EADA CLUB 24Calendario de actividadesde EADA Club. Antiguos alumnos. Who is who. El día después.

BREVES EADA 12Inauguración del año académico.Premio FEDEPE para Irene Váquez. EADA among the 50 top schoolsin Europe.

ENTREVISTA 08Joan Sans, Director General del Grupo Acieroid“EADA nos ayuda a promover lacomunicación interna”

MANAGEMENT 04Descentralización y control de gestión como herramientapara conseguir los objetivos dela organización.

| Epoca II Formación y Empresa | Número. 08 | Enero 2007 | 3?

Convocatoriade Programas2007MBA’s y MASTERS,EXECUTIVE EDUCATION,FORMACIÓN A MEDIDAPágina 17 »

Joan Sans, Director General del GrupoAcieroid

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EDITORIAL EDITORIAL

Feliz 50 aniversario

Corría el año 1957 cuando los fundadores de EADA plasmaronuna idea en una modesta realidad.Han pasado 50 años y loque era entonces un proyecto nacido con la ilusión, el trabajoy el esfuerzo diario de D.Arturo Alsina y de Dña. Irene Vázquez

se ha ido convirtiendo en lo que es EADA hoy, en 2007.

A lo largo de medio siglo, aquella pequeña empresa de consultoría yselección de personal que utilizaba un despacho realquilado en la calleMuntaner de Barcelona se ha convertido en una escuela de negocios deprimer nivel internacional, que figura entre las 100 primeras del mundo(The Economist Intelligence Unit- Octubre 2006) y entre las 50 primerasde Europa (Financial Times-Diciembre 2006).

Quienes han colaborado con la institución a lo largo de estos años,conocen de primera mano el trabajo realizado, muy a menudo, con másilusión y vehemencia que recursos. Es lógico que una institución queempezó muy modestamente, y que no ha tenido nunca el soporte degrupos de interés de tipo político, económico o religioso, se haya ido cur-tiendo en mil batallas para defender y promover los valores de la plurali-dad ideológica, reivindicar la calidad educativa y lograr la mejora diariade sus procesos internos, para dar respuesta a las peticiones de sus clien-tes, ya fuesen empresas o personas individuales.

Quizás sea esta particular forma de hacer, la que lleva a que frecuen-temente, personas que habiendo sido participantes en programas dehace décadas, y después de una carrera llena de éxitos en otros ámbitosprofesionales, se acercan otra vez a EADA para agradecer “una forma dehacer” que no saben definir pero que les ha dejado impronta.

Sin lugar a dudas, después de 50 años de historia hay un “estiloEADA”, y es precisamente este estilo el que ya está sirviendo de base sóli-da para establecer los mecanismos naturales de relevo que el paso deltiempo requiere. Cuando vemos como hasta tres generaciones de unamisma familia han sido alumnos/as de EADA, es un verdadero orgullo serparte de la institución y saber que a través de ella hemos tenido y tene-mos el privilegio de influenciar a la sociedad que nos rodea.

Muchas personas han contribuido con su esfuerzo y confianza en per-mitirnos llegar hasta esta fecha emblemática. A todos, muchas graciaspor sus aportaciones. Otros personas llevan el peso del funcionamientoactual. Sólo me cabe animarles a que continúen consiguiendo éxitos,como las acreditaciones y los rankings que mencionaba al principio, y losproyecten hacia el futuro.

A todos, ¡feliz 50 aniversario!

David ParcerisasDirector General de EADA

Edita:EADAc/ Aragó 20408011 BarcelonaTel. 93 452 0844www.eada.eduinfo@eada.edu

Editor:Jonas Ljunggrenjljunggren@eada.edu

Colaboradores:Anna Martín, Amor Pujol, AmparoMiranda, Imma Tortajada, Isabel Berasategui, Guillermo Bejarano,Montse Banyuls, Carmen Gracia,Marlene Aguilar, Jordi Carenys.Ilustración: Oscar Martínez

Diseño y Coordinación Editorial:Sponsorship&Events SLc/ Pedró de la Creu, 308017 BarcelonaTel. 93 204 2066www.esponsor.orginfo@esponsor.org

Publicidad:Julio Burriel, César Monfortjulio@esponsor.orgTel. 93 204 2066

Depósito Legal:B-39.718-2004

Esta publicación no comparte necesa-ria-mente las opiniones expresadas en losartículos firmados de la misma.Prohibida la reproducción total o parcialsin la autorización expresa del editor.

Tirada de este número:28.000 ejemplares

04 I EADAVIEW

sión deberán transferirse a un segundo o tercer nivel del orga-nigrama, alejándonos de esta forma de un modelo de direccióncentralizada para pasar a estructuras organizativas descentrali-zadas.

Las palancas de control Un problema que deben abordar los gestores de las organiza-

ciones descentralizadas es como ejercer un control adecuado enempresas que compiten en un entorno que exige cada vezmayor flexibilidad, innovación y creatividad. En sectores compe-titivos, el éxito de la empresa depende de la capacidad de losempleados para buscar nuevas fórmulas que permitan satisfacerlas necesidades de unos clientes cada vez más exigentes asícomo en la búsqueda de las nuevas oportunidades de negocio.Pero perseguir estas oportunidades puede exponer a las empre-sas a un riesgo excesivo o provocar comportamientos en losempleados que puedan perjudicar a corto o largo plazo a laempresa.

Así pues, la alta dirección se enfrenta a un difícil equilibrio,por una parte es necesario delegar a los empleados la definiciónde cual es la mejor fórmula de desempeñar sus funciones, y, porotra, es imprescindible asegurarse de que los empleados conresponsabilidad no tomen decisiones que amenacen la buenamarcha de la empresa o pongan en riesgo el cumplimiento delos objetivos estratégicos. La mayoría de los gestores tienden apensar en el control de gestión como un proceso limitado con-sistente en fijar objetivos sobre determinadas variables críticas(ingresos, costes, beneficios…), en controlar periódicamente elgrado de consecución de los objetivos financieros y en ofrecerincentivos monetarios relacionados con el grado de cumpli-miento de los objetivos establecidos. Sin embargo, estos siste-mas de control “por resultados o por diagnóstico” son sólo uningrediente del control. Hay otras formas mediante las cualeslos directivos pueden intentar influir en el comportamiento delos empleados, otras palancas que pueden mover a las personasde la organización en una determinada dirección; son las llama-das palancas de control (Simons1, 1995). Cada una de estaspalancas contribuye de forma distinta a canalizar las iniciativasde los empleados, de tal forma que sin suprimir la creatividadque actualmente es necesaria para la adaptación de una empre-sa a su entorno, la dirección no pierda el control de la empresani se la exponga a riesgos innecesarios.

Sistemas de control por diagnósticoLos sistemas de control por diagnóstico se enfocan hacia la

medida de las variables clave de éxito asociadas a la estrategiade la empresa. La principal aportación que pueden hacer los sis-temas de control por diagnóstico es evaluar el progreso o retro-

ceso de la realidad respecto a las variables clave de rendimientoque se hayan establecido. Estas medidas deben cumplir lassiguientes condiciones:- Posibilitar la fijación de objetivos ex ante.- Estar relacionadas con los factores clave de éxito. - Influenciables /sensibles a las decisiones de gestión.- Proporcionar resultados medibles de forma objetiva general-mente mediante medidas financieras (presupuesto, cuenta deresultados, ROI o EVA, entre otras) o no financieras (balancedscorecard).- Fácilmente relacionables con el sistema de incentivos.Así, los sistemas de control por diagnóstico permiten establecer

estándares de performance y corregir las desviaciones que seobserven mediante un sistema de feed back. De esta forma, lossistemas de control por diagnóstico permiten establecer objeti-vos, orientan el proceso de toma de decisiones y ayudan a esta-blecer las medidas correctivas necesarias.

Sin embargo, a medida que el nivel de rendimiento exigidoaumenta o la evolución del entorno competitivo dificulta la con-secución de los objetivos marcados, aumenta el riesgo de quelos empleados pierdan o no alcancen los incentivos estableci-dos; esto es, a que se generen comportamientos conducentes acumplir con los indicadores definidos como objetivo aunque seautilizando procedimientos indeseados o peligrosos. Por ello, sehace necesario pensar en otras fórmulas.

Sistemas de control por valoresLas empresas pueden utilizar los sistemas de creencias y valo-

res como un medio para transmitir los valores y actitudes quelos gestores quieren que asuman los empleados. Los sistemasde valores suelen ser de carácter inspirativo, en el sentido deque explicitan creencias compartidas que definen los valoresbásicos de una organización. Mediante la formulación de formaexplícita de los valores y creencias de una organización, se pre-tende tanto inspirar como promover el compromiso de todoslos miembros de la empresa con dichos valores y creencias. En general podemos afirmar que los sistemas de valores:

- Están generalmente expresados en la definición de la

La dirección de cualquier tipo de organización conllevala adopción de múltiples decisiones sobre aspectoscomo productos y mercados (precio, canales de distri-bución, política de comunicación, segmentos de clien-

tes, promociones, etc.), el proceso productivo y de aprovisiona-miento (sistemas de fabricación, subcontratación, inversionesen nuevas tecnologías, selección de proveedores, etc.) o la polí-tica de recursos humanos (contratación de personal, políticasalarial, formación y capacitación, etc.), entre otros. Sin embar-go, cabe plantearse como van a asignarse los derechos de deci-sión sobre las anteriores variables de gestión. Una de las funcio-nes inherentes a la alta dirección consiste en decidir a quien setransfiere la capacidad para tomar una determinada decisión deforma “autónoma”, así como establecer la forma en que la per-sona que toma estas decisiones va a ser evaluada y en su caso,recompensada por su gestión. Para llevar a cabo este reparto de“tareas” o “encargos” las empresas se dotan de una estructu-ra organizativa, más o menos formalizada, en la que distintosgrupos de decisiones son llevados a cabo por distintas personas(decisiones comerciales, de fabricación, financieras o de políti-cas de recursos humanos...). Así, la coordinación entre las dis-tintas personas que toman decisiones en la organización sehace imprescindible, para dar coherencia a las decisiones de losdistintos responsables.

En la práctica, ninguna dirección llevada de forma centraliza-da, conoce todos los detalles de las múltiples actividades de laempresa ni de las oportunidades y amenazas a las que seenfrenta la organización. Por tanto, difícilmente estará en dis-posición de tomar las decisiones que afectan al funcionamientode la empresa. Inevitablemente, parte de los derechos de deci-

La esencia de la descentralización es la transfe-rencia de derechos de decisión desde la alta direc-ción a los directivos de menor nivel sobre un cre-ciente número de variables a gestionar. Con ello sebusca influir en su comportamiento y decisionesde manera que se incremente la probabilidad deconseguir los objetivos de la organización. Los sis-temas de control de gestión juegan un papel cru-cial en maximizar los beneficios de la descentrali-zación y minimizar sus costes.

Descentralización y control de gestión

Las palancas de control canalizan las ini-ciativas de los empleados de forma que,

sin suprimir la creatividad, la dirección nopierde el control.

Por Jordi Carenys

MANAGEMENTMANAGEMENT

La alta dirección por una parte tiene quedelegar y, por otra, asegurarse que los

empleados no tomen decisiones que ame-nacen la buena marcha de la empresa

¿qué es más productivo?, ¿decirles lo que tienen que hacer? opor el contrario ¿qué límites no pueden traspasarse?Normalizar excesivamente los procesos de decisión puede ter-minar limitando la iniciativa y la creatividad de los empleadosmás emprendedores. Por el contrario, establecer claramenteunos límites de qué decisiones no son admisibles, permite lainnovación, pero dentro de un marco de referencia claramenteestablecido.

Los sistemas de límites no son otra cosa sino un conjunto dereglas formalmente establecido, conocido por todos los miem-bros de la empresa y que ha de ser respetado de forma obliga-toria. Es parte de las responsabilidades de un directivo de unaempresa descentralizada asegurarse de que existen los sistemasformales adecuados para que estos límites se comuniquen, seconozcan y se cumplan.

Sistemas de control interactivosEn las empresas de pequeña dimensión, los directivos y los

empleados con responsabilidad tienen la posibilidad de com-partir de manera informal información sobre las amenazas a las

que se enfrenta la empresa o sobre las oportunidades que sur-gen en su entorno. Sin embargo, cuando la organizaciónadquiere mayores dimensiones, la alta dirección y los emplea-dos cada vez tienen menos contacto, por lo que se deben crearsistemas formales para compartir la información y dar cauce ala creatividad que puede llevar, por ejemplo al desarrollo denuevos productos, la entrada en mercados distintos, nuevasformas de organización, etc.

Cuando un gestor decide dedicar tiempo a reunirse cara acara con sus subordinados para revisar y discutir una determi-nada información, está enviando a sus subordinados un men-saje sobre lo que es importante para la empresa. Además, deesta forma les está orientando en una determinada dirección, y,lo que es tanto o más importante, de esta interacción puedenemerger nuevas estrategias. I

1 Simons, R. (1995): Levers of Control. Harvard Business School Press.

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misión.- Están pensados para transmitir impulso en la búsqueda de

oportunidades de mejora.- Son necesariamente imprecisos para no convertirse en una

restricción a la creatividad - Se usan para comunicar y reforzar los valores centrales de

la organizaciónAunque los sistemas de control por creencias fortalecen a lossistemas de control por diagnóstico ya que contribuyen apotenciar la capacidad de los gestores para influir en el compor-tamiento y decisiones de los empleados, son sólo una parte dela respuesta a la tensión entre descentralización y control.

Sistemas de control por límitesAsumiendo que toda empresa desea obtener de sus emplea-

dos un comportamiento creativo, innovador y emprendedor,

Jordi Carenys Fuster es Doctor en Dirección yAdministración de Empresas por la Universidad PompeuFabra, Exectutive MBA por EADA y Licenciado en CienciasEconómicas y Empresariales por la Universidad Autónomade Barcelona. Es autor de cinco libros de temática contabley financiera y de diversos artículos sobre la misma área.Actualmente es director del Departamento Académico decontrol y finanzas de EADA. Ha sido profesor en las univer-sidades Autónoma de Barcelona, Barcelona, Valencia,Pompeu Fabra, Mondragón y Linköping. También ha cola-borado en proyectos de formación y consultoría con distin-tas empresas privadas y entidades públicas, como la Caixa,CECA, Barcelona Activa, Ayuntamiento de Barcelona, Bancde Crédit Agrícol, Banca March, Caja de Ahorros de laInmaculada-CAI, Caja Madrid, Direcció General deCooperatives de la Generalitat de Catalunya, o laFederación Asturiana de Empresarios, entre otros.

PERFIL

Jordi CarenysDirector del Departamento Académico de control y finanzasde EADA

MANAGEMENT

La alta dirección y los empleados cada veztienen menos contacto, por lo que se debencrear sistemas formales para compartir lainformación y dar cauce a la creatividad

08

ENTREVISTA INTERVIEWENTREVISTA INTERVIEW

“l

Entrevista a Joan Sans, Director General de Acieroid

EADA nos ayuda a promover a comunicación interna”

I EADAVIEW I 9EADAVIEW

Acieroid lleva más de 40 años de trayectoria. ¿Cómo ha evolu-cionado en estos años?

Acieroid nació en el año 65 haciendo cubiertas y fachadas yse posicionó rápidamente en el sector de cubiertas deck paraedificios de centros comerciales, logísticos y fábricas. Sobre estatipología de edificios hemos ido adquiriendo diferentes especia-lidades, diferentes oficios que llevamos a cabo a través deempresas filiales que hemos ido creando. Así, a partir del 75 comenzamos con la instalación de estructu-ras metálicas, en el 87, fabricación a través de la sociedad

Europerfil , en el 89, ventilación, protección contra incendios yclimatización, en el 91, construcción de fachadas, en el 96, acti-vidad “llaves en mano”, abarcando todo el proceso constructi-vo. Ya en el siglo XXI, nos hemos fusionado con una filial deBouygues para dedicarnos también a la construcción de edifi-cios funcionales del sector terciario (hoteles, centros comercia-les, etc.). También nos hemos iniciado el desarrollo inmobiliario.

El sector también habrá cambiado mucho durante este tiem-po...

Nuestro sector, como todos, ha tendido a una mayor compe-tencia. En los años 70, en nuestro mercado habían tres o cua-tro actores y ahora hay a centenares. Esto nos ha llevado a unamayor especialización. Por ejemplo, des del principio, cuandoempezamos haciendo cubiertas, ya apostamos por una alta cali-dad. Hoy en día, hemos creado una marca nueva, Accendo, decubiertas de alta gama. Para cada proyecto creamos un sistemade cubiertas específico y muy original. Uno de nuestros proyec-tos específicos fue una cubierta para un centro de tratamientode residuos en Perpignan que tiene forma de dragón e imita susescamas.

Imagino que esta estrategia exige una inversión importante enI+D+I...

Requiere dos tipos de inversión en I+D+I. En primer lugar, enfabricación. Nos obligamos a sacar prácticamente cada añonuevos productos (nuevos tipos de acabados, de pinturas, desuperficies…). Pero también invertimos mucho en personas,especialmente por lo que respecta a la actividad de cubiertas y

llaves en mano. Para poder crear sistemas de cubierta totalmen-te nuevos y únicos, hay que tener una capacidad de ingenieríainterna enorme. A partir de las ideas que nos aporta la direcciónfacultativa creamos productos nuevos para esos proyectos úni-cos.

¿Esta diferenciación es algo que el cliente pide o es una apues-ta de Acieroid?

La arquitectura demanda cada vez más formas nuevas yBarcelona, que desde los JJOO se ha convertido en un centro deatracción arquitectónica, es una buena muestra de ello. El arqui-tecto necesita sistemas y materiales para resolver esas formasimaginativas que se plantea y lo que intentamos es dar respues-ta a sus ideas innovadoras. Tecnología y creatividad tienen queir de la mano. Además, hoy en día, cuando los arquitectos dise-ñan tienen que dar solución a factores que cada vez se tienenmás en cuenta, como el confort interno del edificio y una nor-mativa cada vez más exigente en seguridad, ventilación, aisla-miento…

Otro nuevo factor es el de la ecología o la sostenibilidad ¿Quépapel juega en Acieroid?

Es algo que la sociedad demanda cada vez más. Introducir cri-terios medioambientales no es una mera cuestión de imagen ode marketing sino de supervivencia, pues cada vez hay noticiasmás alarmantes en este sentido. Para ello lo que hemos hechoha sido certificarnos con las normas del QSE, tanto las de cali-dad (ISO 9001), las medioambientales (ISO 14001), así como lasde prevención de riesgos laborales (OSHAS 18.001).

Creo que han estado reconocidos en alguna ocasión comoempresa especialmente sensibilizada prevención de riesgos.

Sí. Hemos sido muy pioneros en este tema. Nuestro oficio espeligroso porque se trabaja a gran altura. Fuimos de los prime-ros en usar redes de protección mucho antes de que fuera obli-gatorio. Evidentemente esta medida tenia unos costes pero pre-feríamos asumirlos antes que poner en peligro la vida de los tra-bajadores. Cada año algún trabajador caía a la red de maneraque nos dábamos cuenta de que estábamos salvando vidas.

Antes hablaba de la importancia del capital humano enAcieroid. ¿Cómo gestionan la formación?

Anualmente hacemos unas entrevistas de evaluación del des-arrollo. A partir de aquí, detectamos cuales son las necesidadesde formación de los trabajadores y decidimos cuales son los pro-gramas a emprender. Hacemos unas 20.000 horas de formaciónanuales. Además, no sólo formamos a nuestros trabajadoressino también a subcontratistas. Nuestras necesidades de forma-ción son cambiantes y van evolucionando con los años. La estre-lla en los últimos dos años ha sido la prevención de riesgos labo-rales porque ha habido cambios normativos que nos han obli-gado a modificar nuestra forma de trabajar en las obras yhemos tenido que dar muchísima formación en esta materia.

¿Pero sólo formación técnica?No, la verdad es que realizamos muchas acciones diversas.

Los jóvenes que comienzan a trabajar en Acieroid reciben for-mación del oficio por parte de trabajadores más veteranos asícomo sobre normativas legales. También impartimos formación

comercial (ventas, negociación…), sobre management para tra-bajadores que hemos promocionado y que necesitaban adquirirconocimientos en capacidades directivas, en idiomas…Una de las áreas en las que próximamente tendremos queponer el acento es en como ayudar a la gente a resistir el stress.Nos encontramos con que las nuevas generaciones son más frá-giles ante el stress que las anteriores. Esto viene dado por la cali-dad de vida. Si antes la calidad de vida era menor, las personasestaban más acostumbradas a luchar y resistían mejor el stress.En cambio la generación de nuestros hijos que ha tenido unavida más confortable, cuando accede al mundo del trabajo sesorprende de lo que significa el entorno laboral y sus inconve-nientes. Pronto los tendremos que ayudar a resistir el stress con

Joan Sans comenzó a trabajar en Acieroid en 1982como técnico de organización. Desde entonces haocupado diversos puestos y ha conocido las diferen-tes áreas de negocio de la empresa hasta llegar, en

2001, a director general y en 2003, a consejero delegado.Este ingeniero industrial que ha crecido profesionalmentecon el Grupo Acieroid y lo ha visto evolucionar a lo largode casi un cuarto de siglo, nos explica las claves del éxitode esta organización.

Tecnología y creatividad tienen que ir de la mano

Introducir criterios medioambientales no es una mera cuestión de imagen

o de marketing sino de supervivencia

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ENTREVISTA INTERVIEW

métodos tan sencillos como gestionar una agenda correcta-mente u organizarse el tiempo.

¿Cuál es la colaboración que Acieroid ha establecido conEADA?

Últimamente hemos participado en programas in company.Estas convenciones son una mezcla de acto lúdico y de forma-ción de cara a orientar cierto tipo de sentimientos (sentimientode pertenencia, de colaboración interna). En una empresa quelleva tantos funcionando, el fenómeno de coexistencia de gene-raciones tan diferentes no es despreciable. Aunque la dirección

tiene una determinada manera de hacer y esto imbuye ciertacultura empresa, cada generación es diferente. Aunque sólo seapor el número de años que lleva, los sentimientos de cadageneración hacia la empresa son diversos y hay que hacer quecoexistan y trabajen en una misma dirección. El sentimiento depertenencia, de equipo, del colectivo que lleva 30 años en laempresa no es el mismo que el colectivo de jóvenes de 18 añosque acaban de entrar. Es necesario promover las relaciones

humanas entre los trabajadores. La comunicación interna esuno de los activos por los que más se ha de velar en una empre-sa. Para ello, en Acieroid se hacen multitud de acciones parapromover la comunicación entre los empleados. Los programasin company de EADA son una de las herramientas que usamospara activarla.

¿De qué proyectos de Acieroid está más orgulloso o consideramás emblemáticos?

Muchos. La estación del Ave de Lérida, el Palacio de hielo deMadrid, el Parque de nieve Xanadú de Madrid, un edifico deempresas de alta tecnología en Huesca, un pabellón multifun-cional en Salamanca, el Palacio de Ferias y Congresos deMálaga, un centro de tratamiento de residuos en Perpignan, elCircuito de Catalunya en Montmeló, la cubierta del Palacio delas Artes de Valencia, el Bilbao Exhibition Centre…

Ahora que empieza un nuevo año siempre es momento dehacer balance. ¿Qué valoración hace del 2006 y que perspecti-vas tiene Acieroid para 2007?

El balance ha sido excelente porque pretendíamos duplicar lacifra de negocio de nuestra actividad llaves en mano y lo hemosconseguido. El próximo reto es hacer crecer rápidamente la acti-vidad inmobiliaria a partir del año que viene a través de unanueva empresa que hemos creado. Como proyecto emblemáti-co, el próximo será el Sincrotón del Parque Tecnológico delVallès.I

La comunicación interna es uno de los activos por los que más

se ha de velar en una empresa

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BREVES EADA EADA NEWS

The Opening Ceremony of EADA’s Academic Year 2006-07 inthe Palau de la Música of Barcelona that took place the 6th ofOctober, marked the beginning of a new era, coinciding withthe institution’s 50th anniversary.

The ceremony was inaugurated by the President of EADAFoundation, Irene Vázquez and the inaugural speech was givenby Julio Fernández, president of FILMAX ENTERTAINMENT andan EADA alumni, who stressed how crucially important it is forentrepreneurs to take risks.

During the ceremony the Scholarships Arturo Alsina andMiguel Torres were given to the corresponding participants, Theevent came to a close with the Award Giving Ceremony for thebest projects, being sponsored by the companies Freixenet,HCC Global Financial Products, Mon Empresarial, Miguel Torres,Panasonic, Schober, Select and The Eat Out Group as well as ofdiplomas to Academic Year 2005/6 participants. I

El Centro de Excelencia de la EmpresaSaludable y Sostenible, dirigido por Mª PauGonzález, trabaja en las nuevas formas de ges-tión empresarial que consideran el bienestar yla sostenibilidad de sus recursos. El Centroestá vinculado al Departament de Salut de laGeneralitat de Catalunya, al Instituto Nacionalde Seguridad e Higiene en el Trabajo y a laFundación CIREM. El Centro de Excelencia enEntrepreneurship, dirigido por Carlos Moralesy Martin Rahe y vinculado a la Asociación deJóvenes Empresarios de Catalunya y a laFundación Empretec de las Naciones Unidas, se

centra en el apoyo de iniciativas emprendedo-ras, especialmente en las procedentes de parti-cipantes de EADA.

Ambos centros, creados a finales del cursoacadémico 2005/06, son proveedores denuevo conocimiento en sus respectivas áreas yactualmente tienen en marcha proyectos sobreresponsabilidad social corporativa, gestión delconocimiento, gestión de la diversidad, evalua-ción de habilidades para emprendedores ymujeres emprendedoras. I

EADA brings together 1,200 managers in the Palau de la Música onits 50th anniversary as an academic institution

Centros de Excelencia de EADA

III Encuentro EADA-AEDIPE

EADA-CCLDevelopmentProgram

EADA announces the signing ofa collaboration agreement withthe Center for Creative Leadership(CCL) to jointly launch theLeadership Development Programin Spain. The alliance betweenthe two institutions also extendsto international research projectsfocusing on contemporary lea-dership issues face by the corpora-te world.

According to the executive edu-cation ranking elaborated by theFinancial Times, CCL is one of thetop five schools in the world aswell as being the premier institu-tion dedicated exclusively to lea-dership training. I

BREVES EADA EADA NEWS

El tercer encuentro EADA-AEDIPE sobre “Presente y futuro enla Dirección de Personas congregó a más de 300 profesionalesde múltiples sectores. El acto, que fue inaugurado por DavidParcerisas, Director General de EADA y Susana Gutiérrez, presi-denta de AEDIPE Catalunya, contó con la participación destaca-da de Joan Coscubiela, Secretari General de Catalunya deComissions Obreres (CC.OO.), que destacó SEAT como ejemplode flexibilidad por los acuerdos alcanzados con los trabajadoresdurante su última crisis laboral.

La jornada también contó con el prestigioso sociólogoSalvador Cardús que afirmó que la flexibilidad es la respuestanecesaria a los nuevos problemas de la sociedad.

David de Abásolo, Director de Recursos Humanos de TV3 yFranc Ponti, profesor de EADA, también realizaron sendasponencias. Ambos coincidieron en hacer una llamada a la flexi-bilidad en las organizaciones como condición sine quan nonpara que éstas puedan competir en un mundo que está alcan-zando niveles desconocidos de complejidad y variabilidad. I

EADA belongs to theexclusive group of the top50 Business Schools inEurope according to theranking Financial TimesEuropean Business Schools2006 - The Top GraduateBusiness Schools, publishedby the financial newspaperFinancial Times. At thesame time the InternationalMBA at EADA is among thetop 100 MBAs in the worldaccording to the “WhichMBA? guide 2006”, publis-hed by “The EconomistIntelligence Unit”, the busi-ness information arm ofThe Economist Group.

It is a deep personal satis-faction for me to congratu-late everybody at EADA ingeneral and the peopleinvolved in the MBA pro-gramme in particular forthis double achievementî-said David Dinwoodie,Deputy General Director at EADA, “when we set thegoal of breaking into theselect group of the top 100MBA programmes in theworld as well as the top 50Business Schools in Europewe were convinced that wehad a strong enough pro-gramme design, professorbase and participant profile.

Thanks to the efforts ofeverybody we have mana-ged to achieve these goalsin a very limited time”. I

EADA among the 50 top schools in Europeand its MBA among the top 100 in the world

14 I EADAVIEW

La fundadora de EADApremio FEDEPE a la tra-yectoria profesional tras50 años al frente de lainstitución

Irene Vázquez fundó la escuela de nego-cios EADA en 1957, la primera “bussinessschool” de prestigio de Barcelona. Desdeentonces permanece activamente vincula-da a la institución, donde continua presi-diendo la fundación EADA. El pasado 27de Noviembre recibió el premio FEDEPE(Federación Española de MujeresDirectivas, Ejecutivas, Profesionales yEmpresarias) a la trayectoria profesional.Dichos premios son entregados anualmen-te “como reconocimiento al ejercicio de ladirección desde la mujer profesional y pararomper la invisibilidad de las mujeres enpuestos de decisión”.

Próximamente se cumplirán 50 años delprimer curso académico en EADA; duranteeste dilatado periodo, Irene Vázquez hadestacado no sólo como pedagoga sinotambién como empresaria en el ámbito dela formación de directivos.

Doctora en Psicología, Irene Vázqueztambién ha desempeñado una importantelabor como investigadora, pedagoga, con-sultora, articulista, escritora y conferen-ciante a lo largo de su extensa vida profe-sional. Su trayectoria ha sido reconocidacon numerosos galardones; entre otros, laCreu de Sant Jordi de la Generalitat deCatalunya. I

BREVES EADA EADA NEWS

COS-EADA Round Table

The COS/EADA Round Table was held on November 3rd, 4th and 5th inAshridge Management College (United Kingdom) under the heading “Creatingculturally competent firms: strategies for gaining from cultural pluralism”.

The Round Table was chaired by Lalit Johri, professor of the Asian Institute ofTechnology (AIT) of Bangkok and visiting professor at EADA, and was attendedby extremely interesting speakers such as Max Boisot (Birmingham University),Imai Iroshi (Toyota), Sameer Prasad (India), Francisco Escarti (Boeing), DavidDinwoodie (EADA) and Mary van der Boom (Global TMC).

The 21 speakers at the Round Table were given the chance to debate for twoand a half days on the competitive advantages of multicultural organisations. I

EADA has signed an importantcollaboration agreement with theMannheim Business School aimed topromote student and professorexchanges in their respective interna-tional MBA programmes. The agree-ment also lays down the frameworkfor joint research.

Mannheim Business School holdsEQUIS and AACSB quality accredita-tions and ranks as the number onebusiness school in Germany accordingto the ranking of the prestigiousHandelsblatt group.

Mannheim Business School has sig-ned similar collaboration agreementswith prestigious schools worldwidesuch as Cheung Kong GraduateSchool of Business (China),

Copenhagen Business School(Denmark), ESSEC Business School(France), Instituto de Empresa(Madrid), Queen’s School of Business(Canada) and Warwick BusinessSchool (United Kingdom). I

EADA signs an agreement with the leadingGerman business school

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Formación Residencial en ll

30 4 87

Formación Residencial en Collbató

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EADA CLUB

Aporta una extensa experiencia en el sectorde la consultoría de negocio donde ha ejercidocomo Gerente de Negocio en varias empresascomo el grupo ALTRAN.

Lantares, compañía especialista en laimplantación de soluciones estratégicas degestión de rendimiento operativo (CPM), hanombrado a Joaquín López como nuevoDirector de Operaciones en la zona Este. Sunombramiento se enmarca dentro del plan decrecimiento de la empresa en la oficina de

Barcelona para reforzar y potenciar las diferen-tes áreas de negocio.

Joaquín López es Ingeniero de Telecomuni-caciones por la Universidad Politécnica deCataluña y Executive MBA por EADA. El nuevodirector cuenta con un amplio conocimiento yuna extensa experiencia en el sector de la con-sultoría de negocio, donde ha ejercido comoGerente de Negocio en varias compañías,como el Grupo ALTRAN. I

LANTARES NOMBRA A JOAQUÍN LÓPEZ NUEVODIRECTOR DE OPERACIONES EN LA ZONA ESTE

JOAQUÍN LÓPEZExecutive MBA 2003-2005Director Operaciones Zona EsteLantares

Mi trayectoria profesional empezó enempresas más bien pequeñas y me llevó almundo de la empresa familiar. Fue entoncescuando decidí ampliar mis conocimientos reali-zando Dirección de Empresas Familiares.

EADA me dio un campo de visión amplio,creativo e innovador en el mundo de la direc-ción de empresas, pero sobre todo, me ayudóa tener criterio para tomar decisiones.

Curiosamente poco después pase durante

un tiempo por una empresa multinacional delsector alimentación y posteriormente volví aPimes, especializándome en el área comercialdesde donde creo que se puede hacer unagran labor.

Todo ello me ha hecho volver a EADA parahacer Dirección de Ventas y así profundizar ymejorar mi capacidad en la dirección comer-cial, proyectándome definitivamente en elmundo directivo. I

OTRO PASO ADELANTE

ÁLEX COMADirección de EmpresasFamiliares 1999-2000Delegado Ventas IlpraSystems España

Por segundo año consecutivo nues-tros antiguos participantes colaborancomo asistanships en el Forum Mundialde Alta Performance. Jorge Vega noscuenta su experiencia en el ForoMundial de Alta Performance: “Antesque nada, deseo agradecer a EADAClub por haberme dado la oportunidadde asistir a un evento de la magnitud delForo Mundial de Alta Performancecomo acompañante de uno de los másimportantes pensadores de nuestra

época, Daniel Goleman. Su más impor-tante trabajo, Inteligencia Emocional,revolucionó el concepto de inteligenciahumana. Fue para mí una gran expe-riencia en la que se combinan la honra yel privilegio de servir, el aprendizaje quese obtiene de las ponencias magistralesy la oportunidad de trabajar en unaorganización líder mundial en la forma-ción de ejecutivos, como lo es HSM.Gracias a todos. Gracias a la Vida.”I

FORO MUNDIAL DE ALTA PERFORMANCE

DANIEL GOLEMAN, autor de Inteligenciaemocional con JORGE VEGA, MBAInternacional 2005-2006 y Assistant de laDirección Académica de EADA

EADA CLUB

“...En EADA ya tenemos todo preparadopara iniciar tus estudios… Y tú, ¿ya tienes todolisto?...”

Con esta y muchas más ideas iniciamos elPrograma Embajadores de EADA CLUB tenien-do como objetivo que los nuevos estudiantesextranjeros se adecuen lo más rápido posible ala ciudad de Barcelona e incorporen sin contra-tiempos a la vida de estudiantes.

El proyecto lo iniciamos hace ocho meses ysólo éramos dos personas. Ahora somos unequipo con más de 20 personas involucradas -entre personal de EADA y Embajadores - brin-dando apoyo a casi 100 futuros estudiantes detodas partes del mundo.

Esperamos que la experiencia se repita añotras año con mayor intensidad para difundir elEADA Spirit desde antes de iniciadas las clases.El Programa Embajador empezó el 1 de Juniode 2006 y terminó al inicio de clase el 30 deSeptiembre de 2006. Los Embajadores hanrecibido de manera gratuita la membresía2006-2007 de EADA CLUB.

Actualmente Dennis Giordano regresó a laactividad profesional siendo el encargado deimplementar una nueva sede en España deuna empresa multinacional de capital mexica-no. I

EADA CLUB LANZA EL PROGRAMA EMBAJADORES

DENNIS GIORDANO MBA Internacional 2005-2006 Project Manager ProgramaEmbajadores de EADA CLUB

Estudiar en EADA fue una de las decisionesmás importantes que he hecho hasta elmomento y de las que me siento más orgullo-sa de haber realizado.

Aunque el mundo del marketing siempreme apasionó, mis funciones en las diferentesempresas en las que he colaborado diferíanmucho del mundo del marketing. El puestocomo comercial de productos bancarios fuedecisivo para tomar la decisión: empezar unmaster especializado en marketing.

EADA me ha dado una herramienta muypotente, tanto en mis habilidades como profe-sional como en la confianza que he adquiridoa nivel personal, sin mencionar el trampolínque ha supuesto para mí en el mundo laboral.

Actualmente estoy trabajando en una pro-motora inmobiliaria dentro del departamentode comunicación y ,quién sabe, posiblementea medio plazo, puede que vuelva a EADA.

TRAMPOLÍN LABORAL

GEMMA DURANMaster en Marketing 2005-2006

Realizar el EMBA de EADA me ayudó a de-sarrollar mis competencias personales y a per-feccionar mis conocimientos técnicos.

A nivel didáctico lo que más me aportó fuela experiencia profesional de los compañeros.Aunar los conocimientos y las experienciasvariadas de cada uno de nosotros en casos deestudios concretos nos permitió ver diferentespuntos de vista muy interesantes. A nivel per-sonal mencionar también que en nuestra pro-moción fue muy enriquecedora ya, compartía-mos clase ocho nacionalidades diferentes y enel día de hoy, donde la globalización y los

entornos multiculturales están a la orden deldía, la diversidad de nuestra promoción fuemuy positiva. A nivel laboral trabajar en mul-tinacionales con proyectos y compañeros endiferentes países siempre me ha parecido muyenriquecedor.

Actualmente trabajo en FLAMAGÁS comoDirector de Compras, con dos instalaciones enEspaña, dos en China (Shangai) y una en laIndia (Madrás). El tener que liderar diferentesequipos en diferentes países, con diferentesculturas es todo un reto que me ayuda a seguiravanzando y mejorando como profesional. I

UNA DIVERSIDAD MUY POSITIVA

MANUEL MALDONADOREINOSOExecutive MBA 2003-2005Director de compras Flamagás

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EADA CLUB

Define tu perfil profesional y personal Acostumbrado a trabajar en la organiza-

ción de eventos (10 años director del SalónNáutico de Barcelona), gestor de equiposorientados a un proyecto común.Conocedor de todas las áreas funcionalesde la empresa. Alta capacidad creativa.

¿Qué trabajo desarrollas actualmente?Desde hace dos días director comercial

de Marina Estrella S.L., la principal empresaimportadora de barcos en España.

En tus objetivos profesionales, la priori-dad es...

Aprender a estar en aquellas empresasque me pernitan crecer profesionalmente.

Tu relación con EADA se inicia... Creo recordar que en 1988 con el Master

de Marketing.

¿Cuál ha sido la principal aportación deEADA a tu formación?

Muy importante me permitió conoceraspectos de la gestión empresarial queinmediatamente pude poner en práctica enFira de Barcelona.

De EADA, como escuela de negocios,destacarías como principal valor...

El espíritu empresarial innovador y traba-jo en equipo.

¿Cursas algún programa de formaciónactualmente en EADA? ¿con qué fin?

No

¿Te planteas seguir alguno en un futuroinmediato?

Tengo muchas ganas de realizar un PDG,

aunque falta tiempo sobre todo al iniciar unnuevo proyecto empresarial

Tu vinculación actual con EADA se con-creta en...

Un vinculo emocional importante al ini-ciar mi carrera profesional en paralelo almaster de marketing. I

Nombre /JORDI MONTSERRAT GIMÉNEZemail /jordi@marinaestrella.comEmpresa / Marina Estrella SLCargo / Director ComercialSector de actividad / Náutica

Define tu perfil profesional y personal Soy una persona emprendedora, disfruto

planificando nuevos proyectos e iniciativasde todo tipo, tanto empresariales comosociales. Me considero una persona trans-parente y con ideas claras. No me gusta darmuchas vueltas a las cosas, me gustaemprenderlas. Disfruto trabajando en equi-po, poniendo en común un mismo objetivopara todo el equipo y disfrutar de la conse-cución de objetivos parciales, encaminadosa un objetivo final.

¿Qué trabajo desarrollas actualmente?Profesionalmente me ocupo de la direc-

ción financiera en un grupo industrial deempresas del sector metalúrgico, y para elejercicio 2007 acabo de asumir la presiden-cia nacional de la Jove CambraInternacional de Catalunya, una asociaciónsin ánimo de lucro formada por jóvenesemprendedores con presencia en todo elmundo.

En tus objetivos profesionales, la priori-dad es...

Liderar la JCI Catalunya hasta los objeti-vos más ambiciosos. Deseamos ser el refe-rente de los jóvenes emprendedores deCatalunya, ayudándolos en sus proyectosprofesionales y empresariales, aportándolesformación en habilidades directivas a travésde la participación en proyectos sociales,inculcando valores, principios y ética en lagestión empresarial.

Tu relación con EADA se inicia...En el año 1999, con el curso de Análisis

de Balances, que después complementécon el de Sistemas de Costes y ControlPresupuestario, obteniendo en el 2000 laDiplomatura en Control de Gestión.

¿Cuál ha sido la principal aportación deEADA a tu formación?

La capacidad de analizar una empresa dela forma más objetiva, es decir, a travésbásicamente de su cuenta de resultados y elbalance de situación, valorándola y, en basea datos históricos, poder hacer previsionessobre cual será su evolución en el futuro, encuanto a solvencia, rentabilidad, etc.

De EADA, como escuela de negocios,destacarías como principal valor...

La rigurosidad con que se imparten lasasignaturas, y el esfuerzo de impartir unaformación práctica y lo más real posible, através del análisis de casos reales.

¿Cursas algún programa de formaciónactualmente en EADA? ¿con qué fin?

No.

¿Te planteas seguir alguno en un futuroinmediato?

No.

Tu vinculación actual con EADA se con-creta en...

En estos momentos no tengo una vincu-lación especial. I

Nombre /JORDI SOLÉ TUYÀemail /jordi.sole@jci.catEmpresa / Jove Cambra Internacional deCatalunyaCargo / PresidenteSector de actividad / ONG

Calendario de actividades de EADA CLUB

Promoción para nuevosSOCIOS:70.-euros, en lugar de140.-euros.Promoción valida del 1 deEnero’07 hasta el 31 deMarzo’07. ¡Llámanos y reengánchate,vibrarás con el EADA/Spirit!

Para más información nodudes contactar con noso-tras. ¡Bienvenido a EADACLUB! Ya formas parte dela Comunidad.EADA CLUB, el Club deAntiguos Participantes.

Montse Banyuls y AmorPujol (Directora)c/ Aragón, 204 08011 Barcelona Tel. +34 934 521 190 Fax +34 934 517 487e-mail: eadaclub@eada.eduwww.eada.net

Las actividades de EADA CLUB están diseñadas para que interactúes con expertos deprestigio que han conseguido hacer realidad sus sueños. Te invitamos a que conozcas deprimera mano en que se tradujo su experiencia.

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EADA CLUB / EL DÍA DESPUÉSWHO IS WHO / EADA CLUB

3I10I06Pasión por innovar

El pasado día 3 de octubre de 2006 en el Hall del Teatre Nacionalde Catalunya se presento el libro Pasión por innovar (versiones cata-lana y castellana), de Franc Ponti y Xavier Ferràs. Gracias a la cola-boración de EADA CLUB, la Corporació Catalana de Ràdio i Televisiói Ediciones Granica y el patrocinio de CORUM y Barokes Wine.

El acto contó con la participación del Equip de Nous Formats dela Televisió de Catalunya, la cantante Odette Tellería (Gema-4) y elCirco Delicia y sirvió como Encuentro Anual de EADA CLUB. I

17I10I061ª SESION CONTINUA: “Motivación y compromiso de los equipos de trabajo”

En la pasada Sesión continua, Jordi Assens presentó “Cómo crearuna cultura de alto Compromiso” y trató el concepto de COMPRO-MISO, sus factores y de cómo dotar a la empresa de las herramien-tas para aumentarlo en sus empleados y viceversa.

En la misma sesión, habló de las Empresas Sectarias, en las cua-les el COMPROMISO es tan elevado que llega a perjudicar a los tra-bajadores.

Jordi Assens, finalizó con el obsequio de su libro Huevos con bei-con dedicado a cada uno de los asistentes. I

22I10I07EADA dinner in Germany

On Saturday the 21st ofOctober we celebratedthe EADA Dinner inGermany, Köln, therewere 22 participants, star-ting from the MBA 2002-2003, all the editionrepresented until last year2005-2006 and also twostudents from the speciali-sed Masters of last year.

The event was made possible thanks to the commitment of HeikeSchnell (MBA Alumni 2003), Michael Wagner (MBA Alumni 2004)and Mar Ribas our Regional chapter responsible.

It was a great moment to re-establish a personal contact with ouralumni and also between themselves. It was a pleasure to see thatmost of them have got excelent jobs and are still wishing, after 4years, to participate in EADA activities.

Some of them also said they will be happy to join our MBA wee-kend in February. I

20I06I062ª SESION CONTINUA: “Caso ZARA: moda rápida”

El pasado martes 7 de noviembre’06 se realizó la 2ª SESIÓN CON-TINUA de EADA CLUB: “Caso ZARA: Moda rápida” con el profesorRAMON MARTIN-BUSUTIL VALLS. Durante la sesión se realizó unbreve recordatorio del proceso de estrategia empresarial, repasandolas definiciones de visión, misión, objetivos, estrategia y valores.Analizamos la cadena de valor de una compañía de la competenciade Zara a través de un video. Y por último se analizó el Caso Zararespondiendo estas preguntas:¿Cómo se comparan los resultados de Inditex con los de sus princi-pales competidores?¿Sus márgenes?, ¿su utilización de activos?¿De donde vienen sus ventajas competitivas (cadena de valor)?¿Cómo afectan esas ventajas sus resultados?¿Cuáles son las competencias claves de Inditex?¿Puede Zara sostener sus ventajas? ¿Cuáles son sus riesgos/amena-zas?

Encontraréis el caso einformación comple-mentaria enwww.eada.net II

16 y 17 de Febrero de 2007 Alumni MBA WeekEnd 2 y 3 de Marzo de 2007 Alumni MASTERS WeekEnd

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PARTICIPANTES EADA PARTICIPANTS EADA

¿Cómo surgió la idea de este proyecto?Iván Rodríguez: En primer lugar detectamos la oportunidad

de negocio del biodiesel. La legislación europea quiere hacerobligatorio el uso de los biocarburantes: Ya hay cuatro paíseseuropeos en los que es preceptivo poner un porcentaje de bio-combustible en el combustible de origen fósil y en España se vaa desarrollar un Real Decreto, que posiblemente se aplique acomienzos de 2008, que hará obligatorio el uso de biocombus-tile. Por eso, aunque el campo europeo se pusiese a producirintensivamente soja, colza o girasol, es imposible que Europapueda autoabastecerse de biocarburante.

¿Y por qué Angola?Bárbara Muñoz: Uno de nosotros, Paulo Morales, es funcio-

nario del ministerio de interior de Angola y pensamos en des-arrollarlo allí. Angola acaba de terminar una guerra de 27 años,ha habido un proceso de reconciliación nacional y empieza areconstruirse. Necesitan desarrollo agrícola porque sus tierrasha sido abandonadas durante muchos años y transferidas alEstado y tienen las condiciones climáticas perfectas para los cul-tivos necesarios para producir biodiesel. Ahora viven del petró-leo y los diamantes y la balanza está demasiado polarizada eneso

Por otra parte, los principales exportadores de aceite sonIndonesia Malasia y Brasil pero Angola está mucho más cercacon lo cual el transporte saldría mucho más barato y también lamano de obra.

Es decir que vuestro proyecto es una gran oportunidadpara Angola

I.R: Para Angola y para las empresas españolas. Es una formade colaboración. Nuestro proyecto aúna rentabilidad y respon-sabilidad.

¿Cómo habéis pasado del proyecto académico a un pro-yecto empresarial?

B.M: Ya desde el principio nuestro tutor nos dijo que el pro-yecto estaba superando el ámbito académico para ser másempresarial y nos animó a continuar por esa vía. En Marzo, tuvi-mos el primer contacto con el ministerio de agricultura de

Angola, durante una ronda de visitas que hacía por Europa ytuvimos ocasión de entrevistarnos en Barcelona.

I.R: A las dos semanas de acabar el curso, empezamos ahacer los trámites para ir a Angola (tramitar visados, programarreuniones) y a mantener contactos con empresas españolas.También nos constituimos como empresa (Novaoil Energy, S.L.)y en septiembre viajamos a Angola. Allí nos entrevistamos conadministraciones públicas y empresas. Nuestro proyecto intere-só y en Noviembre recibimos la comunicación oficial de que senos habían concedido 10.000 hectáreas para la plantación y deoleaginosas y la construcción de la planta de biodiesel. Eso enuna primera fase, en el futuro pueden ser más.

¿En qué fase se encuentra ahora el proyecto y como va afinanciarse?

B.M: Cada fase (el desarrollo de la plantación, la construc-ción de la planta de fabricación de biodiesel...) requiere formasde financiación diferentes. Ahora necesitamos emprender unafase inicial de estudio que nos de las variables con númerosconcretos que nos ayudarán a implementarlo correctamente.

I.R: Todo lo que hemos hecho a hasta ahora lo hemos finan-ciado con capital propio y dedicando todo nuestro tiempo librea ello. Ahora estamos buscando inversores, necesitamos start-up capital para poner en marcha el estudio y dedicarnos enexclusiva a nuestro proyecto.

¿Qué ventajas hay para los inversores?I.R: De entrada, para las compañías productoras y distribui-

doras de biodiesel significa una garantía de suministro. Por otraparte, al ser un proyecto de transferencia de tecnología limpia,tenemos la posibilidad de adquirir derechos de CO2, beneficioque trasladaremos a nuestros partners. Además se trata de unaoportunidad de introducirse en Angola, un país con muchopotencial, de la mano de gente que conocemos la realidad deambos países y a través de un sector pionero.

“Nuestro proyectoaúna rentabilidad y responsabilidad”Eduardo González, Paulo Morales, Bárbara Muñoz e Iván F. Rodríguez recibieron elPremio al mejor proyecto del Executive MBA 2004-2006 por su idea de fabricar biodieselen Angola a partir de materias primas cultivadas en el mismo país. Pero ya antes de fina-lizar el curso, su proyecto académico derivó en proyecto empresarial. Su iniciativa les havalido una concesión de 10.000 hectáreas por parte del gobierno de Angola y ahora andana la búsqueda de start-up capital.

INFORMACIÓN DE CONTACTO:Iván F. Rodríguez Tel + 34 699 249 731. info@novaoilenergy.com

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EADA y el Grupo DIR acaban de cerrarun acuerdo de colaboración que te per-mite, como alumno de la escuela denegocios, gozar de unas condicionesespeciales por hacerte socio de los 12centros que la cadena catalana de clubsde fitness tiene en Barcelona, ademásdel centro que tiene en Sant Cugat.

El Grupo DIR pone a tu disposición losmejores técnicos en fitness, las instala-ciones y la maquinaria más moderna quete permite entrenar mientras ves tus pro-gramas favoritos gracias a las pantallasde TV que la mayoría de aparatos tienen integradas.

DIR se distingue por ser pionero en laintroducción de nuevas modalidades deactividades dirigidas, como por ejemploel Bossu Dir, el Spin DiR o el Dir Pump, ytambién en servicios personalizadosorientados a cuidar la salud gracias asus nutricionistas y entrenadores perso-nales.

Igualmente, se ha especializado en darservicio en fitness y nutrición, y en ofre-cer más oportunidades de ocio a sussocios a través de los Departamentos deActividades y de Singles, donde podráshacer más amigos que nunca. I

PUBLIREPORTAJE EMPRESA ASOCIADA ASSOCIATED COMPANY

e-Campus Ipsos: Una universidad virtual, gratuita, para profesionales del marketing

Ipsos, compañía que desde hace másde 25 años viene liderando laInvestigación de Mercados a nivel mun-dial, pone a disposición de todos los pro-fesionales del marketing, de forma total-mente gratuita, su Universidad Virtual.

e-Campus Ipsos proporciona forma-ción en el campo de la investigación demercados a ejecutivos de todos los nive-les. El objetivo de los cursos es definir yexplicar las herramientas de investigación

de mercados más adecuadas para ayudara los profesionales del marketing a mini-mizar el riesgo en la toma de sus decisio-nes. El Director de Ipsos Insight, AntonioHernando, nos comentó “la formaciónque hacemos desde Ipsos a nuestrosclientes es un elemento clave en su día adía y les ayuda a asegurar la toma dedecisiones”

Los cursos han sido diseñados porexpertos de Ipsos que a su vez se encar-gan del seguimiento y tutoría de losalumnos. Abarcan una amplia variedadde temáticas, desde una óptica másgeneralista como son, introducción a la

investigación de mercados y a la estadís-tica, hasta enfoques más específicos,como la investigación aplicada a la ima-gen y el posicionamiento de marcas, lasegmentación de mercados, la satisfac-ción del consumidor, las claves de lainvestigación publicitaria o los test deproducto, pack y precio. Cada curso estáformado por una medía de cuatro clasescada uno. La duración de cada clase es de1h-1.30h pudiéndose empezar, parar ocontinuar cuando el alumno lo desee.

e-Campus Ipsos está disponible enhttp://clientitc.ecvsa.com.ar/ I

Acuerdo entre EADA Y DIR

Panasonic ha patrocinado el premio al mejor proyecto delExecutive MBA 2004-2006, otorgando a los ganadores unacámara digital FX-50. Todos los alumnos del Execuive MBAdeben desarrollar en equipo un proyecto empresarial (detectaruna oportunidad de negocio, avanzar en una fase de unaempresa, o presentar un proyecto de ONG o nueva empresa).En la última edición se presentaron 16 proyectos. El ganador,elegido por un jurado compuesto por profesores de EADA sinimplicación en los trabajos, fue el proyecto Novaoil Energy,consistente en la fabricación de biodiesel en Angola a partir dematerias primas locales. Los integrantes del equipo, PauloMorales, Bárbara Muñoz, Eduardo González, Ander Rodrígueze Iván F. Rodríguez se mostraron encantados con el reconoci-miento y también con el premio ofrecido por Panasonic.“Esperamos usarla cuando vayamos a Angola”, afirmaron. I

Panasonic premia al mejor proyecto del Executive MBA de EADA

Hemos querido interrogar a una de lasEmpresas Asociadas de EADA, el despa-cho profesional Advocats i EconomistesAssociats –AEA-, que lleva más de 40años de colaboración con nosotros en laresolución de los problemas jurídicos detoda clase que se presentan en la vida delas Empresas, sobre la valoración quepueden hacer de las nuevas normas lega-les que han entrado en vigor o está pre-visto que entren durante este año 2007.

Como no podía ser de otro modo tra-tándose de un despacho de larga trayec-toria, con más de una docena de profe-sionales del asesoramiento mercantil,civil, fiscal, laboral y contable, la respues-ta ha sido que hay que extremar la pru-dencia a la hora de realizar valoracionessobre normas que justo han iniciado suandadura hace escasos días, y que por lotanto todavía han de verse completadaspor las ordenes, reglamentos, circulares,etc. que las desarrollen i/o interpreten.

Como ejemplo de que la prudencia esla mejor consejera y de que las cuestio-nes legales han de consultarse a losexpertos y no fiarse demasiado de lo quedigan los medios de comunicación, nosmencionan dos ejemplos. Por un lado, elrevuelo que se ha organizado en el mesde diciembre pasado, sobre el tema delanuncio del Govern de Catalunya de“expropiar” los pisos que estuvieran des-ocupados durante dos años o más. Enrealidad, de lo que se estaba hablando y

se tendrá que concretar, es de poner esospisos en una especie de “alquiler forzo-so”. Por otra parte, y a sensu contrario,esos mismos medios de comunicaciónhan echado al vuelo todas las campanasen relación a la aprobación, el 14 dediciembre del 2006, de la nueva Ley dePromoción de la Autonomía Personal yAtención a las personas en situación dedependencia. Dicha norma ha sido califi-cada por el propio Gobierno como “elcuarto pilar del Estado del Bienestar”,cuando resulta que dicha Ley se acercamás a una declaración de buenas inten-ciones que a una aplicación de normasconcretas. Para esa aplicación concretaes necesario que las ComunidadesAutónomas planifiquen, coordinen, diri-jan y gestionen los servicios y recursosque la Ley diseña, y eso quiere decir queestamos hablando principalmente de untema económico, que va a traer nopocos tiras y aflojas entre los gobiernosautonómicos y el central. Estas cuestio-

nes van a necesitar tiempo para resolver-se, por lo que la entrada en vigor de laLey el día 1 de enero del 2007, es másteórica que real.

Con estos dos ejemplos, lo que AEAquiere indicar es que tanto las empresascomo los particulares deberían acudircon más frecuencia a consultar a losexpertos cuando han de tomar decisio-

nes legales, y que la reticencia que existea recurrir al abogado ANTES de que seproduzca el problema, no está en abso-luto justificada en nuestros días, puestoque prevenir siempre es mejor que curar,y además, sale más barato.

Hay que recurrir al abogado antes de que se produzca el problema

AEA es un despacho delarga trayectoria, con másde una docena de profe-

sionales

Prevenir siempre es mejorque curar, y además, sale

más barato.

El despacho profesional Advocats i Economistes Associats,AEA, recomienda prudencia y pedir consejo al expertofrente a las nuevas leyes que entran en vigor en 2007,como la Ley de Promoción de la Autonomía Personal yAtención a las personas en situación de dependencia.

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NOTICIAS ACADÉMICAS ACADEMIC NEWS

The Academy of Management held itsAnnual Congress in Atlanta, USA fromAugust 11th -16th and its congress is thelargest in the academic world. EADA profes-sor Lourdes Pérez (1) of the MarketingDept. presented her study on customer ori-entation and innovation processes entitled“Developing a Market Orientation in B2bInterfirm Relationships: an AbsorptiveCapacity Explanation”.

Centrum, the business school of theUniversidad Católica de Perú, held its firstInternational Week and Luis Torras (2), pro-fessor of the Company Policy Dept. andDirector of Studies gave a course on “TheLife Cycle of Companies”.

The conference “How to fill the hotel in dif-ficult times” was given in EADA last Octoberby Domènec Biosca (3), General Coordina-tor of the Confederación Empresarial deHostelería de Cataluña, Founding Presidentof Fòrum Turisme i Qualitat, FoundingPresident of the Asociación de Directivos deEmpresas Turísticas (ADETUR) and professorof tourism programmes in EADA.

The international “Valencia Summit” washeld in the Palacio de Congresos in Valencia,from October 17th – 19th. The ScientificCommittee of the Valencia Summit, incharge of evaluating the studies presented,is made up of representatives from universi-

ties and business schools, among who isDavid Parcerisas (4), the GeneralDirector of EADA.

On November 9th Emma de Llanos (5),was invited to give a conference on“Motivation, The Key to Satisfaction” atthe VIP event organised by GE MoneyBank. The event was held in Hotel Arts,and was attended on behalf of the com-pany by its CEO, François Miqueau andthe General Manager of Auto GE MoneyBank, Jordi Maymó.

The annual meeting of the AEEDE washeld in Madrid on November 21st. Aconsiderable part of the meeting wasdedicated to following up the agree-ment signed by the AEEDE last Junewith the ICEX aimed at developing casestudies on Spanish companies that havesuccessfully entered the internationalarena. David Parcerisas, the GeneralDirector of EADA, is the current presi-dent of the AEEDE.

John Ireland (6) was invited by the edi-torial committee of a new magazine “International Journal of E-BusinessManagement” founded by RMIT, aca-demically speaking, the best Australianuniversity. The invitation was the directoutcome of EADA’s continuous effortsfor becoming an academic institution

¿Qué tienen en común Ferran Adrià, Peter Gabriel, Jack Welch o Miquel Barceló? ¿Quécaracteriza a las personas creativas? ¿Qué rasgos comparten reconocidas empresas innova-doras como el Cirque du Soleil, 3M, Google o Harry Potter? ¿Qué podemos aprender deellas? Pasión por Innovar da respuesta a muchos interrogantes. Permite conocer el perfil decompetencias de las personas creativas y, a través de un divertido cuestionario, analizar ypotenciar las propias, desarrollar estrategias de creatividad (el modelo THINK), aprender atrabajar creativamente en equipo, analizar cómo funcionan las empresas innovadoras y com-prender las principales macrotendencias que van a configurar los mercados del futuro. I

LA CREATIVIDAD APLICADA A LA EMPRESA

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EADAVIEW quiere conocer tu opiniónNos interesa mucho tu punto de vista sobre la realidad empresarial.EADAVIEW pone a tu disposición un espacio para que compartas con nosotros tus inquietudes y tus vivencias profesionales.Escríbenos a prensa@eada.edu