REINGENIERIA Olvide lo que usted sabe sobre

cómo debe funcionar la empresa. ¡Casi todo está errado!

CONTEXTO HISTORICO La organización tradicional se fundamenta en las teorías de Adam Smith desde el siglo XVIII con su teoría de la División del trabajo y de la Escuela Taylorista con sus principios de administración científica a inicios del siglo XX los cuales durante mucho tiempo han establecido los lineamientos para organizar y administrar a las personas y por ende a las empresas.

1776 Adam Smith – Escribe «La riqueza de las naciones», Donde se tocan aspectos relacionados con el tema.

1993 Michael Hammer y James Champy – escriben «Reingeniería», dando paso a conceptos mas claros y amplios del tema.

¿COMO SURGIO? • Nace de la observación de cómo

determinadas empresas habían logrado de manera sorprendente, mejorar su rendimiento en una o mas áreas de su negocio, no la actividad productiva , pero si la forma de hacer las cosas y los viejos procedimientos.

• Se origina también bajo la consolidación de experiencias de consultoría en empresas que necesitaban sobrevivir al cambiante y competitivo mundo de los negocios de la época.

¿De que se dieron cuenta?Descubrieron que el sorprendente cambio se debía a que las empresas estaban eliminando de sus procesos todas aquellas tareas que no tuvieran nada que ver con la satisfacción de sus clientes, pues algunas cosas se hacían solo por cumplir requisitos internos de la compañía, generando inutilización de sus empleaos y eliminando así principios administrativos como la división y simplificación del trabajo a tareas demasiado minuciosas.

¿Entonces como iniciaron las empresas a prepararse frente a la competitividad

global ?

Nace así la llamada fuerza de las tres C :

CLIENTES: La relación vendedor cliente había cambiado, los que mandaban ya no eran los vendedores, los clientes decían que era lo que querían, cuando y donde, un gran cambio para las compañías que venían de trabajar con mercados masivos y pocos llevados al detalle.

COMPETENCIA: Las compañías lograban vender todo lo que sacaban al mercado así fuera aceptable, ahora no solo había competencia si que también había variedad en los productos.

CAMBIO: las empresas se ven obligadas a diversificar sus productos, la competencia es cada ves mas grande y el cliente se va en busca de innovación, la carrera era contra el tiempo si querían mantenerse vigentes en el mercado.

¿Qué NO es Reingeniería?• No es un remedio rápido que el

administrador pueda aplicar a su organización.

• No es un programa para levantar la moral de los empleados y vendedores.

• No es forzar a un sistema obsoleto a trabajar mas.

• No es un truco para aumentar la calidad de un producto o servicio.

• No es una forma de reducir costos.

¿Entonces que es Reingeniería?

Reingeniería de negocios significa: ¡volver a empezar, arrancar de cero!

¡De una manera mas formal!

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares

en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez

Al iniciar la reingeniería en mi

negocio debo preguntarme todo lo FUNDAMENTAL de mi compañía, ¿Cómo, porque y

cuando los hacemos todo?

La Reingeniería es RADICAL, rediseña y por ende descarta lo que ya existe y esta

obsoleto, da soluciones de raíz.

La Reingeniería es ESPECTACULAR,

volar todo lo que no funciona y

cambiarlo por algo nuevo

En la Reingeniería no se habla de

tareas individuales y descoordinadas, se habla de PROCESOS

y estructuras enlazadas que

llevan a un producto final.

Apoyo a la gerencia

Estrategia guía

Valores para el cliente

Concentración de los procesos

Equipos de trabajo

Necesidades de los clientes

Flexibilidad

Adaptarse a la forma del negocio

Sistemas correctos

Trabajadores

Proceso continuo

Comunicación

Los principios de la

Reingeniería

¿Cuáles son las características de la Reingeniería?

1.- Varios oficios se combinan en uno: La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y se comprimen en uno solo.

2.- Los trabajadores toman decisiones, Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo, los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.

3.- Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización distinta ejecutaba cada paso.

4.- Los procesos tienen múltiples versiones: La cuarta característica común de la reingeniería de procesos puede denominarse final de estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idéntica manera, de modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, es necesario realizar múltiples versiones de un mismo proceso, cada uno sintonizado con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos; estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva.

5.- El trabajo se realiza en el sitio razonable: Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y no solamente en los talleres.Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben más rápidamente y con menos problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento.

6.- Se reducen las verificaciones y los controles: La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control: o para decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de con troles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

7.- La conciliación se minimiza: Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.

8.- Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: El empleo de una persona que puede llamarse "gerente de caso" es otra característica recurrente que se encuentra en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es.

9.-Para desempeñar este papel, es decir, para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas, este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

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rocesos de Reingeniería pues

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n a la cual se

apliquen!

Cambios que tiene una organización que implanta procesos de Reingeniería.

1. Oficios que eras estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales.

2. Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman ahora decisiones por si mismos.

3. El trabajo en serie desaparece.4. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser.5. Los Gerentes dejan de actuar como supervisores y se

comportan mas bien como entrenadores6. Los trabajadores piensan mas en las necesidades de los

clientes, que en la de sus Jefes.7. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos.