Operations Strategy

Case Study: Galanz.

Ali Yudhi Hartanto - 1206185053

Azhar Harris - 1206185356

Magister Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

Jakarta, 2013

Sinopsis Kasus

Galanz Enterprise Group Co. Ltd. (Galanz) didirikan pada tahun 1978 oleh Liang

Qingde (ayah dari Liang Zhaoxian, CEO Galanz saat ini), berkantor pusat di Shunde,

provinsi Guangdong, pada awal mulanya merupakan sebuah perusahaan di kota

kecil dengan hanya sedikit karyawan yang bergerak di bidang jual beli material bulu

untuk indsutri garmen.

Pada akhir 1980-an, industri garmen secara menghadapi masalah perubahan

infrastruktur yang mengindikasikan resiko besar terhadap potensi bisnis. Pada tahun

1991, Liang Qingde membuat keputusan strategis, yaitu mencari peluang bisnis baru

dengan potensi growth yang lebih besar. Setelah dilakukan analisa pasar negara

Cina selama satu tahun, ia membuat keputusan untuk masuk ke pasar perangkat

elektronik dengan memperkenalkan oven microwave.

Pada saat itu, Galanz membeli semua komponen magnetron (komponen inti dari

oven microwave) dari supplier asing seperti Panasonic dan Toshiba. Namun

pertumbuhan pesat dari bisnin oven microwave Galanz terancam oleh supplier

magnetron Galanz itu sendiri, yang juga bermain di pasar oven microwave.

Sebagai upaya untuk bertahan dalam persaingan, para supplier tersebut

memutuskan mengurangi supply magnetron untuk Galanz. Keputusan ini

mendorong Galanz memulai investasi besar untuk R&D magnetron pada tahun

1997. Akhirnya, Galanz mampu mendesain dan memproduksi magnetron sendiri

untuk mendukung produksi oven microwave-nya pada tahun 2000.

Namun dikarenakan pertumbuhan bisnis oven microwave yang sangat pesat,

Galanz tetap kekurangan pasokan komponen magnetron. Pada akhir 2003, pabrik

magnetron memiliki kapasitas produksi 16 juta unit per tahun. Ini hanya sebesar

67% dari total kebutuhan produksi oven microwave yang membutuhkan 25 juta unit

magnetron per tahun. Galanz merasa harus melakukan strategi outsourcing untuk

material magnetron tersebut kepada perusahaan OEM lain karena sejak saat itu

pelanggan bersikeras bahwa Galanz harus menggunakan brand magnetron Galanz

dalam oven microwave buatannya.

Walaupun nampaknya permasalahan pasokan magnetron telah dapat diatasi oleh

perjanjian outsourcing dengan perusahaan manufaktur dari Jepang, Liang Zhaoxian

masih berpikir apa yang harus ia lakukan lebih jauh untuk mengarahkan perusahaan

kepada kesuksesan yang lebih besar di masa depan dalam meningkatkan nilai

kompetitif di pasar.

Kapabilitas Galanz dalam memproduksi oven microwave dengan harga murah,

dikombinasikan dengan keunggulan dalam kemampuan R&D, telah membuat

Galanz sukses berkompetisi dengan pemain-pemain besar seperti Panasonic,

Toshiba dan LG dalam pasar perangkat elektrik global. Galanz berada dalam posisi

memimpin dengan lebih dari 50% pangsa pasar global untuk oven microwave di

tahun 2007. Produknya tidak hanya dikenal di Cina tapi juga sampai keluar Cina.

Produk-produknya, versi OBM maupun OEM terjual di pasar Amerika Serikat, Eropa,

Amerika Selatan dan Afrika. Volume penjualan total semua tipe oven microwave

Galanz melejit dari 2 juta unit di tahun 1997 menjadi 22 juta unit pada tahun 2005.

Pendapatan meningkat dari 2.96 juta RMB pada tahun 1999 menjadi 18 juta RMB

pada tahun 2006.

Identifikasi Masalah

Walaupun Galanz telah menunjukan pertumbuhan yang spektakuler, perusahaan

tersebut masih dihadapkan pada banyak tantangan. Liang Zhaoxian ingin tahu

apakah strategi kompetitif low-cost yang telah sukses selama beberapa tahun masih

efektif ketika produk-produk Galanz, dan perannya dalam pasar peralatan rumah

tangga mengalami perubahan-perubahan kritis. Liang menyadari bahwa ia harus

mensolusikan beberapa isu penting yang dapat mempengaruhi arah strategis

perusahaan dan sukses.

1. Selama bertahun-tahun produk Galanz sukses di pasar dengan menerapkan

tujuan kinerja operasi low-cost. Namun pasar tidaklah statis, dan kapabilitas dari

sumber daya operasi berkembang sepanjang waktu. Apakah Galanz harus

melebarkan pandangannya pada tujuan kinerja yang lain, misal quality atau

flexibility? Jika Galanz tetap bertahan pada low-cost saja, apa imbasnya?.

2. Untuk memenuhi permintaan pasar dan ekspansi global, apakah Galanz perlu

melakukan outsourcing untuk komponen magnetron? Apa efeknya dalam jangka

panjang?

3. Bagaimana seharusnya Galanz menyesuaikan strategi kompetitifnya dengan

konfigurasi operasi saat ini yang memiliki karakter kombinasi OEM, OBM, dan

ODM? Sebagai pertimbangan, pertumbuhan bisnis OBM diluar Cina dinilai

berpengaruh negative terhadap bisnis OEM.

Teori Pendukung

Strategi operasi harus mencakup wilayah yang luas pada tujuannya yang

mengakomodir kebutuhan dan aspirasi para stakeholder. Namun, karena strategi

operasi selalu tentang bagaimana menyesuaikan kebutuhan pelanggan, maka pada

makalah ini akan dibahas lima tujuan kinerja umum yaitu quality, speed,

dependability, flexibility, dan cost. Masing-masing tujuan kinerja tersebut memiliki

efek internal dan eksternal. Salah satu cara untuk membedakan kepentingan relative

dari setiap tujuan kinerja adalah dengan mengklasifikasikan tipe tujuan kinerja

sebagai order-winners, order-qualifiers atau delights

Perubahan situasi pasar baik yang terduga maupun tidak, serta perubahan

kapabilitas dari sumber daya operasi tidak hanya mengubah strategi operasi

perusahaan, kepentingan relative dari tujuan kinerja juga ikut berubah. Strategi

perusahaan bervariasi baik yang secara sengaja mengubah arah strategi secara

keseluruhan maupun yang didorong oleh kebutuhan berdasarkan pengalaman

operasional

Trade-off antara tiap-tiap tujuan kinerja terkadang tidak dapat dihindari, dengan

bekerja secara ekstrim pada satu aspek dan mengorbankan aspek lainnya. Namun

permasalahan ini dapat diatasi jika para manager operasi mencari cara untuk

mengatasinya. Fokus pada satu tujuan kinerja operasi memiliki keuntungan pada

kejelasan tujuan kinerja, mampu mengembangkan sumber daya yang tepat dan

pembelajaran dan improvement yang semakin membaik. Namun fokus pada satu

tujuan kinerja sangat beresiko jika terjadi perubahan kondisi pasar, hanya cocok

pada skala ekonomi kecil dan struktur yang rentan.

Analisa Permasalahan

Masalah 1:

Apakah Galanz harus melebarkan pandangannya pada tujuan kinerja yang lain,

misal quality atau flexibility? Jika Galanz tetap bertahan pada low-cost saja, apa

imbasnya?.

Pada awalnya Galanz tidak memiliki keunggulan kompetitif pada teknologi, padahal

produk yang dijual berkaitan erat dengan teknologi. Galanz diuntungkan dengan

rendahnya biaya buruh dan tanah sehingga mampu menantang Toshiba, LG dan

Panasonic di pasar domestic Cina dengan stragegi low-cost.

Selain low-cost, tujuan kinerja Galanz juga condong pada speed, terlihat dari utilisasi

fasilitas yang begitu tinggi, 3 shift per hari, 7 hari seminggu, 365 hari setahun yang

diikuti dengan tingginya tingkat sales turnover. Jika digambarkan dalam polar

diagram, kinerja Galanz ditunjukan oleh garis biru pada gambar dibawah.

Namun perubahan pada kondisi eksternal memaksa Galanz untuk memperhatikan

aspek lain. Kebijakan Toshiba (yang kemudian diikuti LG dan Daewoo)

menghentikan pasokan magnetron kepada Galanz mempersempit ruang gerak

Galanz dalam ekspansi global. Selain itu prefensi pelanggan mulai berubah,

pertumbuhan ekonomi yang terjadi di beberapa negara berkembang dalam satu

dekade terakhir membuat “low price product” bukanlah satu-satunya yang utama

dalam keputusan memilih produk. Mereka mulai peduli dengan kualitas produk,

mereka mulai menginginkan variasi produk agar benar-benar sesuai dengan

keinginan atau kebutuhan mereka dan mereka juga mulai peduli dengan pelayanan

purna jual. Galanz cukup kewalahan dengan perubahan tersebut, terbukti walapun

revenue pada tahun 2000 – 2004 tumbuh hampir 50%, namun Galanz harus

bersusah payah untuk mencapai pertumbuhan profit 33% dengan diwarnai

pertumbuhan profit yang negative pada tahun 2001 dan 2002 (exhibit 2).

Gambaran diatas menjelaskan bahwa Galanz tidak bisa lagi hanya mengandalkan

tujuan kinerja low-cost.

Liang Zhaoxian harus berbenah dari hanya mengutamakan keunggulan kompetitif

pada stragegi low-cost dan speed beranjak pada aspek quality dan flexibility jika

ingin pertumbuhan pangsa pasar secara global.

Belajar dari kasus pengembangan product gold star menjadi LG – Korea, maka

Galanz dapat meniti jalan yang sama dengan menciptakan product yang sama

sekali baru (new product) dengan qualitas, design dan style yang baik dan diimbangi

dengan harga yang kompetitif. Galanz dapat mempertimbangkan branding baru

untuk produk tersebut.

Dengan startegi quality dan flexibility diharapkan galanz dapat menjadi the ‘Delights’

pada masa yang akan datang.

Masalah 2

Untuk memenuhi permintaan pasar dan ekspansi global, apakah Galanz perlu

melakukan outsourcing untuk komponen magnetron? Apa efeknya dalam jangka

panjang?

Menerapkan staregy outsourcing dalam memenuhi permintaan pasar dan ekspansi

global bukanlah merupakan pilihan yang bijak. Terdapat dua hal yang dapat

dikemukakan untuk mendukung alasan ini :

a. Komponen magnetron merupakan komponen inti peralatan elektronik dalam

produk oven microwave. Komponen ini harus dikuasai oleh galanz baik dari

sisi pengembangan produk R n D, sisi produksi dan penjualan agar menjadi

keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh galanz dibandingkan kompetitors.

b. Pengalaman masa lalu dimana pada saat itu, Galanz membeli semua

komponen magnetron (komponen inti dari oven microwave) dari supplier

asing seperti Panasonic dan Toshiba. Namun supplier magnetron Galanz

juga ikut bermain di pasar oven microwave dan mengancam pertumbuhan

penjualan galanz.

Galanz dapat menginvestasikan pembangunan pabrik magnetron baru pada wilayah

yang memiliki pasar oven microwave dan jaringan logistic yang memadai.

Masalah 3

Bagaimana seharusnya Galanz menyesuaikan strategi kompetitifnya dengan

konfigurasi operasi saat ini yang memiliki karakter kombinasi OEM, OBM, dan

ODM? Sebagai pertimbangan, pertumbuhan bisnis OBM diluar Cina dinilai

berpengaruh negative terhadap bisnis OEM.

Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan

1. Liang Zhaoxian harus berbenah dari hanya mengutamakan keunggulan

kompetitif pada stragegi low-cost dan speed beranjak pada aspek quality dan

flexibility jika ingin pertumbuhan pangsa pasar secara global. Dengan startegi

quality dan flexibility diharapkan galanz dapat menjadi the ‘Delights’ pada

masa yang akan datang.

2. Menerapkan staregy outsourcing dalam memenuhi permintaan pasar dan

ekspansi global bukanlah merupakan pilihan yang bijak.

Saran

1. Galanz mengembangkan product yang sama sekali baru (new product)

dengan qualitas, design dan style yang baik dan diimbangi dengan harga

yang kompetitif. Galanz dapat mempertimbangkan branding baru untuk

produk tersebut.

2. Galanz dapat menginvestasikan pembangunan pabrik magnetron baru pada

wilayah yang memiliki pasar oven microwave dan jaringan logistic yang

memadai.