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- GESTION DE OPERACIONES –
TEMA Nº 03: ADMINISTRACITEMA Nº 03: ADMINISTRACIÓÓN DE N DE PROYECTOSPROYECTOS
Ing. José Manuel García Pantigozo [email protected] - I
A D M IN IS T R A C IO N D E A D M IN IS T R A C IO N D E L A P R O D U C C IO N L A P R O D U C C IO N
- GESTION DE OPERACIONES –
OBJETIVO DEL APRENDIZAJEOBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá: después de este tema, usted podrá:
DefinirDefinir las principales actividades que intervienen en la definicion, organizacion, planificacion, supervision y control de proyectos.
IdentificarIdentificar la secuencia de actividades criticas que determinan la duracion de un proyecto.
Definir Definir las opciones que estan a dispoosicion de os gerentes de proyecto para mitigar los problemas de los recursos.
- GESTION DE OPERACIONES –
OBJETIVO DEL APRENDIZAJEOBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá: después de este tema, usted podrá:
Representar,Representar, mediante un diagrama, la red de actividades interrrelacionadas en un proyecto.
DescribirDescribir las consideraciones que los gerentes hacen paara evaluar los riesgos de un proyecto y calcular la probabilidad de terminar oportumanete un proyecto.
ExplicarExplicar como se determina un programa para el que el proyecto tenga un costo minimo.
- GESTION DE OPERACIONES – 4
ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA PROYECTOS EN LA
ORGANIZACIONORGANIZACION
- GESTION DE OPERACIONES – 5
USO DE LOS PROYECTOS PARA USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
DE OPERACIONES DE OPERACIONES
- GESTION DE OPERACIONES – 6
INTERACCION DE LAS INTERACCION DE LAS DIFERENTES FUNCIONES DIFERENTES FUNCIONES
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARES
• PROYECTOPROYECTO:
es un esfuerzo temporario, llevado a cabo para lograr un
producto o servicio objetivo
temporario: principio y fin definidos
único: definido específicamente
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARES
• PROYECTO:
Conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin, que produce un resultado unico para una asignacion especifica de recursos.
- GESTION DE OPERACIONES – 9
EJEMPLOS DE PROYECTOSEJEMPLOS DE PROYECTOS
• Adquisición de una empresa• Desarrollo de nuevos productos• Planificación de nuevas localizaciones
• Ejecución de auditorías• Campañas publicitarias• Administración de una campaña de ayuda en
desastres
• Certificación de calidad• Alianza estratégica
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARES• ADMINISTRACION DE PROYECTOSADMINISTRACION DE PROYECTOS• PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT
es el conjunto de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y
técnicas;
aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer
los requerimientos del Proyecto
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARES
• PROGRAMA:
Metodo sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar Proyectos.
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARES
• STAKEHOLDERSTAKEHOLDER
• personas u
• organizaciones
• activamente comprometidas en el proyecto o
• cuyos intereses puedan ser afectados como
resultado de la ejecución o finalización del
Proyecto
- GESTION DE OPERACIONES – 13
DEFINICION Y DEFINICION Y ORGANIZACIÓN DE ORGANIZACIÓN DE
PROYECTOSPROYECTOS
- GESTION DE OPERACIONES – 14
DEFINICION DEL ALCANCE Y DEFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN LOS OBJETIVOS DE UN
PROYECTOPROYECTO
- GESTION DE OPERACIONES – 15
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (1)PROYECTO (1)
• ¿Qué es el alcance del proyecto? ¿Es importante? ¿Para qué sirve?
• En cada organización existen proyectos por administrar. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo específico y entendiendo por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo.
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (2)PROYECTO (2)
• No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene al menos pequeñas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto.
• Una etapa primordial en la administración de proyectos es la Planeación. Durante ésta se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida.
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (3)PROYECTO (3)
• Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el ‘Alcance’. Existen diversas teorías de cómo desarrollar un alcance, qué formato debe tener o qué aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
• Algunas recomendaciones útiles al momento de elaborar el alcance son:
• • Desarrollar un escrito o documento formal.
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (4)PROYECTO (4)
• • Detallar claramente qué actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las características y especificaciones solicitadas.
• • De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases más pequeñas. Esto facilitará la administración.
• • Definir los criterios que se utilizarán para determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptación.
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (5)PROYECTO (5)
• • Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o propuesta comercial, así como otros documentos relativos al proyecto definidos previamente.
• • Al definir el alcance, tener en mente que lo que no esté en el alcance está fuera del proyecto.
• • Formalizar la aceptación del alcance con el cliente.
• El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realización de actividades a nivel operativo y nos ayuda a:
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (6)PROYECTO (6)
• •Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos.
• •Facilitar la asignación clara de responsabilidades.• •Definir la línea base para la medición del
desempeño y control.• • Identificar, tanto el equipo de proyecto como el
cliente, el objetivo final del proyecto y sus entregables.
• • Desarrollar y confirmar un entendimiento común del proyecto entre ambas partes, cliente y equipo de proyecto.
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (7)PROYECTO (7)
• • Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y solamente el trabajo requerido para terminar exitosamente. "Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar exitosamente."
• Una vez formalizada la aceptación del alcance, no basta con guardarlo y olvidarse de él, es necesario llevar un control de los cambios que llegasen a surgir. Durante el desarrollo del proyecto, se puede necesitar una revisión o redefinición del alcance para reflejar estos cambios.
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (8)PROYECTO (8)
• La clara definición del proyecto es crítica para el éxito del mismo. Entre los factores que pueden surgir en la administración del proyecto y dificultar su desarrollo se encuentran la falta de entendimiento, documentación pobre (escasa, nula o confusa), objetivos ambiguos, altos costos, baja calidad, falta de comunicación, entre otros. Muchos de estos factores se pueden prevenir con un documento claro y sencillo: el alcance del proyecto.
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (9)PROYECTO (9)
• El alcance es solo una de las herramientas utilizadas en la Administración de Proyectos, que en conjunto buscan desarrollar la habilidad de administrar muchos proyectos con la menor cantidad de recursos. En ocasiones, no se le dedica el tiempo y la importancia necesarios a este tipo de herramientas sin embargo es importante considerar que son la base para el cumplimiento de las expectativas del proyecto.
• Los proyectos y su administración se desarrollan en un contexto más amplio que el proyecto en sí.
- GESTION DE OPERACIONES –
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (10)PROYECTO (10)
• Tanto el líder de proyecto como su equipo deben entender este contexto, el alcance es una de las herramientas de planeación que permite considerar un entorno más amplio. El administrar actividades día a día es necesario para el éxito del proyecto pero no es suficiente.
- GESTION DE OPERACIONES –
• Los objetivos son los propósitos del proyecto.• Son los elementos según los cuales un proyecto es
ORGANIZADO.• Un objetivo debe responder claramente la
pregunta ¿Qué pretende nuestro trabajo?• Los objetivos deben estar muy bien definidos.• En un trabajo de investigación o un proyecto no
pueden sobrar ni faltar objetivos, suman un todo. Tienen que ajustarse exactamente a lo que se quiere alcanzar con nuestro trabajo.
DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO (1)UN PROYECTO (1)
- GESTION DE OPERACIONES –
• Los objetivos deben ser congruentes entre sí y no ser ambiguos.
• Los objetivos deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones del proceso de investigación.
• Los objetivos deben ser posibles de alcanzarse.• Los objetivos deben ser cuantificables. Los
objetivos deben ser de “alta calidad”.• Deben ser finitos.• Cada objetivo debe tener un indicador.
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (2)PROYECTO (2)
- GESTION DE OPERACIONES –
Generales.
Específicos.
Responden a una acción.Se redactan con un infinitivo.Se refieren a un objeto(s). El cual debe ser mesu-rable.
TIPOS DE OBJETIVOS EN UN TIPOS DE OBJETIVOS EN UN PROYECTOPROYECTO
OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOSESPECIFICOS
GENERALIDADESGENERALIDADES
- GESTION DE OPERACIONES –
Objetivo GeneralObjetivo General
• El objetivo general es el impacto directo que se logrará como resultado de la aplicación del método científico en la resolución de un problema concreto.
• Responde a la pregunta ¿Para qué hacer el proyecto?
- GESTION DE OPERACIONES –
Objetivo GeneralObjetivo General• Normalmente este objetivo es individual.
• Enmarca los alcances del proyecto en forma global.
• Tiene estrecha relación con el problema a resolver y su solución.
- GESTION DE OPERACIONES –
Objetivo GeneralObjetivo General• El objetivo general no se puede redactar de
una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiado para lograr ubicar las palabras y la redacción exacta que lleve al investigador a exponer en muy pocas líneas el fruto de su trabajo.
- GESTION DE OPERACIONES –
Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Generalmente existen muchos objetivos
específicos.• Estos objetivos enmarcan todas aquellas acciones,
que se convierten en los propósitos específicos que el proyecto debe alcanzar y cuya sumatoria nos lleva, sin duda alguna, a la obtención del objetivo general y por ende a la solución del problema planteado.
- GESTION DE OPERACIONES –
Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Responden a la pregunta ¿Qué es lo que el
proyecto pretende alcanzar?
• Deben ser 100% verificables.
• Deben exponer alta calidad.
• Deben se finitos.
• Debe plantearse una metodología para alcanzarlos .
- GESTION DE OPERACIONES –
Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Los objetivos específicos no se pueden
redactar de una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiados y analizados para lograr ubicar las palabras y la redacción exacta que le permitan al investigador a exponer en forma muy clara todas y cada una de los alcances individuales del trabajo planteado .
- GESTION DE OPERACIONES –
Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Los objetivos específicos deben ser
escogidos cuidadosamente para no saturar la formulación del proyecto con una gran cantidad de acciones que no tienen una importancia trascendental.
- GESTION DE OPERACIONES –
Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• No hay que confundir los objetivos
específicos con actividades del proyecto.
- GESTION DE OPERACIONES –
Meta• La META pretende resolver el problema, la
misma no siempre se puede alcanzar. Deberá ser evaluada en el tiempo, esto podría ocurrir inclusive años después de haber finalizado un proyecto. Una meta es más amplia que el objetivo general y debería responder a la pregunta ¿por qué se debe realizar el proyecto?, se obtiene observando el problema y asignándole una solución, se redacta bajo una estructura que permite medir su indicador en el tiempo.
• Existe una meta general para el proyecto la cual está relacionada con el objetivo general, la solución y el problema.
- GESTION DE OPERACIONES –
Indicadores• Es el parámetro con el cual se mide un
objetivo.
• Existen cuantitativos y cualitativos.
• Los indicadores cuantitativos deben tener unidades.
• Los indicadores se extraen de las metas.
• Con ellos se evalúa el proyecto.
- GESTION DE OPERACIONES – 38
SELECCIÓN DEL GERENTE Y EL SELECCIÓN DEL GERENTE Y EL EQUIPO DEL PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO
- GESTION DE OPERACIONES – 39
CUALIDADES DE UN GERENTECUALIDADES DE UN GERENTE
• FACILITADOR: FACILITADOR:
• COMUNICADOR:COMUNICADOR:
• CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:
- GESTION DE OPERACIONES – 40
SELECCIÓN DEL EQUIPOSELECCIÓN DEL EQUIPO
• COMPETENCIA TECNICA: COMPETENCIA TECNICA:
• SENSIBILIDAD:SENSIBILIDAD:
• DEDICACION:DEDICACION:
- GESTION DE OPERACIONES – 41
ESTRUCTURA ORGANICA ESTRUCTURA ORGANICA
- GESTION DE OPERACIONES – 42
PLANIFICACION DE PLANIFICACION DEPROYECTOPROYECTO
- GESTION DE OPERACIONES – 43
Uso de Recursos / Costos
Tiempo
Concepción
Desarrollo
Implementación
Cierre
Ciclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
- GESTION DE OPERACIONES – 44
Establecer objetivos
Investigar
Estudiar alternativas
Establecer criterios
Estimar programa
Desarrollar Presupuesto
Preliminar
Aprobación
FASE I
Concepción
Ciclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
- GESTION DE OPERACIONES – 45
Plan de Recursos
Personal
Materiales
Equipos
Fondos
Plan General
Alcance
Tiempos
Costos
Especificaciones
Riesgos
FASE II
Desarrollo
Ciclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
- GESTION DE OPERACIONES – 46
Organización
Comunicación
Liderazgo del Proyecto
Motivación
Tomar decisiones
Resolver problemas
Monitoreo
Acción Correctiva
FASE III
Implementación
Ciclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
- GESTION DE OPERACIONES – 47
•Negociar desactivación
•Reducción progresiva
equipos proyecto
•Evaluación Final
•Lecciones aprendidas
FASE IV
Cierre
Ciclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
- GESTION DE OPERACIONES – 48
Recursos del ProyectoRecursos del ProyectoPersonas
Información y Tecnología
Equip
os
Materiales
Fondos
Edifi
cios
y
Terr
enos
- GESTION DE OPERACIONES – 49
Recursos
Tie
mpo
s Costos
Resultados / Tecnología
- GESTION DE OPERACIONES – 50
Factores críticos en la Administración Factores críticos en la Administración de Proyectosde Proyectos
Sistemade
Administración Equipo
de Proyecto
Gerentede Proyecto
- GESTION DE OPERACIONES – 51
El Gerente de Proyecto - El Gerente de Proyecto - ResponsabilidadesResponsabilidades
• Responsabilidades– integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas
áreas de la organización
– para alcanzar los objetivos del proyecto
– definir la metodología de trabajo
– proveer recursos
– asegurar contrataciones adecuadas
– evaluar progresos
– establecer medidas correctivas
Gerentede Proyecto
- GESTION DE OPERACIONES – 52
El Gerente de Proyecto - ResponsabilidadesEl Gerente de Proyecto - Responsabilidades
• Competencias– Liderazgo– Comunicación– Coordinación– Motivación– Negociación– Capacitación
Gerentede Proyecto
- GESTION DE OPERACIONES – 53
Equipo de ProyectoEquipo de Proyecto
• Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto• representan generalmente áreas funcionales u
organizaciones• desempeñan roles específicos• su número suele variar durante el avance del proyecto
• al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones
Equipode Proyecto
- GESTION DE OPERACIONES – 54
Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistema
de Administración
Sistema de Información
Estructura Organizacional
- GESTION DE OPERACIONES – 55
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordinación
de Proyectos
ORGANIZACION FUNCIONAL
Personal afectado a Proyectos
Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistema
de Administración
- GESTION DE OPERACIONES – 56
DirectorEjecutivo
ProjectManager
ProjectManager
ProjectManager
Coordinaciónde Proyectos
ORGANIZACION POR PROYECTOS
Personal afectado a Proyectos
Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistema
de Administración
- GESTION DE OPERACIONES – 57
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente de
Project
Managers
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Coordinación
del Proyecto A
ORGANIZACION MIXTA
Personal afectado a Proyectos
Coordinación
Proyecto B
Estructura de Matriz
Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistema
de Administración
- GESTION DE OPERACIONES – 58
Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de Proyectos
• Sistema de Información– proporciona los medios para la planificación
integradora y el control del proyecto
– provee una base de información de• desempeño• el uso de recursos• los costos incurridos• interrelaciones• tiempos y costos proyectados para la terminación
del proyecto
Sistemade
Administración
- GESTION DE OPERACIONES – 59
Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de Proyectos
Condiciones que destacan su importancia
• Esfuerzo de magnitud
• Necesidad de coordinación
• Incorporación de conocimientos y competencias
• Necesidad de flexibilidad para responder a cambios
• Independencia de las áreas funcionales
• Importancia crucial del éxito del Proyecto
Sistemade
Administración
- GESTION DE OPERACIONES – 60
Métodos de Planificación de RedMétodos de Planificación de Red
• Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí
• que pueden representarse por un diagrama de red
• formado por nodos y arcos que representan las relaciones
- GESTION DE OPERACIONES – 61
PERT (Program Evaluation PERT (Program Evaluation and Review Technique)and Review Technique)
• Creada en la década del 50
• Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU
• Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas
- GESTION DE OPERACIONES – 62
CPM (Critical Path Method)CPM (Critical Path Method)
• Creada en la década del 50
• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont
• para la programación de operaciones de mantenimiento durante la suspensión de actividades
- GESTION DE OPERACIONES – 63
• Identifican y organizan las actividades• Proporcionan una base de discusión• Permite estimar el tiempo de finalización de
los proyectos y sus interrelaciones• Se ponen de relieve actividades que pueden
retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades
• Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos
Ventajas de los métodosVentajas de los métodos
- GESTION DE OPERACIONES – 64
Pasos en la Administración de Pasos en la Administración de ProyectosProyectos
descripción del proyectodescripción del proyecto
elaboración del diagrama de redelaboración del diagrama de red
estimación del tiempo de terminaciónestimación del tiempo de terminación
monitoreo de los progresos del proyectomonitoreo de los progresos del proyecto
- GESTION DE OPERACIONES – 65
1.- Descripción del Proyecto1.- Descripción del Proyecto
• Punto final: producto / servicio• Descripción de todos los aspectos que lo
componen• Actividades y relaciones de precedencia
– Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse
– Precedencia: secuencia de actividades
- GESTION DE OPERACIONES – 66
2.- Elaboración del diagrama 2.- Elaboración del diagrama de redde red
• Red de actividades en arcos (AOA)– Actividades = arcos– Nodos = eventos
1
2
3 4
S
T
U
S y T deberán completarseantes de que se inicie U
- GESTION DE OPERACIONES – 67
2.- Elaboración del diagrama 2.- Elaboración del diagrama de redde red
• Red de actividades en nodos (AON)– Enfoque orientado a actividades
S
T
US y T deberán completarseantes de que se inicie U
- GESTION DE OPERACIONES – 68
Traslado de HospitalTraslado de HospitalActividad Descripción Predecesor
A Seleccionar personal administrativo y médicoB Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismoC Seleccionar el equipo AD Preparar los planos y la distribución física para B
la construcción definitivaE Llevar los servicios públicos al predio BF Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad AG Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo CH Construir el hospital DI Desarrollar un sistema de información AJ Instalar el equipo E,G,H,K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J
- GESTION DE OPERACIONES – 69
Actividad en los nodosActividad en los nodos
12 C 2214 10 24
Actividad
Duración de la actividad dE
- GESTION DE OPERACIONES – 70
Red AON para el proyecto Red AON para el proyecto del Hospitaldel Hospital
I15
A F K12 10 6
C GINICIO 10 35 FIN
B D H9 10 40
E J24 4
- GESTION DE OPERACIONES – 71
TIEMPOS DE INICIO Y TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MAS PROXIMOSTERMINACIÓN MAS PROXIMOS
• Tiempo de inicio mas proximo (ES) Ftc– es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede
en forma inmediata
– cuando la preceden varias actividades (ES) FtC es el mayor de los tiempos
• Tiempo de terminacion mas proximo (EF) Ftf es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada EF = ES + t
Ftf = Ftc + dE
- GESTION DE OPERACIONES – 72
Nodos – Fechas tempranasNodos – Fechas tempranas
12 C 2214 10 24
Actividad
Duración de la actividad t (dE)
Tiempo de iniciomas proximo
ES
Tiempo de terminacionmas proximo
EF
- GESTION DE OPERACIONES – 73
12 I 2715
0 A 12 12 F 22 K12 10 6
C GINICIO 10 35 FIN
B D H9 10 40
E J24 4
Rutas A-I , A - FRutas A-I , A - F
- GESTION DE OPERACIONES – 74
Ruta A – C – G Ruta A – C – G 12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K12 10 6
12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN
B D H9 10 40
E J24 4
- GESTION DE OPERACIONES – 75
Rutas B – D – H , B – E - J Rutas B – D – H , B – E - J 12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K12 10 6
12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40
9 E 33 J24 4
- GESTION DE OPERACIONES – 76
Llegada al nodo JLlegada al nodo J12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K12 10 6
12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40
9 E 33 59 J24 4
- GESTION DE OPERACIONES – 77
Llegada al nodo KLlegada al nodo K12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 6
12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40
9 E 33 59 J 6324 4
- GESTION DE OPERACIONES – 78
12 I 2715
0 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 6
12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40
9 E 33 59 J 6324 4
Camino CríticoCamino Crítico: secuencia de actividades, entre : secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo comienzo y final, que requiere más tiempo
- GESTION DE OPERACIONES – 79
TIEMPOS DE INICIO Y TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MAS LEJANOSTERMINACIÓN MAS LEJANOS
• TIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO LF (FTF)– es igual al tiempo de inicio más lejano de la
actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata.
– Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la LF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades
• TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO LS (FTC)TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO LS (FTC)– es igual al tiempo de terminación más lejano menos
la duración esperada de la tarea
– LS = LF – t
- GESTION DE OPERACIONES – 80
Representación completa del nodoRepresentación completa del nodo
12 C 2214 10 24
Actividad
Duración de la actividad
dE
Fecha tempranade comienzoFtc (ES)
Fecha tempranade finalizaciónFtf (EF)
Fecha Tardía de ComienzoFTC (LS)
Fecha Tardíade Finalización FTF (LF)
- GESTION DE OPERACIONES – 81
12 I 2748 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 6912 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40
9 E 33 59 J 6324 59 4 63
- GESTION DE OPERACIONES – 82
Llegada al nodo ALlegada al nodo A
12 I 2748 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40
9 E 33 59 J 6324 59 4 63
- GESTION DE OPERACIONES – 83
Llegada al nodo BLlegada al nodo B
12 I 2748 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 590 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 6335 24 59 59 4 63
- GESTION DE OPERACIONES – 84
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITALNOMBRE DE TAREA
A
SELECCIONAR PERSONAL
B
SELECCIONAR EL LUGAR
C
SELECCIONAR EL EQUIPO
D
PREPARAR LOS PLANOS
E
LLEVAR LOS SERVICIOS
F
ENTREVISTAR CANDIDATOS
G
COMPRAR EQUIPOS
H
CONSTRUIR HOSPITAL
I
DESARROLLAR UN SISTEMA
J
INSTALAR EQUIPO
K
CAPACITAR AL PERSONAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITALNOMBRE DE TAREA
A
SELECCIONAR PERSONAL
B
SELECCIONAR EL LUGAR
C
SELECCIONAR EL EQUIPO
D
PREPARAR LOS PLANOS
E
LLEVAR LOS SERVICIOS
F
ENTREVISTAR CANDIDATOS
G
COMPRAR EQUIPOS
H
CONSTRUIR HOSPITAL
I
DESARROLLAR UN SISTEMA
J
INSTALAR EQUIPO
K
CAPACITAR AL PERSONAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES –
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
- GESTION DE OPERACIONES – 101
TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL
Id Nombre de tarea Dur
A Seleccionar personal 12
B Seleccionar lugar 9
C Seleccionar el equipo 10
D Preparar planos y 10
E Llevar los servicios 24
F Entrevistar solicitante 10
G Comprar equipo 35
H Construir el hospital 40
I Desarrollar un sistema 15
J Instalar el equipo 4
K Capacitar al personal de 6
07/1014/1021/1028/1004/111/1 11 02/1209/1216/1223/1230/1206/0113/01
septiembre octubre noviembre diciembre enero
- GESTION DE OPERACIONES –
HOLGURA• La holgura de una actividad (H) es la máxima
cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto.
• Se puede calcular de dos modos
H = FTF – Ftf H = FTF – Ftf (LF - EF) (LF - EF) (S/INICIO & F/TERMINACION)(S/INICIO & F/TERMINACION)
(L/LEJANO& E/PROXIMO)(L/LEJANO& E/PROXIMO)
H = FTC – Ftc H = FTC – Ftc (LS - ES)(LS - ES)
- GESTION DE OPERACIONES – 103
Cálculo de Holguras
Nodo Duración ES LS HolguraA 12 0 2 2B 9 0 0 0C 10 12 14 2D 10 9 9 0E 24 9 35 26F 10 12 53 41G 35 22 24 2H 40 19 19 0I 15 12 48 36J 4 59 59 0K 6 63 63 0
- GESTION DE OPERACIONES – 104
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
• Supuestos– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo Duración ES LS HolguraC 10 16 14 -2G 35 26 24 -2J 4 61 59 -2K 6 65 63 -2D 10 10 9 -1H 40 20 19 -1E 24 10 35 25I 15 16 48 32F 10 16 53 37
- GESTION DE OPERACIONES – 105
• Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H
• Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-K
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
50 - GESTION DE OPERACIONES –
4.4.-- Monitoreo de los avances del Proyecto Monitoreo de los avances del Proyecto
• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo Duración Ftc FTC HolguraC 10 16 14 -2G 35 26 24 -2J 4 61 59 -2K 6 65 63 -2D 10 10 9 -1H 40 20 19 -1E 24 10 35 25I 15 16 48 32F 10 16 53 37
- GESTION DE OPERACIONES – 106
Estimaciones probabilísticas de TiempoEstimaciones probabilísticas de TiempoIntroducción de factores de incertidumbreIntroducción de factores de incertidumbre
El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien
El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad
El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea
- GESTION DE OPERACIONES – 107
Distribución de probabilidadesDistribución de probabilidades• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se
considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta
a m b
media
- GESTION DE OPERACIONES – 108
SupuestosSupuestos
• Es posible estimar con precisión a,m, y b.
• Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades
• Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas
- GESTION DE OPERACIONES – 109
CálculoCálculo• La media se calcula ponderando
• La varianza para cada actividad
64 bma
te++=
)6
(2
2 ab−=σ
- GESTION DE OPERACIONES – 110
Análisis de probabilidadesAnálisis de probabilidadesActividades variables independientesActividades variables independientes
• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto– Te=Σ tiempos en la ruta crítica
• Varianza en la ruta
• Probabilidad de terminación en una fecha determinada
)6
(2
2 ab−=σΣ(Varianzas en la ruta crítica)
σ 2
TeTz
−= Tabla distribuciónNormal
- GESTION DE OPERACIONES –
Consideraciones sobre costos• Tiempo Normal TN(NT): el necesario para completar la
actividad en tiempos normales• Costo Normal CN(NC): el relacionado con el tiempo
normal• Tiempo Intensivo TI(CT): tiempo más corto posible• Costo Intensivo CI(CC): relacionado con el tiempo
intensivo• Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos,
el costo de intensificación para acortar una semana
COSTO DE INTENSIFICACIÓN POR SEMANA=
CI – CN / TN - TICI – CN / TN - TI
- GESTION DE OPERACIONES – 112
Relaciones entre costos y tiempo Relaciones entre costos y tiempo
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
05 6 7 8 9 10
Tiempo Intensivo Tiempo Normal
Cost
o di
rect
o (p
esos
)
Costo Intensivo
Suposición de costo lineal
Costo Normal
Costo de reducirel tiempo dos semanas
- GESTION DE OPERACIONES – 113
Programa de costo mínimoPrograma de costo mínimo
• Se determina el camino crítico
• Se identifican las actividades que tengan el costo de
intensificación más bajo por semana
• Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo
más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de
costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del
acortamientos
- GESTION DE OPERACIONES – 114
Software de proyectosSoftware de proyectos• Capacidades
– Diagramas Gantt– Diagramas PERT/CPM– Informes de estado– Informes de rastreo– Múltiples proyectos
• Productos– Primavera– Microsoft Project– Scitor
- GESTION DE OPERACIONES – 115
ConclusionesConclusiones
• Solamente mediante la administración de Proyectos• se puede garantizar
– la coordinación de diferentes actividades– la disponibilidad oportuna de los recursos
– lograr los resultados del Proyecto• en los tiempos programados• a los costos presupuestados
– y la satisfacción de los clientes del Proyecto