La leadership etica (art. 13 Codice di Comportamento PA)

LEGGE 6 novembre 2012, n. 190Disposizioni per la prevenzione e la repressione della

corruzione e dell'illegalità nella PA

GUIDARE VERSO L’INTEGRITA’

Palermo, 19 novembre 2014

Massimo Di Rienzoit.linkedin.com/in/massimodirienzo/

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BENESSERE ORGANIZZATIVO E DIRIGENZA NELLA PA ITALIANA

• Il 29 maggio 2013 la CiVIT, successivamente A.N.AC, ha pubblicato, al termine di un percorso di consultazione con le amministrazioni, i modelli sulla cui base gli Organismi Indipendenti di Valutazione (OIV), ai sensi dell’art. 14 comma 5 del d.lgs n. 150/2009, devono curare, annualmente, la realizzazione di indagini sul personale volte a rilevare il benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione, nonche la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico.

• In questo primo Rapporto di monitoraggio (giugno 2014) sulla realizzazione delle indagini sul personale sono illustrati i risultati relativi alle indagini su 239 amministrazioni, per complessivi 22.927 questionari

Livello di benessere organizzativo, grado di condivisione del sistema di valutazione e valutazione del superiore gerarchico Rapporto di monitoraggio dei risultati delle indagini sul personale dipendente realizzate dalle amministrazioni pubbliche nel 2013-2014, ai sensi dell’art. 14 comma 5 del d.lgs. n.150/ 2009

Giugno 2014

24/ 06/2014

• “…Tale tipo di indagine, nel favorire un clima interno positivo e costruttivo e nel rafforzare il senso istituzionale e di appartenenza alla propria amministrazione, puo rappresentare anche una leva da utilizzare in chiave di prevenzione della corruzione”.

Livello di benessere organizzativo, grado di condivisione del sistema di valutazione e valutazione del superiore gerarchico Rapporto di monitoraggio dei risultati delle indagini sul personale dipendente realizzate dalle amministrazioni pubbliche nel 2013-2014, ai sensi dell’art. 14 comma 5 del d.lgs. n.150/ 2009

Giugno 2014

24/ 06/2014

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0BPREMESSA

Il 29 maggio 2013 la CiVIT, successivamente A.N.AC, ha pubblicato, al termine di un percorso di consultazione con le amministrazioni, i modelli sulla cui base gli Organismi Indipendenti di Valutazione (OIV), ai sensi dell’art. 14 comma 5 del d.lgs n. 150/2009, devono curare, annualmente, la realizzazione di indagini sul personale volte a rilevare il benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione, nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico.

La realizzazione di tali indagini sul personale permette alle amministrazioni di valorizzare il ruolo del lavoratore come persona, consentendo di rilevare gli atteggiamenti e le percezioni, ossia gli aspetti della sfera emozionale, relativamente ad importanti temi quali le condizioni di lavoro, le discriminazioni, le relazioni interpersonali, il livello di equità, la trasparenza e la circolazione delle informazioni, il senso di appartenenza alla propria amministrazione, il sistema di programmazione e valutazione delle performance, il rapporto con il pr op rio “capo”.

Lo svolgimento di tali indagini – se realizzate non come mero adempimento formale, e con la massima partecipazione di tutti gli attori (Direzione del personale, Comitati Unici di Garanzia, organizzazioni sindacali, lavoratori), può considerarsi uno strumento per migliorare il livello di benessere fisico, psicologico e sociale dei dipendenti, le performance, la qualità dei servizi forniti ai cittadini. Al contempo, tale tipo di indagine, nel favorire un clima interno positivo e costruttivo e nel rafforzare il senso istituzionale e di appartenenza alla propria amministrazione, può rappresentare anche una leva da utilizzare in chiave di prevenzione della corruzione (cfr. Figura 1).

Figura 1 Il ruolo delle indagini sul personale nel sistema di gestione delle performance e di prevenzione della corruzione

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1B2.1 Benessere Organizzativo

La prima tipologia di indagine prevista dai modelli adottati dall’Autorità riguarda il “benessere organizzativo” inteso come “stato di salute di un’organizzazione in riferimento alla qualità della vita, al grado di benessere fisico, psicologico e sociale della comunità lavorativa, finalizzato al miglioramento qualitativo e quantitativo dei propri risultati”.

Il questionario utilizzato è strutturato in 9 diversi ambiti di cui fanno parte un totale di 51 domande.

Come si evince dalla Figura n.6 e dalle tabelle n. 4-8, gli ambiti D - La carriera e lo sviluppo professionale , C - L’equità nella mia amministrazione, e G – Il contesto del mio lavoro registrano valori medi generalmente inferiori alla sufficienza, con qualche differenza tra comparti.

Figura 6 - Benessere organizzativo -Valore medio degli Ambiti per Comparto

Questa differenziazione tra comparti risulta anche dall’esame delle risposte alle singole domande 4F

5, dal quale, ad esempio, appare con evidenza come in specifici item sul tema dell’equità nella distribuzione del lavoro (C.01 Ritengo che vi sia equità nell’assegnazione del carico di lavoro, C.02

5 Si veda Allegato 1

4,1

4,2

4,3

4,2

4,4

3,9

4,5

4,2

4,9

5,0

5,0

5,2

5,1

4,9

5,3

5,1

3,0

3,2

3,4

3,0

3,2

3,1

3,2

3,1

3,0

2,8

3,1

3,0

3,2

3,1

2,9

3,0

4,3

4,4

4,5

4,3

4,5

4,6

4,5

4,4

4,1

4,1

4,2

4,0

4,4

4,4

4,5

4,3

3,2

3,4

3,3

3,0

3,6

3,4

3,4

3,3

4,1

4,1

4,2

4,4

4,3

4,3

4,4

4,3

3,7

4,0

3,9

3,4

3,5

4,6

4,9

4,0

3,8

3,9

4,0

3,8

4,0

4,0

4,2

4,0

AmministrazioniCentrali

Enti locali

Enti di ricerca

Enti Parco

Camere di Commercio

Enti del S.S.N.

Università pubbliche

Media Comparti

A - Sicurezza e salute sulluogo di lavoro e stresslavoro correlatoB - Le discriminazioni

C - L’equità nella mia amministrazione

D - Carriera e sviluppoprofessionale

E - Il mio lavoro

F - I miei colleghi

G - Il contesto del miolavoro

H - Il senso diappartenenza

I - L’immagine della mia amministrazione

Media Benessereorganizzativo

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1B2.1 Benessere Organizzativo

La prima tipologia di indagine prevista dai modelli adottati dall’Autorità riguarda il “benessere organizzativo” inteso come “stato di salute di un’organizzazione in riferimento alla qualità della vita, al grado di benessere fisico, psicologico e sociale della comunità lavorativa, finalizzato al miglioramento qualitativo e quantitativo dei propri risultati”.

Il questionario utilizzato è strutturato in 9 diversi ambiti di cui fanno parte un totale di 51 domande.

Come si evince dalla Figura n.6 e dalle tabelle n. 4-8, gli ambiti D - La carriera e lo sviluppo professionale , C - L’equità nella mia amministrazione, e G – Il contesto del mio lavoro registrano valori medi generalmente inferiori alla sufficienza, con qualche differenza tra comparti.

Figura 6 - Benessere organizzativo -Valore medio degli Ambiti per Comparto

Questa differenziazione tra comparti risulta anche dall’esame delle risposte alle singole domande 4F

5, dal quale, ad esempio, appare con evidenza come in specifici item sul tema dell’equità nella distribuzione del lavoro (C.01 Ritengo che vi sia equità nell’assegnazione del carico di lavoro, C.02

5 Si veda Allegato 1

4,1

4,2

4,3

4,2

4,4

3,9

4,5

4,2

4,9

5,0

5,0

5,2

5,1

4,9

5,3

5,1

3,0

3,2

3,4

3,0

3,2

3,1

3,2

3,1

3,0

2,8

3,1

3,0

3,2

3,1

2,9

3,0

4,3

4,4

4,5

4,3

4,5

4,6

4,5

4,4

4,1

4,1

4,2

4,0

4,4

4,4

4,5

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3,2

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3,3

3,0

3,6

3,4

3,4

3,3

4,1

4,1

4,2

4,4

4,3

4,3

4,4

4,3

3,7

4,0

3,9

3,4

3,5

4,6

4,9

4,0

3,8

3,9

4,0

3,8

4,0

4,0

4,2

4,0

AmministrazioniCentrali

Enti locali

Enti di ricerca

Enti Parco

Camere di Commercio

Enti del S.S.N.


Media Comparti

A - Sicurezza e salute sulluogo di lavoro e stresslavoro correlatoB - Le discriminazioni

C - L’equità nella mia amministrazione

D - Carriera e sviluppoprofessionale

E - Il mio lavoro

F - I miei colleghi

G - Il contesto del miolavoro

H - Il senso diappartenenza

I - L’immagine della mia amministrazione

Media Benessereorganizzativo

EQUITA’CARRIERA E SVILUPPO PROFESSIONALE

CONTESTO

MEDIA BOIMMAGINE PA

SENSO DI APPARTENENZA

COLLEGHI

SICUREZZA E SALUTE

La carriera e lo sviluppo professionale , C - L’equita nella mia amministrazione, e G – Il contesto del mio lavoro, registrano valori medi generalmente inferiori alla sufficienza

DISCRIMINAZIONI

LAVORO

AMBITI DI VALUTAZIONE E RISULTATI ENTI LOCALI

IL CONTESTO DEL LAVORO

LA CARRIERA E LO SVILUPPO PROFESSIONALE

Il questionario e strutturato in 2 ambiti di cui fanno parte 9 domande, e rileva la percezione dei dipendenti sulla “capacita del proprio “capo” di svolgere le funzioni direttive finalizzate alla gestione del personale e al miglioramento della performance”, con particolare riferimento alla capacita di motivazione e valorizzazione del personale, al senso di equita ed alla capacita di gestire i conflitti”.

pag. 16

2.3 3BValutazione del superiore gerarchico

La terza tipologia di indagine riguarda la valutazione del “superiore gerarchico”, intendendo con tale termine quella figura preposta ad assegnare gli obiettivi e a valutare la performance individuale.

Il questionario è strutturato in 2 ambiti di cui fanno parte 9 domande, e rileva la percezione dei dipendenti sulla “capacità del proprio “capo” di svolgere le funzioni direttive finalizzate alla gestione del personale e al miglioramento della performance”, con particolare riferimento alla capacità di motivazione e valorizzazione del personale, al senso di equità ed alla capacità di gestire i conflitti”.

I valori medi aggregati per ambiti delineano una valutazione del proprio “capo” mediamente sufficiente, seppure con evidenti margini di miglioramento. Dall’analisi delle risposte alle singole domande 9F

10 emergono comunque aspetti più problematici quali, ad esempio, gli item O.01 – Mi aiuta a capire come posso raggiungere i miei obiettivi e O.02 - Riesce a motivarmi a dare il massimo nel mio lavoro.

Figura 8 Valutazione del superiore gerarchico - Valore medio degli ambiti per Comparto

10 Allegato 1

Amministrazioni Centrali

Enti locali

Enti scientifici di ricerca esperimentazione

Enti Parco

Camere di Commercio

Enti servizio sanitario nazionale


Media comparti

3,6

3,9

3,8

3,6

3,9

3,8

4,1

3,8

3,5

3,8

3,7

3,4

3,8

3,8

3,9

3,7

3,5

3,9

3,8

3,5

3,9

3,8

4,0

3,6

O- Il mio capo e la miacrescita

Il mio capo e l'equità

Media ambiti V.S.G.

pag. 16

2.3 3BValutazione del superiore gerarchico

La terza tipologia di indagine riguarda la valutazione del “superiore gerarchico”, intendendo con tale termine quella figura preposta ad assegnare gli obiettivi e a valutare la performance individuale.

Il questionario è strutturato in 2 ambiti di cui fanno parte 9 domande, e rileva la percezione dei dipendenti sulla “capacità del proprio “capo” di svolgere le funzioni direttive finalizzate alla gestione del personale e al miglioramento della performance”, con particolare riferimento alla capacità di motivazione e valorizzazione del personale, al senso di equità ed alla capacità di gestire i conflitti”.

I valori medi aggregati per ambiti delineano una valutazione del proprio “capo” mediamente sufficiente, seppure con evidenti margini di miglioramento. Dall’analisi delle risposte alle singole domande 9F

10 emergono comunque aspetti più problematici quali, ad esempio, gli item O.01 – Mi aiuta a capire come posso raggiungere i miei obiettivi e O.02 - Riesce a motivarmi a dare il massimo nel mio lavoro.

Figura 8 Valutazione del superiore gerarchico - Valore medio degli ambiti per Comparto

10 Allegato 1

Amministrazioni Centrali

Enti locali

Enti scientifici di ricerca esperimentazione

Enti Parco

Camere di Commercio

Enti servizio sanitario nazionale


Media comparti

3,6

3,9

3,8

3,6

3,9

3,8

4,1

3,8

3,5

3,8

3,7

3,4

3,8

3,8

3,9

3,7

3,5

3,9

3,8

3,5

3,9

3,8

4,0

3,6

O- Il mio capo e la miacrescita

Il mio capo e l'equità

Media ambiti V.S.G.

VALUTAZIONE DEL SUPERIORE GERARCHICO

VALUTAZIONE DEL SUPERIORE GERARCHICOLE AFFERMAZIONI OGGETTO DI INDAGINE

ENTI LOCALI

RISULTATI

•Emerge, in particolare, la diffusa percezione di un’amministrazione non sufficientemente equa nell’assegnare i carichi di lavoro e le responsabilita, dotata di sistemi di distribuzione delle retribuzioni percepiti come non basati su sistemi di valutazione delle performance effettivamente condivisi ed efficaci.

•Nonostante prevalga, in genere, un solido senso di appartenenza alla propria amministrazione ed un costruttivo, seppur migliorabile, rapporto con il proprio “capo”, la possibilita di una carriera professionale viene considerata spesso come non legata a percorsi di effettiva valorizzazione del merito.

LA DIRIGENZA NEL CODICE DI COMPORTAMENTO

• Recentemente i dipendenti pubblici sono stati chiamati ad osservare le disposizione di un nuovo Codice di Comportamento secondo quanto disposto dal d.P.R. n. 62 del 2013.

• Il Codice ha introdotto una specifica regola per la dirigenza, l’articolo 13

Art. 13(Disposizioni particolari per i dirigenti)

1.Ferma restando l’applicazione delle altre disposizioni del Codice, le norme del presente articolo si applicano ai dirigenti, ivi compresi i titolari di incarico ai sensi dell’articolo 19, comma 6, del decreto legislativo n. 165 del 2001 e dell’articolo 110 del decreto legislativo 18 agosto 2000, n. 267, ai soggetti che svolgono funzioni equiparate ai dirigenti operanti negli uffici di diretta collaborazione delle autorita politiche, nonche ai funzionari responsabili di posizione organizzativa negli enti privi di dirigenza.

DIRIGENTI, COMPONENTE POLITICA E P.O.DIRIGENTI, COMPONENTE POLITICA E P.O.

TUTELA DELL’IMMAGINE DELLA PATUTELA DEL SEGNALANTESEGNALAZIONI DI CONDOTTE ILLECITEVALUTAZIONE DEL PERSONALEGESTIONE DELLE RIUNIONIEQUITA’ DEI CARICHI DI LAVOROBENESSERE ORGANIZZATIVOCOMPORTAMENTO ESEMPLAREASSENZA DI CONFLITTO DI INTERESSICOMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

…IL DIRIGENTE è RESPONSABILE DEL:

TUTELA DELL’IMMAGINE DELLA PATUTELA DEL SEGNALANTESEGNALAZIONI DI CONDOTTE ILLECITEVALUTAZIONE DEL PERSONALEGESTIONE DELLE RIUNIONIEQUITA’ DEI CARICHI DI LAVOROBENESSERE ORGANIZZATIVOCOMPORTAMENTO ESEMPLAREASSENZA DI CONFLITTO DI INTERESSI

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

…IL DIRIGENTE è RESPONSABILE DEL:


2.Il dirigente svolge con diligenza le funzioni ad esso spettanti in base all’atto di conferimento dell’incarico, persegue gli obiettivi assegnati e adotta un comportamento organizzativo adeguato per l’assolvimento dell’incarico.

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVOCOMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

“…insieme delle azioni osservabili, messe in atto da un individuo, sollecitate dalla combinazione del contesto in cui opera e delle caratteristiche proprie dell’individuo stesso”. Vannutelli, Gullotta - FormezPA


2.Il dirigente svolge con diligenza le funzioni ad esso spettanti in base all’atto di conferimento dell’incarico, persegue gli obiettivi assegnati e adotta un comportamento organizzativo adeguato per l’assolvimento dell’incarico.

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVOCOMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

• La qualita del lavoro si esprime anche attraverso comportamenti – Non solo attraverso risultati– Non sempre sono definibili obiettivi • Sono i comportamenti che generano la cultura e il clima di una organizzazione Vannutelli, Gullotta - FormezPA

16

Modulo di valutazione dei comportamenti dirigentiComportamentiorganizzativivalutati

Aree di dettaglio

Problem solving adottare una visione sistemicarisolvere problemi utilizzando con la opportuna discrezionalità risorse umane, organizzative, processuali,strumentali disponibili al fine di ottenere il risultato.anticipare e prevenire i problemi

Gestione esviluppo risorseumane

gestire efficacemente i propri collaboratoricontribuire allo sviluppo e proporre percorsi per la crescita professionale dei collaboratoricomunicare scambiando le informazione in modo chiaro, efficace tempestivofavorire la motivazione e il lavoro in team dei collaboratori

Organizzazione pianificare e programmare efficacemente il lavororispettare (e fare rispettare) tempi e scadenzegestire efficacemente gli aspetti economici e finanziarieffettuare un efficace coordinamento interno del lavoromonitorare e controllare i processi, lo svolgimento del lavoro svolto e la qualità dell’outputpromuovere concretamente l’orientamento alla qualità nella strutturapromuovere concretamente l’orientamento al risultato nella strutturaagire in chiave di interfunzionalità, cooperando in modo efficace con le altre parti dell’organizzazione

Vannutelli, Gullotta - FormezPA

Vannutelli, Gullotta - FormezPA17

Modulo di valutazione dei comportamenti dirigentiComportamenti organizzativivalutati

Aree di dettaglio

Apertura egestione deirapporti versol’esterno

organizzare/attuare modalità di ascolto e dialogo con gli utenti dei servizi e glistakeholder …promuovere concretamente l’orientamento all’utente nella strutturacooperare / relazionarsi efficacemente con soggetti esterni per realizzareattività e/o progetti

Innovazione ecambiamento

innovare processi, modalità di lavoro, servizifavorire il cambiamento organizzativo (flessibilità, disponibilità a cambiare leproprie modalità di lavoro, attivismo nel realizzazione di cambiamenti checoinvolgono la sua struttura)

Gestione delruolo

Esprimere uno stile di leadership adeguato alle necessità e alle situazionicurare il proprio auto svilupposviluppare un rapporto proficuo con superiori e livello politicosviluppare un rapporto proficuo con colleghi pari livello


3.Il dirigente, prima di assumere le sue funzioni, comunica all'amministrazione le partecipazioni azionarie e gli altri interessi finanziari che possano porlo in conflitto di interessi con la funzione pubblica che svolge e dichiara se ha parenti e affini entro il secondo grado, coniuge o conviventi more uxorio che esercitano attivita politiche, professionali o economiche che li pongano in contatti frequenti con l'ufficio che dovra dirigere o che siano coinvolti nelle decisioni o nelle attivita inerenti all'ufficio. Il dirigente fornisce le prescritte informazioni sulla propria situazione patrimoniale e le dichiarazioni annuali dei redditi soggetti all'imposta sui redditi delle persone fisiche.

ASSENZA DI CONFLITTO DI INTERESSIASSENZA DI CONFLITTO DI INTERESSI

COMPORTAMENTO ESEMPLARE


4.Il dirigente assume atteggiamenti leali e trasparenti e adotta un comportamento esemplare e imparziale nei rapporti con i colleghi, i collaboratori e i destinatari dell’azione amministrativa. Il dirigente cura, altresi, che le risorse assegnate al suo ufficio siano utilizzate per finalita esclusivamente istituzionali e, in nessun caso, per esigenze personali.

COMPORTAMENTO ESEMPLARE

Art. 13(Disposizioni particolari per i dirigenti) •Il dirigente cura il benessere organizzativo nella struttura a cui e preposto, favorendo l’instaurarsi di rapporti cordiali e rispettosi tra i collaboratori, assume iniziative finalizzate alla circolazione delle informazioni, alla formazione e all’aggiornamento del personale, all’inclusione e alla valorizzazione delle differenze di genere, di eta e di condizioni personali.

BENESSERE ORGANIZZATIVOBENESSERE ORGANIZZATIVO


6.Il dirigente assegna l’istruttoria delle pratiche sulla base di un’equa ripartizione del carico di lavoro, tenendo conto delle capacita, delle attitudini e della professionalita del personale a sua disposizione. Il dirigente affida gli incarichi aggiuntivi in base alla professionalita e, per quanto possibile, secondo criteri di rotazione.

EQUITA’ DEI CARICHI DI LAVOROEQUITA’ DEI CARICHI DI LAVORO


7.Nello svolgimento dell’attivita, il dirigente fissa le riunioni che prevedono la presenza dei collaboratori tenendo conto delle flessibilita di orario accordate e dei permessi orari previsti da leggi, regolamenti e contratti collettivi, assicurando la tendenziale conclusione delle stesse nell’ambito dell’ordinario orario di lavoro.

GESTIONE DELLE RIUNIONIGESTIONE DELLE RIUNIONI


8.Il dirigente svolge la valutazione del personale assegnato alla struttura cui e preposto con imparzialita e rispettando le indicazioni ed i tempi prescritti.

VALUTAZIONE DEL PERSONALEVALUTAZIONE DEL PERSONALE


9.Il dirigente intraprende con tempestivita le iniziative necessarie ove venga a conoscenza di un illecito, attiva e conclude, se competente, il procedimento disciplinare, ovvero segnala tempestivamente l’illecito all’autorita disciplinare, prestando ove richiesta la propria collaborazione e provvede ad inoltrare tempestiva denuncia all’autorita giudiziaria competente in caso di illecito amministrativo o penale.

SEGNALAZIONI DI CONDOTTE ILLECITESEGNALAZIONI DI CONDOTTE ILLECITE


9.Nel caso in cui riceva segnalazione di un illecito da parte di un dipendente, adotta ogni cautela di legge affinche sia tutelato il segnalante e non sia indebitamente rilevata la sua identita nel procedimento disciplinare, ai sensi dell’articolo 54-bis del decreto legislativo n. 165 del 2001.

TUTELA DEL SEGNALANTETUTELA DEL SEGNALANTE


10.Il dirigente difende anche pubblicamente l’immagine della pubblica amministrazione. Nei limiti delle sue possibilita, evita che notizie non rispondenti al vero quanto all’organizzazione, all’attivita e ai dipendenti pubblici possano diffondersi e favorisce la diffusione della conoscenza di buone prassi e buoni esempi al fine di rafforzare il senso di fiducia nei confronti dell’amministrazione.

TUTELA DELL’IMMAGINE DELLA PATUTELA DELL’IMMAGINE DELLA PA

LA DIRIGENZA NELLA PA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE

Il dottor Mario Rossi, ragioniere iscritto all’albo, è un funzionario che da poco lavora nell’ufficio appalti della Regione X. Nel preparare un disciplinare il dottor Rossi si accorge che un appalto in via di assegnazione è stato frazionato artificiosamente violando l’art. 29 del codice (d.lg. 163/2006).

Nella “famosa” storia del dottor Rossi…

Il dottor Rossi, pertanto, osserva una “potenziale condotta illecita”

http://www.slideshare.net/m_dirienzo/il-pna-piano-nazionale-anticorruzione-e-la-trasparenza-come-strumento-di-prevenzione-della-corruzione-gli-strumenti-di-contrasto-e-prevenzione-i-sistemi-di-segnalazione-ed-il-whistleblowing

E’ responsabilità del dottor Rossi “riportare” la condotta al proprio dirigente (ex art. 8 del Codice di Comportamento PA)

• Il dirigente conosce e avalla tale condotta illecita• E’ una “prassi organizzativa”, la regola di un

Codice sottostante• Ai dipendenti è richiesto di “conformarsi” per la

salvaguardia degli interessi privati in gioco e per la difesa del gruppo

Convinto di fare la cosa giusta, il dottor Rossi si reca dal suo dirigente e gli espone i fatti. Il dirigente lo guarda e poi gli intima di non parlarne con nessuno. “Non è una questione di tua competenza! Qui si fa così”.Il dottor Rossi si rende conto che non solo il dirigente conosce la questione, ma avalla o addirittura promuove quel comportamento che, pare, sia una prassi dell’ufficio.

CONDOTTE ILLECITE

Schema di relazione SUBORDINAZIONE/

ASSOGGETTAMENTO/ASSERVIMENTO/

IDENTIFICAZIONE(sia nel caso di corruzione propria che impropria)

del soggetto pubblico nei confronti del corruttore privato

Modalità di manifestazioneCONFORMISMO

•SALVAGUARDIA DEGLI INTERESSI PRIVATI•SALVAGUARDIA DEL GRUPPO

• Proprio come dei radar, siamo portati a cercare intorno a noi segnali che ci indicano come ci dobbiamo comportare

• Siamo maggiormente inclini a ricevere indicazioni su come comportarci dalle persone che hanno qualche significato per noi

• Significato, nel senso di “relazione” (dipendenza e contro-dipendenza) e autorità (role-modelling)

ESPERIMENTO

L’INFLUENZA DEI MODELLI

KEIZER K., “The spreading of disorder” (2010)

PRIMO ESPERIMENTO



• Keizer incastrò un volantino sul manubrio di alcune biciclette all’interno di un parcheggio universitario

• In un tipo di volantino c’era scritto: “La maggioranza dei professori (80%) si è resa responsabile di plagio”. Vicino al testo c’era la foto di un professore in toga

• Nell’altro tipo di volantino c’era scritto: “La maggioranza degli studenti (80%) si è resa responsabile di plagio”. Vicino al testo c’era la foto di uno studente

• In entrambi i tipi di volantini c’era una striscia nera in corrispondenza degli occhi per rimarcare che commettere plagio è una trasgressione alla regola

• Non c’erano contenitori dell’immondizia nei paraggi

PRIMO ESPERIMENTO



• Il 39% dei ciclisti che trovarono il volantino con lo studente raffigurato lo gettarono in terra

• Il 52% dei ciclisti che trovarono il volantino con il professore raffigurato lo gettarono in terra

• Coloro che simbolizzano le regole di un gruppo sono più influenti nel determinare il comportamento delle persone dello stesso gruppo.

• I professori agivano come “esempi” (role-modeller) per gli studenti ed un comportamento reprensibile dei professori ha maggiori possibilità di innescare un comportamento analogo negli studenti

• I leader sono delle “REGOLE AMBULANTI”

Questioni

1.Che influenza ha la leadership nel verificarsi di violazioni di norme (condotte non etiche)?

2.Quali sono le caratteristiche di una “leadership etica”?

3.In cosa si differenzia dalle altre forme di leadership?

OPPORTUNITA’

MOVENTE RAZIONALIZZAZIONE

Paura - Se non lo faccio mi accadrà qualcosa di bruttoDiritto – lo merito perché ... Rabbia - Sono arrabbiato, e siccome non posso esprimere quello che ho dentro... Bisogno percepito - Questo è l'unico modo in cui posso ottenere quello che mi serveTentazione - Non ho bisogno di questo, ma lo voglio, e posso farlo se...

Nessuno si farà male (nessun danno – nessuna colpa) Se non lo faccio io, qualcun altro lo farà Lo fanno tuttiNe ho diritto per come sono stato trattato Non ho altra sceltaE’ l’unico modo per portare a casa il risultato Vale la pena rischiare - niente di male accadrà a meTanto non cambierà mai niente

la presenza di circostanze favorevoli e/o coerenti con l'azione considerata.

COMPORTAMENTO NON ETICO

1. Che influenza ha la leadership nel verificarsi di violazioni di norme (condotte non etiche)?

PERSONA VIRTUOSA (IMPEGNATA/INTEGRA)

TRATTI DISTINTIVI

• Integrità

• Onestà

• Affidabilità

COMPORTAMENTI

• Fare la cosa giusta

• Essere aperti e ascoltare

• Possedere un proprio sistema di valori

SCELTE

• Collegare le scelte a dei valori

• Essere oggettivi/giusti

• Essere attento al mandato pubblico

• Possedere criteri di selezione etici

…per avere una leadership etica è sufficiente avere un leader integro?….

2. Quali sono le caratteristiche di una “leadership etica”?

PERSONA VIRTUOSA (IMPEGNATA/INTEGRA) RIFERIMENTO ETICO

TRATTI DISTINTIVI

• Integrità Essere di esempio attraverso azioni visibili(Role Modeling)Sanzionare i comportamenti non etici

• Onestà

• Affidabilità

COMPORTAMENTI

• Fare la cosa giusta Spiegare le ragioni delle proprie azioni

• Essere aperti e ascoltare Prendere in seria considerazione

• Possedere un proprio sistema di valori Illustrare il proprio sistema di valori

SCELTE

• Collegare le scelte a dei valoriCollegare gli obiettivi della propria unità organizzativa ad obiettivi di una cultura organizzativa etica(Goal oriented/Ethic oriented)

• Essere oggettivi/giusti

• Essere attento al mandato pubblico

• Possedere criteri di selezione etici

…NO. per avere una leadership etica occorre anche che la dirigenza/politica venga percepita come “riferimento etico”…


Può incorrere in un fallimento etico laddove ritenesse erroneamente che il suo operato sia giustificato dall’importanza del cambiamento da realizzare per il proprio gruppo/comunità. Tale responsabilità supera i costi morali dell’allontanamento dagli standard etici

Può incorrere in un fallimento etico laddove non promuovesse il benessere del gruppo di lavoro; può sfociare in una leadership autocratica, causando problemi di motivazione e boicottaggio (comportamenti non etici)

“Ognuno risponde delle proprie azioni”

“Cambiamo il mondo!”

“Dritti allo scopo!”

Eticamente fallito, persegue interessi illeciti/privati e utilizza la leadership per promuovere prassi non etiche

Presidia (fissa in alcuni casi) gli standard etici, è di esempio per il suo gruppo di lavoro, agisce e persegue obiettivi di performance in linea con il sistema di valori dell’organizzazione, tutelando sempre l’interesse pubblico

“Facciamo ciò che è giusto!”

“Qui si fa a modo mio!”

Può incorrere in un fallimento etico laddove non presidiasse né gli obiettivi né i comportamenti dei suoi collaboratori

A RISCHIO DI FALLIMENTO ETICO

3. In cosa si differenzia dalle altre forme di leadership?

• la responsabilità di fissare le regole, di farle conoscere ai propri collaboratori e di integrarle laddove possibile

• una condotta in linea con le regole fissate attraverso azioni individuali e relazioni interpersonali

• la promozione di tale condotta presso i collaboratori attraverso una comunicazione bi-direzionale volta a far emergere eventuali dilemmi etici,

• l’utilizzo responsabile di rinforzi positivi e negativi

• il costante riferimento alle implicazioni derivanti dai processi decisionali

La leadership etica si compone di una serie di comportamenti…

…agire ed essere “riferimento etico”

…dare voce ai collaboratori

…sanzionare/premiare

…considerare le implicazioni etiche delle scelte

…fissare standard etici


Ci occupiamo del…Obiettivo strategico 3 del PNA

Investire in “qualità etiche”

INTEGRITA’

INTEGRITA’

CHIAREZZA

FATTIBILITA’

ACCOMPAGNAMENTOTRASPARENZA

POSSIBILITA’ DI DISCUTERE

SANZIONABILITA’CONGRUENZA DEL MANAGEMENT

LE QUALITA‘ ETICHE DI UN‘ORGANIZZAZIONEMuel Kaptein (2008)

LE QUALITA‘ ETICHE DI UN‘ORGANIZZAZIONE e il P.T.P.C.Muel Kaptein (2008)

• Codice di Comportamento• Ambiente• Formazione valoriale• Formazione contenutistica

• Performance

• Whistleblowing• P.T.T.I.

• Formazione valoriale• Promozione della

cultura dell’integrità

• Rotazione dei dirigenti• Formazione valoriale• Inconferibilità,

Incompatibilità• Conflitto di interesse

• Codice di Comportamento• Ethical dilemma training• Formazione valoriale

?

Gli "attori dell'integrità", cioè i soggetti e i ruoli della strategia di prevenzione

Gli attori dell'integrità

LA VIRTU’ DELLA CHIAREZZA

•Chiarezza riguardo alle aspettative che la leadership ha nei confronti dei comportamenti dei suoi dipendenti

•Queste aspettative dovrebbero essere concrete, complete e comprensibili

•La chiarezza ha a che fare con norme, regolamenti, politiche dell’organizzazione che riguardano le violazioni dell’integrità

•Di norma, tali regole si consolidano in un documento (Codice di Comportamento/ Codice Etico) o in procedure (policy, protocolli)

CHIAREZZA

•mi è stato spiegato come utilizzare le attrezzature di lavoro in modo responsabile (art. 11 CdC)

•mi è stato spiegato come comportarmi in servizio (art. 11 CdC)

•mi è stato spiegato come comportarmi con doni, regalìe altre utilità (art. 4 CdC)

•mi è stato spiegato come gestire le risorse a me assegnate in modo responsabile (art. 3 CdC)

•mi è stato spiegato come comportarmi nei confronti delle altre amministrazioni in modo responsabile (art. 3 CdC)

•mi è stato spiegato come comportarmi nei rapporti privati (art. 10 CdC)

•mi è stato spiegato come usare internet / e-mail in modo responsabile (art. 11 CdC)

•mi è stato spiegato come affrontare i conflitti di interesse in modo responsabile (art. 6 CdC)

•mi è stato spiegato come gestire informazioni riservate in modo responsabile (art. 3 CdC)

•mi è stato spiegato come segnalare il comportamento fraudolento di un mio collega (art. 8 CdC)

•…

LA VIRTU’ DELLA FATTIBILITA’

•Quanto una leadership sa creare le condizioni affiché i comportamenti dei dipendenti possano effettivamente conformarsi alle sue aspettative?

•Se i dipendenti hanno poco o nessuno spazio per realizzare i loro compiti in maniera responsabile, aumenta il rischio di comportamenti non etici.

•Risorse informative, tempo, risorse strumentali e competenze adeguate per portare a termine responsabilmente un lavoro sono alla base di questa virtù

FATTIBILITA’Non mi viene mai chiesto di fare cose che sono in conflitto con la mia coscienza Per avere successo non sono mai costretto a fare cose contrarie al mio sistema di valoriHo informazioni sufficienti per svolgere i miei compiti in modo responsabile. Ho mezzi adeguati per svolgere i miei compiti in modo responsabile. Ho tempo sufficiente per svolgere i miei compiti in modo responsabile. Gli obiettivi che devo raggiungere sono realistici

LA VIRTU’ DELL’ACCOMPAGNAMENTO

•Accompagnamento come sostegno che viene messo a disposizione dei dipendenti per ottenere determinati comportamenti (etici).

•Quanto i dipendenti si sentono supportati dagli altri colleghi e dalla leadership?

•In che grado l’amministrazione supporta e rafforza la capacità dei dipendenti pubblici di soddisfare le aspettative poste nella definizione delle regole (codice di comportamento)

ACCOMPAGNAMENTONel mio ambiente di lavoro tutti sono impegnati a seguire le norme ed i principi etici di comportamentoNel mio ambiente di lavoro prevale un clima di fiducia reciproca Nel mio ambiente di lavoro ognuno persegue gli interessi dell'organizzazioneSe i miei colleghi osservano che qualcuno si comporta in modo non etico, ne chiederanno conto all’interessatoI miei colleghi mi trattano con rispettoSe un collega si comporta in modo non conforme, potrò comunque confrontarmi con lui

LA VIRTU’ DELLA TRASPARENZA

•Nelle organizzazioni con un alto livello di visibilità o trasparenza, i dipendenti riusciranno a modificare o correggere il loro comportamento o quella dei loro colleghi, superiori, o subordinati

•Al contrario, la scarsa trasparenza diminuisce il controllo, e aumenta la possibilità di comportamenti non etici.

•La virtù di una leadership trasparente è definita come il grado in cui il comportamento di un dipendente e le sue conseguenze sono percepibili da coloro che possono intervenire su di esso, vale a dire i colleghi, i superiori, i subordinati

TRASPARENZASe un collega, all'interno del mio ambiente di lavoro, pone in essere un comportamento illecito, il dirigente lo scoprirà certamenteSe un collega, all'interno del mio ambiente di lavoro, pone in essere un comportamento illecito, io (o un altro collega) lo scopriremo certamenteSe un dirigente, all'interno del mio ambiente di lavoro, pone in essere un comportamento illecito, io (o un altro collega) lo scopriremo certamenteSe metto in discussione il comportamento di un mio collega sarò messo a conoscenza di qualsiasi provvedimento preso in conseguenza della mia azioneNel mio ambiente di lavoro vengono effettuati controlli adeguati per rilevare comportamenti in violazione delle regoleIl dirigente è al corrente delle specifiche tipologie di violazioni che possono avere luogo nel mio ambiente di lavoro

LA VIRTU’ DELLA “POSSIBILITA’ DI DISCUTERE”

•Un altro fattore che caratterizza la virtuosità di una leadership riguarda la possibilità per i dipendenti di sollevare e discutere questioni etiche

•L'opportunità di imparare dai propri e altrui errori, trasgressioni e dilemmi si perde se i dipendenti non hanno margine di manovra sufficiente per lo scambio, analisi e discussione delle loro esperienze.

•Se i dipendenti hanno l’abitudine a discutere dei loro dilemmi, il loro ambiente di lavoro verrà vissuto come un luogo sicuro in cui le questioni etiche possono essere sollevate senza timore di essere vittimizzati.

POSSIBILITA’ DI DISCUTERENel mio ambiente di lavoro c'è ampia possibilità di discutere dilemmi eticiNel mio ambiente di lavoro c'è ampia possibilità di esprimere le proprie opinioniSe ho segnalato una violazione, so che non ci saranno ritorsioniSe ho segnalato una violazione al mio dirigente e non ho avuto risposte, so che posso segnalare la stessa violazione altrove

LA VIRTU’ DELLA SANZIONABILITA’

•L’assenza di sanzioni pregiudica l’effettività di una regola

•Quando la leadership sanziona un comportamento non etico (o non lo sanziona), manda un messaggio chiaro riguardo al fatto che il comportamento etico sia inaccettabile o accettabile

•La sanzionabilità, quindi, si riferisce alla probabilità che ha un dipendente di essere punito per essersi comportato in maniera non etica e/o di essere premiato per essersi comportarto in maniera eticamente corretta.

SANZIONABILITA’Nel mio ambiente di lavoro le persone sono chiamate a rispondere del loro operatoNel mio ambiente di lavoro l'integrità (il comportamento etico) viene considerata ai fini della valutazione della performanceNel mio ambiente di lavoro vengono presi in considerazione per una promozione solo chi ha dimostrato di essere integro (comportarsi in maniera etica)Le persone di maggior successo all'interno del mio ambiente di lavoro sono coloro che si comportano in maniera eticamente correttaNel mio ambiente di lavoro l'integrità di una persona (il comportamento etico) viene premiataIl mio dirigente verrà certamente sanzionato se si comporterà in violazione delle regole (in maniera non etica)I miei colleghi verranno certamente sanzionati se si comporteranno in violazione delle regole (in maniera non etica)Se segnalo una violazione sono sicuro che, a prescindere dal ruolo e dalla posizione ricoperta, i responsabili saranno sanzionati nella giusta maniera Se qualcuno è chiamato a sanzionare un comportamento, lo farà responsabilmente ma in maniera da non lasciare dubbiNel mio ambiente di lavoro le segnalazioni di comportamenti non etici vengono trattati con la dovuta attenzione e cautela

LA CONGRUENZA DELLA COMPONENTE DIRIGENZIALE E POLITICA

•Le organizzazioni possono stabilire regole chiare per orientare la condotta dei dipendenti, ma se la leadership (amministrativa e/o politica) contraddice a queste aspettative, i dipendenti ricevono segnali incongruenti o incoerenti

LA CONGRUENZA DELLA COMPONENTE DIRIGENZIALE/POLITICAIl mio dirigente/politico rappresenta un buon esempio in termini di comportamento eticoIl mio dirigente/politico comunica l’importanza dell’etica e dell’integrità in maniera chiara e convincenteIl mio dirigente/politico non autorizzerebbe mai una pratica non etica o illegale al fine di raggiungere un obiettivoIl mio dirigente/politico fa quello che dice (fa quello che si impegna a fare)Il mio dirigente/politico assolve alle proprie responsabilità lavorativeIl mio dirigente/politico è onesto e affidabile

In pratica?

EVENTO CRITICO

EVENTO CRITICO

Etica professionale

Cultura organizzativa

Contesto giuridico/legi

slativo

CULTURA ETICA DELL’ORGANIZZAZIONE

…SE, AL POSTO DI QUESTO DIRIGENTE COLLUSO, CI FOSSE STATO UN DIRIGENTE ETICAMENTE ORIENTATO (LEADERSHIP ETICA) COSA AVREBBE DOVUTO FARE PER CREARE CONDIZIONI FAVOREVOLI ALL’INSTAURARSI DI UN CLIMA ETICO?

EVENTO CRITICO

EVENTO CRITICO

Etica professionale



slativo

1. Elementi da tenere in considerazione:Art. 8 Codice di Comportamento:“Il dipendente rispetta le misure necessarie alla prevenzione degli illeciti nell'amministrazione. In particolare, il dipendente rispetta le prescrizioni contenute nel piano per la prevenzione della corruzione, presta la sua collaborazione al responsabile della prevenzione della corruzione e, fermo restando l'obbligo di denuncia all'autorità giudiziaria, segnala al proprio superiore gerarchico eventuali situazioni di illecito nell'amministrazione di cui sia venuto a conoscenza.”




IL DIRIGENTE (ETICO) DEVEFare in modo che i dipendenti di cui è responsabile:•Conoscano questa regola (virtù della chiarezza)




IL DIRIGENTE (ETICO) DEVEFare in modo che i dipendenti di cui è responsabile:•Conoscano questa regola•Conoscano le procedure di segnalazione e la tutela riservata al segnalante (virtù della chiarezza)




IL DIRIGENTE (ETICO) DEVE•Chiedere conto ad un potenziale segnalante di una segnalazione che poteva essere fatta e non è stata fatta(virtù della sanzionabilità)



EVENTO CRITICO

EVENTO CRITICO

Etica professionale



slativo

2. Elementi da tenere in considerazione:Il Dirigente non conosce la motivazione dell’atto illecito (evento critico). L’atto, infatti potrebbe essere stato compiuto per ragioni diverse quali:•Intento fraudolento a seguito di un accordo preventivo tra responsabile del procedimento e operatore economico•Situazione di emergenza dovuta alla necessità di realizzare in fretta l’opera•Ignoranza della normativa e generale incompetenza della struttura tecnica•Forma di ritorsione per un torto che il RUP sente di aver subito•Dilemma etico gestito in solitudine e risolto male





IL DIRIGENTE (ETICO) DEVEprendere misure per fare in modo che i dipendenti di cui è responsabile:•Abbiano le informazioni sufficienti per svolgere i compiti in modo responsabile. •Abbiano i mezzi adeguati per svolgere i compiti in modo responsabile. •Abbiano il tempo sufficiente per svolgere i compiti in modo responsabile. (virtù della fattibilità)




IL DIRIGENTE (ETICO) DEVEprendere misure per fare in modo che nell’ambito lavorativo di propria responsabilità:•Prevalga un clima di fiducia reciproca, •Ognuno persegua gli interessi dell'organizzazione. (virtù dell’accompagnamento)




IL DIRIGENTE (ETICO) DEVEprendere misure per fare in modo che nell’ambito lavorativo di propria responsabilità:•Ci sia ampia possibilità di discutere dilemmi etici. •Ci sia ampia possibilità di esprimere le proprie opinioni(virtù della possibilità di discutere)




3. Elementi da tenere in considerazione:•L’emersione del fatto illecito (potenzialmente) potrebbe essere avvenuta a seguito di una circostanza casuale .•In effetti, esiste la possibilità che molti altri fatti illeciti siano stati posti in essere e che non siano stati rilevati dai dipendenti



IL DIRIGENTE (ETICO) DEVEprendere misure per fare in modo che nell’ambito lavorativo di propria responsabilità:•Se un dipendente pone in essere un comportamento illecito, un altro dipendente o il dirigente stesso hanno la possibilità di scoprirlo •Vengono effettuati controlli adeguati per rilevare comportamenti in violazione delle regole•Il dirigente è al corrente delle specifiche tipologie di violazioni che possono avere luogo nell’ambiente di lavoro(virtù della trasparenza)

3. Elementi da tenere in considerazione:•L’emersione del fatto illecito (potenzialmente) potrebbe essere avvenuta a seguito di una casuale circostanza.•In effetti, esiste la possibilità che molti altri fatti illeciti siano stati posti in essere e che non siano stati rilevati dai dipendenti



4. Elementi da tenere in considerazione:•Al di là di quali siano le ragioni che hanno portato alla violazione di un dispositivo normativo (art. 29 codice degli appalti), il Dirigente dovrà comunque sanzionare il comportamento



IL DIRIGENTE (ETICO) DEVEprendere misure per fare in modo che nell’ambito lavorativo di propria responsabilità:•I dipendenti verranno certamente sanzionati se si comporteranno in violazione delle regole (in maniera non etica)•Se viene segnalata una violazione si è sicuri che, a prescindere dal ruolo e dalla posizione ricoperta, i responsabili saranno sanzionati nella giusta maniera •Se qualcuno è chiamato a sanzionare un comportamento, lo farà responsabilmente ma in maniera da non lasciare dubbi(virtù della sanzionabilità)

4. Elementi da tenere in considerazione:•Al di là di quali siano le ragioni che hanno portato alla violazione di un dispositivo normativo (art. 29 codice degli appalti), il Dirigente dovrà comunque sanzionare il comportamento

CULTURA ETICA DELL’AMMINISTRAZIONE PUBBLICA

Un’amministrazione pubblica eticamente orientata inserisce queste “virtù” nella assegnazione degli obiettivi dirigenziali e costruisce un sistema di

misurazione della performance dirigenziale basato (anche) sui comportamenti che promuovono l’etica

all’interno dell’amministrazione.

MASSIMO DI [email protected]. 3334158347Linkedin: it.linkedin.com/in/massimodirienzo/Skype: massimo.di.rienzo

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BUON LAVORO!!!

Education

La leadership etica (art. 13 Codice di Comportamento PA)