1. CENTRO DE ENSEANZA SUPERIOR DOCTOR JUSTO AROSEMENA CAPITN 6480 LUIS CARLOS VILLEGAS 2008

2. MANEJODEINCIDENTES CRTICOS 3. OBJETIVO CAPACITARSOBRE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA DAR RESPUESTAA MLTIPLES INCIDENTES CRTICOS 4.

CONTENIDO

NATURALEZA, CARACTERISTICAS Y ETAPAS DE LOS INCIDENTES CRITICOS.

FACTORES CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES.

ACELERACION O ESTABILIZACIN.

5.

FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL SUPERVISOR DURANTE LA FASE DE CRISIS.

ESTILO DE MANEJO

TAREAS CRITICAS.

NEGOCIACION DE REHENES

GRUPO DE RESPUESTA DE INCIDENTES CRITICO DE LA POLICIA NACIONAL( G.R.I.C. )

6. QUE ES INCIDENTE CRTICO? 7. INCIDENTES CRITICOS Son hechos no programados ni previstos que ocurren al azar en el tiempo y en el espacio, en los que quienes tomas las primeras medidas son funcionarios de baja jerarqua. 8.

TIPOS DE INCIDENTES CRITICOS

INCIDENTES NATURALES

INCIDENTES PROVOCADOS POR EL HOMBRE

9. INCIDENTES NATURALES

INCIDENTES PROVOCADOS POREL AIRE

INCIDENTES PROVOCADOS POR EL AGUA

INCIDENTES PROVOCADOS POR EL FUEGO

INCIDENTES PROVOCADOS POR LA TIERRA

10. 11. 12. 13. 14. INCIDENTES PROVOCADOS POR EL HOBRE

PISTOLEROS ATRINCHERADOS.

FRANCOTIRADORES.

REHENES.

INCENDIOS.

ACCIDENTES GRAVES.

MANIFESTACIONES VIOLENTAS.

OTROS

15. 16.

CARACTERISTICAS.

SE PRODUCEN AL AZAR EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO.

LA ACELERACION Y DESACELERACION SE PRODUCE EN FUNCION DE FACTORES CONTROLBLES E INCONTROLABLES.

17. FACTORES CONTROLABLES - INCONTOLABLES

Hoy, 22 de Agosto de 2008, Hace 51 minutos

PANAM (DPA).- Un sismo de 5.3 grados en la escala de Richter estremeci hoy a las 12:04 GMT la zona fronteriza entre Panam y Costa Rica, sin causar muertes o daos, confirm hoy el director del Sistema Nacional de Proteccin Civil (Sinaproc), Luis Francisco Sucre.Sobre la base de un comunicado emitido por del Instituto de Geociencias de la Unversidad de Panam, Succre aclar que el epicentro fue localizado en las coordenadas 8.390 Norte, 82.929 Oeste, a una profundidad de 10 kilmetros.El Instituto haba informado que el 14 de agosto que otro sismo de 5.5 grados sacudi a la poblacin limtrofe de Puerto Armuelles. Sin embargo, no hubo muertos o heridos a causa del fenmeno.

18.

CONTROLABLES:

Acceso al lugar de los hechos.

Funcionarios asignados al incidente.

Categoras de los recursos.

Recursos y equipos especializados solicitados.

Despliegue de los recursos disponibles.

Establecimiento del puesto de mando.

19. B. INCONTROLABLES. Tiempo. Armas Involucradas. Lugar de los hechos. Nmero de individuos Productos qumicos. 20. Explosiones en planta china siegan 18 vidas BEIJING, China/DPA. Dieciocho personas murieron tras producirse por causas que an se desconocen una serie de explosiones el martes en una fbrica qumica en la regin de Guangxi, en el suroeste de China, segn inform ayer mircoles la agencia semioficial China News Service.Dos personas estn desaparecidas y otros 60 trabajadores y vecinos resultaron heridos, indic la Direccin Estatal de Seguridad Laboral en su pgina web. Las explosiones causaron un incendio que cubri una hectrea y forz la evacuacin de 11 mil vecinos de Yizhou.Panam, jueves 28 de agosto de 2008 21.

ETAPAS DEL INCIDENTE

Etapa de reaccin ante la crisis.

Etapa de manejo de la escena.

Etapa de manejo ejecutivo.

Etapa de terminacin.

22.

Etapa de reaccin ante la crisis.

Se caracteriza por :

Prevalecen las emociones.

Despliegue de energa.

Hay poca coordinacin.

El impulso natural debe ser organizado en forma constructiva.

23.

Etapa de manejo de la escena

Se adoptan medidas proactivas para lograr el control de la escena.

Se modifica la autoridad.

El incidente se reevala.

Se unifica el mando y control.

24. Un milln de indios esperan evacuacinNUEVA DELHI, India/EFE. Al menos un milln de personas esperan a ser evacuadas en la depauperada regin nortea india de Bihar, donde el cambio de curso de uno de los principales afluentes del Ganges ha inundado distritos enteros y causado 55 muertes.Alimentado por las lluvias del monzn, el ro Kosi, uno de los contribuyentes ms caudalosos del sagrado Ganges, se desbord hace 10 das a su paso por Nepal. Al bajar por un nuevo curso hasta Bihar, las aguas han inundado poblados donde habita parte de la poblacin ms pobre y vulnerable de la India. http://www.prensa.com/ Panam, viernes 29 de agosto de 2008 25. La tormenta causa 59 muertos en el Caribe y se dirige hacia Nueva OrleansAGENCIAS - Kingston -29/08/2008 La tormenta tropical Gustav cobra fuerza al acercarse a Jamaica, tras haber dejado ya 59 muertos e ingentes daos a su paso por Hait y Repblica Dominicana. El Centro Nacional de Huracanes de Estados Unidos alertaba ayer de que Gustav estaba a punto de convertirse en huracn, y que su trayectoria amenaza a Nueva Orleans, tres aos despus del desastre del Katrina, que caus casi 1.900 muertos. Gustav tambin podra azotar una zona del golfo de Mxico con una elevada concentracin de campos de extraccin de petrleo. http://www.elpais.com/articulo/internacional/huracan/Gustav/hace/fuerte/elpepiint/20080829elpepiint_9/Tes 26.

Etapa de manejo ejecutivo

La magnitud, el alcance y la gravedad superan el control de los supervisores en la escena.

Se establece el Centro de operaciones de emergencia.

Se nombra el Comandante del incidente.

Se establece el equipo de toma de decisiones.

27.

Etapa de terminacin.

Se establece un plan encaminado a normalizar las operaciones.

Preparacin de informes posteriores a la accin.

Anlisis exhaustivo del incidente y capacidad de reaccin.

preservacin de la escena para que acten las autoridades.

28. Muere tripulacin de avin de Conviasa QUITO, Ecuador/REUTERS. La Cruz Roja de Ecuador confirm ayer domingo que los tripulantes del avin de carga venezolano que desapareci el fin de semana murieron luego de que la aeronave se accidentara minutos antes de aterrizar en un aeropuerto del pas andino.El Boeing 737-200 de la compaa venezolana Conviasa, que cubra la ruta Maiqueta-Latacunga, fue hallado horas despus de que las autoridades ecuatorianas lo declararan desaparecido la noche del sbado. Los tres tripulantes de la nave murieron tras el impacto del avin de carga .Panam, lunes 1 de septiembre de 2008 29. 30. FENASEP tambin har su marcha Jos Edwin Snchez M.| Crtica en Lnea Los trabajadores estatales han organizado otramarchapara el mes deseptiembre , en la que solicitarn al Ejecutivo que se apruebe el proyecto que les devuelve las seis partidas del XIII mes adeudadas desde 1989, y que se le d urgencia al proyecto de ley 418 que trata sobre la indexacin salarial, con la cual se garantice que a medida que aumente la inflacin, se deben incrementar los salarios. Alfredo Berrocal, secretario general de la Federacin Nacional de Servidores Pblicos (FENASEP), resalt que los XIII Mes adeudos alcanzan la cuanta de 88 millones de dlares Por ello, estn convocando a sus agremiados a formar fila y a travs de una nueva marcha de carcterpacfico , puedan presentar nuevamente al Ejecutivo su solicitud, para que tome en consideracin esta peticin de devolver las partidas retenidas a los trabajadores del engranaje gubernamental. http://www.critica.com.pa/archivo/08162008/eco01.html 31. 32. 33.

Funciones principales del polica en el lugar de los hechos.

Estabilizar la situacin.

Preservar la seguridad de los particulares y los funcionarios del orden.

Adoptar medidas encaminadas a mitigar el problema.

34. Delfia Cortez y Jos Edwin Snchez|Crtica en Lnea Las protestas callejeras derivadas del paro general de advertencia de 24 horas del FRENADESO fueron conflictivas en Coln, donde se produjeron enfrentamientos y arrestos.El cierre de la va transstmica a la altura de Cemento Panam en el corregimiento de Nuevo San Juan dej como saldo unos 10 arrestos y afectaciones por gases lacrimgenos lanzados por los antimotines.Durante el enfrentamiento un patrulla de la Polica Nacional colision dejando a cinco de sus ocupantes lesionados, entre estos dos agentes de la PN y tres trabajadores.Los organizadores aseguraron que la huelga fue exitosa en un 90%, y que ahora esperarn a que el gobierno de respuesta a sus peticiones. http://www.critica.com.pa/archivo/09052008/port01.htm l Se form en Coln 35.

Acciones especficasdel Supervisor

Evaluar la situacin:

Determinar el nmero de sospechosos.

Nmero de armas involucradas.

Tipos de sustancias qumicas.

Zona Letal

36.

Como Jefe tctico.

Evala el problema.

Toma decisiones.

Imparte rdenes y brinda orientacin.

37. PRIMERA PLANA portada Vistas del accidente. (Foto Jaime Cordero / EPASA) ... Vol y mat La joven secretaria Rossemy Quintero, de 25 aos, muri ayer aplastada cuando el autobs 8B-2632 de la ruta de Ciudad del Futuro literalmente vol, traspas el muro de contencin de la carretera hacia Arraijn y cay sobre varios autos, entre ellos, el pequeo Chevrolet con matrcula No.474533, en que la mujer viajaba con su pequea hija de tres aos.El accidente se registr prximo al puente de las Amricas. Rossemy, quien laboraba en el restaurante 1985, trasladaba a su hija a su primer da de clases en un jardn de infantes. La menor result con golpes leves. Otras seis personas resultaron con sndrome de latigazos.James Mosley Berger Orville, de 72 aos, conductor del busque iba en direccin hacia Panam Oeste, y asegura que no iba con exceso de velocidad y aleg que la calle http://www.critica.com.pa/archivo/09092008/critica.shtml 38. Incendio de "Nevera chorrerana" no fue por daos mecnicos Paulina Asprilla| Arraijn, Crtica en LneaDa del accidente. (Foto: Archivo / EPASA)La Oficina de Seguridad de los Bomberos de Arraijn present el informe preliminar del incendio del bus de la ruta La Chorrera-Panam, accidentado el lunes en el sector de Control Dos, en Arraijn. El jefe del Cuerpo de Bomberos de Arraijn, Guillermo Snchez, dijo que el informe entregado por los inspectores de la investigacin revela que no se dieron daos mecnicos en el bus. http://www.critica.com.pa/archivo/09112008/suc35.html 39. 40.

Tareas Crticas.

Establecer comunicaciones seguras.

Identificar la zona letal.

Establecer el permetro interior.

Establecer el permetro exterior.

Establecer el puesto de comando.

Identificar los recursos disponibles.

Identificaruna zona de apoyo.

41.

Identificar la zona letal . No se permite la entrada y salida de personas a esta rea.Es una zona congelada.

42.

Establecer el permetro interior.

Zona estrictamente controlada que circunda la zona letal.

Debe brindar cobertura y encubrimiento.

Reduccin al mnimo de los movimientos.

Personal uniformado.

Reconocer al personal especializado en el lugar de los hechos.

43.

Establecer permetro exterior

Control de aglomeraciones de personas.

Posicin no ofensiva.

Control de acceso a la zona.

44.

Establecimiento del puesto de mando.

Fuera de la zona letal. Entre los permetros internos y externos.

rea de control de recursos.

45. 46. SISTEMA DE MANEJO DE INCIDENTES OBJETIVOSNOMBRAR QUE SON LOS SISTEMAS BASICOS DE MANEJO DE INCIDENTE Y DESCRIBIR COMO ESTAN CONSTITUIDOS SEGN EL TIPO DE INCIDENTE DE NUESTRA REALIDAD 47. 48. COMPONENTES DEL SISTEMA DE MANEJO DE INCIDENTES 49.

Terminologa comn

Organizacin Modular

Comunicaciones Integradas

Estructura Unificada

Planes Consolidados de Accin

Gama manejable de control

Instalaciones para incidentes previamente designados

50. Tres jvenes expulsados impidieron la entrada al plantel.0 JOS ARCIA [email_address] Dos mil 583 estudiantes del Instituto Nacionaltuvieron que regresar ayer a sus casas porque tres de sus compaeros, en huelga desde hace ms de tres meses en el interior del colegio, decidieron bloquear la entrada al centro educativo.Estos tres estudiantes fueron expulsados a mediados de junio pasado, por participar en disturbios callejeros que provocaron ms de 15 mil dlares en daos al plantel. VEAEstudiantes impiden entrada al IN PROTESTA EN EL INSTITUTO NACIONAL. Otro da sin recibir clases Panam, viernes 19 de septiembre de 2008 51. SISTEMA DE COMANDO PARA EL INCIDENTE CRTICO DESCRIPCION DE PUESTOSY LISTA DE COMPROBACIN para establecer un Equipo de toma de Decisiones 52. COMANDANTE DEL INCIDENTE ES EL RESPONSABLE POR LAS ACTIVIDADES DEL INCIDENTE, ICLUYENDO SU DESARROLLO Y PUESTA EN EJECUCIN DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS, LA ENTREGA DE RECURSOS Y DEL BUEN DESEMPEO DE LAS UNIDADES QUE PARTICIPAN DE LA SITUACION 53. ASISTENTE DEL COMANDANTE

Responsabilidades:

Asiste al comandante.

Verifica la ejecucin de la directricesimpartidas por el Comandante delIncidente.

Revisa los diarios e informes de situacin.

Supervisa el Diario de Operaciones

54. SUPERVISOR DE SEGURIDAD

Responsabilidades:

Corrige y evala las condiciones inseguras para el personal.

Monitorea niveles de estrs y recomienda periodos de descanso.

Provee seguridad para el puesto de mando .

55.

Ejercer la autoridad de emergencia para detener o evitar actos en el Puesto de Mando.

Provee bienestar para el personal bajo su mando

56. SUPERVISOR DE PLANEAMIENTO

Es el responsable por el manejo de todas las operaciones directamente aplicablesa la misin primaria.Este activay supervisa los elementos organizacionales en concordancia con el plan de accin de incidentes y dirige su ejecucin. Efecta los cambios expeditos cuando sean necesarios y los reporta a la jefatura del incidente .

57.

Responsabilidades:

Supervisa y dirige al personal de la seccin del Planeamiento.

Coordina las actividades de la seccin y del Puesto de Mando de Campo.

Recomienda planes al Comandante.

Emite directas o directrices del Comandante.

58.

Lleva un Diario de Operaciones.

Recomienda al Comandante la movilizacin del personal en el campo.

Recomienda los permetros.

Supervisa los planes a llevar.

Establece las rutasde ingreso yegreso.

Determina la necesidad y solicita recursos adicionales.

59. SUPERVISOR DE LINEA

Es el responsable de la puesta en ejecucin del Plan de Accin para el incidente, por laasignacin de recursos para su misin y porinformar sobre el progreso y status de los recursos dentro de su grupo de misin. Tiene el control tctico y la supervisin total de los recursos y el personal que llevan a cabo la misin.El Supervisor de lnea se reporta con el Jefe de Planeamiento.

60. Responsabilidades:

Obtiene informes y asigna misiones.

Supervisa la misin asignada.

Monitoreael progreso del trabajo y efecta cambios cuando son necesarios.

Coordina con los elementos de fuerza y con otros supervisores en las tareas segnla necesidad.

Lleva un control de los recursos del personal en el rea.

61. SUPERVISOR DE INTELIGENCIA

Es el encargado de definir y medir el problema del incidente y reportarlo ante el Jefe de Planeamiento y del Incidente Critico. Debe desarrollar la informacin tipo tcnica concerniente a la naturaleza del problema, del proceso total de la recopilacin de informacin del problema de campo.

62. Responsabilidades:

Obtiene de parte del Comandante del incidente un status de la situacin.

Lleva a cabo informe, entrevistas y planificacin del incidente como lo indique el comandante del incidente.

Despliega personal para la recopilacin de informacin.

63.

Obtienerecopilacin de informacin por diferentesmedios.

Prepara estimados de aumento o disminucin del incidente a solicitud del comandante.

Lleva a cabo situaciones de campo, tales como:

1. Permetro del incidente .

64. 2.Ubica reas criticas. 3.Ubica personas importantes. 4. Calcula la situacin (daos, vctimas). 5. Estima las condiciones atmosfricas. 6. Plantea rutas de acceso y escape seguras. 65.

Lleva un diario de Inteligencia.

Reporta inmediatamente al Comandante cualquier situacin de Peligro o riesgo en la seguridad del personal.

66. SUPERVISOR DE LOGSTICA

Es el responsable de proveer las instalaciones,

Los servicios, el material de apoyo, personal para el incidente.

Responsabilidades:

- Planifica y coordina las actividades de la seccin de logstica.

- Recomienda la ubicacin de la base del incidente

67. -Proporciona el apoyo logstico necesario as como provee, mantiene y controla el equipo seleccionado. - Coordina solicitudes de recursos adicionales. - Lleva un diario de operaciones . 68. SUPERVISOR DE COMUNICACIONES Es el responsable del desarrollo de los planes, equipo e instalaciones del centro de comunicacin. Responsabilidades: -Preparay pone en ejecucin el plan de radio comunicaciones del incidente. -Asegura que el equipo funcione. 69.

-Proveer la informacin tcnica requerida sobre:

Existencia del equipo de comunicaciones.

Limitaciones geogrficas.

Capacidad de Equipo.

Respuestas en la reparacin de daos imprevistos.

70. - Efecta relevo de equipo de las unidades. - Lleva un registro del equipo entregado. - Lleva un diario de Comunicacin. 71. GESTIN DE CRISIS POLICA NACIONAL GRUPO DE RESPUESTAS A INCIDENTES CRTICOS G.R.I.C. 72. GRUPO DE RESPUESTAS DE INCIDENTES CRTICOS (G.R.I.C.) El quenegocia no comanda y el que comanda no negocia Introduccin Todo incidente crtico, tendr su propia caracterizacin, que a su vez nos ayudara a describir las fases a la cual pertenecer la responsabilidad de los escalones de mando y a su vez no darn las circunstancias que emergern de las misma, categorizando a estas de lo rutinario a la escala de urgencias o crisis. Para un mejor manejo de la crisis, se ha organizado de la siguiente manera, contemplando su desarrollo en fases. 73. 74. 75. DirectorioGRIC Realimentacin de los sucesos V. Post-Orientacin GRIC Restablecimiento deorden Post evaluacin IV. Terminacin de la crisis Director, Directorio autoridades Compet. Toma de decisiones (Luz verde) III. Manejo Ejecutivo GRIC Identificacin del Problema II. Manejo de Crisis Personal de Servicio Jefe de rea o Zona Inicio de Incidente Tipo de problema I. Crisis RESPONSABLE DESCRIPCIN FASE O EVENTO 76. I.FASE:Crisis inicial (Instruccin de Incidente Crtico nivel). Esta fase secaracteriza, por la reaccin del momento, activndose en la bsqueda de la informacin recibindose la misma en la Zona Policial o Dependencia, en tal forma que se despacha las unidadespara la verificacin de la misma. 77. Seguida del control del lugar y hechos, mediante unaEvaluacin del lugar, el establecimiento de comunicaciones, cadena de mando y condicionestratando de controlar las emociones, lo descoordinado del flujode recursosque llegan al mismo tiempo, como tambin el posible pnico, desorden del pblico provocado por un peligro inminente, lo cual debercanalizarlo en forma constructiva. 78. Teniendo como objetivo el control del lugar y los hechos.En esta crisis, inicialmenteasisten, el personal del Servicio Policial en la verificacin de la escena, luego sta de ser crtica, solicitanapoyo activndoseotro personal, oficialesclases y agentes, entre ellos el supervisor. 79. Luego se encargan de la situacin hasta esta fase el Jefe de Plaza o rea en coordinacin con su Plana Mayor Policial (P.1, SUBDIIP, P-4 y Comunicaciones) de convertirse en una situacin crtica policiva. 80. FUNCIONES:

El supervisor policial de mayor rango en la escena del incidente se establecer como objetivo inmediato aplicara la instruccin de incidentes crticos (nivel I).

Orientar su esfuerzo hacia un control total y la normalizacin de las actividades.

81. 3. Solicitud por parte del Jefe de Zona para la II Fase al Director General de la Polica Nacional.Continuar con el establecimiento del Puesto de Mando y del control del permetro exterior, hasta la llegada del GRIC. 82. II- FASE:Grupo de Respuestas a la Crisis . (G.R.I.C.) Esta fase, la activa el Director de la Polica Nacional por intermedio del Jefe de Plaza, el cual da la notificacin alGRIC (CMC, GNC y GTC). En la misma se dar inicio a la Planificacin de la crisis generndose: - La movilizacin 83. - Respuesta - Reforzamiento - Puesto de Mando - Negociaciones y Planes Tcticos - Toma de decisiones - Se proceder basado en el esquemadel GRIC Donde: 84. 1. El Grupo de Manejo de Crisistendr la responsabilidad de planear, organizar, dirigir, controlar y supervisar todas las acciones, tanto del Grupo de Negociaciones y Grupo Tctico e informar al GRIC para que a su vez mantenga informado a los canales superiores. 85. 2. El Grupo de Negociaciones de Crisistendr la responsabilidad de preservar la vida de los involucrados de buscar la solucin mediante el dilogo y la persuasin del problema de modo que se gane tiempo para la toma de decisiones. A su vez tendr los canales de coordinacin con elGMCy elGTC . 86. 3. El Grupo Tctico de Crisis , tendr la responsabilidad de realizar los planes de asalto, de escape y evacuacin.En elplan de entrega a su vez se establece las coordinaciones con elGMCyGNC . Esta fase se inicia con el establecimiento en el lugar de los hechos de una cadena de mando formal, canales de comunicacin 87. Centralizada y coordinacin entre las unidades involucradas, como con otros servicios de apoyo, canales superiores y autoridades. 88. IIIFASE: MANEJO EJECUTIVO Esta fasela maneja el comandante del GRIC, con el Director o Subdirector General de la Polica Nacional, Directorio y otras autoridades competentes. 89. Esta se caracteriza por la fase de consulta y toma de decisiones por parte de la Direccin General, donde se decideacciones o terminacin de operaciones de la crisis. El nivel Ejecutivo debe activarse por instrucciones del Director General en cualquier momento ante una eventualidad regional o nacional. 1. Cuando la crisis superase lascapacidades de toma de decisiones, usode recursos del GRIC o Jefes de Zonas. Cuando se da? 90. 2. Cuando el Director General, active por instrucciones del Jefe de Plaza al Director General y especial, ante un incidente crtico, para consultar o tomardecisiones, apoyo o utilizacin de fuerza. 91. IV FASE:Terminacin de Crisis 1. Se preservala escena de la crisis 2. Se prepara y coordina con todos los grupos involucrados, instituciones y Organizaciones no Gubernamentales del retiro ordenado del personal y equipo involucrado a sus responsabilidades. 92. 3. La redaccin de informes conespecial nfasis en la efectividad de reaccin y uso de los recursos. 4. Al igual que la redaccin de informes para la autoridadcompetente, del diario deinformacin e informes de los gruposque actuaron en la crisis. 93. 5. Se da la discusincrtica yevaluacin de lo actuado enmateria tctica-operativa. V. FASE:Post orientacin al Director General y Directorio 94. TABLERO DE CRSIS

ANOTADOR,HORA,DA, FECHA DIARIO DE OPERACINES

SUJETOS No. 1 (hacer hoja de cada uno, perfil de c/u, fotos, vestimenta, armas, otros comentarios)

LISTA DE REHENES (nombres descripciones, fotografas, comentarios)

REHENES/VICTIMAS

EXIGENCIAS

PLAZOS

ACCIONES POSITIVAS DE LA POLICA

PLAN DE RENDICIN (preparado por el equipo tctico)

PLAN DE ESCAPE (preparado por el equipo tctico)

INFORMACIN MDICA

ARMAS

COSAS QUE TENEMOS QUE SABER

COSAS QUE TENEMOS QUE EVITAR

TERCEROS QUE SON INTERMEDIARIOS

TELFONOS IMPORTANTES

INQUIETUDES Y CUESTIONES QUE SE ANTICIPAN

SUGERENCIAS

CROQUIS DEL LUGAR Y PERMETROS

INFORMACIN IMPORTANTE DE INTELINCIA Y DE LAS INFRAESTRTUCTURAS DEL EQUIPO O CASA

95. Unidades policiales fronterizas fuertemente armadas encabezaron el operativo de rescate.(Foto: Archivo / EPASA ) 96. Polica libera a ganadero secuestrado en Metet Luis Carlos Rodrguez|Crtica en Lnea Unidades policiales fronterizas fuertemente armadas encabezaron el operativo de rescate. (Foto: Archivo / EPASA )El secuestro de un ganadero mantuvo en vilo por varias horas a la comunidad de Metet, en la provincia de Darin. Luis Alberto Gonzlez, de 24 aos, fue privado de la libertad desde la noche del jueves, cuando cuatro sujetos fuertemente armados ingresaron a su propiedad y se lo llevaron amordazado junto a su mujer. La esposa de Gonzlez pudo escapar y dar parte a las autoridades de lo que haba sucedido en su residencia, que paradjicamente se encuentra muy cerca de la subestacin policial del lugar. El hombre fue llevado por los captores hacia un sitio montaoso, hasta donde se movilizaron unidades policiales fronterizas fuertemente armadas para buscarlo. Una fuente revel que por el ganadero, los plagiadores haban pedido ms de un milln y medio de dlares. Alrededor de la 2: 00 de la tarde de ayer, casi un centenar de unidades policiales, con apoyo de pobladores, dieron con la ubicacin del lugar donde estaba el secuestrado: en Puerto Limn, lo que provoc un enfrentamiento armado con los captores que tenan armas de guerra AK-47. Aunque se mencion en un principio que los plagiadores eran miembros de las FARC, las sospechas apuntan a que eran bandoleros extranjeros.http://www.critica.com.pa/archivo/09202008/sucesos.html 97. NEGOCIACION DE REHENES 98.

CONCEPTO DE NEGOCIACIN DEREHENES

COMPARACIONES DE SITUACIONES DE REHN VS SECUESTRO

SITUACIONES DE TOMA DE REHN

99.

PRIORIDADES AL MOMENTO DE LA NEGOCIACIN.

CURSOS DE ACCIN ANTE UNA SITUACIN DE REHENES.

CONTENCIN.

QUE ES NEGOCIABLE Y QUE NO.

100.

PORQUE SE NEGOCIA.

PORQUE EL COMANDANTE NO DEBE NEGOCIAR.

FORMAS DE PRESENTARSE EL NEGOCIADOR.

101. NEGOCIACIN 102.

Negociar.

Ajustar el traspaso, cesin o endoso de un vale, de un efecto o de una letra.

Descontar valores.

Tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando gneros, mercancas o valores para aumentar el caudal.

103. REHN 104. Rehn Una persona capturada y amenazada por un sujeto para obligar el cumplimiento de exigencias significativas sobre una tercera parte. Una persona capturada como garanta del cumplimiento con ciertas condiciones. 105. SECUESTRO 106.

Secuestrar.

Retener indebidamente a una persona para exigir dinero por su rescate, o para otros fines.

Tomar por las armas el mando de un vehculo, ya sea un avin, un barco, etc., reteniendo a la tripulacin y pasaje, a fin de exigir como rescate una suma de dinero o la concesin de ciertas reivindicaciones.

107. CUATROSITUACIONESDETOMA DE REHN 108. Situaciones de criminalidad 109. Prensa .com Panam, mircoles 27 de septiembre de 2006 NOTICIAS:INTERNACIONALES Hombre armado toma rehenes en escuela 4:03 p.m.Colorado, (AP). -Un hombre armado entr a la escuela secundaria de esta poblacin de montaa hoy mircoles y tom seis rehenes. Cientos de estudiantes fueron evacuados, en una escena que record el horror de la masacre de Columbine, a corta distancia del lugar.No se inform de heridos. Cuatro rehenes fueron liberados, pero dos nias permanecan dentro de la escuela secundaria Platte Canyon cuando el hombre armado llevaba ms de tres horas en el lugar, dijo la vocera policial Jacki Kelley. No divulg la identidad del hombre ni de las rehenes, pero se crea que las nias estaban ilesas. Panam, mircoles 27 de septiembre de 2006 110. Personas con problemas mentales. 111. Terroristas. 112. Crceles 113.

Momentos ms crticos para el rehn.

La confrontacin inicial.

El momento del rescate.

114. FARC emite video de rehenes El rehn Juan Carlos Narvaez objet a los planes de un rescate militar. Las rebeldes Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, FARC, emitieron un video con las imgenes de polticos secuestrados en 2002. En la grabacin, 12 de los ex miembros de la asamblea departamental del Valle del Cauca parecen criticar los objetivos declarados del gobierno de intentar realizar un rescate.Uno de los rehenes, Juan Carlos Narvez, quien fuera presidente de la asamblea, hizo un llamado a Colombia para que se reconsiderara el rescate militar, que asegur terminara en una masacre. 115.

Cual es la intencin del sujeto.

Dinero

Cambio poltico

Cambio social

Escapar

116. PRIORIDADES. PRESERVACIN DE LAS VIDAS HUMANAS 117. Alfredo Ros Galeana fue capturado el enemigo pblico #1de Mxico. CAPTURA DEL SUJETO 118. CAPTURA DEL SUJETO 119. RECUPERACIN Y PROTECCIN DE LA PROPIEDAD . Detenidos los autores de los conocidos como secuestros express de Moratalaz 120.

Cursos de accin ante una situacin de rehenes.

Contener aislar y negociar.

Opciones tcticas.

Francotiradores.

Agentes qumicos.

Entrada forzada.

121.

Propsito de la Contencin.

Impedir que se riegue la amenaza.

Mitigar los efectos perjudiciales de la amenaza sobre las personas y la propiedad.

Impedir que se escape el sujeto.

Impedir que ingresen al rea de operaciones personas sin autorizacin.

122.

Aislar al sujeto del mundo exterior.

Presionar al sujeto.

123.

Qu es negociable?

Comida.

Bebidas.

Dinero y cobertura de prensa.

124.

No es negociable.

Armas

Intercambio de rehenes.

Droga.

125.

Porque es importante ganar tiempo?

Aumenta las necesidades humanas bsicas.

Reducen la tensin y la ansiedad.

Aumenta la racionalidad.

Aumenta las posibilidades para que los rehenes se escapen.

126.

Permite la toma de mejores decisiones por medio de la recopilacin de inteligencia.

Permite la compenetracin entre el negociador y el tomador de rehenes.

Se reducen las expectativas del sujeto.

127.

Exigencias

Mantenga una mente abierta

y flexible al tratar con las exigencias.

Deje que el sujeto haga la primera oferta.

Repita las exigencias del sujeto pero suavcelas.

No trate ninguna exigencia como si fuera sin importancia.

128.

Trate de conseguir algo a cambio de todo lo que usted le da, as sea una promesa o cambio en su comportamiento.

Haga que el sujeto trabaje para todo lo que l reciba de Usted.

Anote todo lo que Usted le da al sujeto y recurdeselo si es necesario.

129.

No aumente las aspiraciones y expectativas del sujeto dndole demasiado muy rpidamente.

No le solicite exigencias.

No planee exigencias viejas a menos que sea beneficioso para Usted.

Est preparado para sugerir alternativas.

El centro de mando debe autorizar todos los acuerdos.

130. Sndrome de Estocolmo 131. Sindrome de Estocolmo

ElSindrome de Estocolmoes una reaccion algunas veces manifestadas por un rehen, en cual el rehen demuestra una cierta cantidad de fidelidad al sujeto, aun que exista la pisibilidad de peligro o muerte causada por el sujeto.

132. Sindrome de Estocolmo

El sindrome fue nombrado despues del robo del bancoKreditbankenen Norrmalmstorg, Estocolmo, Suecia, que desarrollo desde 23 Agosto al 28 Agosto 1973.

133. Sindrome de Estocolmo

En este caso, las victimas se encontraron apegadas emocional a los sujetos, inclusive defendiedolos despues de ser rescate al final de seis dias.

134. Sindrome de Estocolmo

Una paralela de este sindrome fue el descubrimiento del terminocapture-bonding,definido como un lazo emocional en algunos instantes entre el rehen (victima) y el sujeto.

135. Sindrome de Estocolmo

El termino fue modelado basado en una mujer Sueca, que desarrollo un lazo emocional con el sujeto tan fuerte; que abandono a su novio, y permanecio al lado del sujeto inclusive durante su estada en la prisin.

136. Sindrome de Estocolmo

La millonaria Patty Hearst, quien fue capturada por el Ejercito LiberacionariodeSymbionese en Febrero del 1974, los ayudo a cometer un robo armado de un banco. Ella fue arrestada en Septiembre del 1975, donde su fracasda defensa legal fue la influencia del Sindrome de Estocolmo, y fue obligada a ayudarlos.

137. Sindrome de Estocolmo

Ella fue convicta y encarcelada por sus

acciones durante el robo, aunque

despus su condena fue reducida por

el Presidente Jimmy Carter, y mas

adelante recibi un perdn presidencial

del Presidente Bill Clinton en Enero del

2001.

138. Sntomas del Sindrome de Estocolmo

El rehn se convierte en una persona dcil, cooperativa e incluso apoyando al sujeto.

El rehn adquiri emociones positiva hacia el sujeto.

El rehn adquiri emociones negativas hacia la polica.

El sujeto adquiri emociones positiva hacia el rehn.

Precaucin debe ser utilizador con el rehn cuando estn buscando informacin o desarrollando el rescate.

139. I have just three demands! POR QUE SE NEGOCIA? 140. Lead Negotiator arrives to access the scene. 141. Negotiator Dispatched 142. Negotiations Begin 143. Negotiations End 144. Time to Debrief 145.

Porque se negocia?

El hablar le da tiempo al equipo tctico para que se prepare.

La comunicacin obtiene inteligencia para las autoridades.

La discusin retrasa las acciones del sujeto.

El negociar permite buscar alternativas.

146.

La comunicacin da tiempo para que puedan llegar los expertos.

El dilogo incrementa la preparacin psicolgica del sujeto.

El regatear distrae la atencin del sujeto de su intencin original.

Como resultado de estos esfuerzos se puede llegar a saber que no se trata de una situacin no negociable.

147.

Por qu el comandante no debe negociar?

Es responsable de toda la situacin.

No puede dilatar las negociaciones.

Su naturaleza a dar rdenes les impide ser buenos negociadores.

Quiere terminar el incidente como sea.

148.

Presentacin del negociador

Mi nombre es---------Soy negociador de la Polica Nacional.Quisiera ayudar.

Se deben personalizar las negociaciones para crear confianza.

Se deben cumplir las promesas.

No se debe caer en engaos.

149. EL NEGOCIADOR DE CASOS DE REHENES ES EL ARMA NO LETAL MS EFECTIVA DE LOS ORGANISMOS DE SEGURIDAD PUBLICA. 150. PRINCIPIOS DE NEGOCIACIONES DE CRISIS 151.

2. Los Objetivos del Curso

• Filosofa de la negociacin de crisis

• Tipos de situaciones

• Conceptos centrales de lanegociacin

• Prioridades

• Errores comunes

152. 3. La Filosofa de la Negociacin de Crisis es auto control. 4. Filosofa En un enfrentamiento con un sujeto difcil, es ms importante controlar nuestro propio comportamiento, que tratar de controlar el del sujeto. Es imposible controlar una situacin sino se tiene control de uno mismo. 153.

5. Filosofa: Planteamiento

• No tome la crisis como un reto personal,permanezca enfocado en las metasinmediatas.

• Utilice metodologa que reduzca nivelesde enfrentamiento con el sujeto, paradisminuir los niveles de tensin.

154.

• • Es ms importante enfocarse en elplanteamiento y los procesos, quelograr la victoria.

• 6. Tenga presente que en cualquiermomento el sujeto est pasando porestados emocionales de:

• 1. Enojo/clera

• 2. Frustracin

155.

3. Miedo

4. Confusin

5. Depresin

7. Cont. Planteamiento

• Brinde oportunidad al sujeto de hablar oexpresarse.

• Es ms importante para el sujeto, comoser humano, que se le comprenda.

156.

8. Filosofa: Empata

• Hay quever la situacin

• desde el puntode vista de

• la otra persona.

• La empata disminuye tensin .

9. Cont. Filosofa: Empata

• Es ms importantehacerlo bien quedemostrar que uno tiene la razn.

• El tono de vozdemuestra la actitudmental de uso.

157.

• El tono de voz enva un mensaje msimportante que las palabras.

• Un comportamiento tranquilo ycontrolado es ms exitoso que un debategenial.

10. Metodologa: Escuche

• Tome en cuenta el punto de vista delsujeto .

158.

• Considere un acuerdo justo y propio, sinsentirse comprometido.

• Establezca un ambiente positivo duranteel proceso de resoluciones

• No discuta.

11Recuerde:

• Uno no siempreexpresa

• lo que verdaderamente quiere decir.

159.

• • El papeldel negociador es el defacilitarlas necesidades; no deatender las demandas del sujeto .

• 12. Barreras encontradas para llegar a un acuerdo:

• • Las necesidades no son satisfechas

• • Hay miedo de perder la dignidad.

• • No se siente incluido en la resolucindel problema.

160.

• • • No est listo para llegar a unacuerdo.

• • • Hay resistencia a agresinpercibida.

• • • El sujeto se siente agredidoomaltratado.

• • • El sujeto se siente defraudado .

• • 13. No olvide las necesidades bsicas delser humano:

161.

• • • Seguridad fsica y emocional.

• • • Reconocer los puntos de vista de cadaindividuo.

• • • Que sienta que tiene la razn.

• • • Que sienta que tienedignidad.

• • • Que sienta que esta alcanzando suslogros.

• • 14. RESPUESTAS TRADICIONALES DELA POLICA:

162.

• • • Planteamientos directos/lineales

• • • Es primordial hablar con el sujetocon la finalidad de quese rinda

• • • En caso de que el dilogofracase,la fuerza fsica es elltimo recurso.

• • • La aplicacin de fuerza al sujeto resultaen resistencia fuerte.

163. 15. El Planteamiento en Paralelo:La aplicacin recomendada es utilizar los dos componentes primordiales durante una situacin de rehenes o de secuestro. En contraste hay: El beneficio de llegara un acuerdo a travsde negociaciones . 164. Siempre con: El riesgo de que fracase lanegociacin, resultando en unaintervencin operativa. 16. Un operativo de fuerzano es la nica respuesta al fracaso en las negociaciones. El uso apropiado de fuerza, anima la continuacin de la negociacin 165.

17. Las actitudes de las autoridades:

Emociones personales, rapidez y rigidezresultan en fracaso.

• Por el contrario, creatividad, flexibilidad ypaciencia crean fortaleza.

• Moderacin no necesariamente indicadebilidad personal.

• Evite la tentacin, Accin inmediata.

166.

18. Los dos tipos Bsicos de Incidentes

Situaciones de rehn:

• • El propsito del rehn esapalancamiento para elcumplimiento de las demandasdel sujeto.

• • Amenazas de maltratar semanifiestan cuando lasdemandasdel sujeto no se cumplen.

167.

Situaciones donde no existe rehn:

• • • • La persona es detenida por distintas razones.

• • • • Las demandas no tienen un contenido significante

• • • • La persona se convierte envctima.

168. 19.La metodologa en una situacin deRehn:

• Es importante que el secuestradortengaunameta.

• Las demandas del sujeto son siemprepersonales, ejemplo: demandas con vasde escape.

• El secuestrador siempre exige que la polica lecumpla sus demandas.

169.

• El secuestrador siembre exige que lapolica le cumpla sus demandas.

• El cumplimiento de las demandasmotiva al sujeto a no herir alrehn.

• El sujeto realiza que si mantienelos rehenes vivos, evita un asaltooperativo.

170. 20.Metodologa en una situacin dondeno hay Rehn, El Sujeto:

• Expresa la necesidad de hablar.

• Es emotivo, irracional y autodestructivo.

• No presentauna metaclara.

• No pide demandas racionales

• Muestra pensamiento irracional

• El sujeto es motivado por enojo y frustracin.

171.

21.El sujeto nodemanda nadade laPolica.

Concentra su atencin hacia eldetenido.

En estos casos, el detenido esvctima; no es rehn.

Existe una alta probabilidad dehomicidio/suicidio.

172. 26.Tcnica de Escuchar activamente Pausas durante la conversacinpueden tener xito, especialmenteantes de decir algo sumamenteimportante 27. Forme las preguntas en formaabierta Quin, como cuando? Dime como fue, Dime ms sobre... 173. 25.Responda en forma de sumario yrepita lo que dijo el sujeto Interprete usted el sentimiento delsujeto. Entonces, tu me estas diciendoque... 174. 28.En el momento oportuno hable conelSujeto Sobre LA HISTORIADEL SUJETO+SUS SENTIMIENTOS. Interprtelo y reptalo Djeme confirmar lo que me quiere decir... Quieres decirme que... 175. 29.Tcnica y Estrategia en situaciones de Rehn Demore la actividad; consuma tiempoNo le muestre esperanzas al sujeto Inicialmente, el sujeto se siente poderoso y en control. Utilice tcticas de demorar lascosas ytrate de comprar tiempo 176. Eventualmente, el sujetorealizar que l no esta encontrol de la situacin ni quetiene el poder. Inicie la tcticay el regateo dedar y tomar.Haga que el sujeto trabaje porcadaconcesin 177. Establezca confianza y armona. Mantenga un alto perfil visible defuerza operativa, con el fin demostrar que si es necesario, lapolica usara tcticas de fuerza. Promueva y facilite un ambientedetranquilidad. 178. El deseo de sobrevivir del sujeto esuna motivacin fuerte. Eventualmente, el sujeto aceptaralternativas de paz. La excepcin es cuando elsospechoso tiene tendencias decometer suicidio. 179. 31.SITUACIN DONDE NO HAY REHEN

• Demore actividades y procesosdetoma de decisiones.

• Muestre compasin y empata.

• No perjudique la situacin conamenazas o juicios.

• Evite tcnicas de obviamanipulacin.

180.

• Recuerde: Moderacin no indica debilidad.

• Cuidadocon latendencia de actuarsin necesidad.

• Use tcnicas para minimizar

• emociones y clera

181.

Motive al sujeto a pensarracionalmente.

Establezca confianza y armona

Proponga tcnicas queresuelvanproblemaspacficamente.

Muestras de buena fe fortalecenla armona.

182. Mantenga un perfil de bajaaltura para mostrar susintenciones pacficas. tomador de rehen 183.

38.En el proceso de toma dedecisiones pregunte lo siguiente:

• Es necesario tomar la accin que se contempla?

• Vale el riesgo y la consecuencia que traer la accin?

• Es aceptable el resultado?

184. Es el momento oportuno paratomar la decisin? Cules condiciones fueroncambiadas por estadecisin? Se tom la decisin de mnimoriesgo? 185. 39.Prioridades en la Tcnica de laNegociacin

Protegerla vida de las unidades,del rehn, de la vctima y delsujeto.

Aprensin del sujeto

Recuperacin y proteccinde la propiedad privada y pblica.

186. 40.PLAN DE ACCIN EN UNA SITUACINDE REHENES:

Contener (retener), asilar ynegociar.

Opciones Operativas

Agentes qumicos-gaseslacrimgenos.

187.

• • Intrusin por operacin de fuerza

• • Francotirador

188. 41.Los Propsito de Contencin (Retencin) son:

• Evitarla expansinde la amenaza

• Minimizar los efectos de laamenazaal pblico y a lapropiedad.

• Evitar que el sujeto se escape delpermetro.

189.

• Proteger el ingreso al rea depersonas no autorizadas.

• Aislar al sujeto de la comunidad.

• Ejercer presin sobre el sujeto .

190. 42. El Proceso de Contencin (Retencin) a travs de tcnica verbal.

Establezca contacto con el sujeto inmediatamente para:

• • Desviar cualquier plan deamenaza a las vctimas.

• • Mostrar un comportamiento profesional.

191.

• • Responder a las demandas e inquietudes del sujeto.

• • Evitar malentendidos y

• • confusin.

192. 45.Las negociaciones exitosas requieren lo siguiente :

• Que el sujeto desee sobrevivir a lanegociacin .

• Contencin (Retencin).

• Comunicacin abierta entre elsujetoy la autoridad.

193.

• Un lder o un sistema fijo que tomedecisiones.

• Un negociador con deseos decolaborar en el proceso.

• Tiempo

• Unificacin de estrategias entre losequipos operativos y denegociaciones.

194.

Cada unidad debe alcanzar lamismameta.

Las palabras del negociador y lasacciones del equipo operativodeben de transmitir el mismomensaje.

195.

• Las negociacionespacficas correnel riesgo de fracasar cuando elsujeto observa unidades o equipodefuerza.

196. 47. La percepcin de la situacin por elsujeto . 197. 48.Las autoridades debern tomar encuenta lo siguiente:

El impacto de las acciones sobre elsujeto.

cmo percibe el sujeto la accindela autoridad?

Qu piensa el sujeto sobre laaccinde la autoridad.

El sujeto puede interpretar una accininocente como una accin agresiva .

198. 49.Cules elementos son negociables?

• Comida

• Lquidos

• Dinero

• Acceso directo a la prensa. Estopuede ser usado como recompensaen caso de que el sujeto se rinda.

199.

Medicamentos

especficos

Contacto con su familia o a sus amigos.

(Esta tctica requiere

precaucin ycontrol

del operativo).

200. 50. Cules son los elementos nonegociables?

• Armas

• Contrabando

• Drogas ilcitas

• Facilitar la Fuga

• Cambio de rehenes porcumplimiento de demandas

201. 51.Transporte El hecho de permitir que el sujeto se movilice causa problemas graves con:

El centro de comando

La comunicacin con el sujeto

Riesgo a la comunidad.

El transporte se puede proveer solamente en casos graves, con el nico propsito de resolver la crisis.

202. 52.Varios tpicospueden ser parte dela discusin con el sujeto, sinofrecer concesiones. Es esencial ser flexible y receptivo . 203. 53.Resultados de Prolongar o dilatar eltiempo.

Incrementa las necesidades bsicasdel individuo.

Reduce la ansiedad y el estrs

Incrementa la racionalidad delindividuo.

204.

Permite al sujeto y a la vctimadesarrollar una relacin positiva.

Presta oportunidad de fuga a losrehenes.

Permiteal negociador y al sujetollegar a un mejorentendimiento.

Reduce las esperanzas del sujeto.

205.

• Permite el proceso de tomar mejores decisiones a travs deconseguir ms informacin.

• Permite al negociadory al sujeto llegar a un mejorentendimiento.

• Reduce las esperanzas del sujeto.

206. 54.Tcnicas para ganar tiempo :

Escuche atentamente.

Permita al sujeto que se exprese abiertamente.

Identifique los sentimientos yemocionesdel sujeto y conversecon l al respecto

207.

Use sentido comn e su dialgo con el sujeto.

Hable despacio y con calma.

Repita lo que el sujeto comunic, para verificar el mensaje del mismo.

208. 55.Fin de Plazo

No permita que el sujeto imponga el fin de plazo.

Mantenga informadoal sujeto sobre el fin de plazo.

Evite discutir sobre los fines de plazo con el sujeto.

Nunca establezca fines de plazo para usted o su equipo.

209.

Proponga que los fines de plazo del sujeto no se puedan obtener por medio de crisis o caos.

Responsabilice a los jefes y la burocracia por demora y malos entendidos.

Documente cada fin de plazo e informe a los jefes

Sea flexible y receptivo en el manejo de demandas.

210.

Permita que el sujeto haga laprimera oferta

Evite usar la palabra no

Repita al sujeto las demandas en una forma diferente y sutil.

Trate de obtener lo mximo a cambio de lo que usted ofrece.

211.

No eleve las aspiraciones o esperanzas del sujeto.

No le d mucho de una vez, no solicite demandas.

Considere demandas solamente en caos que ofrezcan ventaja al negociador.

Preprese para sugerir alternativas .

212.

Haga que el sujeto se merezca lo que recibe en cada interaccin de regateo.

De a cada demanda su propia importancia.

Antes de implementar un acuerdo obtenga la autorizacin del Comandante.

213. 56.Sugerencias en la implementacin de las negociaciones:

Tome su tiempo.

Establezca comunicacin inmediata con el sujeto siempre y cuando el ambiente sea seguro y est bajo control del equipo.

214.

Comunique su disposicin para obtener una solucin pacfica.

La realidad es: Nadie va a entrar pero tampoco nadie va a salir.

Escuche atentamente.

Sea sincero.

Hable despacio y con calma.

215.

Seleccione con cuidado sus palabras, el tono de voz y la manera de expresarse.

Apoye al sujeto cuando acte en forma racional.

Aclarelas expresiones del sujeto.

Evite usar la palabra no.

216.

Ejemplo: Bueno, lo voy a tomar en consideracin, pero lo que me pides ser problemtico.

Pngalo en duda sobre el cumplimiento de sus demandas.

Evite ruidos que lo distraigan durante la conversacin con el sujeto.

217.

Trate de ser honesto conel fin de asegurar su credibilidad .

218. 57.Plazos en momentos Crticos

Los dos momentos ms crticos en cuanto a la seguridad del rehn son:

La confrontacin inicial en el momento de captura.

Duranteel proceso del rescate de los rehenes.

219. 58.El Sndrome de Estocolmo Definicin: Es un comportamiento especfico que es influenciado por la realizacin de ciertos eventos. 220. 59.El Sndrome de Estocolmo consiste en una ms de las siguientes manifestaciones:

El Rehncomienza a mostrar comportamiento negativo hacia las autoridades.

El Rehn se identifica con el secuestrador

El secuestrador se identifica con el rehn

221. 60.Factores que afectanel desarrollo del Sndrome :

Los factores importantes son miedo y desamparo.

La intensidad de la situacin.

Las caractersticas del momento.

El contacto con el secuestrador.

222.

El contacto positivo contribuye al desarrollo del sndrome.

Contacto negativo y/o abuso fsico.

Abuso violento al rehn en presencia de los dems.

Aislamiento de uno de los rehenes .

61.Los Factores ms significativos queanulanel sndrome son: 223. 62.El vnculo entre el Negociador y el Secuestrador :

Evite hablar demasiado del rehn para no incrementar su valor.

Tenga en mente los principios del Sndrome cuando hable con el rehn.

Busque pistas de inteligencia en la comunicacin con el rehn.

224.

No comparta ningn plan o estrategia con el rehn.

Este seguro que el secuestrador estar escuchando la conversacin entre el negociador y el rehn.

Tenga en cuenta que el rehn no realiza que el negociador esta regateando por su vida

225. 63.Indicadores de Avance en la Negociacin con el sujeto.

Las expresiones de amenaza y violencia se tornan ms pacficas.

El sujeto inconscientemente revela informacin sobre su persona.

El sujeto cambia su comportamiento de irracional a racional.

226.

El sujeto habla abiertamente.

64 .Formas de Comunicacin del Sujeto

Baja la intensidad de la voz.

Habla ms despacio.

El dialogo es ms largo.

Muestra deseos de hablar con el negociador

227. 65.Otros indicadores de Avance en la Negociacin con el sujeto:

Demuestra una actitud ms pacfica.

Vislumbra la posibilidad de liberar al rehn (s).

Los fines de plazo pierden importancia.

228.

Manifiesta la voluntad de seguir las sugerencias del negociador.

Inicia tendencia a establecer armona con el negociador.

229. 66.Tcnicas de Negociaciones por Medios Telefnicos .

Formule el plan y prepare su presentacin.

Prepare una lista de objetivos e ideas.

Practique su presentacin.

Anticipe las respuestas o las reacciones del sujeto.

230.

Tenga toda la informacin disponible y accesible.

67.Tablero de la situacin:

El negociadordebe iniciar la comunicacin con el secuestrador.

Muestre que la solucin pacfica es su prioridad.

231.

Formule el plan y preprese para:

• • Escoger el lugar adecuado para el centro de operaciones, el cual debe estar libre de interrupciones.

232. 68.Tcticas de Comunicacin:

Escuche atentamente.

Recuerde al sujeto sobre el resumen de las negociaciones.

Muestre empata.

Establezca un ambiente de armona.

Haga las cosas con calma.

233. 69.Tctica de Comunicacin Recapitulacin:

Utilice el proceso de repaso.

1.El repaso reduce errores yestimula la retro alimentacin.

2.El repaso presenta una nuevaperspectiva de la situacin.

234. 70.Documentacin del desarrollo de la Negociacin.

Provee una ayuda valiosaen la Negociacin, es evidencia fsica de:

El estado mental del sujeto.

Las amenazascontra los rehenes.

Los Antecedentes

Que el negociador hizo todo lo que estuvo a su alcance.

235. La documentacin es para:

Investigacin y anlisis.

Capacitacin y entrenamiento.

236.

Negociador

Rehn

Rendirse

Desistir

SWAT/GAP

Crcel/Prisin

Terminar

Matar

Disparar

Crimen

Sentencia

Muerte

Manicomio

Har lo que pueda

Evite palabraso frases que causen polmica, Ejemplo: 237. Sea genuino. Ser usted mismo, sea sincero y utilice un tono de voz amable Es fcilretroceder en la negociacin en casode un error verbal, pero es muy difcil retroceder en la negociacin despus de haber cometido un error operativo. Recuerde: 238. 71.Situaciones donde el sujeto no responde por las siguientes razones:

No escuch la comunicacin.

No entendi la comunicacin

Existen problemas fsicos o mentales.

Est enfermo, herido o incapacitado .

239.

Evitar ser detectado, arrestado o encarcelado.

Negacin de que hizo algo malo.

Planea suicidarse.

Por qu est muerto o se ha fugado

Por qu no est en el sitio indicado

Por qu est dormido.

240. 77.El Manejo de situaciones donde el sujeto no responde:

Preprese para entrar en un monlogo.

No inicie el dilogo con preguntas innecesarias.

Trate de identificar el estado emocional del sujeto.

241. Ejemplo: Se que tienesmiedo, pero no temas, no voy a hacerte dao. Si el sujeto insiste en permanecer en silencio, sugirale como responder El que no responda, no indica que no este escuchando 242. 78.Las desventajas del Jefe como Negociador :

Que es el comandante de la operacin.

Que fcilmente puede perder su propsito.

Queel es la mxima autoridad del equipo.

243.

Que no esta permanentemente en el centro de negociaciones

Que es dogmtico

Carece de experiencia.

Los negociadores no comandan y los comandos no negocian 244. 79.Haga una Pausa en la Negociacin

Para revisar los temas con el equipo negociador.

Para obtener consulta psicolgica

Para consultar con los comandos

Para planificar operaciones

245.

Para averiguar estrategias y concesiones

Para estudiar los reglamentos

Para descansar.

246. 80. Problemas que acarrean los medios

Cobertura en vivo SWAT, francotirador/observadores y otros.

Uso de lentes de telefoto

Uso de equipo para visin nocturna

Uso de micrfonos sofisticados

Transmisin de informacin falsa alarmante.

247.

Entrevista con testigos, vctimas o familiares del rehno del sujeto.

Recursos Sugeridos:

Nombre una persona de enlace con la prensa

Establezca un rea exclusiva para la prensa

248.

Proporcione informacin actualizada a la prensa

Identifique y evite temas problemticos con la prensa.

Recuerde: Se puede comunicar indirectamente con el sujeto utilizando los medios. 249. 81. La etapa de rendimiento Despacio Considere que: El sujeto contemplarendirse pero no lo ha estudiado. Esto causa ansiedad en el sujeto por la inseguridad del futuro 250. Como negociador, comunique al sujeto las ventajas de rendirse, indique que mientras ms pronto lo haga mayores sern sus ventajas Pregunte al sujeto cuales son sus preocupaciones y que condiciones le preocupan 251. Involucre al sujeto en el plan de rendimiento

Para que participe en el plan

Para que discuta el plan

La opinin del sujeto es muy importante

Ayude al sujeto a visualizar la actualizacin del plan en una forma ordenada y segura. 252. Use trminos descriptivos, persuasivos y positivos. El negociador posiblemente tendr la tareaimportante de sacar al sujeto cuidadosamente Use frases positivas como, Cuando salgas No use frases como, Si sales. 253. Planee el plan de arresto con el equipo operativo con anticipacin. Que el plantenga flexibilidad. Es posible que varias etapas del plantengan que cambiarse durante eloperativo. 254. Desarme al sujeto de manera segura.

En caso de que el sujeto se rinda al negociador, ste coordinar el movimiento del equipo operativo y francotirador.

El negociador debe ejecutar la operacin desde una posicin segura donde cuente con la proteccin de un equipo de accin.

255.

El tono de voz del negociadores fundamental en el xito del proceso de rendicindel sujeto.

Recuerde: Es importante que el sujeto mantenga un nivel de dignidad durante el proceso de rendicin. 256. 82.Requisitos y cualidades delNegociador

Experienciaen el campo

Destreza en el trato con las personas

1. Que sepa escuchar

2. Habilidad de comunicacin.

Excelente interrogador

257.

Experiencia en el trato con informantes

Excelente trabajador en equipo

Emocionalmente estable y excelentes condiciones fsicas

Flexible

Habilidad para trabajar en equipo

Emocionalmenteestable y excelentes condiciones fsicas

258. 83.Los efectos del Proceso de Negociaciones sobre los negociadores Los negociadores pueden presentar sntomas de estrs como:

Sentir empata hacia el sujeto o la vctima

Desviarse del objetivo

Tener miedo a fracasar

259.

Tener miedo a ser criticado

Manifestar ansiedad fsica o mental

Aislamiento

Agotamiento

Que estn sobrepasando su autoridad

Que no est recibiendo reconocimiento por sus logros

260.

Que est asumiendo demasiada culpabilidad

Recuerde: Es muy comn reaccionar en una forma anormal en situaciones anormales Use la dinmica de equipo para resolver situaciones problemticas definitivamente, el proceso de negociacin es una actividad de equipo 261. Es esencialprogramar interrogatorios de los participantes anticipadamente. Es importante identificar y desarrollar los temas Es importante promover un foro abierto. Recuerde: El sujeto tiene control y sus acciones eventualmente determinarn el resultado. 262. 84 .El Procesode Negociaciones con terroristas Los principios de Negociaciones en tiempos de crisis aplican tambin en este operativo. El mensajedel terroristas se hamanifestado al mundo, sus demandas tambin han sido publicadas. 263. El hecho de matar a personas inocentes trae consecuencias y desprestigio a la causa del terrorista. 264. Dispuesto a morir v/s Querer morir El negociador no debe prestarse a intimidacin o retrica poltica. El equipo del tercer intermediario puede ser eficaz en las negociaciones. Los Terroristas buscan el resultado de sus acciones para alcanzar sus metas. 265. No considere conceptos o experiencias anteriores referentes al comportamiento del terrorista; pueden ser errneos. Considere solamente la conducta genuina que el terrorista manifiesta. Recuerde que el terrorista es un ser humano, con temores y fallas 266. El Proceso de Negociaciones en Situaciones deAlto Riesgo

Tratede delatar las acciones del terrorista-sujeto-sospechoso.

Reprima a travsde la manipulacin verbal.

Actualice su informacin confidencial.

Amplifique sus alternativas .

267.

Permita la oportunidadde preparar y ensayar el planoperativo.

Obtenga el tiempo necesario paraque su equipollegue.

Psicolgicamente, el terrorista puede ser manipulado.

Amplifique las oportunidades de entrar en soluciones pacficas .

268. 85.Errores comunes del equipo de negociaciones

Falta de comunicacin entre el equipo de negociaciones con el equipo operativo durante operativos de rescate, liberacin y rendicin.

Falta de confianza entre los equipos porque no hay entendimiento sobre misiones individuales.

269. 86.Errores en el Proceso de Negociacin A. Temas Operativos

No recolectar y divulgar adecuadamente la informacin confidencial.

Que el negociador principal tome una rendicin cara a cara.

Que el consultor psicolgico asuma el papel de negociador principal.

270.

No proteger al equipo de negociacin, de interrupciones.

Que el lder del equipo no actualice las consultas y recomendaciones con el comando de la operacin.

No actualizara las unidades de relevo, sobre los acontecimientos

Renuencia entre los negociadores a ser reemplazados.

271.

Sentir fracasoen caso de fatalidades de la vctima, los rehenes o unidades del equipo.

B. Temas de Adiestramiento

El proceso de seleccin de unidades es inadecuado.

No hay negociadores capacitados para la tarea.

272.

No hay programacin de re-adiestramiento.

No actualizar la capacitacin en el uso del equipo.

No programar ejercicios de capacitacin.

No programar prcticas con unidades y grupos de apoyo.

273. C. Temas de Faltas en Alto Mando

Falta de capacitacin de gestin crtica al alto mando.

Miedo de perder control del equipo de negociaciones.

Supervisindirecta por el alto mando en el proceso de negociaciones.

274.

Errores en gestin del equipo de negociacin por falta de idoneidad de estrategias y principios.

Desconfianza en los equipos bajo su mando por falta de pericia sobre operativos terroristas.

275.

El comando del centro de Operaciones no aplica metodologa en paralelo, de los dos equipos

Equipo de Operativos

Equipo de Negociaciones

276. Sumario El xito en las Negociaciones , da como resultado:

El dominio de nuestras emociones personales.

La precisa asesora de la situacin.

Una exitosa habilidad de escuchar.

Ser genuino/original.

277.

No proferir amenazas.

Ser comprensivo.

Reduzca los niveles de tensiones, recuerde ser:

Productivo

Flexible

Paciente.

278. El mejor negociador es el buen comunicador que siempre est apto para escuchar . 279. GRACIAS POR SU ATENCION