A Essência do Trabalho mais inteligente

Uma síntese do livro de Jay Cross em livre trasliteração por Luiz Algarras

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PREFÁCIO Conheci Jay Cross através de uma referência postada em uma lista de discussão sobre novas modalidades de aprendizagem aplicadas à inclusão digital. Alguém citou o Mapa da Aprendizagem Informal e colou um link que me levou até um poster que apresentava, sinteticamente, as atitudes, condutas e contextos desejados para uma organização do século XXI. Isto foi a quase dez anos atrás e na época as teorias e reflexões sobre redes de conhecimento já eram bastante avançadas, mas muito pouco práticas. O Mapa da Aprendizagem Informal surgiu então como uma referência concreta sobre como, quando, porque, com quem e de que modo as pessoas poderiam aprender umas com as outras nas empresas e instituições. Percorri o poster como se fosse um jogo de tabuleiro e conheci algumas das idéias que ainda hoje Jay desenvolve, amplia e propaga sobre Aprendizagem Informal. Com o livro Informal Learning em mãos, depois de uma leitura ávida, criei coragem e o contatei pela internet. Ele respondeu de imediato e me convidou para participar de um grupo de emails que mantinha uma conversação sobre o tema, e também a acompanhar um áudio ao vivo com uma espécie de navegação assistida que ele fazia para grupos de vinte pessoas em diversas partes do mundo. Foi assim que conheci Jay, em uma série de legítimas situações de aprendizagem informal, e foi ótimo! Nestes anos de contato direto ou indireto com ele, ainda não recebi nenhum certificado, nem respondi a uma avaliação, e muito menos participei de uma aula presencial com Jay Cross, mas já tive a oportunidade de aplicar a aprendizagem informal em diversos projetos com maior ou menor êxito, dependendo do contexto. E sinto que aprendi muito com tudo isso. Até porque de algum tempo para cá passei a relatar para o Jay algumas de

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nossas experiências e percebi que eu tmbém estava gerando oportunidade de aprendizagem para ele e seus colegas do Internet Time Aliance, entusiastas e pesquisadores práticos do tema. Neste momento, ao ver diversos setores do Brasil se abrindo para as idéias de Jay, entendo que estamos exatamente no momento de acolhermos seus conceitos e sua experiência como uma referência importante no design de nossas práticas de aprendizagem. Enfrentamos um gap de conhecimento que se alastra pelas empresas de pequeno, médio e grande porte por todo o país; vivemos um momento econômico único em nossa história; temos um sentimento de entusiasmo e auto-confiança como a muito tempo não se via; começamos a visualizar nossa veia para o improviso como um valor criativo potencialmente poderoso; com todas as dificuldades já temos uma grande parte dos brasileiros conectados digitalmente em empresas, lan houses ou telefones celulares; e nem de longe temos a possibilidade de atender a curto prazo as demandas de formação no velho estilo face-a-face. Ora, se esta não é a receita ideal para a aplicabilidade da Aprendizagem Informal, então o que seria? Tivemos recentemente a prova disto ao propor um modelo de aprendizagem informal para uma das maiores empresas de telecom do Brasil que, insatisfeita com os resultados antiquados de seus serviços de callcenter, topou prototipar um workscape aplicado a sua legião de teleatendentes. Aproveitando a liberdade que só um projeto-piloto oferece, dissolvemos uma quinzena de treinamento presencial com instrutor e projetor, e criamos um fluxo de conversação recorrente entre os novatos e veteranos. A plataforma de EAD, antes repleta de conteúdos pedagógicos, foi esvaziada e serviu de estrutura para que os próprios

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aprendentes registrassem seus conteúdos, dúvidas e descobertas, apoiados pela luxuosa tutoria dos veteranos que adoravam conversar com eles! Os instrutores passaram a entender que seu papel seria de tratar as experiências práticas dos aprendentes, em suas tentativas e erros, e não mais servir de entregadores de conteúdo e guardas-tenente da grade curricular. Mas o mais interessante foi construir, durante quase um ano, o entendimento de toda a cadeia hierárquica envolvida no projeto-piloto, de modo que ninguém obstruísse, pelo contrário, colaborasse com o processo de inovação. Os resultados foram surprendentes. Projetávamos um incremento de qualidade mas o que aconteceu foi muito além, entregando pessoas capacitadas na metade do tempo, apenas seis dias, com atitude de busca e polinização de informação, plenos nas consultas às bases de conhecimento e absolutamente seguros no atendimento direto aos clientes, sem hesitação. Estavam formados os primeiros duzentos e cinquenta indivíduos que habitaram um workspace em callcenters por todo o Brasil. E nem foi preciso avaliação formal pois, todos em contato com eles atestavam suas capacidades, e as métricas de resultados, aferições e comparações de qualidade mostravam índices significativamente acima da média de pessoas treinadas no modo convencional. Tivemos então o privilégio de receber Jay na empresa de telecom para uma conversação na fase final do piloto, pouco antes da implantação do conceito em escala nacional, e foi ótimo perceber que ele gostou muito de conversar sobre aprendizagem informal com a alta liderança, mas adorou de verdade estar com a base de operadores, instrutores e trabalhadores diretamente beneficiados pelo projeto. Para mim esta foi a certificação, informal, claro!

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Conto esta história não para me vangloriar, apesar de ter orgulho deste case, nem para corroborar que a aprendizagem informal de Jay funciona de verdade, pois ele já tem muitas outras provas disto. Digo para registrar que muito do que Jay Cross nos traz pode e deve ser aplicado nas empresas brasileiras agora mesmo. Não devemos tratá-lo como um arauto do futuro, isto ele já foi a muitos anos atrás, agora ele me parece mais um guardião dos conceitos e práticas que podem, sem custos astronômicos, nem prazos inexequíveis, reformular nossos fluxos de aprendizagem de modo a nos colocar em sintonia com as mudanças que o mundo, a economia e a história nos trazem. Luiz Algarra luizalgarra.blog.br

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Introdução Você é a pessoa mais importante no Universo, assim como todo mundo. - E. e. cummings Meu livro anterior, O Grupo de Trabalho Smarter Fieldbook: Edição de 2011, foi escrito em mais de 400 páginas. Se você não tem tempo para lê-lo, este livro foi feito para você. A essência do trabalho mais inteligente é uma compilação do Caderno de Anotações. Se menos é mais, este é um livro melhor. O Caderno de Anotações compilado e escrito por cada um dos diretores de da Internet Time Aliance, Jane Hart, Harold Jarche, Charles Jennings e Clark Quinn. Embora eu tenha eliminado a maioria de suas palavras a partir deste volume, os cinco estão continuamente colaborando entre si, e desta forma suas ideias e impressões digitais permanecem. Jay Cross Berkeley, California September 7, 2011 jaycross.com

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Por que se preocupar? As empresas inteligentes prosperam. Empresas sem inteligência desaparecem. Cérebros fazem a diferença. Organizações que continuamente exercitam e melhoram a sua inteligência coletiva saem na frente. Meu objetivo é mostrar-lhe como criar valor através do aumento da inteligência na sua organização. Quem deve ler este livro? Este é um livro para gestores que querem construir forças de trabalho capazes de melhorar seu próprio desempenho naturalmente, sem estímulos externos. Trago um novo olhar sobre o modo como as pessoas podem se tornar mais competentes em seu trabalho e realizadas em suas vidas profissionais. Do meu ponto de vista, estou contando essas histórias para líderes de gestão, pessoas com títulos como gerente de vendas, supervisor de operações, gestor de projeto ou gerente de produto. Cada vez mais as áreas das empresas tornam-se densamente interconectadas, e as diferenças que as separam artificialmente se dissolvem nas redes sociais, no desenvolvimento da organização, pela comunicação interna, através da gestão do conhecimento, aprendizagem, marketing e colaboração intersetorial. Todo gerente de qualquer uma destas áreas quer um pouco dessa sinergia. Vale dizer que este livro não é direcionado para diretores de treinamento ou instrutores. É impossível aprender algo quando você pensa que já sabe tudo. Além disso, muitos destes podem achar a nossa mensagem ameaçadora. Aprendizagem mais inteligente no trabalho é algo

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importante demais para ser delegado aos departamentos de treinamento. O que você pode alcançar com este livro? Impulsionar a inteligência é uma estratégia de lucro, e é uma chave para a longevidade organizacional. Elevar o QI corporativo melhora desempenho, o atendimento ao cliente, incrementa as vendas, simplifica as operações e aumenta a inovação. Organizações inteligentes naturalmente motivam os seus trabalhadores a dar o seu melhor. Pessoas que sabem como aprender, efetivamente se adaptam às novas condições que surgem. De modo pragmático e apoiado em minha experiência, este é um novo ponto de vista sobre como a atualização dos cérebros de uma organização pode aumentar os lucros, estimular a inovação, e ajudar as empresas a prosperar.

Isto nunca foi feito

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Trabalhando de forma mais inteligente Nosso tema principal é trabalhar de forma inteligente. A era da informação está chegando ao fim, em uma transição para outra era onde a criatividade se torna o elemento mais importante da nossa economia. Nós também estamos vivendo em uma época mais complexa onde as disciplinas tradicionais se diluem e as informações explodem por toda a parte. Para o mundo desenvolvido, isso significa que o futuro não está em fazer trabalhos manuais ou simples, porque muito do que se faz será automatizado. Os trabalhos mais complicados, que são a maioria dos trabalhos feito em indústrias tradicionais, ou em escritórios, estão sendo terceirizados para a mão de obra mais barata. Isso deixa o trabalho complexo, exigindo iniciativa, criatividade e paixão, livre para quem puder agarrá-lo! Como isso afeta nosso cotidiano? Em primeiro lugar, vamos olhar para a reestruturação que está acontecendo em nossa economia. Empregos estão acabando, e nunca serão retomados. Seu trabalho pode ser feito remotamente por alguém que não custe muito? Então, em um futuro próximo, será. As empresas estão finalmente percebendo que precisam trabalhar de forma mais inteligente. Isso signfica automação e terceirização, sempre que necessário (se não fizerem, seus concorrentes farão) e, em seguida, descobrir como fazer coisas na complexidade. O núcleo do trabalho mais inteligente em termos de complexidade é a integração da aprendizagem com o trabalho. Parece fácil, mas não é. Temos dois aspectos principais para que isso aconteça. No nível individual

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requer que as pessoas pensem criticamente e incorporem processos que façam sentido em seu trabalho e em suas vidas. Isso requer habilidade e prática. Em segundo lugar, que exista também um ambiente de trabalho que apóie e incentive o autodidatismo, o compartilhamento e a colaboração. A hierarquia é inimiga da criatividade, mas ainda precisamos de alguma estrutura para fazer o que fazemos. Como Vera John-Steiner escreve em Creative Collaboration, "... a realização de uma colaboração produtiva requer tempo e esforço sustentáveis. Requer a formação de uma linguagem comum, os prazeres e os riscos de um diálogo honesto, e a busca de um território compartilhado." Os riscos trazidos pelos diálogos honestos serão sempre uma grande barreira nas organizações que migram para um trabalho mais criativo. Organizações de sucesso precisarão:

· Apoiar a colaboração criativa (não apenas trabalho em equipe);

· Apoiar cada pessoa no desenvolvimento de suas habilidades para o pensamento crítico;

· Alinhar isso tudo para cumprir as tarefas. Não existe uma receita pronta para se fazer isso. Cada organização e negócio terá que encontrar seu próprio caminho. No entanto, esse caminho não inclui:

• Padronização de competências; descrições de cargos e funções;

• Instruções genéricas; • Equivalência entre tempo de valorização; • E muitos outros vestígios da era industrial.

A era industrial está em declínio, abrindo caminho para a era das redes. Esta pode ser uma mudança maior do que

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ocorreu quando a Revolução industrial eclipsou a Era Agrícola. Naquela época, as pessoas mudaram das fazendas para as cidades. Passaram a trabalhar para o relógio, substituindo o trabalho de acordo com o Sol. O trabalho repetitivo e automático, substituiu o labor holístico com a natureza. Ordens seguidas substituiram o pensar por si mesmo. Favelas nasceram, a sociedade foi desvendada. A indústria não irá desaparecer, mas cerca de um terço de todas as empresas industriais provavelmente irão. As fileiras dos permanentemente desempregados aumentará. Novas categorias de trabalho irão aparecer na otimização dos endereços de rede, fazendo ligações, reconfigurando funções, modelando empresas em tempo real, será uma destruição construtiva, com tutoria virtual e assim por diante. Leis consagradas, regulamentos, padrões e memórias profundas irão evaporar. A gestão em si, a arte de planejar, organizar, decidir e controlar, vai cair no esquecimento. Afinal, o planejamento é de pouco valor em um mundo imprevisível. A organização assume novos significados quando as coisas se auto-organizarem. A decisão é negócio de todos quando as redes comandam. O controle não é um botão de início vertical em uma sociedade de parcerias. Isso importa? __ O que eu tenho com isso? __ Em que negócio estamos? __ Princípio da materialidade. __ Não se preocupe mais inconsequentemente. __ Não se importe com pequenas coisas. __ Passado é passado.

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Como as redes continuam a subverter a hierarquia, as organizações bem sucedidas vão abraçar o respeito ao indivíduo, à flexibilidade, abertura, adaptação, transparência, ao compartilhar de ideias, colaboração, autenticidade, e em tempo real a capacidade de resposta rápida. O treinamento torna-se obsoleto porque lida com um passado que não será repetido. A aprendizagem será redefinida, passando a ser entendida como a resolução de problemas, acoplando-se com o ambiente e as conexões de modo a lidar com as situações novas. A destruição iminente descongela a estrutura organizacional para dar espaço para a reorganização, rearranjando e substituindo o status quo. Sobreviventes desenvolvem agendas de mudança, enquanto as coisas estão em fluxo. Se eu trabalhasse em uma empresa, aqui está o toque que eu daria para a pessoa mais importante na hierarquia com a qual eu pudesse conseguir uma audiência: "Na próxima semana, vamos fechar o departamento de formação. Estamos mudando nosso foco do treinamento para o desempenho. Qualquer formação de pessoal remanescente deverá ser de mentores, treinadores e facilitadores que trabalham na melhoria dos processos do negócio, fortalecendo as relações com clientes e redução de custos. Não faça planos pequenos, eles não possuem magia alguma para motivar as pessoas. Daniel H. Burnham "Eu estou mudando meu título de vice-presidente de treinamento para vice-presidente de capacidades essenciais. Meus assistentes serão o diretor de vendas de preparação e o diretor de vantagem competitiva, respectivamente. A medida de nossas contribuições serão resultados, não de ações, de formação. Estamos com grande rapidez na demolição do LMS e, s empre que possível, substituimos os softwares proprietários pelos de código aberto.

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"Todas as nossas energias vão estar focadas no auto-aprendizado compartilhado. Se alguma coisa não melhorar drasticamente a capacidade do nosso pessoal, nós não iremos agir. Estamos desconstruindo projetos de desenvolvimento de longo prazo a favor do rápido desenvolvimento. Estamos abandonando as salas de aula. "Estamos eliminando todas as viagens e ajudando os outros fazer o mesmo com a introdução de conferência através do Skype e em tempo real. Nós estamos criando um FAQ em uma wiki corporativa para captar e distribuir a informação que uma vez recebemos de pessoas que não estão mais conosco. Neste e em todos os nossos esforços, temos a intenção de trabalhar com mais inteligência, sem baixar os nossos padrões ou a qualidade do serviço. "Reconhecendo que os clientes informados são clientes melhores, estamos abrindo a maioria de nossas plataformas de aprendizagem para eles, assim como nossos funcionários e ex-funcionários. Na medida em que nós os ajudarmos a cortar custos, melhorar o desempenho e implementar métodos melhores, nós todos ganharemos. "Tudo tem um preço. Quando nós eliminarmos os custos, eu vou querer o compromisso da gerência sênior para alocar tempo para as pessoas se ajudarem mutuamente, explorarando os benefícios das redes sociais e conversando um com o outro livremente. Este é um programa plurianual. Não vai funcionar se nós tentarmos implementá-lo enquanto ainda estamos fazendo negócios da forma usual. Queimar as pessoas não é uma estratégia de sobrevivência. "Esse é o meu plano para esta semana. Se eu tiver seu apoio, ficarei feliz em voltar com mais algumas coisas na próxima semana. "

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TRABALHANDO DE FORMA MAIS INTELIGENTE Nosso objetivo é ajudar sua organização a trabalhar com mais inteligência, no século 21, aproveitando sua capacidade intelectual coletiva. Terra Nova A Nova Floresta, da Nova Inglaterra é chamada de nova, pois foi construída em 1079 pelo conhecido ―olhos no futuro‖, William, o Conquistador. William queria uma floresta de carvalhos para a caça. Madeira seria necessária para a construção de navios séculos mais tarde. Ele estava pensando a longo prazo, vamos seguir o seu exemplo e olhar as coisas em perspectiva: · Idade Agrícola: o trabalho manual por agricultores individuais, 8.000 aC; · Idade Industrial: máquinas assistidas pelo trabalho manual em fábricas, 1760; · Idade da Informação: Trabalho dos ―colarinhos brancos‖, usando o conhecimento em escritórios, 1949; · Terra Nova: inovação colaborativa criativa e em redes, 2012. Na era industrial, chefes davam instruções e diziam aos trabalhadores1 que eles não eram pagos para pensar. Push era a última palavra, pois as pessoas lidavam com aquilo que era empurrado para cima delas. Na era da informação, as pessoas foram encorajadas a pensar, mas apenas "dentro da caixa", ou seja, cumprindo modelos estreitos de procedimentos e regras. Trabalhadores foram habilitados - dentro de limites estritos. Atribuições ainda caíam do alto. Isso é ainda primariamente push.

1 - Dizemos trabalhadores, e não alunos, porque o

trabalho é seu objetivo final, a aprendizagem não é nada, senão um facilitador.

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Na Terra Nova, Push e Pull2 combinam para criar um fluxo dinâmico de poder, autoridade, know-how e confiança. A mudança é tão rápida e furiosa que trabalho e aprendizagem estão agrupados em uma nuvem de atividades. Trabalhadores respondem a situações novas da maneira que acharem melhor, regidos por valores, organização e intuição. A Terra Nova é holística, com poder de decisão expressivo delegada aos próprios trabalhadores. "Poder para o povo" poderia ser o seu grito de guerra. A era industrial foi de cima para baixo, explícita e com foco em eficiência. Em contraste, a Terra Nova complementa a hierarquia com uso de redes. Fig 2.

Acréscimo na Autonomia dos Trabalhadores Pull Push Século 21 – Independência – Terra Nova

2 Pull e Push, respectivamente puxar e empurrar no inglês.

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"Gosto de aprender (pull), mas eu odeio ser treinado (push)", disse Winston Churchill. Estamos otimistas em relação à Terra Nova: Trabalhadores conduzirão organizações, bem como gerentes e executivos. Deixarão de ser tratados como engrenagens na máquina, as pessoas terão a liberdade de ser tudo o que podem ser – e arcarão com as responsabilidades dessa liberdade. Nossa mente colmeia terá um valor inigualável, e teremos satisfação. Aqui estão mais características3 para descrever a transição de um caminho de duas vias push-to-pull. As linhas entre eles são confusas. Eras antigas nunca morrem, são apenas soterradas. Características da Terra Nova

Era Industrial Era da Informação Terra Nova

Trabalhador Trabalho manual Uso do conhecimento

Uso da criatividade

Fonte de valores Recursos rígidos Capital Intelectual Projeto e apelo emocional

O que trabalha Músculos e sangue

Parte esquerda do cérebro (lógica)

Parte direita do cérebro (criativa)

Foco da atenção Descuidado Execução Inovação

Meios de comunicação

Instruções Informações Interações

Exemplos Trabalhador industrial

MBAs, advogados e engenheiros

Inventores, conselheiros e animadores

Fluxo de Trabalho Sequencial Linear Simultâneo

Redes e conexões exemplificam a Terra Nova. Redes anseiam por conexões. Quanto mais densa as conexões, mais rápido o tempo de ciclo de uma rede. O tempo voa a uma velocidade ofuscante. Há mais progressos realizados em um dos seus minutos do que em uma hora de seu pai.

3 Inspirado pelo livro “A Whole New Mind” de Dan Pink (2006)

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Um cientista4 calcula que o século 21 irá conter 20 mil anos do século 20! Isaac Newton nos deu um universo/relógio onde cada ação rende uma reação igual e oposta. René Descartes defendeu a lógica pura (tirando Deus da equação). Seu mundo era previsível, preciso e arrumado. Nós nos sentimos no controle. A lógica governa. Na Terra Nova, tudo é relativo. Quanto mais e mais as pessoas e entidades se interligam, tudo flui. O controle é uma ilusão. Sistemas adaptativos complexos criam efeitos borboleta5 por todos os lados. Na era industrial, um trabalhador exemplar podia produzir 25% a mais do que a média, agora, um grande engenheiro pode criar 200 vezes o valor de um engenheiro comum. Cisnes negros são abundantes. A visão de um minuto pode reverberar por décadas. Fazer progressos nesta era de redes requer know-how e a motivação para aplicá-lo. Vamos olhar um de cada vez. Workscapes Trabalhar com mais inteligência é a chave para a sustentabilidade e melhoria contínua. O trabalho baseado no conhecimento e o aprender a trabalhar com mais inteligência, estão se tornando indistinguíveis. O ritmo acelerado de mudança em todos os negócios força cada organização a fazer uma escolha: aprender enquanto se trabalha ou se tornar obsoleta. A infra-estrutura para o trabalho mais inteligente é chamada de Workscape. Não é uma função separada, nem uma outra maneira de olhar para como organizamos o trabalho. É a plataforma onde a aprendizagem e o trabalho transpiram juntos. É o ecossistema de aprendizagem de uma organização. Workscape ajuda as pessoas a crescer de modo que as respectivas

4 Kurzweil, R. (2006) “The Singularity is Near”

5 Lorenz, E. "O bater de asas de uma borboleta no Brasil desencadeia

um tornado no Texas?"

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organizações podem prosperar. Workscapes são penetrantes. Eles certamente não são apresentados em um departamento de treinamento. Na verdade, eles podem tornar o departamento de treinamento obsoleto. O estilo antigo de treinamento enfureceu muitos gestores, porque foi separado do trabalho. ―Por que a Sally não está no trabalho hoje? Porque ela está em treinamento.‖

Não, não, não – O aprendizado está no trabalho, não fora dele. Ele não precisa ser assim, principalmente porque trabalhos de conhecimento e aprendizagem são praticamente indistinguíveis. Uma parte importante do treinamento moderno é o projeto de Workscape. Designers de Workscapes, como paisagistas, começam com o ambiente existente. Eles avaliam o que está dado, imaginam um arranjo mais harmonioso, e prescrevem adições e ajustes para realizá-lo. Por outro lado, designers instrucionais estão acostumados a construir novos programas a partir do zero, como arquitetos que começam por derrubar árvores e nivelando contornos para que possam planejar a partir de uma folha de papel em branco.

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Cachorro (organização) – Cauda (treinamento) O trabalho é o cão que abana a cauda. É por isso que chamamos o ecossistema de treinamento de workscape. Trabalhadores da era industrial desenvolveram seu valor nas fábricas. Trabalhadores do conhecimento criam valor em um Workscape. A Workscape é uma plataforma onde os trabalhadores do conhecimento colaboram, resolvem problemas, conversam, trocam ideias, debatem, aprendem, relacionam-se uns com os outros, falam, explicam, comunicam-se, conceituam, contam histórias, ajudam um ao outro, ensinam, servem os clientes, mantem-se atualizados, conhecem um ao outro, estabelecem parcerias, constróem comunidades, e distribuem informações. Na maioria dos casos, o trabalho de conhecimento paga o frete e a aprendizagem informal vem junto para passear. Se uma organização está empenhada com a Microsoft Sharepoint, Lotus IBM, Salesforce, SAP, ou outra solução proprietária para comunicação interna e gestão de projetos, o designer de Workscape ajusta esta plataforma ideal para a aprendizagem ao invés de tentar substituí-la. Uma Workscape on-line é uma rede sintonizada para a aprendizagem e colaboração. Uma Workscape típica tem estes componentes: ·Perfis de participantes, localizadores de especialização; ·Os fluxos de informação, publicações, assinaturas; ·Repositório de informações, arquivos, motores de busca; ·Fóruns de discussão organizados por tópicos ou por equipes;

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·Facilidade de discussão on-line, mensagens instantâneas, videoconferência; · Acesso irrestrito aos recursos da internet; Nosso trabalho atual envolve descobrir como injetar as melhores práticas da teoria de aprendizagem de adultos, a ciência do cérebro, psicologia social, a execução de negócios, nas workscapes. As organizações devem parar de pensar em aprendizagem como algo separado do trabalho. Quanto mais entramos no que Dan Pink chama de era conceitual, maior é a convergência entre trabalho e aprendizagem. Em muitos casos, eles já são uma mesma coisa.Trabalhadores de uma Workscape aprendem através da resolução de problemas, chegando com a mente aberta e colaborando com os colegas. Eles não aprendem sobre essas coisas, eles aprendem a fazê-las. Workscape é o aspecto de uma organização onde a aprendizagem e desenvolvimento se tornam processos intermináveis e não eventos pontuais. O ponto de vista de workscape ajuda no conhecimento dos trabalhadores que se tornam mais eficazes profissionalmente e mais realizados pessoalmente. Um ambiente de Workscape capacita trabalhadores para serem tudo o que eles podem ser. Workscapes combinam os fluxos de know-how com trabalhadores resolvendo problemas e fazendo as coisas. Eles são o aspecto da infraestrutura local de trabalho que oferecem vários meios de resolver problemas, unindo a sabedoria coletiva, e colaborando com os outros. Workscapes não são uma nova estrutura, mas sim uma forma holística de olhar e reformular infraestruturas de negócios existentes. Elas usam as mesmas redes e mídias sociais como o próprio negócio. A tecnologia nunca é a parte mais importante. Em primeiro lugar estão as pessoas, suas motivações, emoções, atitudes, papéis, seu entusiasmo ou a falta dele, e seu desejo inato de excelência. A tecnologia, seja ela web 2.0 ou design

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instrucional, social, marketing, psicologia, ou sistemas inteligentes, só oferece suporte do que estamos ajudando as pessoas a realizar. A ênfase de negócio da era industrial foi comando e controle de sistemas, que agora dá lugar para a ágil estrutura de redes de negócios, que se adapta a seu novo ambiente.

Estrutura de negócios predominante Hierarquia Rederarquia De volta a segunda metade do século XX, um período que chamamos de Idade de Ouro da Formação, corporações desenvolviam e entregavam programas de treinamento. Além dos fundamentos, programas de treinamento à moda antiga não podem acompanhar o futuro. A Workscape dá aos trabalhadores, parceiros e clientes, o acesso a essas formas de conhecimento:

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(centro) – Cultura e sistemas: Encontro com o ambiente Experimentação Colaboração Valores: Taxa de fluxo Autenticidade Eficácia pessoal Transparência Tecnologia inteligente Abertura Arquitetura de aprendizagem Compartilhar Comunidades Inteligência coletiva Know-who é uma cola humana. Trata-se de pessoas terem acesso a quem sabe o quê. Por exemplo, as páginas azuis da IBM permitem que os IBMistas localizem não só conhecimentos técnicos, mas também tenham familiaridade com projetos de clientes, geografia, colegas de equipe e atribuições do passado. Presumivelmente, a função Know-who será incorporada a HR BPO da CIGNA. Know-how são lições aprendidas. Um aspecto pode ser um repositório interativo, como o wiki auto-organizado da Intel, cujo conteúdo gerado pelos usuários é mantido e acessado por uma maioria de funcionários. Dois anos e meio após o lançamento, 10.000 trabalhadores já haviam postado 25.000 artigos e alcançou 100 milhões de

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visualizações anuais da página. Em outra variação, os funcionários da Sun, British Telecom, Black & Decker, e muitos outros usam videocams baratas para filmar vídeos semelhantes ao do YouTube alocados em um servidor interno; classificados pelos usuários para deixar a nata no topo. Know-now é o acesso a feeds e fluxos de novas informações. Feeds semelhantes aos do Twitter permitem que os trabalhadores assinem fontes de informação relevantes. Comunidades de prática economizam muito tempo dividindo o trabalho de busca e a filtragem de resultados de suas pesquisas. Blogs dão aos especialistas e trabalhadores uma maneira de narrar seu trabalho e compartilhar as suas lições através de feeds. Fluxos de informações corporativas disparam através da rede e aceleram o tempo de ciclo organizacional. Know-not é o desaprender que se concentra na melhoria contínua. Às vezes você precisa podar as plantas para obter um ótimo crescimento. A atividade CIGNA do fim da tarde envolve a remoção de madeira morta. A Equipe de Inovação pretende procurar oportunidades para substituir novas maneiras de fazer as coisas antigas, ou seja, substituir métodos vestigiais com novas abordagens. Know what-ifs implica no estabelecimento de simulações e caixas de areia, onde as pessoas podem aprender fazendo de forma rápida, com foco nos modismos. Um mundo cada vez mais complexo obriga as pessoas a resolver novos problemas no local; cenários problemas são o ambiente para que eles pensem por si só. Know where envolve pesquisa abrangente. Antigamente, esperava-se que os trabalhadores armazenassem tudo em suas cabeças. Para nadar no dilúvio de informações atuais, os trabalhadores precisam conhecer o contexto de seu trabalho e como encontrar respostas quando eles

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precisam. (Estudos relatam que os trabalhadores gastam um terço de seu tempo à procura de coisas.) Know when envolve gerenciamento de projetos, trabalho em equipe e colaboração. Know Why indica o caminho para motivação e aspirações individuais. Trabalhadores são dirigidos por seu senso de realização. Progresso gera o progresso, por isso é vital que os gerentes, técnicos e sistemas forneçam um feedback significativo e frequente sobre as contribuições individuais e realizações. Um trabalho de ponta leva isso a um passo além, incorporando o cumprimento de metas de vida das pessoas em seu crescimento no trabalho. A cartilha da equipe de aprendizagem é construir um ambiente favorável à aprendizagem. Trabalhadores de uma Workscape aprendem através da resolução de problemas, chegando com a mente aberta, e colaborando com os colegas. Eles não aprendem algo sobre as coisas, eles aprendem a fazê-las. Organizações dedicadas ao trabalho mais inteligente podem incentivar a colaboração, resolução de problemas e melhoria contínua de várias formas: • Foco em ajudar os funcionários de alto desempenho e veteranos de trabalho de forma mais inteligente; os novatos não são os únicos trabalhadores que precisam aprender; • Estabelecer salas de bate-papo e colocar wi-fi no refeitório; • Não punir as pessoas por experiências fracassadas (se você nunca falhar, você não está inovando).

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Elementos da Workscape Know-who (perfis) Know-how (base de conhecimentos) Know-now (alimentação de fluxos) Know-not (desaprendizagem) Know what-if (simulações, sondagens) Know-where (índices, rankings) Know-when (gerenciamento de projetos) Know-why (aspirações, motivações) • Crie uma rede que permita que as pessoas localizem quem sabe o que; • Aplique a regra 80/20 para funções críticas e plante comunidades de prática em torno delas; • Confie nas pessoas para gerenciar seu próprio aprendizado e desenvolvimento; • Faça parte do mentoramento e coaching de trabalho de todos; • Use a tecnologia da informação para tirar o conhecimento de indivíduos do armário de arquivo, tornando-o disponível para todos; • Incentive as pessoas a narrar seu trabalho, documentando o que fazem para compartilhar com os outros;

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• Acabe com a ocultação de informação; tornando o compartilhamento uma norma (Algumas empresas demitem os que ocultam as informações) • Use análise de redes sociais para localizar e quebrar os gargalos • Forneça aos trabalhadores smartphones, PCs modernos, e acesso à Internet • Busque oportunidades para ajudar os clientes, parceiros, trabalhadores temporários, ex-alunos e todos envolvidos para trabalharem de forma mais inteligente; • Configure documentos wikis de colaboração para evitar a proliferação de versões e confusão sobre o que está em curso; • Procure oportunidades para reduzir o tempo de ciclo: o mundo não é lento. Mensagens instantâneas, clones do twitter e podcasts; • Evite a duplicação de esforços para guardar notícias e pesquisas, fornecendo fluxos de informação compartilhada; • Reduza custos e aumente a relevância, substituindo programas formais de treinamento com conteúdo gerado pelo usuário; • Sempre que possível, substitua a aprendizagem em parceria por workshops; • Pontualidade supera a perfeição. Use vídeos amadores e blogs para distribuir informações enquanto estão frescas; • Adote melhores princípios para ofuscar parceiros da sua organização. Fazer as coisas ao nível Workscape permite melhorar o sistema como um todo, ao invés de tentatívas fúteis com programas individuais. Quando você analiza o todo, melhorando os espaços para a conversa, por exemplo, colocando sofás de couro nos corredores e wi-fi no refeitório, o efeito sistêmico é de longa duração. Motivação As pessoas são motivadas a fazer as coisas porque

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querem fazer progressos6. Como Dan Pink7 escreve: "É sobre o" desejo de autonomia. O que estimula a "satisfação dos trabalhadores é capacidade inata para a autocondução."8 Algumas pessoas querem aumentar a amplitude de seu repertório para ganhar poder pessoal. A melhor motivação é intrínseca. As pessoas fazem coisas para sua própria satisfação, e não por recompensas externas. O método da cenoura e do bastão não funciona. Na verdade, as iniciativas por recompensa externa, muitas vezes não funcionam. Retira-se a recompensa e o comportamento desejado pode parar. Além disso, as recompensas ligadas ao desempenho têm o potencial de transformar o trabalho em um jogo. Se você definir expectativas para as pessoas, estas se tornam seus limites. Se você tem baixas expectativas para as pessoas, elas vivem abaixo delas. Uma pessoa não tem confiança e a autoridade de fazer alguma coisa pela qual não possa assumir a responsabilidade. ―Não é meu departamento.‖ A pessoa autorizada e confiável para assumir a responsabilidade não pode deixar de fazê-lo. Como Will Herzberg9, "o pai da teoria da motivação", destacou anos atrás, os trabalhadores são motivados por realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, promoção e crescimento. Este desejo inato de fazer o bem pode ser dificultado por obstáculos que reduzem a motivação: a falta de respeito, as más condições de trabalho, a noção de injustiça, baixos

6 Amabile, T. Creativity, Improvisation, and

Organizations, HarvardBusiness School Case Notes, 2009. 7 Pink, D. 2010. Drive, the Surprising Truth About What Motivates

Us 8 O'Connel, A. 2010. Daniel Pink's Drive

9 Herzberg, W. 1968. One More Time, How Do You

MotivateEmployees? Harvard Business Review

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salários, falta de segurança no trabalho e relacionamento ruim com supervisor. O pioneiro de projetos instrucionais, Robert Mager10 propôs uma maneira de determinar se um obstáculo tem a ver com pouco conhecimento ou falta de motivação. Segure uma arma em sua cabeça. Se ela fizer o que você quiser, você está lidando com um problema de motivação. Fontes de know-how A turma de Jay na Escola de Administração de Harvard foi distinta por de ser a última em que não era permitido levar calculadoras portáteis para as provas. (A calculadora de 4 funções, Bowmar custava US $ 99, uma quantia que manteve muitos de nós longe de adquirir uma) Jay conseguiu passar, fazendo de as contas de caixa, com uma régua de cálculo. Todos têm várias calculadoras hoje em dia. Elas são brindes. Há provavelmente uma em seu telefone. Tudo isso torna irrelevante aprender uma divisão longa, como resolver raízes cúbicas, ou logaritmos. Por que se preocupar? Isso é know-how de ontem. Robert Kelley no Carnegie Mellon descobriu que, enquanto em 1986 usávamos 75% do nosso cérebro para fazer o nosso trabalho, em 2006, o nosso cérebro continha apenas cerca de 8-10% do que precisava saber. O resto é armazenado em nosso "cérebro externo" - nossos laptops ou, cada vez mais, nossos smartphones. Uma vez eu tive que aprender a maioria das coisas necessárias para fazer o meu trabalho, agora eu preciso saber onde recuperar as informações. Eu procuro ou pergunto às pessoas quando eu preciso saber. Se eu tiver

10

Mager, R. 1970. Analyzing Performance Problems. Or You Really Oughta Wanna. Fearon Publishers

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uma boa rede de colegas experientes, posso pedir-lhes conselhos ("pesquisa social"). "Eu armazeno conhecimentos na minha rede de relacionamentos"11. Designers instrucionais antes concebiam apenas instruções. Agora eles devem avaliar a mudança entre colocar o conhecimento na cabeça do trabalhador (aprendizagem) ou colocá-lo em um cérebro externo (suporte de desempenho). Entre as opções disponíveis estão: Formal Intermediário Informal

Classes com professores Oficinas Vídeos Instruções Currículos

tutoria conferências simulações interativo webinars execução apoio YouTube podcasts livros narrativa

entrada conversa Perfis / localizadores redes sociais Tentativa e erro pesquisa observação fazer perguntas Posto de trabalho /rotação colaboração comunidade grupo de estudo Web Jam Wikis, blogs, tweets, feeds, Marcadores sociais Conferences online

Pesquisas e questionamentos funcionam melhor com informações explícitas, coisas que poderiam ser escritas. As informações sutis que não podem ser enquadradas em frases simples, por exemplo, as emoções e nuances que

11

Karen Stephenson, as quoted by Downes

http://www.downes.ca/cgi-bin/page.cgi? post-44607

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fazem ou quebram uma venda, são mais resistentes a transferência porque "sabedoria não pode ser narrada".12 As pessoas adquirem esse conhecimento implícito através da observação dos outros, da colaboração e da tentativa e erro. Como o arqueiro zen com olhos vendados13, o domínio, por vezes, leva anos. Ou, claro, muitas vezes nós já aprendemos uma habilidade através da experiência. Atualmente a aprendizagem experiencial pode ser acelerada através de simulação, mundos virtuais e dramatização. Formal Informal

Controle Baixo Sem Interferência

Entrega Push Pull

Duração Horas, dias, semanas Minutos

Lugar Fora do trabalho Em conjunto com o trabalho

Autor Designer instrucional O indivíduo, o aprendiz

Tempo de desenvolvimento

Meses, semanas Minutos

Quando? Antecipadamente Quando necessário

O que? Conhecimento Tornar-se

No mundo cada vez mais complexo em que vivemos, muitas vezes enfrentamos situações novas. Isso requer inovação, uma nova maneira de fazer as coisas. A inovação é muitas vezes o resultado de uma mistura de idéias, por exemplo, uma regra de ouro de uma disciplina sendo aplicada em um novo contexto.

12

Harvard professor Charles I. Gregg. 1970.

http://www.aacu.orgipeerreviewlprwiOSlprwi05realitycheck.cfm 13

Herrigel, E and Suzuki, D. 1953. Zen and the Art of Archery

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O que há de errado com a maioria dos treinamentos? É como a escola.14 A escola não é uma maneira muito eficaz de aprender as coisas. Eu sei, que parece blasfêmia. Isso porque há dezesseis anos ou mais você foi doutrinado. O que há de errado com a escola? Lotes. Você vai esquecer muito do que aprender antes de você ter a oportunidade de usá-lo. A memória humana, se não for reforçada, decai em uma taxa exponencial. Por isso não lembramos mais do que aprendemos após os testes.15 · Você não consegue escolher o que vai aprender, e acaba muitas vezes julgando o que está estudando como irrelevante; · A escola tem pouca relação com o mundo exterior, fora do suas paredes; · A escola é baseada na suposição negativa de que você está deficiente de alguma forma, algo que ninguém quer ouvir. · A escola força você a aprender através da autoridade, mas você tem muito mais fé em seus amigos; · A escola concentra-se em indivíduos; o sucesso na vida real depende em grande parte dos grupos; · A escola foi projetada para conformidade da sociedade; isso sufoca a criatividade, inovação e iniciativa; · A escola está fora do mundo real, tornando inatingível a experiência de aprender com a realidade; · A escola ensina às pessoas a resposta, ela não consegue ensiná-los a questão; · Escolarização precoce é impessoal: todos estudam os mesmos temas;

14

Roger Schank 15

Ebbinghaus, H. (1885) Oberdas Gedachtnis

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· Currículos universitários tradicionais foram concebidos para preparar alunos para se tornarem professores ou clero, não trabalhadores produtivos; · A escola assume a pós-graduação dos alunos, a aprendizagem não termina nunca. As notas, medidas de performance, não estão relacionadas com nada fora da escola. Os melhores e piores alunos têm a mesma probabilidade de serem felizes, ricos, ou bem sucedidos. Seria difícil encontrar uma variável mais aleatória.

Pessoas colocadas em uma forma, acabam tomando todas a mesma forma. A aprendizagem formal na escola pode funcionar bem quando a resposta é conhecida. Isso é muito raro na realidade em que vivemos. O mundo tornou-se mais complexo, as respostas tem que ser mais negociadas e emergentes. As escolas devem preparar as pessoas para se adaptar, não simplesmente para ir com a maré. A escola nunca foi uma forma eficiente de aprender, ela fez um trabalho decente de impor o controle social. Na era industrial, escolas serviam às fábricas e ao Taylorismo. Elimine surpresas. Abrace a produção em massa. ―Tamanho

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único‖. Os tempos mudaram. A escola tradicional está se tornando contra-producente.16 Era comum a desistência dos piores alunos, agora as crianças inteligentes desistem. A escola é irrelevante e chata. Este não é um bom modelo para as corporações copiarem, mas é o que elas fazem. Velhos hábitos custam a morrer. O que estamos tratando aqui é mais do que a aprendizagem tradicional.

Aprendizagem é definida como a aquisição de habilidades ou conhecimentos. Isso perde o compromisso da aprendizagem e o suporte ao desempenho. Além disso, as organizações precisam mais do que aprender: precisam resultados. Aprendizagem não é suficiente, queremos ação. A palavra aprendizagem tem anterioridade. Mencione aprendizagem para um executivo e você quase pode vê-lo pensar em escolaridade. Escolaridade, hein? Isso não é muito eficaz, e eu não estou comprando. É por isso que eu falo sobre o trabalho mais inteligente. Ou insisto no conhecimento colaborativo. Eu não vou atrás de pessoas que não queiram trabalhar

16

John Taylor Gatto's Underground History of American

Education em www.johntaylorgatto.com

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de forma inteligente. Otimizar o Workscape, por outro lado, é um território virgem. Exemplos simples de trabalhar com mais inteligência, compartilhando informações em tempo real ou fazendo aperfeiçoamento profissional de forma autodidata pode lançar milhões de dólares em economias para o resultado final, por exemplo: • Wiki - se torna a fonte de entrada no de informações corporativas para 20.000 trabalhadores, eliminando $20 milhões por ano em esforços duplicados; • Clone do Twitter - o compartilhamento de informações economiza de $ 3 a US $ 5 milhões por ano em energia; • Auto-atendimento - FAQ – cortes na duração das chamadas dos clientes em 10%, melhorando o serviço ao cortar 3 milhões de dólares da folha de pagamento dos trabalhadores temporários; • Em casa, assinaturas de feeds economizam 4.000 engenheiros de sistemas, em duas horas / semana, liberando 8.000 horas faturáveis, ampliando a capacidade em mais de US $ 25 milhões / ano; • Uma grande empresa de bens de consumo tem 50% de seus terceirizados de P & D voltados para os clientes, economizando em pessoal e aumentando a inovação; • A empresa nacional de telecomunicações de suporte de desempenho utilizada para reduzir a taxa de erros de entrada de ordem de 30% para 6% (uma redução de 80%) em 6 meses; • 3.000 comunidades de prática incorporadas em uma grande fábrica geraram mais de US $ 75 milhões em poupança; • Mais de 2.000 funcionários da Best Buy forneceram mais de 20.000 respostas a consultas de clientes usando o Twitter; • 7.000 trabalhadores de uma grande empresa de seguros estão compartilhando informações em tempo quase real via Twitter.

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Vamos examinar o primeiro desses exemplos. Seis anos atrás, um gerente de produto da Intel pediu a um entusiasta da web em TI, "Seria possível montarmos uma espécie de Wikipedia internamente para capturar histórias sobre a nossa história?" Quando o gerente ligou de volta algumas semanas depois para dizer que ele tinha conseguido algum dinheiro para o projeto, o bolsista disse que ele já tinha definido as coisas. Ele tinha baixado uma cópia gratuita do Media Wiki (wiki open-source ,o mesmo que alimenta o Wikipedia) e tinha carregado ele para o espaço excedente em uma máquina Linux conectada à rede interna. A Intelpedia17 foi viral. Dois anos e meio após o lançamento, os trabalhadores tinham postado 25.000 artigos e atingiu 100 milhões visualizações de páginas anuais. O site contém uma grande variedade de conteúdo: Na história da Intel, (onde o projeto começou)18 grupos como "Intel Macs em" e "Sailing Intel Club" são siglas de Produtos e Tecnologias e nomes de código, que muitas vezes diferem entre os processos de divisões de grupos de trabalho. Uma página principal da Intelpedia na ilustração seguinte.

17

Intel, Premier IT, Winter 2008. Http://ipipo.intel.com

18 Sample Intelpedia page from Intel’s Josh Bancroft

http://flickr.com/photos/joshb/501483861/

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Todos os artigos na Intelpedia19 são escritos e mantidos por trabalhadores Intel. Eles fazem uma média de seis edições por página que mantém novos e precisos conteúdos. "A Intelpedia parece ter se tornado o sistema de registro de grande parte da história documentada da Intel", observou um assistente de CIO da Intel. Os trabalhadores estão abraçando a Intelpedia como o repositório de conhecimento Intel. Nos Estados Unidos, trabalhadores intelectuais normalmente gastam um terço de seu tempo procurando informações. Imagine o tempo de 10.000 pessoas que a Intel deve estar poupando. Além disso, as informações que se encontram na Intelpedia são sempre atuais, isso é tudo que você vê em um wiki! A verdade te libertará, mas antes vai deixá-lo perturbado. O Ciclo de Vida da Aprendizagem

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Não deve ser confundido com Intellipedia, o wiki utilizado pela comunidade de inteligência americana para compartilhar informações anteriormente classificadas.

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Para tudo há um tempo. Nascemos, brincamos, trabalhamos, ensinamos, morremos. Conforme o tempo passa, nós mudamos assim que aprendemos. Um bebê a todo momento está descobrindo as coisas. As brincadeiras de criança para os pré-escolares são aprendizagem disfarçada: Eles dedicam o seu tempo para experimentar e compreender o seu mundo. Crianças em idade escolar frequentam aulas formais e não têm tarefas para estabelecerem uma base para a aprendizagem, das memórias culturais e normas sociais. Alguns argumentam que as crianças deveriam ter que inventar, digamos, a multiplicação, em vez de aprender na escola. Os maiores tecem uma tapeçaria mental de entendimento, onde, criam remendos no tecido. Após deixar os limites da escola, as pessoas vão trabalhar. Assim como o graduado do ensino médio desce do topo de uma pilha para o fundo da outra, como um calouro, o graduado da faculdade começa como uma nova contratação. Carreiras são carregadas com a aprendizagem formal: sessões de orientação, oficinas sobre fundamentos e programas de certificação. Todo mundo é um novato em alguma área e um perito em outras. Oficinas, cursos e instruções formais são apropriadas para o novato que precisa o ponto de vista grande, como uma paisagem para se conectar e fazer sentido de detalhes. É possível resistir à invasão dos exércitos, não à invasão das idéias. Victor Hugo Ao longo do tempo, a aprendizagem informal se torna mais proeminente. Trabalhadores no meio da carreira raramente frequentam workshops. Colaboração, buscas, pequenas simulações e outros meios informais são mais

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adequados às suas necessidades: ajustes finos e improvisação a partir do que eles já sabem. A maioria das pessoas chega a idade adulta tendo construído as habilidades , modelos mentais e conhecimento de trabalho de que necessitam para se dar bem no mundo. Os adultos aprendem quando precisam resolver problemas urgentes. Eles não têm paciência para coisas supérfluas ou requentar o que já sabem. Currículo é para as crianças - a exploração é para adultos. Trabalhadores veteranos que são experientes em como as coisas funcionam na maioria das organizações são referência . Na fábrica, o melhor trabalhador talvez seja duas vezes mais produtivo que o pior. Na economia do conhecimento, o melhor trabalhador é centenas de vezes mais produtivo do que um colega medíocre. Melhor desempenho justifica tratamento especial. Que parte de sua força de trabalho é composta de recrutas novatos? Que fração já sabe das coisas? De que forma muitos têm o melhor desempenho? Se você for como na maioria das organizações, seus trabalhadores mais velhos superam os novos recrutas 9 vezes em 10. A força de trabalho do mundo ocidental está envelhecendo. No entanto, muitas vezes, os treinadores tratam os alunos como se fossem todos iguais. Parte da razão pela qual as organizações enfatizam demasiadamente o treinamento de novatos é uma herança do DNA do design instrucional. Voltemos 60 anos: Os Estados Unidos entram na Segunda Guerra Mundial, sem exército permanente e, de repente, milhões de civis precisam aprender a lutar. Isto lançou as sementes do que se transformou em um projeto de sistemas instrucionais (ISD) nos anos 50. A metodologia núcleo da ISD, o modelo ADDIE (analisar, projetar, desenvolver, implementar e avaliar), teve um longo percurso para elevar os novatos às competências básicas.

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Primeiro criamos nossos hábitos, depois nossos hábitos nos criam. Ganhar a Segunda Guerra Mundial foi um sucesso tão grande que as empresas seguiram o exemplo dos militares. Hierarquias de comando-e-controle foram realizadas por oficiais que desenvolveram estratégias para a batalha da concorrência. Mas os tempos mudaram, e os modelos que já ajudaram as empresas a terem sucesso agora as fazem regredir. ADDIE não é a melhor maneira de ajudar os funcionários de referência a aprender. ADDIE começa com uma análise das necessidades, mas os trabalhadores experientes fazem melhor quando definem as suas próprias necessidades. Por que as empresas insistem em colocar a maioria dos seus orçamentos de treinamento em cursos, workshops, sistemas de gerenciamento de aprendizado e outras coisas que lidam principalmente com a obtenção do treinamento de novatos em alta velocidade? Não faria mais sentido investir em infra-estrutura de comunicações, colocando os recursos ao alcance dos trabalhadores, e facilitando a colaboração? Ajudar os trabalhadores experientes a fazerem melhor o seu trabalho, traz um maior retorno do que cursos introdutórios. Efeitos de rede O mundo dos negócios e da economia global está enfrentando a mudança climática permanente, não uma tempestade passageira. As coisas não vão voltar para onde estavam, pois estamos testemunhando o nascimento de uma nova ordem. Dez mil anos atrás, as pessoas descobriram a agricultura e começaram cultivar plantas. Caçadores-coletores nômades se tornaram agricultores, formaram

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comunidades, e inventaram a civilização como a conhecemos. Os agricultores aprenderam a utilizar ferramentas de maneiras novas e utilizaram animais para aumentar a produtividade, o que lhes permitiu estoques excedentes para suportar-los tempos difíceis e para o comércio com os outros. Trezentos anos atrás, a máquina a vapor substituiu o trabalho manual, e os industriais construiram fábricas para a fabricação e canais para abrir o comércio. Pessoas migraram das fazendas para as cidades. O relógio substituiu o trabalho ao ritmo do sol. Repetitivo, o trabalho automático nas fábricas substituiu o trabalho de forma holística com a natureza. Receber ordens substituiu o pensar por si mesmo. Favelas nasceram. Com o tempo, as pessoas passaram a usar a eletricidade, os trilhos colocados, e a produção racionalizada, oferecendo a riqueza material que temos hoje. O homem faz planos; Deus dá risada Agora, estamos saindo da era industrial para a era das redes, e mais uma vez, a humanidade está em crise. O alicerce de ontem é a sopa de hoje. Empresas, governos e cidadãos estão se tornando densamente interconectados. Quanto mais densas suas conexões, mais rápido é o ciclo das redes. Tudo é relativo, porque tudo está conectado. O futuro é imprevisível, e os sobreviventes serão aqueles que aprenderem a lidar com as surpresas que chegarem. Na era da rede, vamos continuar a ter fábricas, assim como ainda temos fazendas. Algumas funções continuarão a ser hierárquicas. O velho estilo de instrução face-a face vai continuar. A ação deverá ser transferida para onde as conexões estão ativas. O sentido mudará de entidades para relacionamentos. "Eu sou velho o suficiente para saber que os jornais são o lugar onde você começa o seu noticiário político e onde

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você procura um emprego. Eu sei que a música vem de lojas. Eu sei que se você quer ter uma conversa com alguém, você quer ligar para alguém . Eu sei que as coisas complicadas, como software e enciclopédias têm de ser criados por profissionais. Nos últimos 15 anos, eu tive que desaprender cada uma dessas coisas e um milhão de outras, porque elas deixam de ser verdade. " Clay Shirky, Here Comes Everybody As organizações devem aproveitar a oportunidade para mudar enquanto as coisas estão em fluxo, e aprender a se adaptar continuamente. É a improvisação, o desempenho fora do script. As organizações devem saltar o abismo das condições atuais para o admirável mundo novo, e cruzar o abismo com um salto largo. Aprendizagem contínua através da resolução de problemas e colaboração são as chaves. As redes estão crescendo mais rápido do que árvores da floresta tropical, estendendo a mão, e circundando a Terra. Conexões mais densas têm uma produtividade mais rápida. O crescimento exponencial das redes é a razão subjacente pela qual tudo no mundo parece estar se acelerando. Redes sociais, redes de computadores, redes de comunicações, e qualquer outra rede que você possa pensar são construídas de nós e conectores, e nada mais. Cada novo nó de uma rede aumenta o valor da rede global de forma exponencial. A conexão de redes a outras redes turbina as suas taxas de crescimento. Novas ligações distribuem informações e poder, quebrando fronteiras organizacionais e feudos. As redes subvertem a hierarquia. Talvez tenha levado mais tempo do que esperávamos, mas as pessoas tinham razão quando disseram: "A Rede muda tudo ".

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A aprendizagem era utilizada para concentrar tudo o que havia, na cabeça de um indivíduo. O indivíduo fazia o teste, obtinha o grau e ganhava o certificado. Agora estamos interligados! O importante é fazer o trabalho direito, não o que está na cabeça de uma pessoa. O local de trabalho é uma avaliação permanente e transparente de gerenciamento . Qual trabalhador não tem um telefone celular e uma conexão à internet? As empresas inteligentes incentivam os trabalhadores a usarem suas redes pessoais para obterem ajuda de colegas, na mina de conhecimentos do mundo da internet. Conhecimento é poder, e através de redes, o conhecimento está sendo compartilhado entre os trabalhadores e cidadãos, como nunca antes. É o poder ao povo, através das empresas, abraçando vários sistemas de tomada de decisão. O objetivo da organização é permitir que os homens comuns façam coisas incomuns. Nenhuma organização pode depender da genialidade; a oferta é sempre escassa e pouco confiável. O teste de uma organização é o espírito de performance. O foco deve ser sobre os pontos fortes de um homem, sobre o que ele pode fazer melhor ao invés do que ele não pode fazer. O foco da organização deve ser nas oportunidades e não nos problemas. Peter Drucker Pode parecer ameaçador para pessoas acostumadas a se sentarem na camada superior das hierarquias, mas a era da rede favorece a democratização da descentralização, a força dos trabalhadores autogerenciados, a tomada de decisões entre colegas, as equipes capacitadas, e a inovação crescente.

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Na era pré-comercial, os trabalhadores operavam máquinas para produzir bens. Você podia ver o que eles estavam fazendo e tocar nos produtos que produziam. O tempo, as ações e as pesquisas indicaram a melhor opção para fazer um trabalho, e a formação dos trabalhadores ensinava como fazê-lo. Trabalhadores de sucesso seguiam as instruções: ". Você não é pago para pensar". Os resultados eram previsíveis. O trabalho era mecânicao Hoje, os trabalhadores aplicam o conhecimento para oferecer serviços, muitas vezes através das redes. Você não pode mais ver o que eles estão fazendo, e sua entrega é em grande parte intangível. Há sempre uma maneira melhor para fazer um trabalho, mentes que aprendem se estendem para lidar com novas situações. Trabalhadores intelectuais de sucesso são recompensados por inovação e criatividade. Estes trabalhadores são pagos para pensar. A mudança é galopante e imprevisível. O trabalho é social.

Harold Jarche e Jay Cross no Muro de Berlim, falando sobre derrubar barreiras internas à aprendizagem. Ao contrário de um relógio, esta nova rede de trabalho representa um todo do novo contínuo espaço-tempo. Os resultados não são em função do tempo. Quando o trabalho era manual, um ótimo trabalhador produzia 20%

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mais objetos por hora do que a média, um trabalhador fraco, 20% menos. O trabalho do conhecimento é imprevisível, pois suas entregas são ideias e relacionamentos. Um desempenho notável pode superar a média de uma centena de vezes por reinventar o negócio. A idéia por trás dessa re-invenção pode ter ocorrido para o seu pensador em um instante. Os trabalhadores do conhecimento muitas vezes são seus próprios patrões. Eles gerenciam seu próprio tempo. De fato, é difícil para um supervisor dizer quando um trabalhador do conhecimento está vadiando. Trabalhadores do conhecimento exercem o seu juízo pessoal de forma contínua. Um supervisor seria um incômodo. Os trabalhadores do conhecimento precisam de líderes e não de gerentes. Eles precisam de desafios, e não instruções detalhadas. De fato, trabalhadores intelectuais se ressentem ap receberem ordens, pois eles preferem que lhes digam o que precisa ser feito. Porque eles estão lidando com condições imprevisíveis, seu trabalho é melhor orientado por valores do que por regras. O valor migrou das coisas tangíveis para as idéias. Trinta anos atrás, a maioria do valor das empresas de capital aberto foi investido nos ativos tangíveis do balanço, as coisas que você pode ver e tocar, como dinheiro, imóveis, fábricas e equipamentos. Dez anos depois, 80% do valor de mercado das corporações haviam migrado para ativos intangíveis, coisas como relacionamentos com os clientes, propriedade intelectual e know-how. Sistemas de medição que ignoram a presença de bens intangíveis cometem um erro, considerando aquilo que é facilmente medido por aquilo que é mais importante.

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O progresso ao longo de uma carreira profissional, uma vez envolveu um repertório de construção, ou seja, as habilidades de execução de um trabalho. Cada vez mais, o desenvolvimento de uma carreira chega a ser uma questão prática de se tornar um profissional. Manter os padrões profissionais, melhorar a prática da profissão, compartilhar práticas dignas, e ter orgulho no seu trabalho. Não é apenas trabalhar, é sempre muito mais do que um simples fazer.

A crença de que nossos navios estão imóveis, como se ancorados em concreto, é chamado de desamparo aprendido. Vemos o que esperamos ver e somos cegos para as possibilidades além das nossas expectativas. Aqui estão alguns abridores de olhos. Pensamento Antigo A era dos objetos

Nova consciência A era das conexões

Mundo mecânico WYSIWYG

20, uma realidade

Percepção é realidade Muitas realidades

20

WYSIWYG é o acrônimo da expressão em inglês "What You See Is

What You Get", cuja tradução remete a algo como "O que você vê é

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"Sou eu" Crença em absolutos Algumas coisas são alicerces As pessoas são os nós Mundo é um relógio "Somos os nós" Aprender a fazer Programas de treinamento / eventos Lógica Mecânica Conclusão

"Estamos todos juntos nisso." Tudo é relativo Tudo flui As pessoas são conexões O tempo está em nossas cabeças "Somos as conexões" Aprender a ser Plataformas de aprendizagem / ecologias Complexidade Orgânico versão beta perpétua

Resultados de negócios Na era da rede, o cérebro substitui os músculos, e mais trabalho se desenvolve em trabalho do conhecimento. Utilizar seu cérebro (s) efetivamente se torna a chave para a prosperidade e a habilidade de sobrevivência final da empresa. Inteligência e inteligência coletiva são as chaves para a resposta corporativa e sobrevivência. Enquanto o aprendizado é ascendente, o treinamento está em declínio, os trabalhadores estão abraçando uma forma autodidata de aprendizagem; eles aprendem no contexto de trabalho, não em algum curso de treinamento divorciado do trabalho. É melhor aprender enquanto estamos caminhando, não caminhar depois que aprendemos Leslie Jeanne Sahler Nós encaramos corporações, onde todo mundo é um professor, o local de trabalho é a sala de aula, o desempenho no trabalho é a medida do sucesso, e aprender é o caminho para a melhoria contínua. Aprendizagem incorporada ao trabalho reduz a despesa global, melhorando o desempenho. O abandono de

o que você tem"

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práticas obsoletas economiza tempo e reduz custos. Basear-se na aprendizagem natural e compartilhada melhora os resultados dos negócios. Baixos Custos, Grandes Retornos A aprendizagem pode ser tanto push (empurrada) como pull (onde você puxa). Push é o tipo de aprendizagem que você encontrou na escola, onde as autoridades selecionaram o currículo e as lições foram impostas a você. Pull descreve a maneira que você aprende com o Google ou descobre como beijar um amante. Com a aprendizagem pull, você seleciona o que você quer aprender e como você deseja aprender. A aprendizagem pull é mais rentável do que a push. Ela não exige tanto na forma de mecanismos de controle, estrutura e assistência externa. Além disso, as lições aprendidas através de pull são mais suscetíveis a acertar o alvo porque são relevantes para a necessidade percebida, entregues quando necessário, e normalmente reforçadas com aplicação imediata. Pull oferece mais retorno para os investimentos. Organizações que aumentarem a proporção de aprendizagem pull em relação a aprendizagem push podem reduzir os seus investimentos globais em educação, sem sacrificar os resultados. Com maior retorno de aprendizagem pull, o resultado é mais retorno com investimento menor. Não é isso o que todo negócio quer? O que podemos fazer para melhorar essa aprendizagem informal? Gerentes acostumados com um controle de cima para baixo lavam as mãos em relação a tudo isso, dizendo que não é seu trabalho ou não há nada a ser feito ou você apenas tem que contratar as pessoas certas, em primeiro

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lugar. Isso é uma loucura de se falar. Todos os tipos de intervenções podem melhorar a qualidade e a quantidade da aprendizagem informal, por exemplo: Apoiar o processo de aprendizagem informal: • Dê tempo para a aprendizagem informal no trabalho. • Crie FAQs úteis e compartilhados e bases de conhecimento. • Proporcionar lugares para os trabalhadores se reunirem e aprenderem. • Suplemento de aprendizagem autodirigida com mentores e especialistas. • Configure um help desk 24x7 para consultas informais. • Construir redes, blogs Wikis, e conhecimento para facilitar a descoberta. • Use tecnologia inteligente para facilitar a colaboração e a rede. • Incentive encontros multifuncionais. Ajude os trabalhadores a melhorarem suas habilidades de aprendizagem: • Explicitamente ensine aos trabalhadores a aprender. • Apoie as oportunidades de meta-aprendizagem. • Compartilhe outros meios de aprendizagem . • Estimule os instrutores de estilo ―aprendizagem pull‖ a refletirem sobre a ―aprendizagem push". • Calcule o valor da vida útil de uma aprendizagem tradicional. • Explique o quadro know-who, know-how. Crie uma cultura organizacional de apoio: • Configure um orçamento para a aprendizagem informal. (Não há almoço grátis.)

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• Não confunda "informal" com o "randômico" ou "opcional". • Publique uma declaração de apoio à aprendizagem informal. • Posicione a aprendizagem como uma experiência de crescimento. • Orientar uma auditoria da cultura de aprendizagem. • Adicione a aprendizagem e o ensino às metas, para descrições de cargos. • Considere tudo incluso no custo do volume dos negócios, e não o seu próprio crescimento. • Apoie a inovação (que implica na incorporação dos fracassos como "OK"). • Incentive as relações de aprendizagem. • Apoie a participação em comunidades de prática profissional. Técnicas e padrões A maioria dos profissionais consideram a formação de design instrucional a base da instrução. Alguns vão tão longe a ponto de sugerir que sem o design instrucional, o aprendizado não pode ocorrer. O design instrucional foi inventado na época da Segunda Guerra Mundial. Começando praticamente do zero, a América tinha de treinar milhões de homens a serem soldados e milhões de civis para fazerem navios e armamentos. O filme de treinamento nasceu, logo a seguir com o modelo ADDIE. ADDIE (analisar, projetar, desenvolver, implementar e avaliar) tornou possível gerenciar o processo de criação de programas de treinamento útil. Os puristas instrucionais ainda reverenciam a lógica da ADDIE. Mas as fraquezas de ADDIE estão se tornando aparentes:

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·Treinamento é apenas parte da equação de aprendizagem. ·Treinamento geralmente é imposto às pessoas. O que aprender é um assunto completamente diferente. ·Aprender requer motivação. (Você pode levar um menino para a faculdade, mas não pode fazê-lo pensar.) · ADDIE invariavelmente aponta para o treinamento como a solução. Às vezes é mais eficaz encaixar o conhecimento no trabalho do que tentar plantá-lo na cabeça do trabalhador. O design instrucional moderno precisa se concentrar na criação de ambientes flexíveis que alimentem a aprendizagem, ao invés de programas rígidos que forçam as lições na cabeça dos alunos. Dê um peixe a um homem e o alimente por um dia. Ensine-o a pescar e alimente-o para a vida toda. Provérbio chinês Reflexão Aprendizagem profunda leva a reflexão. Toda vez que você aprender algo, faça uma conexão com algo que você já saiba. Depois de participar de qualquer evento, eu dou um tempo para examinar as minhas notas, para escrever e para desenhar mapas mentais. Amigos que tomaram vôos das seis da manhã, para voltar para o escritório não vão reter tanto como eu. Ficar fora com a mesma multidão em todos os limites de inovação, encoraja o pensamento coletivo. Para aprender coisas novas, deixe a sua zona de conforto, se abra para novas disciplinas e culturas. Use a web para ler jornais de outros países, conheça outras profissões, leia revistas e blogs de outras pessoas. Imagine que o seu campo de trabalho é um disco giratório. Coisas no centro se movem muito lentamente. A inovação

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reside na periferia, longe do núcleo, lento e estabelecido. A borda é o lugar onde o seu trabalho interage com o dos outros. Você tem que ser ousado, se você procura uma nova perspectiva.

A linguagem de padrões de aprendizagem Fazer as coisas com os trabalhadores conceituais implica em descobrir o que você quer realizar, em colaboração com outros, para desenvolver um conceito, levando as pessoas a bordo, holisticamente. Isto é complicado. Não há livro de receitas. Não é passo a passo. E seu caso é único, diferente de outros casos. Sendo cada organização diferente, abordagens iguais não são ideais para projetos de workscapes . Uma aproximação melhor é misturar e combinar os componentes que têm funcionado bem em uma variedade de situações no passado para montar alguns modelos híbridos, na tentativa de avaliação da aplicabilidade. Assim como as palavras podem ser usadas para criar uma variedade infinita de frases, elementos padronizados podem ser reconfigurados para criar workscapes muito personalizadas. O arquiteto renegado Christopher Alexander chama esses padrões de elementos atemporais, e nós vamos fazer o mesmo.

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Padrões são regras empíricas. Alguns são bastante específicos, outros são gerais. Um padrão descreve uma situação, uma maneira de lidar com ela, e uma história para ilustrar a sua aplicação. Os padrões ocorrem em vários níveis, da intenção de uma empresa estratégica com perspectiva de longo prazo (através de valores como a confiança nos trabalhadores ou abertura à mudança), até as questões de infra-estrutura (tais como acesso completo à Internet e lugares que servem para atender aspectos práticos do compartilhamento histórias e uso colaborativo de software) e, eventualmente, até coisas do senso comum como aprender com os próprios erros. Padrões bem sucedidos de aprendizagem social incluem: · Uso de aprendizagem informal em torno de cursos existentes e workshops para melhorar os resultados. Use o modelo de início-meio-fim, tratando a aprendizagem formal como o elemento do meio. · A substituição do instrutor de treinamento por autodidatismo. Isso exige suporte para o trabalho. · Conhecimento incorporado no trabalho através de suporte ao desempenho, eliminando a aprendizagem formal, exceto no caso de aprender onde encontrar as coisas. Muitas vezes isso envolve substituição de memorização pela busca em wikis, FAQs, e repositórios de informações. · Dê as funções de instrutor e tutor para seus amigos, colegas e parceiros. · Compartilhe notícias e descobertas com os outros, filtre resultados, e corte o esforço inútil de pesquisa não dirigida. · Mobilize os olhos e ouvidos da comunidade. Aqui estão alguns exemplos concretos de padrões de aprendizagem bem sucedidos:

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A Intel criou um wiki em toda a organização para compartilhar informações. A Intelpedia funciona em software livre, open-source. Mais de 20.000 funcionários já usaram, economizando mais de US $ 20 milhões anuais encontrando informações rapidamente. A T. Rowe Price montou um FAQ simples ajudando 1.500 preparadores fiscais sazonais para auxiliar os clientes na ligação de suporte. Este serviço simples reduziu em 10% o tempo de chamada média, economizando US $ 3 milhões em custos salariais, melhorando a precisão e atendimento ao cliente. A SAP criou o SAP Developer Network usado agora por 1.000.000 de clientes para obter respostas a questões técnicas. A maioria das consultas são respondidas por consultores e clientes disputando o reconhecimento, em vez de funcionários da SAP. Além de mais de US $ 50 milhões em economia de salários, questões desdobradas por pessoas de fora são atendidas com mais precisão e agilidade do que quando tratadas apenas pelos funcionários da SAP que estavam envolvidos. 4.000 consultores em sistemas da CGI agora recebem novidades e atualizações em sua área profissional a partir de feeds direcionados para sua caixa de entrada. A substituição de milhares de esforços dispersos e individuais para atualizar os fluxos de informações compartilhadas libera mais de US $ 10 milhões em horas faturáveis anualmente. A Sun Microsystems utilizou eLearning, estudos de casos aplicados e experiência guiada para reduzir o tempo de quinze para seis meses de quota-performance para as novas contratações do pessoal de vendas. Um aumento de US $ 3,5 bilhões em receitas. Comandantes de companhia do Exército dos EUA criaram blogs para compartilhar as informações do nível

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do solo em táticas de batalha, cortando o Departamento do Exército intermediário para compartilhar novas informações em horas ao invés de meses. Questões A web permite a muitos arrebatar poder de poucos e ajuda-os não só a mudar o mundo, mas mudar a maneira como o mundo muda. A capa da revista Time publicou uma foto de um monitor de computador preenchido com a palavra: você. O texto abaixo dizia: "Sim, você. Você controla a Era da Informação: Bem-vindo ao seu mundo." Esta não é a primeira edição da Time sobre simplificar as coisas.

Há uma rota de colisão na velocidade na estrada com o seu mundo: ELES. Eles são céticos. Eles temem que não importa quão bem-intencionados e entusiasmados sejam seus fãs, este material web 2.0 pode esperar. É um desvio da missão principal. Pode sair pela culatra. É perturbador. O ROI não está lá. Precisamos planejar primeiro. Temos que atribuir responsabilidades. Temos que colocar os controles no lugar.

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Precisamos avaliar as armadilhas. Quem vai assumir a responsabilidade por isso? A Lei de Murphy vai entrar em ação. Ad infinitum. A sigla de duas letras que resume estes argumentos é BS. Para conquistá-los para a sua causa, você pode querer ser menos direto. "Onde a superioridade absoluta não é atingível, você deve produzir uma relação no ponto de decisão, fazendo uso hábil do que você tem." Karl von Clausewisz (On War, 1832)

Em um artigo na Fortune intitulado Taking the Social Media Plunge: Learning to Let Go, Andy McAfee explora a relutância das organizações tradicionais para abraçar as mídias sociais (e aprendizagem informal). Muitas organizações parecem morrer de medo da Empresa 2.0. Elas estão preocupadas que as pessoas vão usar as novas ferramentas e a liberdade que as acompanha para

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transmitir o discurso de ódio ou pornografia, ou assediar outros. Elas estão preocupadas em ter seus segredos espalhados. Ou que as pessoas vão ser muito críticas em fóruns públicos. Que "social" é muito parecido com "improdutivo" ou "perda de tempo". Elas estão preocupadas, em suma, sobre o que vai acontecer quando elas realmente capacitarem seus funcionários com o kit de ferramentas digitais da Empresa 2.0. Elas parecem muito preocupados com o que vai acontecer quando derem ferramentas comprovadamente mais poderosas para seus ativos importantes.

Andy McAfee ano passado no DevLearn em San Jose Parte dessa hesitação é justificada, pelo menos um pouco. Estas ferramentas são realmente uma novidade sob o sol, e não estava inicialmente claro se as pessoas iriam usá-las de forma madura, e para fins produtivos. Mas praticamente todas as provas que eu já vi ao longo dos anos me convence de que as pessoas (sejam funcionários, parceiros ou clientes) podem ser confiáveis, e de modo geral usam as novas plataformas de software social de forma a proporcionar benefícios e crédito para as empresas a que atendem. A relutância real vem de um profundo desejo de não abrir mão do controle. A desconfiança injustificada dos trabalhadores, praticada pelas corporações, nega os benefícios da aprendizagem em rede e suporte ao desempenho.

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Tensos gerentes seniores estão arrastando os profissionais de educação e desenvolvimento para trás, fazendo o que acham que é certo. É triste dizer, mas são os Diretores de aprendizagem que afirmam: "Não estamos autorizados a fazer isso aqui" são presos por uma profecia auto-realizável. Eles também nos dizem: "Nós não temos tempo suficiente." O cérebro humano não mudou muito nos últimos 20.000 anos. Na savana, a evolução favoreceu caçadores que poderiam tomar decisões repentinas. Pensando a longo prazo não importa quando as pessoas não tinham a idioma para planejar com antecedência, o tempo de vida médio era de menos de 20 anos, e a humanidade não deixava uma impressão digital. . Os tempos mudaram, mas o cérebro não . Dois em cada três organizações nos dizem: "Nossa organização muda lentamente, mesmo quando é de nosso interesse que ela mude. " "Ele está muito ocupado cortando as árvores para parar e afiar o machado", exemplifica a loucura de pensar a curto prazo. Você não pode adiar o inevitável. "Eu não tenho tempo suficiente" é uma declaração de prioridades, não uma descrição da disponibilidade de tempo. A tecnologia está avançando, com ou sem você Ande de forma aleatória através do relatório Mary Meeker de pesquisa de fenômeno sobre o estado da economia da Internet. Surpreenda-se. Qual a tendência de um diretor de recursos humanos, CLO, ou diretor de informação considerar irrelevante

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ajudar as pessoas a trabalhar com mais inteligência? Resposta: Nenhum deles pensa assim. Esta é a a nossa deixa para agirmos! O que está nos segurando? Para muitas empresas, os benefícios da colaboração e as redes são território virgem. O potencial de expansão é impressionante: pessoas inovando , compartilhando, apoiando um ao outro, tudo de forma natural e sem barreiras. A abordagem tradicional tem sido usada para automatizar tarefas de rotina, a fim de reduzir o custo, a nova visão é capacitar as pessoas para tirar vantagem de seu desejo inato de compartilhar e aprender. A Web 2.0, a "web colaborativa", entope armários de arquivos e discos rígidos cheio de e-mails obsoletos. Membros de um grupo podem compartilhar informações e fazer melhorias para uma cópia que esteja praticamente ao alcance de todos. Trabalhadores aprendem a remixar ao invés de re-inventar, e ter todos terem lido a partir da mesma página supera o perigo de confundir as informações obsoletas . A distância não mantém mais os trabalhadores afastados. À medida que se removem obstáculos, o tempo necessário para fazer qualquer coisa diminui. o que conta As empresas existem para criar valor, e a fonte de valor reside fora da função de aprendizagem. Como Peter Drucker apontou, "Nem os resultados nem os recursos existem dentro da empresa. Ambos existem fora. O cliente é o negócio. " Tente imaginar um negócio sem os clientes, talvez uma companhia de seguros em uma ilha deserta ou uma fábrica sem logística. Nenhum valor, certo? Diretores de treinamento não se queixam por não serem capazes de demonstrar resultados empresariais

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significativos. Quando se conservam estritamente em seus cargos, nunca o farão, porque não possuem os parâmetros de medição dos resultados do negócio. Quem cuida dessas métricas? Geralmente um gestor, líder ou diretor com autoridade para aprovar os grandes gastos. Este é geralmente um administrador da companhia, que pode pesar os retornos e custos potenciais de vários investimentos e selecionar aqueles suscetíveis de criar o mais alto valor líquido. Todas as decisões de negócios são relativas. Avaliar um valor geralmente depende de onde você está sentado. Um diretor de treinamento pode medir o sucesso em termos de custos mais baixos e mais workshops. A gerente de produção está preocupada com metas trimestrais ou maior receita. Um executivo sênior centra-se na organização, flexibilidade e vantagem competitiva. Os líderes de negócios se apresentam ao mundo como confiantes, autoritários, conservadores, orientados para resultados, decididos e um pouco antiquados. É melhor deixar a sua roupa de palhaço no armário quando você está vendendo um conceito para os executivos. Seja conciso. Quando você apresentar seu discurso, abra espaço para perguntas e sente-se. A tomada de decisões gerenciais geralmente é mais subjetiva do que as pessoas reconhecem. ROI é muitas vezes um obstáculo ou um meio para focar análise custo-benefício como preliminar para filtrar os perdedores. Quando chega a hora de fazer escolhas, intuição e bom senso, muitas vezes ganham das fórmulas prontas. Diretores de treinamento, por vezes, afirmam que identificar os resultados do treinamento é impossível, porque muitas outras coisas mascaram os resultados. É um argumento fraco. Todas as decisões de negócios são feitas com informações incompletas.

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Os patrocinadores não costumam apoiar um projeto a menos que sua economia seja tão convincente que possam fazer a matemática na parte de trás de um envelope. Se as chances são boas que eu vou chegar 750.000 dólares em benefícios do meu investimento de US $ 75.000, eu não preciso de muita precisão para decidir gastar o dinheiro. Este é um negócio, não uma experiência científica. E se os benefícios da sua proposta não são, obviamente, convincentes? Escolha um outro projeto. Executivos são sinceros. Eles se preocupam com uma coisa: a execução. Eles não partem do pressuposto de que identificar os resultados do treinamento é a resposta. Eles se referem a pessoas como "clientes", "empregados" e "trabalhadores". (Nós somos os únicos que os chamamos "aprendizes".) Não muito tempo atrás, eu estava dirigindo o treinamento de gerentes de divisão de uma empresa de alta tecnologia. Sugeri que eles trabalhassem com seus patrocinadores para identificar as necessidades de negócio e ganhar seu acordo por escrito sobre o que constituiria o sucesso ou o fracasso em uma formação post-mortem. Para meu espanto e desapontamento, muitos dos gestores de formação se rebelaram. "Para fazer o que você está perguntando, "eles disseram," nós teríamos que compreender o negócio. "Bem, duh. Isso foi precisamente o que eu estava dizendo. A maneira de obter apoio, fazer contribuições significativas, ser reconhecido pela administração, ser promovido e reduzir o estresse em sua vida é justamente construir o seu critério de sucesso da avaliação do negócio e descrever o que você faz, em termos de negócios. Aqui estão alguns exemplos para pensar: • Verifique a força de vendas antecipadamente. • Implemente iniciativas estratégicas.

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• Eduque os clientes online. • Aumente o alcance a novos mercados. • Diminua a rotatividade de pessoal. • Reduza tempo de ciclo. • Estenda processos empresariais. • Agilize o tempo de mercado. • Mantenha parceiros em sincronia. • Mescle organizações. Primeiros passos Tradicionalmente, a visão holística de aumentar a capacidade intelectual escapa através das brechas de uma organização. Ninguém tem sido responsável por melhorar a capacidade intelectual geral. Assim, há uma abundância de frutas maduras, penduradas prontas para a colheita. Os retornos da sistemática workscaping são enormes. Comece workscaping (sim, também é um verbo) por: • Legitimar a aprendizagem informal em sua organização; • Reconhecer que a aprendizagem é o trabalho e o trabalho é aprendizagem; • Fomentar a confiança, colaboração e ligação com os outros; • Eliminar os obstáculos para o diálogo, incluindo o tempo e espaço; • Tolerar - fazer elogios – os experimentos falhos; • Respeitar o pouco ortodoxo, a surpresa, o contrário; • Ajudar os trabalhadores a aprenderem a aprender; • Explorar a web e a democratização da força de trabalho; • Implacavelmente procurar a inovação. Sua organização já tem uma Workscape. Se você não tiver cultivado, a oportunidade está lhe escapando. Vamos dar uma olhada no básico de aprendizagem informal.

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Aprendizagem informal

Johnny Appleseed Nos últimos cinco anos, desde a publicação de seu livro Informal Learning (Aprendizagem Informal), Jay tem se tornado o Johnny Appleseed da aprendizagem informal, ou seja, um verdadeiro adepto. Claro que ele não inventou o conceito, longe disso. Afinal todos sabem que a Aprendizagem informal é tão antiga quanto a nossa civilização. Mas não podemos negar que Jay tem contribuído muito ao apontar que o excesso de aprendizagem formal nas organizações é contra-producente, anti-econômico, ruim para os negócios e muito pouco divertido. A Aprendizagem Formal sempre pressupõe um conteúdo curricular, ou seja uma série de assuntos pré-escolhidos por alguém que não seja um aluno. Empacotados em cursos, workshops, ciclos. programas, fases e etapas, a aprendizagem formal sempre se completa e chega no final (apesar da aprendizagem nunca ter fim). A conclusão de um processo de aprendizagem formal é geralmente celebrado com um grau, certificado, diploma, marca em um LMS, ou alguma outra espécie de símbolo. Geralmente a aprendizagem formal é oferecida a muitas pessoas de uma só vez, como se fosse o passeio em um

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ônibus que segue toda vez pelo mesmo trajeto para o mesmo destino, independentemente das necessidades ou desejos dos passageiros. Neste sentido pode ser eficiente. Por outro lado, a aprendizagem informal é como um passeio de bicicleta, no qual o piloto escolhe o destino e altera sua rota quando bem entender. Pessoas que definem seus próprios rumos e direções são mais propensas a chegarem onde querem, apreciando mais a viagem. Podemos andar de ônibus ou de bicicleta, mas não em ambos ao mesmo tempo. Aprendizagem, entretanto, não é se resume a uma coisa ou outra, ela acontece em parte de modo formal e informal. De modo geral tem elementos formais estabelecidos em uma linguagem comum, um contexto compartilhado, em fundamentos e no próprio alicerce cultural. E todo aprendizado também tem aspectos informais, quando aprendemos fora da classe, na aprendizagem social, na qual o aluno aceita ou rejeita o que lhe é apresentado formalmente. Considerando que a Aprendizagem acontece em diversos graus da informalidade à formalidade, o desafio constante está em escolher a melhor variação de cinza entre o preto e o branco. Quem afirma que a aprendizagem formal ou informal é ruim, está simplificando demais a realidade. Costumo dizes que estas são abordagens bipolares.

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Jay debatendo a substância da aprendizagem informal em Oxford, outubro de 2010. Quando participei de um debate sobre a consistência da aprendizagem informal, na Oxford Union em outubro de 2010, pedi licença para responder diretamente aos críticos da aprendizagem informal, que geralmente confundem aprendizagem com escolaridade, e afirmei: Pergunta: Como é que sabemos que a aprendizagem informal funciona? Resposta: Como você aprendeu a andar, falar, beijar sua namorada e ser produtivo para a sociedade? Pergunta: O aprendizado informal não seria simplesmente o colapso da disciplina e do controle? Resposta: Em certo contexto, informal significa ilimitado, e não casual. Não há maneira melhor de trabalhar. Quanto mais altas são as expectativas sobre as pessoas, mais elas tendem a se esforçar para atendê-las. De qualquer modo, sabemos que comando e controle de gestão é, em grande parte, uma ficção nas empresas.

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Pergunta: E quanto ao ROI (Retorno sobre o Investimwento) neste caso? Não vamos usar a Aprendizagem Informal sem boas garantias. Resposta: Vejam bem, a Aprendizagem informal já é a principal forma que as pessoas usam para aprender em seu trabalho. Estou apenas indicando que, prestando mais atenção a isto, é possível tornar o que já está acontecendo em algo ainda mais produtivo. Pergunta: Como podemos comprovar que 80% do aprendizado no ambiente de trabalho já é informal? Resposta: Vários estudos respeitáveis (vejam abaixo) apresentam esta marca de 80%. Claro que isso varia de acordo com a natureza de cada trabalho. E mais importante, muitos destes estudos são anteriores a internet. Neste nosso mundo de redes sociais e softwares colaborativos, estou confiante de que o número já seja bem maior do que os 80%. A Aprendizagem formal é mais indicada para os novatos e iniciantes. Pessoas completamente sem contexto e repertório para lidar com uma área desconhecida podem aproveitar bastante um acompanhamento formal. Cursos e oficinas são uma ótima maneira de otimizar o tempo, evitando aque as pessoas perambulem sem direção. Imagine tentar dominar matemática ou química saindo para dar voltas até o bebedouro. Nestes casos é melhor mergulharmos na sabedoria das eras. Mas a Aprendizagem formal não funciona tão bem para os praticantes mais experimentados. Quando as pessoas já têm uma matriz mental que indica como as coisas funcionam, então elas buscam preencher as lacunas de seus conhecimentos. Eles querem saber o que precisam saber para conseguir fazer o que precisam fazer. Fazer um curso para aprender um pequeno detalhe é um perda de tempo, e um insulto à bagagem anterior de um bom profissional.

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Aliás, isso é o que está por trás do "paradoxo de aprendizagem informal," o fato de que as empresas investem pesadamente no ensino formal, enquanto os trabalhadores aprendem principalmente através de meios informais. Todo treinamento corporativo é focado nos novatos, como se fosse uma escola, e as escolas de modo geral subestimam os alunos. As áreas de treinamento muitas vezes negligenciam as pessoas mais experientes, justamente os responsáveis pela maior geração de lucro. Num certo momento do passado, as pessoas eram pagas para seguir instruções. Achamos que poderíamos treiná-los para fazerem seus trabalhos. Hoje em dia o trabalho é mais como um teatro de improvisos. Os trabalhadores têm que resolver novos problemas constantemente. Eles enfrentam situações que ninguém encontrou antes. Não se dão ao luxo de poder esperar para serem treinados, tem que resolver tudo aqui e agora. E então a única maneira de manter-se a frente é aprendendo por si mesmo. A Aprendizagem tornou-se o próprio trabalho. Designers instrucionais costumavam projetar programas. Hoje elas precisam investir na construção de ambientes de aprendizagem que permitam aos trabalhadores tomar o aprendizado em suas próprias mãos. Trabalhadores inevitavelmente aprendem mais na sala de café do que na sala de aula. Eles descobrem como fazer o seu trabalho através da aprendizagem informal - pedindo a pessoa no cubículo ao lado, através da tentativa e erro, chamando a central de ajuda, trabalhando com pessoas que conhecem, e juntando-se a conversas. Esta é a aprendizagem natural: você aprende com outras pessoas, assim que precisa ser capaz de fazer alguma coisa.

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Programas de formação, workshops e escolinhas mordem parte de leão do orçamento empresarial para o desenvolvimento de talento, apesar do fato de que esta aprendizagem formal ter quase nenhum impacto nos resultados do trabalho. Aprendizagem informal, a principal fonte de transferência de conhecimento e inovação, é deixado ao acaso. Isso é em grande parte porque a formação é modelada após a vida escolar. Todos os alunos, a princípio, são novatos e são todos obrigados a andar no ônibus da aprendizagem formal. Departamentos de treinamento não ficam confortáveis trabalhando com pessoas experientes, pois eles não têm um modelo para essas pessoas. Conseqüentemente, a melhor oportunidade, ajudar trabalhadores produtivos a tornarem-se mais produtivo, se perde no horizonte. Este capítulo tem como objetivo ampliar sua consciência sobre a aprendizagem informal, para que as organizações possam ajustar seu equilíbrio, investindo seus recursos onde eles são susceptíveis a terem o maior retorno. O cartaz da Aprendizagem Informal No final de 2006, Pfeiffer publicou o livro de Jay, Aprendizagem Informal: Redescobrindo as vias naturais que inspiram Inovação e Performance (Informal Learning:

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Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance). Em conluio com James Macanufo na XPLANE, uma empresa de pensamento visual, Jay projetou um cartaz para acompanhar o livro. Pfeiffer preferiu não imprimi-lo, somente um trecho na capa e alguns poucos fragmentos.

Você pode ver o poster completo on-line clicando na imagem que se parece com isso em www.jaycross.com: O cartaz está online em Inglês e Francês. Para familiarizar-lo com os conceitos de aprendizagem informal com um mínimo de ruído, Jay vai reproduzir os principais componentes do pôster neste capítulo. Figura. INFORMAL APRENDIZAGEM INFORMAL Aprendizagem o que lhe permite participar com sucesso na vida, no trabalho, e nos grupos que são importantes para você. Aprendizagem informal é a forma não-oficial, não programada que as pessoas aprendem a fazer o seu trabalho. Aprendizagem formal é como andar de ônibus: o motorista decide onde o ônibus está indo; os passageiros estão de carona. Aprendizagem informal é como andar de bicicleta: o ciclista escolhe o destino, a velocidade e a rota. O piloto pode fazer um desvio a qualquer momento para

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admirar a paisagem ou ir ao banheiro. A aprendizagem é a adaptação. Aproveitando o duplo sentido da palavra rede, aprender é otimizar a qualidade de sua rede. SURGIMENTO

O treinamento é algo que é empurrado sobre você; alguém está no comando. Aprendizagem é algo que você escolhe fazer, se você está sendo treinado ou não. Você está no comando. Muitos trabalhadores conceituais lhe dirão, "Eu adoro aprender, mas eu odeio ser treinado." Aprendizagem formal tem lugar nas salas de aula, a aprendizagem informal acontece em workscapes, ou seja, uma ecologia da aprendizagem. É aprender sem fronteiras. Os críticos dizem que é impossível formalizar a aprendizagem informal e, portanto, a aprendizagem informal é incontrolável. Na verdade, nós não queremos uma aprendizagem executiva de gestão; que é responsabilidade do trabalhador. O que queremos fazer é otimizar os resultados da aprendizagem. Otimização através da remoção de obstáculos, semeando as comunidades , aumentando a largura de banda, conversas encorajadoras, e assim por diante. CONVERSA

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Conversas criam e transmitem conhecimento. Conversas frequentes e abertas aumentam a inovação e a aprendizagem. A escolaridade plantou uma falsa noção na nossa cabeça que a aprendizagem real é algo que você faz por si só. Na verdade, aprendemos coisas de outras pessoas. As pessoas gostam de falar. Reuní-las traz emoção. As pessoas passam a maior parte de seu tempo no trabalho ou em casa. O trabalho é uma exigência, pressão, corrida com o relógio para fazer o trabalho. Casa é um espaço confortável e privado para a partilha de tempo com a família e interesses individuais. Nem o trabalho nem a casa, um Café é um local neutro, onde pessoas se reúnem para oferecer hospitalidade, desfrutar de camaradagem onde diversas perspectivas são bem-vindas, e ter conversas significativas. Na Pfizer, as pessoas estavam tão educadas umas com as outras que elas evitavam polêmica. As conversas recuaram para atrás das portas fechadas. A todos foi dado o direito de questionar uma resposta.

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As conversas de negócios da Pfizer se tornaram francas e abertas, porque as pessoas têm um meio de criticar a qualidade das suas conversas. Elas perguntam: "A informação é válida? Estamos fazendo uma escolha informada? Estamos exercendo controle recíproco sobre a conversa? Ou estamos lutando ou fugindo? "

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COMUNIDADES

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A menos que você seja um eremita, você é um membro de várias comunidades de prática, embora você possa não ter pensado nisso dessa forma. Durante muito tempo, eu afirmava que as comunidades eram orgânicas. Como trufas, que brotaram por conta própria, onde quiseram, e o máximo que você podia fazer era alimentá-las, proporcionando tempo e espaço para elas se encontrarem. Os tempos mudaram. Um quarto das trufas do mundo são cultivados em uma plantação na Espanha. Cultivo é uma metáfora para encorajar as comunidades. Quinn Clark escreve que a tarefa do jardineiro da comunidade é de semear (seed), alimentar (feed), e cuidar de ervas daninhas (weeds). Semente: você precisa colocar em prática a ferramenta de rede, onde os indivíduos podem registrar e criar os tipos de conexões que precisam. eles podem se auto-organizar em torno de papéis ou tarefas ou projetos, ou todas as anteriores. Eles podem precisar de fóruns de discussão, blogs, wikis e mensagens instantâneas. eles podem precisar de tags e buscas. Você provavelmente terá de disponibilizar recursos, para assegurar que há valor a ser encontrado. E você tem que garantir que há recompensas para participar e contribuir. O meio ambiente precisa estar lá, e têm de ser percebido conscientemente. Feed: você não pode simplesmente implantar, você tem que alimentar a rede. As pessoas têm que saber quais são as metas e sua função. Não lhes diga o que fazer, lhes diga o que precisa ser feito. Talvez você pode precisar discretamente "incentivar" os formadores de opinião a participar. E no topo da cadeia alimentar precisa não só validar o processo, mas o comportamento do modelo humano também. O nível superior do grupo (ou seja, não o CEO, mas o líder de qualquer grupo) precisa ser ativo na rede. Você pode precisar destacar o que outras pessoas

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disseram, provocar perguntas e respostas, e assumir um papel dentro e fora da rede para ir buscá-la. Você pode ter que ir e reorganizar os recursos, escutar o que é ouvido e torná-lo concreto e útil. Weed: você pode ter que ajudar as pessoas a aprender como participar. Você pode muito bem encontrar alguns comportamentos inadequados, e ajudar as pessoas a aprender o que é aceitável. É provável que você tenha que desenvolver ou modificar políticas e procedimentos. Você pode ter que tirar alguns recursos apresentados e revisá-los para uma melhor usabilidade. Você pode muito bem ter que tratar de questões culturais que surjam, quando você achar que a participação é atrofiada pela falta de tolerância da diversidade, quando não houver abertura para novas idéias, nem segurança para colocar as ideias para fora, tudo isso e mais alguns outros fatores que facilitem a uma organização de aprendizagem. Mais depressa e fácil do que uma busca no Google, os engenheiros de vendas da Cisco conseguem identificar apenas o conhecimento que estão buscando. Eles consultam o repositório interno das VoDs, e o sistema os leva para as frases exatas ou slides de interesse. Amadores da LEGO são uma comunidade de prática. Os subgrupos criam padrões de construção que lhes permitam criar telas grandes rapidamente.

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Visualizando Nós, seres humanos somos mamíferos visuais. Aprendemos quase o dobro a partir de imagens e palavras do que somente com as palavras. Linguagem visual envolve os dois hemisférios do cérebro. Imagens funcionam em diferentes culturas, níveis de educação ou faixas etárias. No entanto, a maioria do conteúdo corporativo de aprendizagem é em forma de texto. Escolas passam anos na alfabetização verbal, mas apenas algumas horas na alfabetização visual. É hora de nós abrirmos nossos olhos para as possibilidades visuais. Gráficos não são fúteis. Considere como eles podem melhorar a aprendizagem informal em toda a organização. Gráficos fazem maravilhas quando você precisa: • Facilitam um conhecimento mais profundo dos assuntos complexos. • Compartilham os resultados das reuniões complexas com otodo mundo. • Ajudam a equipe a ver a grande perspectiva e chamar a atenção.

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• Melhoram o processo de tomada de decisão.

DESCONFERÊNCIAS Reuniões de negócios costumavam serem maçantes. Novas abordagens podem criar reuniões que as pessoas gostem, muitas vezes organizadas em tempo curto, e com um custo mínimo. Estas reuniões não são eventos, há atividade normalmente antes e depois. Se algo está funcionando bem, por que não compartilhar com todos? E por que não mantê-lo vivo, enquanto você pode? Reuniões de sucesso são aquelas onde todos participam. Não haviam as apresentações, nenhum PowerPoint no Camp BAR, nem um pódio e nenhuma posição esculpida em pedra. Em vez das apresentações, os campistas tinham conversas. Erávamos iguais, co-descobrindo novas formas de olhar as coisas. Sentamos em círculos. Ninguém estava no comando, porque nós estávamos todos no comando. MOSTRE-ME O DINHEIRO Executivos não querem aprendizagem, querem execução. Eles querem que o trabalho seja feito. Eles querem desempenho. Aprendizagem informal é uma estratégia de lucro. As empresas estão aplicando-a para: • Aumentar as vendas, tornando o conhecimento do produto imediatamente pesquisável

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• Melhorar a produtividade do trabalhador conceitual • Transformar uma organização perto da falência para uma com lucros recordes • Gerar novas ideias e aumentar a inovação • Reduzir custos no tratamentos de stress, no absentismo e na manutenção da saúde • Investir recursos de desenvolvimento, onde terão o maior impacto • Aumentar o profissionalismo e crescimento profissional • Cortar custos e melhorar a capacidade de resposta com autodidatismo Profissionais do conhecimento exigem respeito e esperam ser tratados de forma justa. Eles prosperam quando há liberdade de decidir como eles vão fazer o que lhes pediram para fazer. Sabem crescer ou encolher para atender às expectativas. Gestores de formação têm reclamado durante anos que gerentes seniores não entendem o valor do treinamento. Blocos de programas formais de aprendizagem não funcionam. Talvez os executivos entendam que o valor do treinamento formal, em sua forma atual, não compensa muito. Tragicamente, muitas empresas têm se confundido com a medição das atividades e a medição dos resultados. Diretores de treinamento medem satisfação dos participantes, a capacidade de passar por testes, e suas manifestações de satisfação. Eles não medem os resultados do negócio porque eles não possuem o critério pelo qual os resultados dos negócios são medidos.

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Summary of Informal Learning

Appendix A of the book is a cheat-sheet. It puts informal learning in nutshell. I advise readers to start there and then to cherry-pick topics that interest them.

WORKERS LEARN MORE in the coffee room than

in the classroom. They discover how to do their jobs through informal learning: talking, observing others, trial-and-error, and simply working with people in the know. Formal learning—classes and workshops—is the source of only 10 to 20 percent of what people learn at work. Corporations over-invest in formal training programs while neglecting natural, simpler informal processes.

OUT OF TIME More happens in a minute today than in one of your great grandmother‘s minutes. Not only is more and more activity packed into every minute, the rate of change itself is increasing. Measured by the atomic clock, the twenty-first century will contain a hundred years. Measured by how much will happen in the twenty-first century, we will experience twenty thousand current years (Kurzweil, The singularity is near: When humans transcend biology.). Change itself is accelerating. People are anxious. The future is unpredictable. Companies are run by sound bites. People plan; God laughs. The traditional mode of training employees is obsolete.

CONNECTING Reinventing the wheel, looking for information in the wrong places, and answering questions from peers consume two-thirds of the average conceptual worker‘s day. Slashing this waste provides a lot more time to devote to improving the business, reducing payroll, or, more likely, a bit of both.

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Knowledge management is no longer the intellectual high ground it once was, by and large because it didn‘t work. Knowledge lives in people‘s heads, not in mere words. You can no more capture true knowledge in a repository than you can trap lightning in a box. The informal organization is how most business gets done, yet executives miss it because they can‘t see it. Mapping social networks make the pattern clear. It‘s not who you know that‘s important; it‘s who those others know.

META-LEARNING Learning is a skill, like playing golf. The more you practice, the better your performance is, but if golfers followed the pattern of businesspeople learning, they would arrive for a match without ever having thought about the game or touched a club. Many traditional training departments concentrate almost all of their energy on providing training to novices. That‘s like providing kindergarten classes to high school students to save money. In truth, the more mature learners, typically the top performers, are simply going to skip it entirely or become disgruntled.

Intuition is often more effective than logic because it calls on whole-body intelligence. It is born of relationships and patterns. It draws on the power of the unconscious mind to sort through meaningful experience as well as the immediate situation.

LEARNERS If something improves the overall value of the ecosystem and the welfare of the individual worker, I‘m in favor of it. This includes helping workers build

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personal strengths and overcome personal obstacles. If your basic mental systems are out of whack, you may be working extra hard just to cope. It should come as no surprise that workers don‘t like training. Most training is built atop the pessimistic assumption that trainees are deficient, and training is the cure for what‘s broken. Everybody wins if the starting point is, ―Be all that you can be.‖ You may have the best thoughts in the world, but if you don‘t communicate them effectively, they won‘t help you or anyone else. I‘m thinking about how you converse, tell stories, speak in public, and write. If you‘re not happy, you should do something about it.

UNBLENDED It has become trite to point out that the e of eLearning doesn‘t matter and that it‘s the learning that counts. I don‘t think the learning counts for much either. What‘s important is the doing that results from learning. Executives don‘t care about learning; they care about execution.

In 2001, training directors turned their attention to return on investment. Unfortunately, instead of learning cost-benefit analysis, people who wanted to speak the language of business studied accounting. Created long before conceptual work was invented, accounting values intangibles such as human capital at zero and counts training as an expense instead of an investment.

Consider how we managed to end up with a VCR in every classroom. Was it because teachers wanted to show

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nature documentaries? Hardly. Massive demand by America‘s seemingly endless thirst for pornography drove the unit price to $100. Smart phones, voice recognition, and virtual reality are learning tools, but learning won‘t drive their development. Courses are dead.

THE WEB The Internet changed everything. In 1996, there were 16 million Internet users; in 2006 they number more than 1 billion. Google is the largest learning provider, answering thousands of inquiries every second.

Recently, I hosted a series of unworkshops on learning with blogs, wikis, and Web 2.0 tools. Why the un? To crush the old paradigm of workshop leader spoon-feeding participants.

Imagine having an in-house learning and information environment as rich as the Internet. You‘d have blogs, search, syndication, podcasts, mash-ups, and more. You‘d also have a platform just about everyone already knows how to use. CGI, a large Canadian services company is doing precisely that.

GROKKING To grok is to understand profoundly through intuition or empathy. Learning without training is alive and well. BP employees in vital positions grok their roles in an extremely complex organization digesting several mega-mergers.

JUST DO IT Management must assign enterprise-level accountability for learning. Unless you are blessed with a rare, sensitive executive management team, you must address governance or scrap plans of getting the benefits you‘ve been reading about.

Natural learning requires an attitude of surrender and

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acceptance. Informal learning is unbounded. It enables us to find a voice to take its place alongside other parts of who we are as humans. We need all of who we are to be fully engaged, outside and with inner realms to meld with larger wisdom in the world.

As work and learning become one, good learning and good work become synonymous.

Don‘t start with problems. Beginning with problems starts you off on the wrong path. You may solve the problem but miss a fantastic opportunity that was yours for the taking

You can find a lot more where that came from in the book Informal Learning, Rediscovering the Natural Pathways that Inspire Innovation and Performance. It‘s available on Amazon or from internettime.com.

Also, take a look at the articles and video about informal learning that appear on Jay‘s site (http://jaycross.com) and on the Informal Learning Blog (http://informl.com). I also

recommend Marcia Conner‘s website

(http://marciaconner.com) for an astute analysis of informal, formal, and non-formal learning.

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Where did the 80% come from? Several hundred people have asked me for the source of the 80/20 ratio of formal to informal. A fair number of them are belligerent, starting out with ―There is no proof…‖ or ―This is an old wives‘ tale.‖ Here‘s what I tell them: I first heard that 80% of corporate learning is informal in a presentation in late 2001 by the late Peter Henschel, then Executive Director of the Institute for Research on Learning. IRL used an anthropological approach to research that enabled them to see things others were missing. Other studies, as noted below, confirm IRL‘s basic

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finding. A word of caution is in order here. Some studies say 70%, others 80%, and some even 90%. Why? For one thing, informal learning has many definitions. Furthermore, the ratio of informal to formal learning varies with context. Learning to ride a bicycle involves a higher proportion of informal learning than learning to fly a plane. Most of us learned to use chopsticks informally but learned algebra formally.

• Marcia Conner (2005) writes that ―Most learning doesn‘t occur in formal training programs. It happens through processes not structured or sponsored by an employer or a school. Informal learning accounts for over 75% of the learning taking place in organizations today.‖ Marcia also notes, ―In 1996, the Bureau of Labor Statistics reported that people learn 70% of what they know about their jobs informally.‖ • Many organizations report that 85-90% of a person‘s job knowledge is learned on the job and only 10-15% is learned in formal training events. (Raybould, 2000)

• In 1997, the Education Development Center, Inc., a Newton, Massachusetts-based research organization, released findings from a two-year study of corporate cultures involving Boeing, Ford Electronics, Siemens, and Motorola. One of the most noteworthy findings of the study is support for estimates from previous studies that ―attempted to quantify formal training‘s contribution to overall job knowledge: 70 percent of what people know about their jobs, they learn informally from the people they work with.‖ (Dobbs, 2000, pp. 52, 54)

• ―Not only do employee learning programs based on informal methods and self-study increase employee knowledge and productivity far more than more formalized methods, they also cost less, according to preliminary research by CapitalWorks LLC, a human capital management service in Williamstown, Mass.

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Approximately 75 percent of the skills employees use on

the job were learned informally, the study found, through discussions with coworkers, asynchronous self-study (such as e-mail-based coursework), mentoring by managers and supervisors and similar methods. Only 25 percent were gained from formal training methods such as workshops, seminars and synchronous classes.‖ (Lloyd, 2000) • Approximately 70% of Canadians say that their most important job-related knowledge comes from other workers or learning on their own rather than employment-related courses. The National Research Network on New Approaches to Lifelong Learning (NALL) at OISE/UT surveyed 1500 Canadian adults on informal learning. Principal investigator David Livingstone, summarized the results as follows, ―The major conclusion from this survey is that our organized systems of schooling and continuing education and training are like big ships floating in a sea of informal learning. If these education and training ships do not pay increasing attention to the massive amount of outside informal learning, many of them are likely to sink into Titanic irrelevancy.‖ (Vader, 1998)

• In January 2005, an eLearning Guild survey of its members and found that ―Over 70% of respondents found or sought information on their own initiative…. These results truly put more shape and depth to the 80 / 20 rule. Not only does it confirm the significant frequency of informal learning, it demonstrates that informal learning shows up in many ways: e-Learning, traditional book study, social learning, and experience.‖

• Canadian researcher Allen Tough, at a presentation at Ontario Institute for Studies in Education of the University of Toronto in 1999, said, ―Another finding was that we were looking at all learning efforts, including ‗professionally planned‘ or ‗academic or institutional‘ or whatever you want to call them; formal. We found a 20/80% split. We found about 20 percent of all major learning efforts were institutionally organized, or it was like a driving school

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instructor or piano instructor, something like that. It was one-to-one, but it was still somebody you paid to teach you, so it was a professional formal situation. And the other 80% was informal. We didn‘t know what to call it. So we called it ‗professional plan‘ and ‗amateur plan‘, amateur being a positive word, not a put-down. That‘s when I came up with this idea of the iceberg as a metaphor, because so much of it is invisible, because we were surprised to find so much adult learning is sort of under the surface of the ocean as it were. You just don‘t see it. You could forget it‘s there unless you keep reminding yourself that it‘s there.‖

Princeton University Learning Philosophy To ensure that real learning takes place and endures, we emphasize and encourage a holistic approach by integrating both formal and informal elements. We believe that the most effective way to learn and develop a new skill or behavior is to apply and practice it on the job and in real life situations.

Our learning and development philosophy is built upon how individuals internalize and apply what they learn based on how they acquire the knowledge. We rely on the 70/20/10 formula* that describes how learning occurs: 70% from real life and on-the-job experiences, tasks and

problem solving. This is the most important aspect of any learning and development plan.

20% from feedback and from observing and working with role models.

10% from formal training.

We believe that the key elements to a successful learning process include both the ―70/20/10 formula‖ and how individuals internalize and apply what they‘ve learned.

Read more about the learning process. · 70/20/10 learning concept was developed by

Morgan McCall, Robert W. Eichinger, and Michael

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M. Lombardo at the Center for Creative Leadership and is specifically mentioned in The Career Architect Development Planner 3rd edition by Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger.

How Managers Learn (in their own words) by Peter

Caseboe (2010). ―By far the most frequent and effective learning activity is having a frequent chat with a colleague. 82% of managers will consult a colleague at least once a month, and 83% say it is either very or fairly effective as a means of helping them perform their role when faced with an unfamiliar challenge.‖ ―In terms of the most frequently used methods of learning to support a manager, our survey showed the top five to be: • informal chat with colleagues • use of search engines • trial and error • on-the-job instruction • use of professional literature‖

Anoother European example:

Bear in mind that the 80% and 20% are averages. Rough averages. The lesson is that people learn a lot more about

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their work informally than formally. Classes are generally overrated; the wisdom of experience is frequently undervalued. Novices are going to learn a greater proportion formally; veterans will rely more on informal learning. Formal works best with explicit; informal is best for tacit.

FORMAL INFORMAL

When you dig down into the details, you‘ll find that all learning is part formal and part informal. The only thing worth discussing is the degree of formality or informality, for it‘s never either/or.

What Would Ivan Illich Do? [The next few pages summarize a presentation Jay delivered in Sao Paolo on informal learning and the philosophy of radical Austrian priest Ivan Illich.] The watchword for today is CHANGE. Our world has been turned upside down by the acceleration of time. (One of your minutes contains as much activity as thousands of your grandmother‘s minutes.) The dense interconnections between ourselves and our environment have rendered our simple world complex. The certainty of the clockwork world of Newton has been replaced with unpredictability emerging from the collisions of complex interactive systems. The industrial age is in its death throes and in its place a network era is arising.

The Changing Nature of Plants in Business

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Ivan Illich, the radical Austrian priest who called for ―deschooling society‖ is more important to thinking about how people learn now than when he was active forty years ago. Illich thought school got in the way of learning, saying ―We have come to realize that for most men the right to learn is curtailed by the obligation to attend school.‖ He contended that ―Schools are designed on the assumption that there is a secret to everything in life... and that only teachers can properly reveal these secrets.‖ Rather than establishing schools and training based on what people should learn, Illich (and I) would begin by providing access to the materials and people who can help them learn what they want to know. Illich again, ―New educational institutions would facilitate access for the learner: to allow him to look into the windows of the control room or the parliament if he cannot get in my the door.‖ Re-reading Illich‘s Deschooling Society21 to prepare for the event at Vivo, I was astounded at how closely Illich‘s thinking (before the advent of the internet) parallels my own. For Illich, giving people permission to learn things for themselves was a fundamental human right. For people engaged in business today, self-directed learning is the only way to keep pace with change; it‘s become a business survival skill. Example of Illich Principles in Action: The University of Phoenix In 1976, John Sperling recruited me to develop the business program for what became the University of Phoenix.

21

Illich, I. Deschooling Society, 1971.

http://www.preservenet.com/theory/Illich/Deschooling/intro.html

90

Sperling‘s core goal was ―to meet the needs of working and underserved students by giving them the chance to earn a college degree. Flexible scheduling, faculty with real-world knowledge and a consistent and effective curriculum design can help make higher education accessible to everyone.‖

Like Illich, Sperling sought provide access that would enable people to learn for themselves. Years later, he told me that when he conceived the University of Phoenix, not a single college bookstore in America was open after 5:00 pm, cutting adult students out of the source of textbooks. Illich called for four types of opportunity networks: learning objects, peer matching, skills exchanges, and educators-at-large. The University of Phoenix created these networks by focusing study around a live project, welcoming students of all ages (average age was 35), using the workplace itself as a source of learning, and using successful business practitioners to teach instead of academics. Twenty years later, Phoenix had become the largest private university in the United States. Three years after that, enrollment topped 100,000 students. Three more years and enrollment was 200,000 students.

Examples of Illich Principles in the Business Context In the last twenty years of the twentieth century, the market valuation of public companies flipped from tangibles (things you could see, like plants and money in the bank) to intangibles (invisible things like relationships, know-how, and a compelling vision.)

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This astounding reversal came up when, immediately following my presentation, I enjoyed the privilege of talking with Roberto Oliveria de Lima, Vivo‘s visionary president and CEO. We conversed about what business Vivo is in. Hardware and communications technology were not mentioned. Instead, we spoke of intangibles such as providing 57 million customers with networks that will improve the quality of their lives. Planning for the World Cup to be hosted by Brazil, Vivo‘s focus is on how the facilities can benefit society after the last goal is kicked. The very nature of work is changing. Until recently, people were paid to follow instructions. Doing what you were told was the rule for workers wearing white collars as well as those wearing blue. Now, we are asking people to do what Dan Pink22 calls ―conceptual work.‖ Workers are solving problems whose answers don‘t appear in the rule books. People do jobs that cannot be described in traditional job descriptions. Surviving in this new world means that learning becomes the work. Everyone needs easy access to learning objects, knowledgable collaborators, and veteran performers. Truth be told, this is a bigger challenge than what we used to think of as learning. I call it working smarter. British Telecom is working smarter. A few years ago, its training department could not keep up with the flow of new products. They stopped developing costly courses to be delivered by instructors around the globe. In their place, they put inexpensive video cams. When a new product is released, they record a question-and-answer session with the product manager or other expert. The video goes up shortly after it was produced. Illich would say British Telecom is offering learning objects to its workforce. Remember that Illich was writing about networks before we had networks as we know them today. Yet if you envision a 22

Pink, Dan. A Whole New Mind, 2006. Riverhead Trade Press.

92

Craigslist shopping center for skills, it would be close to his vision of peer matching. For example, I need information about publishing in ePub (i.e. iPad) electronic book format. My blog carries a notice of what I‘m looking for and directs other interested parties to join my discussion board to swap ideas. Finding the right person for skill exchanges used to be impossible in the U.S. intelligence community. Everything was secret unless you could demonstrate a ―need to know.‖ People working for the CIA were unaware of what people were doing on similar projects at the NSA, the FBI, the Defense Intelligence Agency, and so forth. The tragedy of 9/11 was one outcome of people being caught unawares because they were not working together. The intelligence agencies put together blogs and a wiki to share information widely. We assumed that analysts would go after knowledge that way. As it turned out, the facts were secondary. More importantly, analysts now had a means to find out who was working in their area of interest. This led to phone calls and lunch meetings, creating what Illich would think of as skill exchanges.

Vivo Call Center Training Staff

The program of learning conversations in the call centers of Vivo is another example of applying the genius of Ivan Illich. In a separate session, I met with two dozen call center training managers who have been implementing a means of learning through peer-to-peer conversation in

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lieu of formal training. The structure was set up by Papagallo23, a performance improvement consultant working with Vivo. How did the call center workers take to the new form of learning? They loved it. They began learning from one another. The culture changed from discouraging questions to championing them. Workers got up to speed more quickly. Initial observations suggest that job satisfaction is on the rise. (Turnover is the bugaboo of all call centers. The demeaning nature and low prestige of the work create dissatisfaction from the get-go.) Call center staff are becoming more engaged in their work. People brag about new discoveries. Learning conversations are pouring over into the workscape.

Learn like a child

―Don‘t limit a child to your own learning, for he was born in another time.‖ Rabbinical Saying. Photo: children reporters at Vivo‘s Second Symposium on Learning. The people who learned the most at the Rede Vivo Educação were probably the several dozen children who documented the event. After my talk, they cornered me. Two were interviewers. Another held a pocket video cam. Someone else held the voice recorder. A third person snapped photos. They asked what I thought about people no longer spending significant time in libraries, I replied that libraries have their place, but that we‘ve blessed to have so many other sources. The famed debates about whether Brittanica has more substance than Wikipedia, how did I feel about that? Brittanica never has fresh material, but Wikipedia is

23

http://papagallis.com.br/

94

perpetually being updated. Wikipedia reports on Lady Gaga, Botox, and the world situation. They asked why the internet useful for learning. Absent the net, they would never have heard of such things. With the net, they can connect to people and information from around the world. I told them about young people doing very professional interviews like theirs whom I‘d met in Seattle. Nothing was holding back their learning. Iliich would have been ecstatic. These kids were out of the classroom, making inquiries of the real world. They are going to live a much different lives that those of us who were taught to stay in our place.

Learning Ecologies24

Instructional designers and training departments used to think their job was to prepare and develop courses. That doesn‘t work very well today. Instead, designers and trainers should be leveraging learning platforms. Wordles25 are graphics that size words according to their frequency in a piece of text. The wordle that follows describes traditional instructional design and course-building. What matters most appears to be instruction, design, learning, model, cognitive, and theory.

Old Practice: Instructional design 1.0 Next Practice: Learning ecology design What matters most in this view of the future: people, information, work, need, time.

24

For more information, see jaycross.com. Check the Informal Learning Page. 25

See http://wordle.net

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Ivan Illich would be happy with our progress.

Rethinking learning in organizations

Connections Everything is connected. You‘re linked to telephone networks, satellite networks, cable feeds, power grids, ATM networks, the banking system, the Web, intranets, extranets and networks that are local, wide, wireless, secure, virtual and peer-to-peer.

Social networks interconnect us in families, circles of friends, neighborhood groups, professional associations, task teams, business webs, value nets, user groups, flash mobs, gangs, political groups, scout troops, bridge clubs, 12-step groups and alumni associations.

Human beings themselves are networks. Scientists are still conceptualizing the human protocol stack, but they affirm that our personal neural intranets share a common

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topology with those of chimps and other animals. Once again, everything is connected. Learning is a whole-body experience.

Intel CEO Craig Barrett once said, ―We‘re racing down the highway at 150 mph, and we know there‘s a brick wall up ahead, but we don‘t know where.‖ We still don‘t know where that wall is, but today the car would be hurtling along at 1,800 mph.

In a world where we don‘t know what‘s coming next, what constitutes good learning? We‘re in whitewater now, and smooth-water sailing rules no longer apply. In whitewater, successful learning means moving the boat downstream without being dumped, preferably with style. In life, successful learning means prospering with people and in networks that matter, preferably enjoying the relationships and knowledge.

Learning is that which enables you to participate successfully in life, at work and in the groups that matter to you. Learners go with the flow. Taking advantage of the double meaning of ―network,‖ to learn is to optimize one‘s networks.

The concept that learning is making good connections frees us to think about learning without the chimera of boring classrooms, irrelevant content and ineffective schooling. Instead, the network model lets us take a dispassionate look at our systems while examining nodes and connections, seeking interoperability, boosting the signal-to-noise ratio, building robust topologies, balancing the load and focusing on process improvement.

Does looking at learning as networking take humans out of the picture? Quite the opposite.

Most learning is informal; a network approach makes it easier, more productive and more memorable to meet,

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share and collaborate. Emotional intelligence promotes interoperability with others. Expert locators connect you to the person with the right answer. Imagine focusing the hive mind that emerges in massive multiplayer games on business. Smart systems will prescribe the apt way to demonstrate a procedure, help make a decision or provide a service, or transform an individual‘s self-image. Networks will serve us instead of the other way around.

For tech networks, foundation meta-processing skills will foster the growth of self-determined learning. Personal knowledge management systems will store memories and facilitate rapid knowledge sharing across one‘s network. Alter-ego agents will seek out and present us with a balance of normal alerts and fringy out-of-the-box wake-up calls.

Learning is not enough Learning is a necessary but insufficient condition for working smarter. Dictionaries define learning as acquiring knowledge and skills. But we all know skilled, knowledgeable people who don‘t get things done.

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The academic literature abounds with models that usually march through four sequential steps. They leave out application of what‘s been learned. You could spin around a circle like this without ever accomplishing anything. Of course, learning doesn‘t work like this either. You brain is not a computer stepping through linear processes. Quite the contrary, your head contains a network without a center, a complex chemistry set where sparks between neurons form patterns that are always morphing, recombining, and influencing one another. Before we get into re-defining learning, here‘s my framework for boosting brainpower.

Learning begins with a desire to accomplish something. This applies to both individuals and organizations. While the outcome may be murky, learning always begins with an end in mind.

The Future Shape of Business The structure of business, the role of workers and the architecture of software are changing before our very eyes. Business is morphing into flexible, self-organizing components that operate in real time. Software is

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becoming interoperable, open, ubiquitous and transparent. Workers are learning in small chunks delivered to individualized screens at the time of need. Learning is becoming a core business process measured by key performance indicators. Taken together, these changes create a new kind of business environment—a business singularity.

Businesses are evolving into networks. What happens inside the walls is not nearly as important as the flow of value from raw material to customer. Networks shared among suppliers, partners and customers integrate the business into a commercial ecosystem—a larger network.

Software is evolving into networks. The internet is the new model for organization. Open networks that can talk with one another are far more valuable than yesterday‘s proprietary fortresses. As on the net, enterprise software evolves, routes around damage and reaches out to form new connections.

People are nodes enmeshed in networks with one another. Our bodies and minds are networks with built-in firewalls and filters. Outboard memory in the form of PDAs and personal data stores supplement human wetware. The biggest factor in individual success is the quality of one‘s social networks.

In any thriving network, tentacles reach out to snare new members. Growth begets growth until a tipping point is reached. Then, expansion becomes explosive. The rewards of membership become so high that everyone must join.

We are about to witness a spectacular convergence of networks of people and businesses. Workers and their work are becoming synchronous and inseparable. Colleagues and customers collaborate seamlessly. Transparent software eliminates the business-IT divide. Organizations focus on what they do best, outsourcing everything else to the greater commercial ecosystem. Network efficiencies eradicate the largest drag on

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corporate performance: slack. Business becomes instantaneous.

The environment in which people improve their performance in this future business landscape is called a workscape. It is what corporate learning can become in three to five years. It takes place in a virtual workplace where workers interact, learn and control the process of creating value in real time. The virtual workplace results from the internetworking of changes in business, software and learning.

Networks are defined by the quality of their connections. The successful business has people and connections so good that value flows without friction. The successful software environment connects so well that no one notices it‘s there. The successful worker is so synchronized with the challenges of work that she enters a state of flow.

We at the Internet Time Alliance would enjoy helping

you fulfill this vision. See us at internettimealliance.com

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Back Matter

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104 I am in debt to the inspiring people I‘ve met and at least chatted with since forming Internet Time Group, among

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them Donald Clark, Marcia Conner, Dan Pink, Don Norman, John Hagel, John Seely Brown, Jon Husband, Malcolm Gladwell, Robert Scoble, Doug Engelbart, Ted Nelson, Stewart Brand, Ellen Wagner, Stephen Downes, Dave Wilkins, Howard Rheingold, Peter Fingar, Howard Gardner, Chris Pirillo, Ray Kurzweil, Wil Wright, Jaron Lanier, Paul Saffo, Regis McKenna, Ellen Langer, John Medina, Dave Gray, Kevin Wheeler, Bob Horn, Jerry Michalski, David Weinberger, Marty Seligman, Clay Shirky, David Sibbet, Andy McAfee, Juanita Brown, David Cooperrider, Etienne Wenger, Nancy White, George Siemens, Mark Oehlert, Tom Stewart, Verna Allee, and maybe you as well. Jane Hart, Clark Quinn, Harold Jarche, Charles Jennings, and I participate in a braintrust we call Internet Time Alliance. We learn from one another and collaborate on projects. Our multi-disciplinary group never ceases to push my thinking on working smarter.

Jay Cross is the Johnny Appleseed of informal

learning. His calling is to help business people improve their performance on the job and find satisfaction in life. The Internet Time Alliance, which he chairs, helps corporations and governments use networks to accelerate performance. Jay has challenged conventional wisdom about how adults learn since designing the first business degree program offered by the University of Phoenix. He is author of Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways that Inspire Innovation and Performance and numerous other books and articles. Jay served as CEO of eLearning Forum for its first five years, was the first to use the term eLearning on the web, and has keynoted such conferences as Online Educa (Berlin), I-KNOW (Austria), Research Innovations in Learning (U.S.), Emerging eLearning (Abu Dhabi), Training

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(U.S.), Quality in eLearning (Bogotá), LearnX (Melbourne), and Learning Technology (London). He is a graduate of Princeton University and Harvard Business School. Jay and his wife Uta live with their miniature longhaired dachshund in the hills of Berkeley, California.