Estrategia e marketing - Prof. Me. Fábio Machado

Estratégia E Marketing Prof. Me.

Fábio Machado2016

Estratégia e Marketing - Prof. Me. Fábio Machado - 2016

Perfil ProfissionalProf. Me.

Fábio Machado2016

Graduado em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior, MBA em Gestão Estratégica e Negócios, Mestre em Administração na FEA-USP, membro do CRA-SP e do Grupo de estudos em estratégia e empreendedorismo da FEA-USP.

Em seu histórico profissional, conta com passagens na área estratégica empresarial em diversas organizações nacionais e internacionais.

Na área acadêmica leciona para alunos de Graduação e Pós-Graduação nas áreas de empreendedorismo, estratégia e marketing.

Atualmente é Sócio-Diretor em uma empresa de consultoria e treinamento empresarial, além de consultor, colunista e palestrante em empresas no Brasil.

Estratégia e Marketing - Prof. Fábio Machado - 2016

Administração Estratégica

Contatos

[email protected]

@fa_machado

FabioKnows

Assuntos envolvendo Notas e Faltas somente podem ser

tratadas pessoalmente.



Modelos de Gestão Análise estratégica Vantagem competitiva

•  Evolução dos Modelos de Gestão;!•  Analise estratégica; !•  Estratégia e Vantagem Competitiva;!•  Cadeia de Valor;!•  Indicadores de desempenho e BSC;!•  Tópicos Emergentes de Gestão

Estratégica e do Conhecimento;!•  O conhecimento como recurso

competitivo;!•  Plano de Negócios;!


• 1- Análise Swot; • 2 - Balanced Score Card e KPI; • 3 – PMBOK; • 4 – Cadeia de Valor/Supply Chain; • 5 – Matriz BCG/CRM; • 6 – PDCA e Lean; • 7 – Vantagem Competitiva/5 forças de Porter; • 8 - Six Sigma//ERP; • 9 - Just in Time, Kanban, 5 S, Kaisen. • 10 – Outsourcing/B.I/B.O/B.W • 11 – PNQ/ Plano de Negócios; • 12 – Governança Corporativa e StakeHolders.

•  1- Análise Swot; •  2 - Balanced Score Card e KPI; •  3 – 5 Forças de Porter; •  4 – Cadeia de Valor; •  5 – Matriz BCG; •  6 – Cenários; •  7 – Vantagem Competitiva; •  8 – Matriz de Ansoff. •  9 – Estratégias genéricas de Porter

Prof. Fábio Machado

O que é Estratégia?

Igor Ansoff: regras e diretrizes básicas para a tomada de decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização, portanto, as decisões estratégicas são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o ambiente ao qual está inserida.

Adm.Estratégica - Prof. Fábio Machado - 2016

Estratégia

“People should not be unfamiliar with

strategy…Those who understand

it will survive, those who don’t understand it

will perish”.

Sun Tsu - The Art of War


Estratégia

Apalavravemdogregoan.gostratè’gós

stratos:exércitoago:liderança,comandoSendo seus significadooriginal “aarte do general” e designava ocomandante militar, à época dedemocraciaateniense


Estratégia


Estratégia


Estratégia


Estratégia


Estratégia


Estratégia


Estratégia


Estratégia


Em situações difíceis quem analisa o

problema e cria as melhores estratégias

está sempre um passo a frente da

concorrência. Um planejamento

adequado é garantia de bons negócios!!!

Estratégia


Planejamento Função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e

pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.

Planejamento

O planejamento tem a dupla atribuição de definir

o que deve ser feito: objetivos – e como deve ser feito: planos (veja a figura a

seguir).


O que é Estratégia?Planejamento



Em termos de Abrangência, o planejamento pode ser:



O planejamento pode ser

caracterizado conforme:

•  Abrangência

•  Horizonte temporal

•  Especificidade

•  Permanência


O que é Estratégia?Planejamento Estratégico

Então:

1. Qual a importância do planejamento estratégico às organizações.

2. Quais são as características e habilidades necessárias a um administrador no

papel de gestor estratégico de uma organização?





Para construir o futuro da empresa é necessário sonhar.



Então largue tudo e vá dormir




Tornar a administração mais capaz para seguir o plano estratégico no dia-a-dia, em todos os níveis de decisão, tanto administrativas como operacionais.



Níveis dentro dos negócios

O que uma organização entende como seu negócio estabelece os limites de sua atuação

Negócios de Hotéis

Indústria de Hospitalidade


Níveis dentro dos negócios

Combustíveis

Soluções em energia

Automóveis

Carros conceito e design


Missão, Visão e Valores


Missão da Organização


Missão da Organização


Visão da Organização

O que quer ser no futuro?!

Aonde a organização quer chegar!

Como se vê, ou como gostaria de ser vista no futuro?!






Missão x Visão


Missão x Visão


Missão x Visão


Estratégia

Estratégia restrita x ampla!


Estratégia


Estratégia

O quê estas empresas têm em comum?


Estratégia


Dois Mundos

BLUE OceanRED Ocean


Red Ocean

Concorrência Feroz !

Regras setoriais rígidas!

Comoditização !

Demanda estacionada!

Diminuição de lucros!


BLUE Ocean

Novos setores!

Mercado inexplorado !

Inovação com valor!

Alta Lucratividade !

Demanda em ascenção !


BLUE Ocean Strategy


BLUE Ocean Strategy

Como transpor as barreiras dos oceanos vermelhos e

criar espaços inexplorados, onde a concorrência é

irrelevante?!

“Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de

mercado”. !


BLUE Ocean Strategy

Compete em mercado existente !

Busca bater a concorrência!

Explora demanda existente !

Briga por preço !

Cria Novos setores!

Torna a concorrência irrelevante !

Cria novas demandas!

Gera valor agregado !



Inovação em valor


Inovação em valorCirque du Soleil

Matriz Eliminar - Reduzir - Elevar - Criar!

Astros circenses!Espetáculos com animais!Descontos para grupos!

Espetáculo em vários picadeiros!

Picadeiro único !

Diversão e humor!Vibração e perigo !

Tema!Ambiente refinado !Várias produções!

Músicas e danças artísticas!

Eliminar! Elevar!

Reduzir! Criar!






Análise de Ambientes



Ambiente InternoAmbiente Externo





Ambiente Externo



Ambiente Externo



Ambiente Externo



Ambiente Externo



Ambiente Externo



Ambiente Externo



Ambiente ExternoAs Cinco forças de Porter

Modelo de análise que explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra.

Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado.



Ambiente ExternoAs Cinco forças de Porter


Análise de AmbientesAmbiente Externo

As Cinco forças de Porter

Rivalidade Entre os Concorrentes





Éprecisoentenderalgunspontos:•  quemsãoosconcorrentesdiretos(ecomosermelhordoqueeles)?;

•  comoasempresasestãoagrupadas(sehouvergrandesgruposjáformadospoderáhavermaisforçaparanegociarcomfornecedores)?;

•  suasmarcasjáestãoconsolidadasesãoadmiradas/respeitadas(ésemprebomentenderoporquêdisso)?;

•  quaissãoasvantagenscompeJJvasdasconcorrentes(elastêmcustosmenores,conseguemmargensmaiores,estãobemlocalizadas,têmaltoíndicedefidelidadeetc)?.







As 5 forças de Porter Rivalidade Entre os Concorrentes



As 5 forças de Porter Rivalidade Entre os Concorrentes



As 5 forças de Porter Ameaça de novos Entrantes



As 5 forças de Porter Ameaça de novos Entrantes



As 5 forças de Porter Poder de barganha - clientes












As 5 forças de Porter Poder de barganha - fornecedores



As 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos

Ex.:sistemasdealarmeeletrônicocomosubsJtutosparaomercadodevigilância,ouoe-mailcomosubsJtutodosCorreios.SubsJtutosquemostramumamelhorianarelaçãocusto/beneTcio,equandooscustosde subsJtuição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atençãoespecial.



As 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos


Análise de AmbientesAmbiente Interno

O que está dentro da organização e tem implicação imediata e específica na administração da empresa.

A análise interna busca colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa analisada.



Pontos fortes e fracos, determinados diante da posição atual de seus produtos e serviços perante seu mercado de atuação








Análise de AmbientesAnálise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou

verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em

questão.



Forças e fraquezas da minha

organização em comparação à concorrência

Ambiente Interno

Ambiente Externo

Oportunidades e ameaças que o

ambiente externo me oferece



Relacionar todas as oportunidades que o ambiente externo nos

oferece, incluindo situações atuais e

futuras.

Relacionar todas as ameaças que o

ambiente externo nos oferece, incluindo situações atuais e

futuras.

Economia;Tecnologia;

Cultura/sociedade;Legislação.

Economia;Tecnologia;

Cultura/sociedade;Legislação.

Ambiente Interno



Relacionar todas as forças da organização em comparação aos

concorrentes

Relacionar todas as fraquezas da

organização em comparação aos

concorrentes

Analisar todas as áreas chave da organização e compará-las à concorrência.

Ambiente Interno



Ambiente Interno



SWOT - Ambiente Interno

Força

Fraqueza



SWOT - Resultado Geral



SWOT - Resultado Geral



SWOT - Posicionamento

Posição de crescimento no mercadoAdm.Estratégica - Prof. Fábio Machado - 2016


Estratégias Genéricas de Porter

a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. !



Estratégia Competitiva de Custo

•  a excessiva importância que se dá à fabricação; !•  a possibilidade de acabar!com qualquer chance de !diferenciação; !•  a dificuldade de estabelecer!um critério de controle de !custos; !•  Surgir novo concorrente !com nova tecnologia, novo !processo e abocanhe parcela !significativa de mercado ou o mercado !passe a valorizar o produto por critérios diferentes.!



Armadilhas da Estratégia Competitiva de Custo

faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de !mercado e qualidade, com a !finalidade de criar !diferenciais para o !consumidor.!



Estratégia Competitiva de Diferenciação



Estratégia Competitiva de Diferenciação

•  diferenciação excessiva, !•  preço muito elevado, !•  enfoque exagerado no produto e, !•  possibilidade de ignorar os !critérios de sinalização!



Armadilhas da Estratégia Competitiva de Diferenciação

significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.!



Estratégia Competitiva de Foco

•  segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar!



Armadilhas da Estratégia Competitiva de Foco

Diferenciação Liderança em custo

Foco

Vantagem Estratégica

Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo Custo

Alv

o E

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É possível a utilização de mais de uma estratégia, a fim de criar uma posição sustentável de longo prazo?!



É possível a utilização de mais de uma estratégia, a fim de criar uma posição sustentável de longo prazo?!




Criação de Valor



Class 3 KPI Indicators



Vision / Mission S

trate

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Strategic

Programmatic

Input Input

Key

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Measure

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KEY PERFORMANCE INDICATORS - KPI


Balanced Scorecard - BSC


Balanced Scorecard - BSC


PERPECTIVAS OBJETIVOS METAS 2010 INDICADORES

PLANO DE AÇÃO

INICIATIVAS R$

FINANCEIRA

Aumento da receita 20% Crescimento do faturamento bruto -

Melhoria dos lucros 8% Lucratividade -

CLIENTE Atrair e fidelizar Mais clientes

50% Clientes novos Implantar Excelência no

Atendimento Promover campanha Marketing 2 Índice mensal pedidos/freqüência

PROCESSOS INTERNOS

Melhorar qualidade das pizzas 2% Índice de reclamações Padronizar processos

Implantar P.Q.P.A

Ampliar oferta de Novos produtos 10 Novas receitas Contratar Chefe Coz.

Pesquisar novas receitas

Sistema eficaz de entrega 30 ‘ Tempo de entrega Terceirizar e ampliar a frota

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Equipe de produção e atendimento

preparada 60 Horas de treinamento/ano Programa de Educação e

desenvolvimento

Ambiente de trabalho positivo e satisfatório 85% Satisfação do funcionário Melhorar relacionamento

Oferecer benefícios

Sistema de informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema

FINANCEIRA

CLIENTES E MERCADO

PROCESSOS INTERNOS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas



Programa de otimização do ciclo de vôo


O que a estratégia

deve alcançar e o que é crítico?

Como será medido e

acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?

O nível de desempenho ou

a taxa de melhoria

necessária

Ações chave necessárias

para se alcançarem os

objetivos

VISÃ

O E

EST

RATÉ

GIA

Para sucesso financeiro,

como deveremos satisfazer aos nossos acionistas e

investidores ?

Para demonstrar nossa visão, como devemos atender os

clientes e melhorar a imagem com o mercado?

Para atingir uma eficiência de classe mundial, em

quais processos devemos ser excelentes?

Para enfocar a nossa visão, como sustentamos nossa habilidade de mudanças e

melhorias?

Elementos do BSC:

Bibliografia

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.!______. The new corporate strategy. New York: John Wiley, 1988.!______. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.!______. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.!______; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.!ANSOFF, H. I.; DECLERCK, Roger P.; HAYES, Robert L. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.!ANSOFF, H. I.; STEWART, J. M. Strategies for a technology-based business. Harvard Business Review, v. 45, n. 6, p. 71-83, Nov./Dec. 1967.!HAMEL, G. Killer strategies that make shareholders rich. Fortune. June 23, p. 70-88, 1997.!______; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.!______; ______. Strategic intent. Harvard Business Review, v. 67, n. 3, p. 63-76, May/June. 1989.!HENDERSON, Bruce D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.!HENDERSON, Rebecca; MITCHELL, Will. The interactions of organizational and competitive influences on strategy and performance. Strategic Management Journal, v. 18, p. 5-14, Summer 1997.!HEIJDEN, Kees van der. Planejamento de cenários. Porto Alegre: Bookman, 2004.!KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. !

Bibliografia

MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.!______. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.!______; ______; ______. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.!______; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.!1998.!PORTER, Michael E. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78, Nov./Dec. 1996.!______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996.!______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.!______. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, v. 12, p. 95-117, Winter 1991.!______. The competitive advantage of nations. Harvard Business Review, v. 68, n. 2, p. 73-93, Mar./Apr. 1990.!______. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, v. 57, n. 2, p. 137-145, Mar./Apr. 1979.!PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, May/June 1990.!

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