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© Silene Seibel 1
Manufatura Enxuta Princípios da Filosofia Lean
Metodologia kaizen
Prof. Silene Seibel, Dra. [email protected]
© Silene Seibel 2
Obje(vos
1. Conhecer os princípios da filosofia Lean.
2. Aprender a enxergar os desperdícios Lean e entender as principais ferramentas u(lizadas para combatê-‐los.
3. Compreender como a redução do lead (me impacta na lucra(vidade da empresa.
4. Conhecer a Metodologia Kaizen e reconhecer que a cultura da melhoria con(nua é a base para o sistema Lean
5. Aplicar os princípios e ferramentas Lean simulando uma fábrica, vivenciando a teoria estudada na prá(ca.
6. Comparar a produção tradicional e Lean, para calcular as vantagens econômicas da produção Lean.
© Silene Seibel 3
Conteúdo • Parte 1: Princípios da Filosofia Lean • Introdução , Casa da Toyota • Fluxo de Valor – Agregação de Valor • Desperdícios Lean • Produção Empurrada x Produção Puxada • Os cinco princípios Lean de Womack • Prá(ca: Laboratório Lean, dinâmica do fluxo con(nuo • Mapa de Fluxo de Valor: Fluxo de Informações e Materiais
• Parte 2: Ferramentas Lean • 5S, Padronização, gerenciamento visual, Solução de problemas • Sistema Puxado, Kanban, Supermercados • Prá(ca: Simulação do Kanban 2 bin, caixas empilhadas e quadro Kanban • Prá(ca: Laboratório Lean, dinâmica da montadora • Conclusão • Prova
© Silene Seibel
Livro e Avaliação
Entrance Quiz – 2 pontos A(vidades na Plataforma SER – 1 ponto Autoavaliação – 1 ponto Avaliação Final – 6 pontos Dennis, Pascal. Produção Lean Simplificada. Bookman, 2007.
© Silene Seibel
JEFFREY LIKER & DAVID MEIER • JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de
Produção e diretor do Japan Technology Management Program da Universidade de Michigan
• DAVID MEIER – ex-‐engenheiro a Toyota em Georgetown (EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide
© Silene Seibel
“Tudo o que estamos tentando fazer
é reduzir a linha do tempo”
Taiichi Ohno, Toyota Motors Company
PEDIDO FATURAMENTO
Mas o que a Toyota está Buscando?
© Silene Seibel
O que é o Pensamento Lean?
© Silene Seibel
Principio Lean 1: Iden(ficar valor aos olhos do cliente
Enxergar o Fluxo de Valor
Valor para o Cliente
Desperdícios
Lead:me
© Silene Seibel 9
Principio Lean 2: Eliminar Desperdícios Reduzir o tempo entre o pedido e a entrega através da contínua eliminação de etapas sem valor: desperdícios
Entrega
D DD DDMateria Prima
Desafie cada etapa: – Porque isto é necessário? – O cliente quando recebo o produto ou serviço perceberia a não
realização de quais etapas?
MUDA = desperdício
O desafio lean é enxergar os desperdícios, iden(ficar as causas e eliminá-‐las.
© Silene Seibel 10
Custo x Valor
Lucro
Custo Preço Valor
Valor percebido pelo cliente
Usuário final Produtor/ Vendedor
Preço de Mercado
Desperdício
© Silene Seibel
Preço de Venda -‐ Custo = Lucro HOJE:
ANTIGAMENTE:
Custo + Lucro = Preço de Venda
A Realidade dos Negócios
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© Silene Seibel 12
Foco Para Melhoria Conunua Lean O Lead time do valor agregado é uma pequena porcentagem do tempo total e é espalhado durante o processo.
Geralmente as empresas se concentram em reduzir os 5% do tempo de agregação de valor em vez de atacar os 95% de valor não agregado
5%
Tradicionalmente Atividades de Melhoria se concentram aqui.
95%
Atividades Enxutas de Melhoria focam aqui
© Silene Seibel
Mais Comum
Tempo
100 min
Redução do Prazo de Entrega de um Produto
65 min
35 min
5 min
65 min
35min
2,5 min
Técnicas Tradicionais de Melhoria
Redução de Desperdício com Conceitos Lean
35 min
2,5 min
62,5 min
10 min
2,5 min
87,5 min
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© Silene Seibel
Empresa Lean
VELOCIDADE NO PROCESSAMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE
EMPRESA
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© Silene Seibel
Reduzindo os Prazos Arquivo Simulação Giro Estoques
Ganho de Tempo
Pedido Planejamento OPERAÇÃO Distribuição Cobrança
Pedido Planejamento OPERAÇÃO Distribuição Cobrança
Não são as grandes companhias que comem as pequenas, são as mais rápidas que comem as mais lentas
Tempo do Processo – Tradicional
Tempo do Processo – Pós Lean
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© Silene Seibel
WC1
WC1 WC2 WC3 WC4
WC2 WC3 WC4
Fluxo Interrompido
Fluxo Con_nuo
Giros de Estoque: 0
Giros de Estoque: 0
© Silene Seibel
Conclusão
• Quanto menor o número de Giros de Estoque, maior é a quan(dade de estoque da fábrica;
• Quanto mais estoque na fábrica, maior é a necessidade de capital de giro, que é o capital mais caro da empresa;
• Maior necessidade de capital de giro significa maior patrimônio liquido, que é o inves(mento do acionista no negócio;
Inves:r mais para lucrar o mesmo significa perder dinheiro! perder dinheiro!
© Silene Seibel
Perguntas sobre lead>me e lucra(vidade do Sistema de Produção Lean (entregar em grupos de 4-‐5 pessoas)
a) Qual o obje(vo principal do sistema lean? b) O que é lead>me? c) Qual a lógica da lucra(vidade do sistema lean?
© Silene Seibel 19
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TPS)
Origem do TPS: Nasceu após a 2ª guerra mundial onde a produtividade do Japão era 1/10 da produtividade americana.
Objetivo da Toyota:
“Alcançar os
americanos em
3 anos para sobreviver!”
© Silene Seibel 20
A casa da Toyota
Estabilidade
Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen
Fluxo Contínuo
Tempo Takt
Sistema Puxado
Parar e notificaranormalidades
Separar o trabalhohumano do trabalhodas máquinas
Just in Time Jidoka
Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto
Estabilidade
Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen
Fluxo Contínuo
Tempo Takt
Sistema Puxado
Parar e notificaranormalidades
Separar o trabalhohumano do trabalhodas máquinas
Just in Time Jidoka
Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto
Fonte: Adaptado de Liker, 2000
Vídeo Origem da Toyota
© Silene Seibel
A estabilidade básica dos 4M’s é pré-‐requisito para o fluxo conunuo de materiais e informações...
Estabilidade
MÃO DE OBRA
MÉTODO
MÁQUINA
MATERIAL
Problemas básicos de qualidade resolvidos
© Silene Seibel 22
Líder Lean: Solução de Problemas
z Existem vários métodos de solução de problemas! z A seleção do método pode definir o sucesso na
solução do problema. z Como selecionar o método adequado?
z Primeiro entenda o problema, busque dados e fatos!
Problema: a meta não foi atingida?
Meta
Real
Fonte: Instituto Lean
© Silene Seibel
A(vidade Plataforma SER Estabilidade
MÃO DE OBRA
MÉTODO
MÁQUINA
MATERIAL
Ler o Ar(go Estabilidade da Produção Lean e responder as perguntas do arquivo Perguntas_sobre_Ar(go_Estabilidade_Basica_Kamada
© Silene Seibel
O Pilar do Jidoka (autonomação)
Problema: A máquina con(nuava rodando:
• Mesmo com a linha rompendo;
• O problema só era detectado depois de todo o tecido ter sido produzido com defeito;
Sakichi Toyoda inventou a “Máquina de Tear Automá(ca”
Solução: Em 1924 Sakichi desenvolveu uma máquina que parava automa(camente quando::
• O fio rompia
• O rolo do fio chegava ao fim
• A quan(dade de produção programada chegava ao fim
Fonte: www.toyota.com.jp
© Silene Seibel
O Pilar do JIT (Just in Time) Kiichiro Toyoda e o idealizador do sistema puxado
Fonte: www.toyota.com.jp
Supermercado:
O estoque da fábrica tratado como as prateleiras de um Supermercado
Kanban:
Cartão que funciona como uma ordem de produção, operacionalizada no chão de fábrica
© Silene Seibel Início do LEAN no Japão Lean no mundo ocidental
1910 1940 1950 1960 2002 1980 1992 1997 2008
Taylor, Ford Ohno, Toyota
Tradução do KAIZEN Womack, Jones
Taylorismo
Começa o Toyota Sistemas de
Produção
Análises cien_ficas da linha
de montagem
Estudos cien_ficos de trabalho
Trabalho em grupo
Kanban
Venda agressiva
TQM
SE
Sistemistas
REFA
Orientação ao
cliente
TPM
7 Ferramentas
Shigeo Shingo
Just in Time
Juran, Kamiya
“A Máquina que
mudou o mundo”
“Mentalidade Enxuta”
MPS
FPS
Womack, Jones
História do Pensamento Lean
© Silene Seibel 27
• Artesanato – produtos individuais – ferramentas simples e flexíveis – qualidade depende do artesão – produção sob encomenda – custos altos
A história da Indústria
© Silene Seibel 28
• Produção em massa (a par(r de 1910) – produtos e processos padronizados – longos períodos de produção – baixa variedade, altos volumes e grandes estoques – equipamentos dedicados – economias de escala
A história da Indústria
© Silene Seibel 29
• Produção enxuta (a par(r de 1950) – cenário pós-‐guerra – alta variedade e baixos volumes – qualidade assegurada – produtos com ciclo de vida mais curto – trabalho de acordo com a demanda – custos drama(camente menores
A história da Indústria
© Silene Seibel 30
• Produção enxuta (a par(r de 1970) – 1973: crise do petróleo -‐ destaque para Toyota – 1985: MIT estuda indústria automobilís(ca -‐ 90 montadoras em 17 países
– 1990: publicado “A máquina que mudou o mundo” (Womack, Jones e Roos) com resultados dos estudos
A história da Indústria
© Silene Seibel 31
Artesanato Massa Enxuta individualizado padronizados padronizados Produtos alta baixa alta Variedade encomenda economia de escala em fluxo Produção Simples, flexíveis Grandes, inflexíveis flexíveis Ferramentas na marra na inspeção na fonte Qualidade elevado baixo baixo Custo
Exercício: Classifique sua empresa quanto ao (po de sistema produ(vo u(lizando o quadro resumo abaixo
© Silene Seibel 32
Por que buscar o processo enxuto?
Por que buscar maior eficiência e produ(vidade?
Conheçam a China Spark Plugs...
© Silene Seibel
Concentração na Redução do que Não Agrega Valor Desperdício
O QUE NÃO AGREGA VALOR, AGREGA CUSTO.
• Agrega Valor: A:vidades que transformam os materiais ou as informações em produtos que o Cliente deseja.
• Não Agrega Valor: A:vidades que consomem recursos, tempo e espaço mas não contribuem diretamente para produzir o que o Cliente deseja.
• Desperdício: Qualquer coisa que tem custo sem agregar o beneqcio correspondente.
Foco do Sistema Lean
33
© Silene Seibel 34
Desperdícios
Observar a máquina Espera por material Controle de estoque
© Silene Seibel 35
Figure 11.1
Desperdícios
Altos estoques entre processos Transportar lotes Estoques e almoxarifado
© Silene Seibel 36
Figure 11.1
Desperdícios
Tempo para procurar Quebra de Equipamento Retrabalho
© Silene Seibel
COLOQUE ALI ATÉ QUE EU PRECISE
6 - Espera
7 - Processos inadequados 5 - Inventário
2 - Movimento desnecessário 3 - Transporte
4 –Produtos defeituosos
1 - Produção em Excesso
Outros • Não u(lização da capacidade das pessoas
• Falha na comunicação
• Excesso de lançamentos de controles
Desperdícios na Manufatura
37
© Silene Seibel
Estoque
Superprodução
Processamento impróprio
Defeitos
Transporte
Movimentação desnecessária
Esperas
Fonte Ins(tuto Kaizen
Os desperdícios e as ferramentas Lean
Os 7 desperdícios de Ohno:
Excesso de produção significa produzir antes da necessidade do cliente, em quantidades superiores ao necessidade do cliente. Este desperdício causa os demais:
Estoques (tempo de material parado esperando)
Transportes de materiais (tempo e equipamento de transporte)
Movimentação de pessoas (tempo para procurar ou movimentar material ou informação)
Processamento Impróprio (processos que podem ser eliminados e o cliente não percebe quando usa o produto)
Tempos de espera (tempo de espera por material ou informação)
Retrabalho ou Defeito (tempo e material perdido por não fazer certo da primeira vez)
© Silene Seibel
Superprodução
a Produzindo mais ou antes da demanda
ü Fazer somente o que o Cliente Pedir
Eliminando Desperdícios
© Silene Seibel
ü Criar o senso de urgência e prevenção.
a Colaboradores aguardando peças, materiais, informações, disponibilidade de Máquinas.
Espera
Eliminando Desperdícios
© Silene Seibel
a Aproxime objetos e pessoas interdependentes.
a Movimento desnecessário do colaborador. Movimentação de pessoas
Eliminando Desperdícios
© Silene Seibel
a Elimine o trabalho desnecessário, como processar excessivamente
a Passos não necessários no processo. Processo Impróprio
Eliminando Desperdícios
© Silene Seibel
a Qualquer material aguardando o próximo processo causa estoque (materialparado, o tempo não para e aumenta o lead(me)
a Peças semi-‐acabadas entre operações; a Produto acabado sem previsão de pedidos.
a Defina um limite de estoque para cada produto, quando a(ngir este volume máximo, Pare!
a Volte a produzir quando o cliente consumir.
Estoque Eliminando Desperdícios
© Silene Seibel
a Movimento de Peças e Materiais.
ü Estude o layout para realizar as menores rotas possíveis.
Transporte
Eliminando Desperdícios
X
© Silene Seibel
a Peças que necessitam retrabalho ou são sucateadas.
Eliminando Desperdícios
Defeito e Retrabalhos
a Padronize a(vidades e deixe bem claro o padrão. a Defina claramente o que é certo e o que é errado.
© Silene Seibel
Obje(vo do Lean: maior produ(vidade da mão de obra!
© Silene Seibel
5% Cria Valor
A:vidades que agregam valor
A:vidades com desperdício
evidente
A:vidades que não agregam
valor mas necessária
Processo
Desperdício
D
V
D
Valor
Trabalhar com mais
Produ(vidade ao invés
de rapidez
Eliminação de desperdício
Valor Otimize
Elimine
Minimize
O que o cliente nos paga?
© Silene Seibel
Exemplos: • Furando • Fresando • Lixando
Exemplos: • Andar p/ pegar peças • Tempo de espera • Estoque de peças • Retrabalho • Inspecionar
Exemplos: • Troca de Ferramentas • Deslocamento
Processos que
mudam a forma
e/ou função para
atender as
especificações
do produto
Conceito de Valor Agregado
48
© Silene Seibel 49
Fluxo de Valor/Cadeia de Valor
Realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da matéria-‐prima às mãos do cliente (eliminar desperdícios).
© Silene Seibel 50
ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR PARA O CONSUMIDOR
l O cliente deseja pagar, percebe o bene�cio
l Uma a(vidade que transforma ou conforma o material ou informação.
l É feita corretamente na primeira vez
ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR MAS SÃO NECESSÁRIAS
l A(vidades que não criam valor mas que não podem ser eliminadas com base na tecnologia corrente ou pensamento vigente.
l Necessárias (regulamentos, cumprimento de leis, etc)
l Necessárias devido a baixa robustez do processo
ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR
l A(vidades que consomem recursos e não criam valor aos olhos do cliente.
l Perda pura
l Se impossível eliminar ou tornar amarela
Princípios 1 e 2 Agregar Valor x Não Agregar Valor
Verde
Amarelo
Vermelho
© Silene Seibel 51
Princípios 1 e 2
1. Iden(fique a(vidades do processo de fabricação e classifique: ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR PARA O CONSUMIDOR
l
l
l
ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR MAS SÃO NECESSÁRIAS l l l
Verde
Amarelo ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR l l l
Vermelho
Exercícios 1 e 2 em Grupos (5 pessoas) Filme: Rolo Pintura
© Silene Seibel
Cinco princípios do Pensamento LEAN
Introduzir fluxo nesta cadeia
Identificar valor
Identificar a cadeia de valor
Puxar a produção
Buscar a perfeição
PRINCÍPIOS LEAN THINKINK
No livro “Mentalidade Enxuta”, Womack e Jones listam os princípios que devem seguir as empresas que querem se tornar Lean:
o que o meu cliente valoriza
melhorar sempre
por onde o valor passa
o valor deve chegar rápido ao cliente
devo produzir aquilo que o cliente quer
© Silene Seibel
1. Aprender a enxergar VALOR com os olhos do CONSUMIDOR; o que não agrega valor para o CONSUMIDOR é DESPERDÍCIO
2. Iden(ficar as a(vidades que transformam a matéria prima em produto acabado (CADEIA DE VALOR): eliminar aquelas que não agregam valor
3. Evitar as interrupções e paradas na produção, buscando o FLUXO conunuo da matéria prima até as mãos do cliente
4. PUXAR a produção pelo que o cliente solicita, não empurrar produções previstas para estoque
5. PERFEIÇÃO é tolerância ZERO ao DEFEITO todo dia: Abertura para mostrar os PROBLEMAS (gestão visual), pois atrás dos problemas se esconde o desperdício; Iden(ficar a CAUSA RAIZ do Problema, Trabalhar em GRUPO para solucionar o Problema, PREVENIR para o Problema não acontecer de novo.
.
Pensamento Lean
53
© Silene Seibel 54
Fluxo Contínuo
SMED
Jidoka
Manutenção
5 Porquês
Supermercado
Pedido em um único ponto
Nivelamento
Trabalho padronizado Estoque de
segurança
Kaizen
Redução de Kanban
Takt time
Kanban Balanceamento Autonomação
Heijunka Box
Pulmões
Células em U
Andon
Líder de Time
Líder de grupo
Melhoria Contínua
Reduções das ilhas isoladas Método de Solução
de Problemas
Poka Yoke
Kaizen Sistêmico
5 S’s
Gerenciamento Visual
Fonte: Alcoa
Tolerância Zero ao Desperdício e ao Defeito
Pensamento Lean: tolerância zero aos defeitos
© Silene Seibel 55
Filosofia A Busca pela perfeição
Sistema Algo que funciona além das pessoas
Fluxo Contínuo
SMED Jidoka
Manutenção
5 Porquês Supermercado Pedido em um único ponto
Nivelamento Trabalho padronizado
Estoque de segurança
Kaizen
Redução de Kanban
Takt time Kanban
Balanceamento
Autonomação Heijunka Box
Pulmões
Células em U Andon Líder de
Time Líder de grupo Melhoria
Contínua Reduções das ilhas isoladas
Método de Soluçao de Problemas
Poka Yoke
Kaizen Sistêmico
5 S’s
Gerenciamento Visual
Ferramentas Soluções Específicas
Fonte: Alcoa
Enxergando o Fundamental
© Silene Seibel 56
Estoque
Superprodução
Processamento impróprio
Correção
Transporte
Movimentação desnecessária
Esperas
Mapeamento do Fluxo de Valor
Identificar Desperdícios
Gestão visual e 5S
Ter as informações sobre o que fazer e como fazer, além dos recursos disponíveis em boas condições no momento exato, é o objetivo do 5S e do Gerenciamento Visual.
Kaizen
- Modificar para melhor. - Melhorias constantes e incrementais. * Kaizen Fluxo Contínuo * Kaizen Sistema Puxado * Kaizen TPM * Kaizen Setup * Kaizen Qualidade Intrínseca Eliminar manuseio e transporte
desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados com maior rapidez. • Redução dos estoques em processo – diminuindo o lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando atendimento ao cliente - Padronização -Leiaute de Célula - Tempo Takt
Fluxo contínuo
- Produção Puxada - Estabelece um padrão estoque. - A produção deixa de ser controlada pela previsão e passa a ser controlada pelo consumo.
Nivelamento e kanban
Set up rápido
- Permite que se faça a produção puxada com menores estoques , reduzindo o lead time e aumentando a velocidade de resposta para o cliente. A flexibilidade e a capacidade produtiva também são aumentadas quando se os tempos de setup são reduzidos.
Os desperdícios e as ferramentas Lean
© Silene Seibel
Matéria Prima Produto final ao Consumidor
Mar de Inventário
Programação pobre
Quebra de máquinas
Problema de
Qualidade
Linha desbalanceada
Absenteismo
Falta de House Keeping
Demora para set up de máquina
Entrega do Fornecedor
Problema de comunicação
Transporte de longa distância
Estoques escondem problemas
57
© Silene Seibel
Programação pobre
Quebra de máquinas
Problema de
Qualidade
Linha desbalanceada
Absenteismo
Falta de House Keeping
Demora para set up de máquina
Entrega do Fornecedor
Problema de comunicação
Transporte de longa distância
Mar de Inventário
Matéria Prima Produto final ao Consumidor
Tornar problemas visível para combater
58
© Silene Seibel
59
Como identificar os desperdícios em nossa fábrica?
1. Utilizar o MFV para enxergar as perdas ao longo do fluxo.
2. Utilizar MFV como ferramenta para desdobramento das diretrizes.
3. O segredo é aprender a enxergar. Desenvolver a habilidade de
“Enxergar o Fluxo” e projetar um Mapeamento Futuro do fluxo de valor.
© Silene Seibel 60
Fluxos de informação e material: Mapa de Fluxo de Valor MFV
Fluxo do Material
Fluxo da Informação
PCP
Fábrica
Fornecedor Cliente Marketing
Vendas Suprimentos Compras
E Matéria prima
E Produto acabado
Estoque E
Produção empurrada
© Silene Seibel
Como Identificar Desperdícios? Entendendo o Fluxo da Cadeia de Valor pelo Mapa de Fluxo de Valor MFV
Pedido Planejamento OPERAÇÃO Distribuição Cobrança
Fluxo de Informação
Fluxo de Materias
Cliente
Fornecedor
61
© Silene Seibel
Cliente
demanda
Turnosdisponibilidade
Diária
Proc1 Proc 2 Expedição
1 1 1 1 1
E5 dias 1 dia
E2 dia
E4 dias
E2 dias
E1,5 dias
Fornecedor
1 x por semana
CONTROLE DE PRODUÇÃO
Previsões Mensais
Pedidos Firmes
Previsões Mensais
MRP
Programação semanal
E
Proc 3 Proc 4 Proc 5
Programação diáriade entregas
Fax ClienteCliente
demanda
Turnosdisponibilidade
Diária
Proc1 Proc 2 Expedição
1 1 1 1 1
EE5 dias 1 dia
EE2 dia
EE4 dias
EE2 dias
EE1,5 dias
FornecedorFornecedor
1 x por semana
CONTROLE DE PRODUÇÃO
Previsões Mensais
Pedidos Firmes
Previsões Mensais
MRP
Programação semanal
EE
Proc 3 Proc 4 Proc 5
Programação diáriade entregas
Fax
5 dias 1 dia 4 dias 2 dias 2 dias 1,5 dias 2 hs 2 hs 4 hs 2 hs 1 h Processamento = 11 hs
Produção = 16 dias
Mapa do Fluxo de Valor
© Silene Seibel
63
Mapeamento do Fluxo de Valor
Montagem II
Conf . Maq = 100%
Bobinas 150m
Empresa Guarany
2700 E 1440 D
E
Controle de Produção
MRP
Previsão 30/60/90 dias
Pedido Diário Fax Semanal
Previsão 6 semanas
Programa Semanal Programa diário
de embarque
5 dias
7.6 dias 1.8 dias
2.7 dias
2 dias
4.5 dias
1 s 39 s 46 s 62 s 40 s
Não Agrega Valor = 23.6 Dias
Agrega Valor =188 s
Diário
Expedição
Setup = 0
T.Ciclo=40s
Montagem I
Conf . Maq = 100%
1200 E 640 D
E
Setup = 0
T.Ciclo=62s
Solda II
Conf . Maq = 80%
1600 E 850 D
E
Setup =10m
T.Ciclo=46s
Solda I
Conf . Maq = 100%
1100 E 600 D
E
Setup = 10m
T.Ciclo=39s
Estamparia
Conf . Maq = 85%
4600 E 2400 D
E
Setup = 1 h
T.Ciclo=1s
E Bobinas 5 dias
Terças e Quintas
Empreendimentos Tabajara
18400 pecas / mês 12000 E 6400 D
2 Turnos Bandeja= 20 peças
Fundamentos e Ferramentas
do Lean
1,5 dias 1,5 dias 2 dias 1 s 165 s
5 dias
166 segundos
Bobinas 150m
Empresa Guarany
Controle de Produção Previsão 30/60/90 dias
Pedido Diário Pedido Diário
Previsão 6 semanas
Programa diário de embarque
Diário
Empreendimentos Tabajara
18400 pecas / mês 12000 E 6400 D
2 Turnos Bandeja= 20 peças
Expedição Solda e Montagem
T.Ciclo=165 s
Estamparia
Conf . Maq = 85%
Setup = 1 h
T.Ciclo=1s
Diário ( Milk Run )
TAKT = 60 s
Setup
T.Ciclo 165 s
=3
Setup = 0
Takt = 60 s
2 Turnos
Conf . Máquina= 100% Conf . Solda 100%
60 60
1,5 Dias
Bobina
1,5 Dias
2 Dias
20 20
20 20 20 20 20 20
OXOX = + +
Mapa de Fluxo de Valor da Situação Atual
Mapa de Fluxo de Valor da Situação Futura
© Silene Seibel
Principio 3: Introduzir Fluxo Contínuo
Laboratório Lean: Dinâmica do Fluxo Conunuo
Fluxo conunuo é criado quando con(nuamente eliminamos as etapas que não criam valor, os desperdícios
© Silene Seibel
Número Operadores
Lead:me 1. peça Lead:me 10. peça
Tradi-‐cional 8
Fluxo 8
Fluxo 7
Fluxo 6
Fluxo 5
Fluxo 4
Fluxo 3
Anotar os Lead(mes de Produção
© Silene Seibel
Discu:r em grupos de 4-‐5 pessoas e entregar por escrito.
1. Qual o efeito da redução do tamanho do lote sobre o lead(me?
2. Que desperdícios foram eliminados no fluxo conunuo?
3. Foi possível reduzir o tempo de produção com menos operadores? O que foi feito pra alcançar este resultado?
4. Como foi o desempenho da qualidade no fluxo conunuo?
5. Complete a tabela do slide seguinte, comparando a produção em fluxo e a produção tradicional
Exercício em Grupos
© Silene Seibel
Comparar Produção Tradicional Produção Enxuta
Distância dos processos de trabalho (Layout)
Transporte
Tamanho de Lote
Tempo de Atravessamento (lead(me)
Qualidade
Segurança e Ruído
Produ(vidade por operador
Exercício em Grupos
© Silene Seibel
Processo em Fluxo Conunuo Produzir em Lotes e Empurrar
WIP MP WIP WIP PA WIP
Fluxo con_nuo -‐ “Fazer uma, mover uma”
PA MP
Linha do Tempo
Lead Time
© Silene Seibel
• Através da criação de fluxo contínuo e de células de manufatura
eliminamos uma série de desperdícios: manuseio e transporte desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados com maior rapidez, redução dos estoques em processo – diminuindo o lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando atendimento ao cliente.
• Para introduzir o fluxo, porém, não basta aproximar e agrupar os
equipamentos em forma de U como muitas empresas têm feito. Apesar de muitas vezes se reduzir estoque em processo ao se fazer isto, uma célula de produção pode trazer muitos outros benefícios.
• Para se criar uma célula de produção de fato é necessário organizar o trabalho adequadamente, balancear a quantidade de trabalho entre os operadores, evitar pontos de acúmulo de peças, desenvolver dispositivos, desenvolver folhas de instrução de trabalho, garantir que o abastecimento da célula não prejudique a produção, e etc. Deste modo se garante a produtividade para diferentes volumes de produção, a padronização do estoque em processo, e o pronto atendimento do cliente.
Benefícios do Fluxo Contínuo
© Silene Seibel 70
Como criar um fluxo contínuo? Tempo TAKT
© Silene Seibel
71
1. Para atender ao cliente, com que freqüência devemos produzir um produto, baseada na razão da venda.
2. Sincronizar o ritmo da produção á razão de demanda do cliente.
3. Estabelecer uma meta de tempo para um volume de fabricação.
Cálculo
Exemplo = 180 segundos por peça 75600 segundos 420 peças
Tempo de Trabalho Disponível por Turno
Demanda do Cliente por Turno
Como enxugar um fluxo: Tempo Takt
© Silene Seibel 72
Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho ou demanda do processo cliente.
PRODUÇÃO POR PREVISÃO DE DEMANDA
De acordo com o
“JEITO DA ESTRADA”
até aqui, acho que
vai ter uma curva à
direita, aí na frente!
Programação e Produção Empurrada
© Silene Seibel 73
FG FG
FG
MP
MP
MP
MP
MP MP
MP MP
Matéria Prima
Seu lerdo, vamos logo eu tenho que Produzir!
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Não pára, não pára...
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Vamos produzir, vamos produzir!!!!!!
FG FG
FG FG
FG
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MP
MP
MP
MP
MP
MP
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Programador
Produção Empurrada
© Silene Seibel 74
FG FG
FG
MP
MP
MP
MP
MP MP
MP MP
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FG FG
FG
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MP
MP
MP
MP
MP
MP
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Vendas
Surpresa o pedido foi cancelado!
Programação e Produção empurrada
© Silene Seibel 75
MP
P.A.
Cliente
Eu preciso de um produto.
Eu preciso de outra peça!!!
Aqui esta!!!
Eu preciso de outra!!!
Aqui esta!!!
Eu preciso de outra peça!!!
MP
Aqui esta!!!
Produção Puxada
© Silene Seibel 76
O cliente puxa rapidamente os produtos pelo fluxo de valor na medida das suas necessidades, ao invés de produzir contra previsões.
Conceitos de Supermercado de produtos acabados
Produção Puxada
© Silene Seibel
1º 2º 3º 4º semanas
ociosidade sobrecarga
Capacidade
Demanda/produ
ção
O que programar no período sem vendas?
Como responder à sobrecarga da
demanda?
Produção Empurrada sem vendas (sob previsão)
© Silene Seibel
Distribuir as vendas ao longo do mês
Sobrecarga do processo Produção realizada
a par:r da previsão de vendas
Prod
ução/Ven
das
Capacidade
1º 2º 3º 4º semanas
Produção Empurrada sem vendas (sob previsão)
© Silene Seibel
1000
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
400
200
Exemplo: Demanda semanal 2000 (A), 1000 (B), 2000 (C)
Necessidade: Set-‐up Rápido
Heijunka = Nivelamento do mix de produtos.
© Silene Seibel
Lucro da venda
2. 1 produto vendido com 50% de desconto a R$ 5,00, gerando um faturamento de R$ 5,00
3. Qual o resultado da venda?
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
Venda do produto com desconto 50%
Apenas 10% dos produtos vendidos com 50% de desconto reduziu o lucro de R$ 9,00 para R$ 5,00
© Silene Seibel 81
Ferramentas para eliminar desperdícios
Organização para reduzir desperdicio de TEMPO e produ(vidade
© Silene Seibel 82
Limpeza e organização como bases para eliminação do desperdício: 5S
5S (5S: Simplifique, Arrume, Limpe,
Estabilize, Sustente)
é um Processo para garan:r um local de
trabalho limpo, ordeiro, seguro, e produ:vo.
5S SUSTAIN
1S Simplify
4S Stabilize
Straighten 2S
Scrub 3S
© Silene Seibel
SEIRI UTILIZAÇÃO - Seleção, Descarte, Classificação e Organização
SEITON ORDENAÇÃO - Arrumação,
Sistematização e Organização
SEISO LIMPEZA - Inspeção e Zelo
SEIKETSU PADRONIZAÇÃO - Saúde, Higiene,
Asseio e Aperfeiçoamento
SHITSUKE DISCIPLINA- Autodisciplina, Autocontrole,
Harmonia e Educação
O que é Método 5S?
Sem bagunça se faz mais com menos !
Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar !
Mais importante do que limpar é aprender a não sujar !
Bons hábitos contribuindo para nossa saúde !
Melhoria con_nua: respeito, persistência e comprome:mento!
© Silene Seibel 84
Aprender a Enxergar: Tornar os problemas visíveis a todos pelo gerenciamento/controle visual
0 1000
2000
3000 4000
5000
6000
7000 8000 0 120
110 100 90
80 70 60 50
40 30 20 10 Óleo Bateria
Gasolina
E F
Tacômetro KM
Odômetro Distância Percorrida
00236
Alerta
Ar Condicionado
Aquecimento
Luzes
Descongelante
TAPE CD
90.55FM
© Silene Seibel
Exercício: Cite quatro características de um sistema de informação Lean. Responder e apresentar (Max. 5 min.) Tempo de execução: 15 min.
Metáfora do painel do automóvel
© Silene Seibel 86
Autonomia, Trabalho Padrão e Controle Visual
Estante para Manuais
Posto de Trabalho
Kanban Visual
Quadro Sombra
Controles em Máquinas
Be|er
Good
Best
30-‐50
How to
sensor
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O TRABALHO PADRONIZADO ajuda a manter as Melhorias conquistadas e estabelece o novo referencial novas e con(nuas melhorias
O PADRÃO representa a normalidade. Fora do padrão é PROBLEMA
Trabalho Padronizado
Autonomia e Trabalho Padronizado
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Quadro de Polivalência do Trabalhador
© Silene Seibel 89
Ferramentas para Eliminar Desperdícios
Qualidade na Fonte para reduzir custos de defeitos/ retrabalho
© Silene Seibel
NÃO MEXA
SIM NÃO
SIM
SEU IDIOTA NÃO
VAI ESTOURAR NA SUA MÃO? NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
ALGUÉM SABE?
VOCÊ TÁ Perdido!!
SIM SIM
NÃO
ESCONDA
VOCÊ PODE CULPAR
OUTRA PESSOA?
NÃO
ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA
SIM
A COISA FUNCIONA?
VOCÊ MEXEU NELA?
Solução de Problemas na Empresa
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Qualidade assegurada na FONTE
© Silene Seibel
Qualidade assegurada no projeto Qualidade assegurada para o cliente interno e externo pelo projeto de produto em equipe e com análise de valor, com participação dos fornecedores
Criação Produção
Desperdício= retrabalho na produção
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• Custo da baixa qualidade
Prevenção Controle no processo Inspeção PA Rejeição Consumidor
• Quanto antes achar defeitos, será mais fácil
consertar e o custo será mais baixo.
Auto controle pelo operador previne defeitos
© Silene Seibel
Desperdícios e Qualidade Lean na Fonte
Qualidade Lean=
Não compro defeito
Não recebo defeito
Não produzo defeito
Não passo defeito adiante
© Silene Seibel 95
Ferramentas para Eliminar Desperdícios
Kanban Estoques controlados, lotes pequenos, produção puxada
© Silene Seibel 96
O que é produção puxada?
• É uma forma de controle da produção • Cada etapa do processo só deve produzir um bem ou serviço quando um processo posterior, ou o cliente final, solicite.
• Uma forma de se controlar a produção entre fluxos; • Controla a produção no processo fornecedor, visualmente;
• Produção é realizada baseada em uma demanda real e não baseada em uma previsão de vendas.
Fornecedor Cliente
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O que é produção puxada?
• Esta solicitação se dá através do consumo de um estoque controlado de peças, chamado de supermercado, localizado entre os processos. – Se o processo posterior não consumir um determinado item, o processo anterior não o produzirá, mesmo que isto contrarie a previsão de vendas.
• A produção puxada transfere para o chão-‐de-‐fábrica a responsabilidade pela programação diária da produção. – São os operadores que passam a decidir o que fazer e quando fazer. Esta decisão é tomada com base em um sistema visual.
© Silene Seibel 98
Produção Puxada na Prá(ca: O que é um supermercado?
• É um estoque com uma lógica de controle. • Itens que saem mais existem em maiores quan(dades em locais próximos do ponto de uso e de fácil acesso
• Itens que saem menos existem em menores quan(dades mais longe, nas prateleiras mais baixas
• Itens esporádicos somente sob encomenda
© Silene Seibel 99
O que é um supermercado?
• É um estoque controlado calculado para que: – O Cliente encontre o que precisa – O Fornecedor consiga repor o supermercado para que nada falte ao consumidor, ou seja, antes que os níveis mínimos de peças definidos sejam ultrapassados
Fornecedor Cliente
© Silene Seibel
Produção Puxada: Kanban
© Silene Seibel
Componentes do Kanban
q Cartão kanban (K) q Quadro kanban q Contenedor q Supermercado
Posto Fornecedor
K
Posto Cliente
Quadro Kanban
K K K
P1 P2 P3 Pn
K
K
K
Supermercado
© Silene Seibel
Produção Puxada: Kanban
Posto Fornecedor
Posto Cliente
Cuadro Kanban
P1 P2 P3
Supermercado
k k k k
k
k
k
kk
Ponto de Ressuprimento
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Kanban de Posições pintadas no chão
103
Produto Azul Produto Preto Produto Vermelho
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Montadora
Ganhos Empurrado x Puxado
Laboratório de Dinâmicas Lean
© Silene Seibel 105
Ferramentas para Eliminar Desperdícios
Transformação da empresa
tradicional para Lean
© Silene Seibel
Sistema de Produção Tradicional
Plano Financeiro
Plano do
Negócio
Plano de Produção
Plano de Backlog
Plano de Marke:ng
Plano de Vendas
Plano de Recursos Humanos
Plano de Estoques
Plano de Engenharia
106
© Silene Seibel
Consenso no Sistema de Produção Tradicional
© Silene Seibel
Plano de Vendas
Plano Financeiro
Plano de Engenharia
Plano de Backlog
Plano do Negócio
Plano de Produção
Plano de Estoques
Plano de Marke:ng
Plano de Recursos Humanos
Redução de Leadtime: PCP tem importante papel na construção de um Sistema de Produção Integrado
Vídeo o problema não é meu 108
© Silene Seibel
TODOS CONCORDAM
com as
METAS
TODOS CONCORDAM com o MODO COMO FAZEMOS AS COISAS
TPS
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Consenso no Sistema de Produção Lean
© Silene Seibel
Lean Manufacturing: Ferramentas, Sistema e Cultura.
" Quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, nós teremos uma Cultura.
" Quando as ferramentas trabalharem integradas umas com as outras, nós teremos um sistema
" Ferramentas Lean Cultura Lean
Sistema
Ferramentas Sistema Puxado
TPM
5S Padrão
SETUP RÁPIDO
Gestão Visual
Jidoka
OEE
Fluxo Contínuo
MFV
Mapa de Fluxo de Valor
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Gemba Kaizen
GEMBA KAIZEN (Melhoria Contínua Junto ao Processo Produtivo)
GEMBA - Junto ao Processo Produtivo ou Fábrica KAIZEN - Melhoria Contínua
ZEN - Bom (para melhor) KAI - Mudança
© Silene Seibel
Definição do Gemba Kaizen Ferramenta gerencial impulsionadora de melhorias de grande porte, com resultados a curto prazo que impactam significativamente e diretamente no ”resultado operacional” da organização.
© Silene Seibel
O que é kaizen? “O KAIZEN é uma filosofia e uma arte de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade. Consiste em pôr em prática uma metodologia de melhoria contínua, gradual e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades de melhoria envolvem não apenas os Processos Produtivos, mas também as áreas de Marketing, Vendas, Desenvolvimento, Administrativas e Financeiras. O KAIZEN foca as necessidades do cliente e concentra-se nas atividades que agregam valor para ele. Todo restante das atividades é designado por “Muda“ (Desperdício), o qual se procura eliminar. Basicamente são adotadas duas abordagens para o desenvolvimento: Eliminação do Desperdício - que envolve todos na organização; Inovação - por pequenos grupos de especialistas. A metodologia KAIZEN equilibra de forma notável estas duas abordagens, mobilizando os esforços de todos no âmbito de uma visão estratégica coletiva de melhoria contínua. Os resultados alcançados, fora da cultura japonesa e em particular na Europa, têm sido espetaculares. Está provado que o KAIZEN é uma metodologia eficaz de aplicação universal. Os benefícios mais citados da adoção da filosofia KAIZEN pelas empresas ocidentais são as seguintes: • Aumento de produtividade sem investimentos significativos; • Reduções importantes nos custos de produção; • Capacidade de reação às mudanças de mercado; • Motivação dos colaboradores”.
(Prof. Masaaki Imai).
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Mudança de Tradicional para LEAN
© Silene Seibel
Lean: Solução de Problemas pelo Trabalho em Equipe
De quem é o problema?
Video trabalho em equipe
© Silene Seibel
Mudar é uma jornada di�cil
© Silene Seibel
Oitavo desperdício: Intelectual: Qual a dificuldade que temos nas empresas para aumentar a produ(vidade?
VALORIZAR AS PESSOAS, ACREDITAR E INVESTIR NA SUA CAPACIDADE PARA MELHORAR OS PROCESSOS EM QUE TRABALHAM!!
© Silene Seibel 118
Manufatura Enxuta Princípios da Filosofia Lean
Metodologia kaizen
Prof. Silene Seibel, Dra. [email protected]