0

Operations Strategy

Case Study: Inditex. Zara and Beyond

Ali Yudhi Hartanto - 1206185053

Azhar Harris - 1206185356

Magister Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

Jakarta, 2013

1

Sinopsis Kasus

Pada tahun 1963 Amancio Ortega Gaona mulai mendirikan perusahaan garmen pakaian yang memproduksi piyama wanita dan produk lingerie untuk grosir. Pada tahun 1975, setelah satu pelanggan membatalkan pesanan besar, maka perusahaan kemudian membuka outled ritel di La Corufia Spanyol. Toko Zara kemudian menjadi sangat populer dan selama 10 tahun berikutnya, toko Zara dibuka di semua kota besar Spanyol

Struktur perusahaan inditex diciptakan pada tahun 1985 dan pada bulan Desember 1988, Inditex membuka toko pertama di luar negeri, yaitu di porto, Portugal, kemudian New York pada tahun 1989 dan paris pada tahun 1990.

Saat ini, Inditex, memiliki delapan format bisnis yang berbeda, dengan 63.000 karyawan dan lebih dari 3.000 toko di 64 negara.

Zara kemudian menjadi salah satu pemain utama dalam industri fashion global. Selama semester pertama tahun 2006, omset Zara telah tumbuh sebesar 23 persen menjadi $ 3.746 juta dan laba bersih tumbuh sebesar 20 persen menjadi $ 295 juta.

Kondisi ini sangat signifikan, mengingat persaingan global dan kondisi yang sangat menantang di banyak pasar-pasar utamanya, Zara mampu meningkat penjualan sebesar 5%, dibandingkan dengan hanya 0,5% untuk competitor utama meraka H & M - Zara merupakan divisi Inditex terbesar yang pada tahun 2006 saja telah memiliki 990 outled di 63 negara dan mampu menyumbang 65 persen dari total penjualan Inditex.

Identifikasi Masalah

Setelah inditex sukses membangun supply chain produk garmen dengan merek utamanya Zara dengan 63.000 karyawan dan 3000 outlet di 64 negara, maka Inditex kemudian mulai melakukan diversifikasi jaringan outlet produk garmen seperti skhuaban (149 stores dengan target children’s fashion), pull and bear (427 stores dengan strategi causal style untuk kaum muda), Massimo dutti (369 stores; dengan penawaran higher quality design), bershka (368 stores; more fashionable design), stradivarius (263 stores; khusus wanita), oysho (154 stores, menjual lingerie dan underwear).

Pertama, bagaimana Inditex membangun operation strategy, mengelola berbagai merek outletnya agar dapat bersinergi dengan jaringan supply chain yang telah ada, kemudian bagaimana Inditex menerapkan strategic improvement-nya.

Kedua, dengan bebagai keunggulan operation strategy yang dimilikinya, bagaimana Inditex dapat membangun ‘Zara Home’ yang merupakan first - non garmen format (yang memiliki focus bisnis pada the home furnishing market), dapatkah Inditex melanjutkan komitmen bersama berupa 'fashion dengan harga yang terjangkau' dan mengadopsi model serupa untuk ’Zara Home’ dengan melakukan kontrol yang cepat dari rantai suplainya.

2

Teori Pendukung

Siklus strategic improvement terdiri dari tiga unsur direct, develop and deploy.

Direct, posisi pasar dimaksudkan perusahaan adalah pengaruh besar pada bagaimana fungsi operasi membangun sumber daya dan proses, hal yang terpenting adalah menentukan arah dari perbaikan yang akan dilakukan. Bahkan tingkat mikro, upaya peningkatan yang dilakukan karyawan harus mencerminkan arah strategis yang dituju perusahaan.

Develop, pada dasarnya merupakan proses pembelajaran, dalam fungsi operasi sumber daya dan proses semakin mudah untuk dipahami dan dikembangkan dari waktu ke waktu sehingga pada akhirnya untuk membangun kemampuan operasi.

Deploy. Kemampuan operasi perlu dimanfaatkan untuk membesarkan pasar perusahaan. Kemampuan ini memungkinkan perusahaan menentukan berbagai posisi pasar yang potensial dan kemungkinan perusahaan ingin mengadopsi. Tapi hal ini akan tergantung pada seberapa efektif kemampuan operasi diartikulasikan dan dipromosikan dalam organisasi.

Analisa Permasalahan

Masalah 1:

Bagaimana Inditex membangun operation startegy, mengelola berbagai merek outletnya agar dapat bersinergi dengan jaringan supply chain yang telah ada, kemudian bagaimana Inditex menerapkan strategic improvement-nya.

Inditex telah membuktikan kemampuannya untuk menjadi pemain utama dalam bisnis fashion dunia. Pertumbuhan salah satu jaringan fashion nya, Zara selama semester pertama tahun 2006 telah tumbuh sebesar 23 persen dari menjadi $ 3.746 juta dan laba bersih tumbuh sebesar 20 persen menjadi $ 295 juta. Sebagai pembanding, zara mampu meningkat penjualan sebesar 5%, dibandingkan dengan hanya 0,5% untuk competitor utama meraka.

Dari sisi operasional, zara merupakan telah memiliki 990 outled di 63 negara dan mampu menyumbang 65 persen dari total penjualan Inditex. Sebagai group, inditex telah memiliki delapan format bisnis yang berbeda dengan total 63.000 karyawan dengan lebih dari 3.000 toko di 64 negara.

Dalam membangun jaringan supply chain-nya, inditex, dalam hal ini jaringan Zara mempunyai filosofi ‘Five fingers touching the factory and five touching the customer’, filosofi ini yang dikemudian hari mampu membuktikan zara memiliki keunggulan. Zara mampu menyediakan fashion terkini pada harga yang terjangkau dikarenakan zara mampu mengontrol keseluruhan jaringan supply chain produk fashionnya dari manufacturing, retailing, design, purchasing dan logistic.

3

Aspek retailing

Zara membangun jaringan outlet pada lokasi yang sangat strategis, zara membangun seluruh design outlet dengan terpusat oleh petugas zara di la coruna dengan flying teamnya. Dalam membangun design ruang, zara sangat memperhatikan traffic dan layout agar customer merasa nyaman berbelanja.

Low inventory menjadi hal crusial, zara memanage inventory dengan berbagai hal seperti :

Zara hanya menyediakan Inventory sebesar 15% – 20% pre-seasons inventory commitments, sementara competitor inventory sebesar 45% - 60%.

Namun, zara mampu menyediakan 40% - 50% in-seasons inventory commitments sementara competitor hanya mampu sebesar 20%.

Dengan inventory yang sangat rendah dan cepat berganti, hal ini mampu memaksa konsumen untuk segera membeli product yang diinginkan sehingga zara mampu menikmati average product fetches sebesar 85%.

Zara menetapkan remunerasi dengan mengkombinasikan salary dengan bonus dari penjualan di outletnya. Bahkan zara menetapkan mengukur performance bagi para managernya dengan melihat keterkaitannya dengan sales forecasts dan sales growth.

Design

Zara mengeluarkan produst fashionnya setelah mengalami berbagai prosess yang melibatkan designers, market specialists dan buyers. Mereka bertanggungjawab untuk menyeleksi 10.000 jenis fashion dari sekitar 40.000 design yang dihasilkan. Tim ini juga mampu untuk bekerja mengeluarkan design fashion untuk musim yang akan datang secara simultan dan berkelanjutan sekaligus juga menangani design musim fashion yang sedang berlangsung.

Designer bertanggungjawab untuk mendesign product, menentukan produksi dan penjualan sekaligus expektasi profit.

Market specialist bertanggungjawab mengkomunikasikan product dengan outlet-outled tertentu.

Buyers bertanggungjawab untuk planning procurement, production requirements, monitored warehouse inventory, produksi di manufacturing Inditex atau supplier dan mengelola shortage dan over supply.

Production

Zara manufactures dikelola sebagai unit yang juga menghasilkan profit. Sebagian besar manufacturing berlokasi di La Caruna complex di spanyol, 63% berlokasi di eropa dan 33% di asia.

Inditex juga memabangun vertical integration kearah hulu (Up Stream), dengan mambangun perusahaan-perusahaan yang mensupply kebutuhan bahan baku inditex.

4

Hanya sebesar 4 % dari kapasitas produksi inditex yang dilakukan outsourcing.

Logistic

Inditex membangun system logistic yang responsive dengan mengandalkan pada factor speed. Armada logistic inditex mampu untuk memenuhi pemesanan ke eropa dalam 24 jam, 48 jam ke amerika dan maksimum 72 jam ke asia. Armada distribusi zara memiliki jadwal yang teratur untuk mendistribusikan product ke seluruh eropa.

Distribution centre Zara sebagian besar dibangun di La Caruna dan Zaragosa dan telah menggunakan up to date automated system.

Zara juga membangun distribution centre di brazil, argentina dan mexico untuk mengantisipasi pernedaan seasons dan kendala jarak yang jauh.

Nigel Slack and Michael Lewis, Operations Strategy, 3rd Edition, © Nigel Slack and Michael Lewis 2012

Slide 7.2

Decision areas

Capacity Supply

Network

Mark

et

com

petitiveness

Process

Technology

Resource usage

Development

and Organisation

(Operations development

and improvement)

Issues include,

• Big radical improvement projects, or small, continuous

improvements.

• Performance measurement used for setting the direction

of improvement.

• Benchmarking against other operators.

• Prioritising improvements.

• Learning and enhancing

process knowledge through control.

• Expectations on, and

contributions from, the operations function.

Quality

Perf

orm

ance

obje

ctives

Dependability

Speed

Flexibility

Cost

Improvement strategy

Dengan filosofi ‘Five fingers touching the factory and five touching the customer’, Inditex membangun supply chainnya sebagai berikut :

Capacity dibangun agar dapat memenuhi dan menyediakan 40% - 50% in seasons inventory commitments. Designer, market specialists dan buyers membuat system sedemikian rupa agar responsive terhadap demand.

Supply network dilakukan vertical integrations baik sisi up stream dan down stream.

Process technologi.

Pada akhirnya inditex memiliki market competitiveness dari sisi operation strategy berupa speed, dependability, flexibility dan seluruhnya dengan cost rendah.

Competitive advantage pada aspek resources yang telah dimiliki oleh Inditex dapat dimanfaatkan untuk mengembangakan bisnis fashion dari Inditex.

5

Nigel Slack and Michael Lewis, Operations Strategy, 3rd Edition, © Nigel Slack and Michael Lewis 2012

Slide 7.3

Intended

market

position

Market

strategy

Operations Resources Market Requirements

Operation’s

capabilities

DEVELOP operations

capabilities through

learning

Operation’s

resources

and

processes

DIRECT performance

and prioritisation

Market

potential

DEPLOY operation’s

contribution

The Strategic

Operations

Improvement

Cycle

Proses strategic improvement yang telah dilakukan Inditex dalam membangun diversifikasi outletnya adalah dengan cara :

1. Deploy, Kemampuan operasi dimanfaatkan untuk membesarkan pasar perusahaan. Setelah memiliki system operasi yang handal dan memiliki market competitiveness, maka Inditex menjadi mudah untuk menduplikasikan dan mengelola proses serupa pada berbagai brand yang akan dibangun (skhuaban, pull and bear, Massimo dutti, bershka, stradivarius, dan oysho).

2. Continuous improvement, Inditex melakukan continuous improvement untuk menjaga keunggulan competitivenessnya. Strategy yang dilakukan dengan cara :

Continuous improvement aspect

Effect Long term and long lasting but endramatic

Pace Small steps

Time frame Continuous and incremental

Change Gradual and constant

Involvement Everybody

Approach Collectivism, group efforts, system approach

Stimulus Collective know how and state of the art

Risks Spread – many projects simultaneously

Practical requirement

Requires little investment but great effort to maintain it

Effort orientation People

Evaluation criteria Process and effort for better results

3. Zara menetapkan dan mengukur performance bagi para managernya.

6

Masalah 2:

Bagaimana Inditex dapat membangun ‘Zara Home’ yang merupakan first - non garmen format, dapatkah Inditex melanjutkan komitmen bersama berupa 'fashion dengan harga yang terjangkau' dan mengadopsi model serupa untuk ’Zara Home’ dengan melakukan kontrol yang cepat dari rantai suplainya.

Zara home memiliki kesamaan concept bisnis dengan divisi Inditex sebelumnya (garment dan fashion) berupa zara home dengan concept 'fashion dengan harga yang terjangkau'. Namun, product yang dijual tetaplah berbeda dengan fashion, perbedaan tersebut antara lain :

Product yang dijual memiliki space yang lebih besar.

Seasonalnya berbeda dengan fashion, product home appliance dan

meubelair memiliki seasonal tahunan.

Produksi manufacturing dari product zara home memiliki waktu yang lebih lama dari fashion.

Inditex belum memiliki factory untuk memproduksi produk zara home. Area capacity dan supply network yang dimiliki oleh Inditex sebelumnya sangat berbeda dalam hal rupa dan bentuk dengan garmen and fashion

Dapat adanya perbedaan tersebut, dapat diasumsikan bahwa zara home harus melakukan set up lagi proses operasinya dan menjaga inventory level agar tidak stock out dan over supply menjadi lebih kompleks.

Proses strategic improvement yang telah dilakukan Inditex dalam membangun Zara Home adalah dengan cara :

1. Breakthrough improvement

Dari aspek decision area resources usage, maka inditex hanya mempunyai aspek process technology dan proses development dan organization.

Dalam hal ini maka inditex akan melakukan breakthrough improvement dengan berbagai aspek penunjangnya seperti :

Breakthrough improvement aspect

Effect Short term but dramatic

Pace Big steps

Time frame Intermittent and non incremental

Change Abrupt and volatile

Involvement Select a few ‘champions’

Approach Individualism, individual ideas and efforts

Stimulus Technological breakthrough, new inventions,new theories

Risks Concentrate – all eggs in one basket

Practical requirement

Require large invenstment but little effort to maintain it

Effort orientation Technology

Evaluation criteria Results for profit

7

2. Develop operation’s capabilities through learning

Develop, Inditex menyusun, membangun dan melakukan proses pembelajaran dari waktu ke waktu sehingga pada akhirnya untuk memiliki kapabilitas dan supply chain untuk membangun kemampuan operasi.

Membangun operasi strategis yang dilakukan juga memperhatikan :

Issues include,

Benchmarking against other operators.

Prioritising improvements.

Learning and enhancing process knowledge through control.

Expectations on, and contributions from, the operations function.

3. dan deploy operation’s contribution.

Setelah kapabilitas, supply chain, proses technology dan proses improvemennya handal, maka Inditex dapat men-deploy resourcesnya untuk zara home.

4. Performance measurement used for setting the direction of improvement.

Inditex dapat menyusun zara home performance dengan bantuan balanced scorecard, finance performance, customer performance, internal process performance dan learning and growth performance.

Nigel Slack and Michael Lewis, Operations Strategy, 3rd Edition, © Nigel Slack and Michael Lewis 2012

Slide 7.27

Customer performance

measures

To achieve strategic

impact how should we

be viewed by

customers?

Financial performance

measures

To achieve strategic impact

how should we be viewed by

shareholders?

Internal process

performance measures

To achieve strategic impact

what aspects of

performance should

business process excel at?

Learning and growth

performance measures

To achieve strategic

impact how will we build

capabilities over time?

Overall

strategic

objectives

The measures used in the balanced scorecard

8

Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan

Proses strategic improvement yang telah dilakukan Inditex dalam membangun diversifikasi outletnya adalah dengan cara deploy, continuous improvement, dan menetapkan dan mengukur performance bagi para managernya.

Proses strategic improvement yang telah dilakukan Inditex dalam membangun Zara Home adalah dengan cara breakthrough improvement, develop operation’s capabilities through learning, deploy operation’s contribution dan performance measurement used for setting the direction of improvement dengan menggunakan balanced scorecard

Saran

Inditex dapat membangun outlet baru untuk ‘muslim fashion’ yang menyasar market timur tengah, afrika utara dan asia tenggara.

Inditex dapat membangun supply chain di wilayah amerika selatan.

Selalu melakukan continuous improvement, menetapkan dan mengukur performance bagi para managernya untuk menjamin keberhasilan.

Lessons Learned

Proses strategic improvement merupakan suatu keharusan agar organisasi dapat terus meningkatkan dan mempertahankan ‘competitive advantagenya’.

Pemilihan strategic improvement; direct, develop dan deploy dilakukan dengan memperhatikan operations resources yang dimilki dan market requirement-nya.

Target kinerja (Performance) harus didefinisikan secara jelas, ditetapkan pada setiap divisi/level (vertical maupun horizontal), terukur dan dievaluasi untuk dapat ditentukan pencapaiannya.

Balanced scorecard merupakan salah satu tools yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan dari strategic improvement.