Management 3TTeorier 3

Critical management

studies

• Som en reaktion på “amerikansk” management

dyker en motrörelse upp

• På 1980-talet är denna ännu väldigt fragmentarisk

• Dyker främst upp inom upplevt “marginella” fält

som företagskultur-forskningen och inom

“organizational symbolism”

critical management

studies 2

• Organisationsteorins utveckling leder till ett

intresse för mera “kritiska” ansatser och för “lån”

från andra discipliner

• Företagsetik och antropologiska ansatser blir heta

• Industrial sociology utvecklas till labor process

theory

• Kritisk teori, från Frankfurt-skolan, blir lite hippt i

och med Mats Alvesson

critical management

studies 3

• Den centrala frågan: Skall man inom studier av

management bara koncentrera sig på det som är

bra i det, och bara göra sådant managers gillar?

• En framväxande kritik mot managerialism

• Frågan om vem som kontrollerar storföretagen

• (Men också ett rent karriärsintresse hos vissa

akademiker)

ett formaliserat fält

• Böcker, bokserier, journaler och en internationell

konferens skapar “rörelsen” CMS (Critical

Management Studies)

• Upplevs som en motpol till glättiga amerikanska

ansatser

• Börjar mera systematiskt lyfta fram det “dolda” och

det “Andra” i företag och management

Centrala

intresseområden

• Politisk ekonomi

• Filosofi

• Makt och ideologi

• Subjektets roll

• Kön, klass, etnicitet, sexualitet och så vidare

Two worlds (?)

• Två fält som har svårt att samtala

• Diametralt motsatta intressen

• Olika världssyn

• Olika värderingar

• (Oftast) olika epistemologi

• Hur klarar ett fält av dylik inkongruens?

TILLBAKA TILL NÅGRA MODELLER

Och detta leder oss

FLER MODELLER

The Generic Value Chain, repeated

Value-based management

Evidence-based management

7 S-framework

Fifth discipline

VAD ÄR EN MODELL?

En förenkling

Ett recept

Ett verktyg

En legitimitesskapande ikonisk representation

VILKEN SLAGS MODELLER?

Normativa versus deskriptiva

Styrande

Avgränsande

Utvecklande

VAD ÄR EN BRA MODELL?

Beror på vad som behöver göras

Hur ändrar en modell perspektivet på ett fenomen?

Vilka kriterier använder vi för att bedöma detta?

THE GENERIC VALUE CHAIN MEN VEM SKAPAR (OCKSÅ) VÄRDE?

VALUE-BASED MANAGEMENT

(The McKinsey Quarterly 1994, nr 3)

VAD ÄR DET?

Integrerad modell för att maximera “shareholder value”

Tre diskussioner:

Value metrics (hur mäta?)

Hur påverka?

Koppling mellan värdeskapande och kompensation?

ALPHABET SOUP

EP (economic profit)

CVA (cash value added)

NPV (net present value)

IRR (internal rate of return)

CFROI (cash-flow ROI)

iTSR (internal total shareholder value)

EVA (economic value added)

EE (economic earnings)

VALUE DRIVERS

Tillväxt, Effektivitet, Finansiell struktur

Vi ska investera i växande aktiviteter där marginalerna är stora nog att ge en ROI över kapitalkostnaden

Få alla i organisationen att “committa” till specifika value drivers

YET, A LOT MORE COMPLEX?

FRÅGOR

Vilket problem försöker man möta?

Och vad får det företaget att fokusera på?

EVIDENCE-BASED MANAGEMENT

En hypotetisk rörelse som vill föra in “scientific method” in i management

Tanken är att få managers att sätta in sig i akademiska studier

Körs hårt av Pfeffer och Sutton:

“Evidence-based management is a simple idea. It just means finding the best evidence that you can, facing those facts, and acting on those facts – rather than doing what everyone else does, what you have always done, or what you thought was true. It isn’t an excuse for inaction. Leaders of organizations must have the courage to act on the best facts they have right now, and the humility to change what they do as better information is found. And it isn’t new or original. Yet surprisingly few organizations actually do it – and those that do trump the competition. Our primary professional goal over the next few years is to help spark an evidence-based management movement.”

SKULLE DETTA FUNKA?

Möjligheter?

Problem?

7 S

En modell framtagen av McKinsey (med Peters och Waterman i bakgrunden!)

Togs fram för att “balansera” synen på vad som är centralt i ett företags verksamhet

Skulle driva fram “mjuka” element framför “hårda”

7 S FORTS.

Hårda S

Strategi

Struktur

System

Mjuka S

Skills

Staff

Style

Shared Values

FRÅGOR

Det är ju en komplett modell, men är den för komplett?

FIFTH DISCIPLINE

Peter Senge skriver “The Fifth Discipline” 1990/1994

Återväcker intresset i lärande

‘Adaptive learning’ vs. ‘Generative learning’

Skapar (eller mera precist, brandar) begreppet “den lärande organisationen”

(Läs mer på: www.infed.org/thinkers/senge.htm)

DISCIPLINERNA

Disciplinerna

Personal mastery – never arriving...

Mental models – unearthing our internal pictures of the world..

Shared vision – makes people want to learn..

Team learning – aligning and developing capacities of a team...

...och den femte disciplinen: Systems thinking

SYSTEMTÄNKANDE

Hur ska vi förstå det här med “systems thinking” som en lösning?

Systemtänk försöker gå från lineära modeller till dynamiska, introducera feedback och emergens. Och det är väl bra?

Men hur allmänna får modeller bli, egentligen?

davas.wordpress.com