Strategiakurssi 2011

Saarikoski

Luento 1 strategia, missio, visio, arvot

1. Yrityksen toiminnan lähtökohdat ja pysyvät ydinhaasteet

LISÄARVO PERUSTEHTÄVÄ

SUORITUSKYKY

ULKOINEN KILPAILUKYKY- Lisäarvon oltava kilpailukykyistä muuhun tarjontaan verrattuna- Perustehtävä (=missio l. toiminta-ajatus)

SISÄINEN KILPAILUKYKYeli sisäisen toiminnan tehokkuus

Lindroos, Lohivesi s 20-25

1. Kyky tuottaa lisäarvo asiakkaille2. Kyky toimia kannattavasti3. Kyky edistää omistajien määrittämää perustehtävää (missio) Yrityksen toiminnan keskeisin sisältö muodostuu vastausten

hakemisessa näihin ydinhaasteisiin Lohivesi Lindroos, s 20-25

Missio-määritelmä• Missio on yrityksen toiminta-ajatus, sen olemassaolon syy. Mission

ajatellaan vastaavan kysymykseen siitä, mitä organisaatiossa halutaan pysyvästi tehdä ja mihin yritys haluaa pidemmällä aikavälillä päästä. Missio liittyy vahvasti yrityksen perustarkoitukseen ja sen ydintoimintaan. Samoin se kertoo yrityksen roolista ja tehtävästä yhteiskunnassa.

• Missio on yhdessä arvojen ja vision kanssa osatekijä yrityksen strategian määrittelyssä. Kyseessä on siis yksi strategian perusosista, joiden päälle strategia rakennetaan (lähde wikipedia)

Vision määritelmä

• Visio on oman organisaation julkisesti täsmennetty näkemys siitä, millaiseksi yritys haluaa tulla

• Visio on näkemys organisaation tulevaisuudesta• Hyvä visio - RYTMI– Realistinen– Ymmärrettävä – Toiminnallinen - Toimiva asiakkaille– Mitattavissa uskottavasti– Innostava esim. henkilöstölle

Lindroos, Lohivesi s 26-27

Strategian määritelmiä• Vaihtoehtojen luomista ja niistä valitsemista• Strategia on organisaation toiminnan juoni, sen tapahtumien ”punainen lanka”, Juha

Näsi (Lohi, Lindroos 2004, s 28)• Strategia on ytimeltään selkeäsanainen ja julkinen linjaus siitä, miten jokin organisaatio

aikoo saavuttaa omat päämääränsä ja tavoitteensa (Lindroos, Lohivesi s 29), esim. sanotaan, että tavoitteena on kasvaa yritysostojen kautta, mutta ei sanota kenet on aikomus ostaa.

• Strategia on prosessi: esim. analysointi, vaihtoehdot, toteutus• Strategia on tietoinen valinta toimia eri tavalla kuin muut, strategia ei ole ainoastaan

operatiivista tehokkuutta, Michael Porter• Strategia on pitkän tähtäimen suunnitelma (Exploring Corporate strategy)• A pattern in a stream of decissions, Henry Mintzberg

• Organisaation strateginen haaste: yrittää muuntaa yhteiskunnassa esiintyviä erilaisia tarpeita kannattaviksi mahdollisuuksiksi

= oman organisaation toimintaan liittyvää innovointia.

Arvot ja johtaminen

Luento 2 Polkuriippuvuus, historian merkitys

Miksi historia on niin tärkeä – kulttuuri ja strategia kpl 5 Exploring Corporate Strategy

• Tosiasiassa strategiat muuttuvat askeltaen/ ajautuen (stregic drift), p 179 • Polkuriippuvuus (Herbert Simon), olemme menneisyytemme ja

nykytilamme vankeja, katsomme tulevaisuutta aina nykytilanteesta käsin p 184

• Kulttuurin merkitys, (kansallinen ja organisatorinen) esim. kulttuurin analysointityökalu– rutiinit (routines)– rituaalit (rituals)– tarinat (stories)– valvontavälineet (control systems)– organisaatio rakenteet (organisational structures)– valtarakenteet (power structures)– symboolit, symbols

Paradigm Power structures

Paradigm

Stories

Control Systems

Symbols

Rituals and routines

The cultural web of an organisation, Johnson, Scholes, whittington, exploring Corporate Staretgy p198

Path Dependency and Lock-in, p 186 exploring Corporate StrategyVERKOSTOT LUKITSEVAT

Objects, equipment, documents

Peoples day to day behaviour

Training and education

Value system, e.g. suppliers, customers

Technology

Institutionalised standards, rules, systems, language

Luento 3 strategiamallit

Strategian analysoinnin kolme näkökulmaa

• konteksti eli miten yritys liittyy ympäristöön• kontentti eli mitä on strategian sisältö• prosessi eli kuinka strategian rakentaminen

etenee eli prosessi näkökulma

Kulttuuri ja sidosryhmien odotukset

LiiketoimintaetiikkaYrityksen tarkoitus10. Sidosryhmäanalyysi s 153-163Kulttuurikonteksti

ArvoketjuanalyysiKomparatiivinen analyysi(Portfolioanalyysi esim Boston CG matriisi)3. SWOT-analyysi s118-120YdinpätevyydetStrateginen

positio (nykytila-analyysi)

Strategian implementointi

Strateginen valinta

Ympäristö

Resurssit ja strateginen kyvykkyys

Strategisten ryhmien analyysi1.PESTEL-analyysi s55-72. Skenaariot s 57-594. Porterin kilpailumalli s59-685. Strategiakanvas s80

Porterin geneeriset strategiatStrategiakelloEkspansiodiversifikaatioavaruus

TuottoanalyysiRiskianalyysiRahoitusanalyysi

Resurssiallokointi korporaatiotasollaResurssisuunnittelu liiketoimintayksikkötasollaKohti budjetointia

Evaluaatiokriteerit7. Ansoffin matriisi s 257-8(8) Go to market (9) Boston Consulting Group matriisi eli Portfolioanalyysi s 278-280, ElinkaarianalyysiPäätöspuut

Funktionaalinen, divisioona-, matriisi- ja holding-rakenteet Mintzbergin mallit Valvontasysteemit

Prosessien YmmärtäminenDiagnoosiMuutosprosessin johtoJohtajuusMuutosagentti

Strategisten vaihtoehtojen tunnistaminen

Strategian valinta

Vaihtoehtojen evaluointi

Organisaatio-rakenne ja suunnittelu

Suunnittelu ja resurssien allokointi

Strategisen muutoksen johtaminen

Exploring Corporate Strategy Johnson&Scholes (ed 8), Näsin valikoimilla lisäyksillä kirjasta Yritysten strategiaprosessit, Näsi Juha, Manu Aunola, Metalliteollisuuden kustannus oy, Met julkaisuja 5/2001

Huom. 8 GoTo market, 11 organisaation valmiusanalyysi,12 efqm ja 13 Asiakasanalyysi eivät löydy suoraan exploring corporate strategy kirjasta

Strategiaprosessin viisi keskeistä työvaihetta Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 31

Strategisten tietojenkeruun ja

analysoinnin vaihe

Strategianmäärittelyvaihe

Strategisten projektien

suunnitteluvaihe

Strategian toteutusvaihe

Strategian seurannan,

arvioinnin japäivityksen

vaihe

Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 31

1) Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Strategiamallit

2) Strategian määrittelyvaihe3) Strategisten projektien suunnitteluvaihe4) Strategian toteutusvaihe5) Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe

• toimintaympäristöä koskevat strategiamallit/analyysit– ympäristöanalyysi, pestel– skenaariot

• markkinoita ja kilpailijoita koskevat analyysit– swot analyys– porterin kilpailuanalyysi– strategiakanvas– ansoffin kasvuanalyysi– go-to-market analyysi– Bostonin portfolioanalyysi

• sidosryhmiä koskevat analyysit– sidosryhmien odotusten analyysi

• Oman organisaation toiminnan analyysi– organisaation valmiusanalyysi– efqm excellence malli

Strategiamallit1. Ympäristöanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 1)

Pestel analysis http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysisPestel Framework p 55-7, 280,206,307,308,366 Johnson, Scholes, Whittington, Exploring Corporate Strategy 8 th ed

2. Skenaarioanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 2)Scenario analysis http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_analysisScenarios 55, 57-59, 366, 368, 423, 534 Exploring Corporate Strategy 8 th ed

3. Swot analyysi (Lohivesi Lindroos liite 3)SWOT analysis (Humphrey Albert) http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysisSWOT 81, 119, 118-120, 368, 369, 569-70,602 Exploring Corporate Strategy 8 th ed

4. Porterin kilpailuanalyysi (Lohivesi Lindroos liite 4)Five forces analysis (Porter), http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_five_forces_analysis Porter, M.E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, March/April 1979. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980. (kts tiedeartikkelit malleista kansio)Porters five forces p 59-67 Exploring Corporate Strategy 8 th ed (Huom Porters diamond p 295, 300-2, 305)

5. Kim&Mauborgnen strategiakanvas (Lohivesi ,Lindroos liite 5)Kim & Mauborgne Charting your companies future, Harvard Business Review June 2002

6. Kim & Mauborgne Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review, October 2004 (kts tiedeartikkelit malleista kansio)strategy canvas – blue ocean strategy esim http://www.blueoceanstrategy.com/abo/strategy_canvas.html

Strategiamallit7. Ansoffin kasvuanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 6)

Product market growth matrix (Ansoff) http://en.wikipedia.org/wiki/Product-Market_Growth_Matrix Ansoff, I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5, Sep-Oct 1957, pp.113-124 (kts tiedeartikkelit malleista kansio)p 257-8, 259,262 Exploring Corporate Strategy 8 th ed.Esimerkki videosta Oxfordlearning Lab

http://www.youtube.com/watch?v=AORoMxgp428&p=099AFCF1884C83A2&playnext=1&index=418. Go to market analyysi (Lohivesi , Lindroos liite 7) (kts tiedeartikkelit malleista kansio)9. Boston Consulting Groupin (BCG) portfolioanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 8)

Growth share matrix (Boston Consulting Group), http://en.wikipedia.org/wiki/Growth-share_matrix p 278-280 Exploring Corporate Strategy 8 th ed(myös cash cows p 316,493-4)

10. Sidosryhmien odotusten analyysi (Lohivesi, Lindroos liite 9) stakeholder theory, analysing stakeholders Stakeholder expectations s 153 – 163 Exploring Corporate Strategy 8 th ed

11. Organisaation valmiusanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 10) organisation readiness e.g http://www.ogc.gov.uk/documents/Organisation_Readiness(1).pdf

12. EFQM, Excellence –malli (Lohivesi, Lindroos liite 11), http://en.wikipedia.org/wiki/EFQM_Excellence_Model

13. Asiakasanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 12), customer perception analysis

• kts myös strategic management http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management• Exploring corporate strategy on käsikirjana Hyvinkäällä tarkistettu 10.9.2010

A N U K O I V I S T O , M A R I A A R O , S A N N A L A M P I N E N J A J E N N I T U O V I N E N

YMPÄRISTÖANALYYSI

PESTEL

• P – Poliittinen

• Kansainväliset sopimukset, EU-, alue- ja kehittämispolitiikka yms.

• E – Ekonominen

• Talouskehitys, talouskriisit ja lamat

• S – Sosiaalinen

• Ikärakenne, arvot, syntyvyys ja kulutuskäyttäytyminen

• T – Teknologinen

• Informaatio- ja tietoliikenne sekä virtuaalimaailma

• E – Ekologinen

• Ympäristötietoisuus, ilmastonmuutos ja infrastruktuurin muutos

• L – Lainsäädännöllinen

• Lainsäädännön rajoitukset

Luento 5 (23.9) Geneeriset (yleiset) strategiavaihtoehdot

Layers of the business environment

The organisation

Competitors

Industry or sector

The macro environment

Markets

PestelScenarios

Five forces, Blue Ocean, Strategy Canvas

Blue Ocean, Strategy Canvas

SWOT

Lähde Exploring Strategy 9th edition 2011 p 49

SynteesianalyysitMenestystekijät, SwotPortfoliotYdinosaamispuuAnalyysikartat

Sisäisen tehokkuuden analyysitOrganisaation kokonaistehokkuus (organisaatiorakenne, organisaation resurssit, ohjausjärjestelmät, palkitsemisjärjestelmät, organisaation osaaminen, johtamistapa, organisaatiokulttuuri)Toiminto- ja prosessikohtaiset analyysit (tuotteet ja tuotekehitys, jakelu, markkinointi, tuotanto, materiaalihankinta, taloushallinto, henkilöstöhallinto, tietohallinto)Taloudelliset analyysit (yksikön taloudelliset tunnusluvut, pääoman tuottoanalyysi, kustannusanalyysit, SBA, tuote- ja asiakaskohtaiset kannattavuusanalyysit)

YmpäristöanalyysitMakrotason analyysitToimiala-analyysit• Kysyntäanalyysit, Asiakasanalyysit, Toimittaja-analyysit, Kilpailuanalyysit, VerkostokumppanianalyysitSkenaariot, Heikot Signaalit

Lähde Kamensky, 2008 Strateginen Johtaminen s 122

• Ensisijaisesti strategiaposition määrittämiseen• Toissijaisesti strategiavaihtoehtojen

etsimiseen: kysymällä mitä voisi/pitäisi tehdä

• Strategiamallit Ansoff, Boston, Go to market soveltuvat helposti strategiavaihtoehtojen etsimiseen

Strategiamallien käyttö

Geneeriset Strategiavaihtoehdot

Business StrategyChoices about business positioning relative to competitors

Business StrategyChoice of products, industries and markets to pursue

Strategy MethodsHow to pursue strategies: organic, acquisition or alliance

Strategic choices

Exploring strategy 2011 9 th edition p 194

The industry life cycle p 68

Extreme rivalry,Typically many exits and price competition. Cost and commitment key

Stronger buyers: Low growth and standard products, but higher entry barriersMarket share and cost key

Increasing rivalry,Slower growth and some exitsManagerial and financial strength key

Low rivalry,High growth and weak buyers, but low entry barriersGrowth ability key

Low rivalry,High differentiationInnovation key

DevelopmentGrowth Shake-out

Maturity Decline

Market size

Typicalfiveforces

Strategiavaihtoehdot, 2. Treacy Wiersema (lähde Lohivesi Lindroos s….)

Treacyn ja Wierseman erilaiset kilpailukeinot

Operatiivinenerinomaisuus

AsiakasläheisyysTuotejohtajuus

Tuotantolähtöiset yritykset

Tuotekehityslähtöisetyritykset

Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa

• Tunnetaanko asiakkaan nykyiset ja tulevat tarpeet hyvin?• Pystytäänkö synnyttämään uusia tunnistamattomia tarpeita

asiakkaille?• Onko tiivistä yhteistyötä tärkeimpien asiakkaiden kanssa,

esimerkikiksi partnership yhteistyötä?• Pystytäänkö luomaan asiakkaalle oleellista lisäarvoa erilaisilla

täydentävillä palveluilla, joko itse tai kumppaneiden avulla?• Onko asiakasuskollisuus korkealla tasolla?

Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 64

Tuotantolähtöinen toimintatapa• Onko toimintamme volyymi-, massa- tai standardituotantoon

perustuva?• Vaatiiko toiminta suuria pääomia?• Ovatko tuotantoon ja laitteisiin investoidut pääomat

merkittävä omaisuuserä taseessa?• Ovatko kiinteät kustannukset korkeat?• Onko tuotantoon sidotun vaihto-omaisuuden määrä (raaka-

aineet ja puolivalmisteet) suuri?• Ovatko eri asiakkaille tarjotut tuotteet tai palvelut

pääsääntöisesti samankaltaisia?• Onko asiakkaiden itsepalveluosuus kasvussa?

Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 62-63

Tuotekehityslähtöinen toimintatapa

• Tuleeko myynnistä oleellinen osuus sellaisista tuotteista ja palveluista, jotka ovat enintään kolmen vuoden ikäisiä?

• Onko yritys ensimmäisten joukossa tuomassa markkinoille uusia tuotteita ja palveluja?

• Onko yritys jatkuvasti riippuvainen teknologian kehityksestä?• Saavatko tuotteet ja palvelut jatkuvasti uusia asiakkaita?• Kasvaako asiakaskunta niin, että merkittävä osa kasvusta ei

tule pääasiassa vanhoilta asiakkailta?• Korvautuuko nykyisiä tuotteita ja palveluja jatkuvasti ja

nopeasti uusilla tuotteilla ja palveluilla?• Tunnetaanko yritys innovaatioistaan, omistaako se patentteja?

Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 63

Strategiavaihtoehdot, Michael Porter competitive strategy 1980, http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies

Kritiikki low cost eli halpa tuotanto hinta tulkittiin usein halvaksi myyntihinnaksi vaikka näin ei tarvitse olla

Differentiation:Involves uniqueness along some dimension that is sufficiently valued by customers to allow a price premiumSegmentation/Focus strategy cost focus. saadaan jollekin segmentille kustannukset alasdifferentiation focus: voidaan erityisen hyvin palvella jotain segmenttiä

Strategiavaihtoehdot, Strategy Clock (lähde Exploring corporate strategy s 225)- muunneltu Porter, markkinalähtöinen katsontakulma

Price

Perceived product/service benefits

Strategies destined for ultimate failure

4

3

1

2

5

6

7

8

high

low

low

high

”no frills”, esim Lidl

hybrid esim Ikea, kilpailuetua (differentiation) tuotevalikoima, markkinointi logistiikka. Kustannusetua heikon (ei palvelua) kautta

low price sama tarjoamaa kuin kilpailijoilla, pienempi hinta esim Walmart

differentation tunnista asiakkaat, tunnista kilpailijat

focused differentation esim jaguar, aston martin

Luento 6 (29.9) Strategiaverkostossa ja strategia pelinä (peliteoria)

Why companies create networks

A modern company seeks to focus on its core capabilities, it decides to outsource its non core functions to the subcontractor.

The Subcontractor seeks to limits its dependency on one sole customers and seeks to create business relationships with other customers, some of which are – to limit industry risk -hopefully in other industries.

In this way companies self organise and spin a complex web of interdependencies. These webs emerge from local ecosystems but bridge between countries to build a global network

The value creation process in a company

• http://en.wikipedia.org/wiki/Value_network• http://131.193.153.231/www/issues/issue6_11/dafermos/index.html

34

The Value Network

Exploring corporate strategy p 114

Supplier value chains

Organisation´s value chain

Customer value chains

Channel value chains

The Value Net , The Right Game HBR 1995

Company

Company

Company Company

Company

Strategia Pelinä

Classification of gamesClassification Example of a game

Are moves in the game sequential or simultaneous?*

To what extent are players competing or co-operating?*

Is the game a one-off or will the players meet again?*

Do the players have the same information?*

Can the rules of the game be changed*

Are cooperative agreements binding?*

Zero sum games

*Source The Oxford Handbook of strategy p 878-881

Examples of Games

• Destroying your own assets• Each player can donate to the community and

the community will give a payoff double the contribution and divide it equally among the players

• Auction in which both the winner and the second placed have to pay up

• http://www.fiksuhuuto.com/

Peliteoria – vangin dilemma LIISA

PEKKAVaikenee Lavertelee

Vaikenee 1,1 5,0

Lavertelee 0,5 3,3

Päätös samanaikainen, toistetaan usein

Nashin tasapainopiste: Kun peliä jatketaan ja toistetaan useasti niin tasapainopiste löytyy siitä, että molemmat lavertelevat. Tämä on tasapainopiste, koska kummankaan ei kannata muuttaa valintaansa.

Huom molempien vaikeneminen olisi optimaalinen ratkaisu, mutta se ei ole tasapainopiste sillä kumman tahansa kannattaisi laverrella

Opetus liiketalouden kannalta. Kun yritykset toimivat markkinoilla suhteessa toisiinsa niin niiden ratkaisut ovat myös toisista riippuvaisia ja eivät välttämättä aina tehokkaimpia mahdollisia.

Luento 7 Business Models

Busines Model generationDefinition: A business model answers the question how value is created and captured

www.businessmodelgeneration.com

Business Model Generation 9-elements (Building Blocks) of the Canvas• Key Resources– physical, intellectual, human, financial

• Key Activities– production, problem solving, platform/ network

• Key Partnerships– optimization and economies of scale, reduction of risk and

uncertainty, acquisition of particular resources and activities

• Cost Structure– cost driven (driving down costs), value driven, fixed costs,

variable costs, economies of scale (e.g. lower bulk purchase rates), economies of scope(e.g. same channel supports multiple products)

Business Model Generation 9-elements (Building Blocks) of the Canvas

• Customer Segments– mass market, niche market, segmented, diversified, multisided platforms (or

multisided markets)• Value Propositions

– Newness, performance, customization, getting the job done, design, brand/status, price, cost reduction, risk reduction, accessibility, convenience/usability

• Channels• Customer Relationships

– personal assistance, dedicated personal assistance, self-service, automated service, communities, co-creation

• Revenue Streams– asset sale, usage fee, subscription fees, lending/renting/leasing, licensing,

brokerage fees, advertising

• Unbundling business models – customer relationship businesses, product innovation businesses,

infrastruture businesses• The Long Tail (selling less of more)• Multisided Platforms

– bring together two or more ditinct but interdependent groups of customers e.g. Visa, Google, eBay

• Free as a business model (Freemium) includes Bait and Hook– Non paying customers are financed by another customer segment e.g.

Metro, Skype• Open Business Models

– companies systematically collaborate with outside partners to create and capture value

Business Model Generation – 5 patterns

Strategian toteutus,luento 8 28.10

Evaluating strategy• Suitability

– Does a proposed strategy address the key opportunities and constraints an organisation faces

• Acceptability– Does a proposed strategy meet the expectations of stakeholders?– Is the level of risk acceptable?– Is the likely return acceptable?– Will stakeholders accept the strategy?

• Feasability– Would a proposed strategy work in practice?– Can the strategy be financed?– Do people and their skills exist or can they be obtained?– Can the required resources be obtained and integrated?Lähde Exploring Strategy p 363 Johnson, Whittington, Scholes

Strategian toteuttaminen, lähde Lohivesi, Lindroos

1. Strategian kommunikointi johtamishaasteena– dokumentointi, viestintä, ymmärtäminen, viestinnän muodot

2. Työyhteisön ja ihmisten kehittäminen johtamishaasteena– Osaamisen kehittäminen, väline- ja järjestelmätuki, tiedonhallinta,

kannustavan työyhteisön kehittäminen, kannustejärjestelmät3. Strategiset projektit ja rakenne, Strategian toimeenpano

johtamis- ja organisointihaasteena, – Projektien johtaminen, toimintaprosessien kehittäminen, strategian

vieminen käytännön toimintaan4. Suorituskyvyn johtaminen organisaation johtamishaasteena

– Prosessien suorituskyvyn mittaaminen, erilaiset erilaisille organisaatioille

1. Strategian kommunikointi johtamishaasteena

• Strategian dokumentointi– Selkeä asiakirja

• Strategian viestintä– Informaatiopäivät, strategiainfo– Käytetty kieli

• Strategian ymmärtäminen– Selkeys korostuu, miten ymmärretään?

• Viestinnän muodot– Pp-materiaali, kirjanen, internet, infranet,

keskustelupalstat ínfranetissä• Case Laurea

2 Työyhteisön ja ihmisten kehittäminen johtamishaasteena

• Suoritustaso = Osaaminen * Resurssit*Tahto• Muutosjohtamisen haasteet• Osaamisen kehittäminen

– Hankkeissa/projekteissa– Koulutus– Rekrytointi– Osaamiskartoitukset– Organisaation valmiusanalyysit

• Väline- ja järjestelmätuki!• Tiedonhallinta

– Ns. hiljainen eli ”tacit” tieto• Kannustavan työyhteisön kehittäminen

– Johdon ja esimiesten vaikutus– Avoin ja keskusteleva ilmapiiri– Asiantuntijaorganisaatio vs. esim. tuotanto-organisaatio

• Kannustejärjestelmät– Mitä kannustetaan, yksilöä vai tiimiä, ja tukevatko kannustejärjestelmät tätä?

3 Strategiset projektit ja rakenne, Strategian toimeenpano johtamis- ja organisointihaasteena,

• Strategiset projektit, Projektien johtaminen– Strategian toteuttaminen pitkälti tapahtuu projektien kautta– Erityisen tärkeää tuotekehityslähtöisesti toimivissa yrityksissä– Projektiin vaikuttavat keskeiset tekijät; tuloksia koskevat odotukset,

aikataulu, resurssit• Rakenne- ja resurssit strategian mukaiseksi,

Toimintaprosessien kehittäminen, rakenne strategian mukaiseksi, structure follows strategy– Ydinprosessit– Nykyisistä uusiin

• Strategian vieminen käytännön toimintaan, myynti– Strategia toteutuu vasta, kun se kyetään viemään ensin tiimi- ja

yksilötasolle ja tämän jälkeen asiakkaalle tuotettavaksi hyödyksi. – Asiakaskohtaisesti ratkaistaan kiinnostaako asiakas meitä, mitä

lisäarvoa voimme asiakkaalle tuottaa, miten erotumme kilpailijoista?

4. Suorituskyvyn johtaminen organisaation johtamishaasteena• Ydinsyy miksi johdetaan: strategian toteuttaminen halutulla

tavalla• Perinteisesti erilaisten tunnuslukujen seuraaminen• Prosessien suorituskyvyn mittaaminen• Erilaiset suorituskyvyn johtamisjärjestelmät – Balanced Scorecard– Delta-malli

Balanced scorecard• Taloudellinen näkökulma• Asiakasnäkökulma• Tehokkuusnäkökulma• Oppimisnäkökulma• http://fi.wikipedia.org/wiki/Balanc

ed_Scorecard

Kaplan, Norton Putting the Balanced scorecard to work Harvard Business Review September October 1993Kaplan, Norton The Balanced scorecard Harvard Business Review Jan 1992 Kaplan, Norton Using the Balanced scorecard,Harvard Business Review Jan February 1996

Strategy maps http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy_map

Kaplan, Norton, Having trouble with your strategy? Then map it, Harvard Business Review September October 2000

Corporate Governance• Is concerned with the structure and systems of control by which managers

are held accountable to those who have a legitimate stake in an organisation Johnson, Whittington, Scholes Exploring Strategy 123

• The seperation of ownership and management control• Corporate failures and scandals e.g. Enron, Lehman brothers =>

– Relationship between shareholders and the board of businesses– In the public sector: relationship between government or public funding bodies and

public sector organisation

• Chain of corporate governance