldığım eğitimde bu konu birçok dersin bir parçası

durumundaydı ve bu felsefe üzerine bir çok danışmanlık firması özellikle Hindistan’ da çalışmaktadır. Son olarak bir yönetici şu sorulara cevap

veremez ise ona yönetici denebilir mi?

Neyi Değiştireceğiz?

Ne ile Değiştireceğiz?

Değişimi nasıl Gerçekleştireceğiz?

Hepinize sürekli iyileştirmeler ile mükemmele götürdüğünüz bir kariyeriniz olması temennisiyle yazımı sonlandırıyorum.