Embed Size (px)
Citation preview
ניהול שינויים בארגון
ל"ותפקיד המנכ
יועצת ארגונית לניהול חברתי, לילך דורה
2014ינואר -לים חברתיים "תכנית בוגרים למנכ
?מהו שינוי ארגוני
,של ארגוןבדרך ההתנהגות תמורה
הנגרמת כתוצאה מתפיסה חדשה של המצב
חיצונית/בסביבתו הפנימית
כוחות המביאים לשינוי
שינוי
טכנולוגיה
גורמים דמוגראפיים
משבר בארגון
התפתחות טבעית
של הארגון זיהוי
הזדמנות/ מכרז חדש בחירות
שינויים בסביבה החיצונית
שינויים חברתיים
גורמים כלכליים
דוגמאות לשינויים בארגון
שינוי מבנה
ארגוני
שינוי מנהל
יחידה
/ שינוי משרד
בית
שינוי מקומות
ישיבה
ל"שינוי במנכ
שינוי בקהל
היעד
שינוי בהיקף
/ העבודה
מכרז
שינוי
בשותפים
לעבודה
שינוי בשיטת
העבודה
שינוי בעשייה
כתוצאה ממציאות
..מחאה,מלחמה
שינוי מטרות
שינוי
/ בערכים
הנחות עבודה
שינוי בשכר
שינוי בחלוקת
התפקידים
/ כניסה
יציאה של
מנהל/ עובד
שינוי במותג
השלכות של ניהול שינוי לקוי
אובדן אמון
בארגון
/ תסכול עובדים
מתנדבים
רכילות ועיוותי
מידעעזיבה נפשית או
פיזית
מתנדבים )
(אפילו מהר יותר
פגיעה בעבודה
פחות עובדים
יותר מדברים
השינוי עצמו עלול
להשתבש
תוצרי לוואי של
חוסר שקט
פוליטיזציה
ארגונית
, אוירה לא טובה
שם רע לארגון
בזבזן אנרגיות
ניהוליותהתנהגויות לא
קאופרטיביות
הנחות יסוד בשינויים ארגוניים ?האם השינוי הוא כפוי או בחירה
הבוחר מרגיש בדרך כלל מאד נוח עם השינוי ובעדו –במצב של בחירה
מלבד מצבים ), יש חוויה של אי נוחות ומתפתחת לעיתים תחושת אנטגוניזם - במצב של חוסר ברירה
(.כ מתפתחת סולידריות"שהשינוי כפוי ממצבים חיצוניים לארגון כמו מלחמה אז בד
? האם השינוי מובן או עמום
צריך לשנות שיטת עבודה כי השיטה הקיימת . עוברים למקום אחר כי המקום קטן מדיי –כשהשינוי מובן
יש התגייסות יותר גבוהה –חייבים להכניס טכנולוגיה כי הניירת כבר בלתי נסבלת . לא עובדת יותר
.להטמעת השינוי גם כשאין הסכמה מלאה
עושים את זה ככה רק בגלל שהם " –לא ברור מה המטרה שלו ולמה הוא מתרחש –כשהשינוי עמום
עושים את זה ככה שזה יראה טוב לקרנות לא בגלל שזה באמת " , "ל החדש"רוצים לרצות את המנכ
עיוותי מידע והתנגדות , במצבים כאלו יש רכילות –".. מנסים לפטר אותו אז ממציאים סיפור", "חשוב
.גבוהה לשינוי
הנחות יסוד בשינויים ארגוניים
?האם ניתן לצפות מהי תמונת העתיד לאחר השינוי או לאו
אז יותר קל , כשהמנהלים יכולים להגיד ולדמיין את מה שהולך להיות –במצב של תמונת עתיד ברורה
. לצפות את נקודת הסיום והשינוי מתקבל בדרך כלל יותר טוב
כשהמנהלים לא יכולים להגיד או לדמיין מה הולך להיות אחרי –במצב של חוסר בהירות לתמונת העתיד
.השינוי או בעקבותיו אזי תחושת חוסר הביטחון והחרדה לגבי השינוי מתעצמים
?רלוונטיות או אחרות/ האם השינוי נעשה מסיבות ענייניות
המציאות , הארגון גדל -טובת הארגון או אילוצי הארגון והסביבה חייבו את השינוי –סיבות ענייניות
השינוי מתקבל יותר טוב כשהסיבה ארגונית. ב"הארגון חייב זאת כדי לשרוד וכיו, השתנתה
. נוח למנהלים, קשרים אישיים, חנופה לתורמים, פוליטיות, סיבות פרסונאליות –סיבות לא ענייניות
.השינוי מתקבל פחות טוב כשהסיבה אינה עניינית
שאלות בדרך לשינוי
?מהו היתרון של המצב החדש לאחר השינוי1.
, מחויבות וזמן מנהלים)? מהן העלויות הנדרשות ליישום מיטבי של השינוי2.
(יחסים בינאישיים, עלויות תקופת המעבר, עלויות תכנון
?מהי מידת יכולת החזרה למצב הקודם3.
?עד כמה השינוי מתאים להתנהלות הארגונית שלנו4.
?האם יש לאנשים בארגון מוטיבציה ואנרגיה לשינוי5.
קורט לוין -תהליך שינוי :הארגון עובר מהמצב הקיים למצב הרצוי בשלושה שלבים, בתהליך של שינוי
.ממצב קפוא מפשירים למצב שאפשר לשחרר חלקים וחיבורים – הפשרה1.
סידור מחדש של המצב –שינוי 2.
יצירת החיבורים והעוגנים שמבטיחים את שימורו של המצב –הקפאה מחדש 3.
החדש
ניתוח שדה כוחות
:כרוך בשינוי המצב הקיים בארגון בשתי דרכים ההפשרהתהליך
.המרחיקים את הארגון מהסטאטוס קוו הכוחות המקדמיםחיזוק •
.המנסים לשמר את המצב הקיים הכוחות הבולמיםהחלשת •
, יש חשיבות רבה לאיתור הכוחות הללו, על מנת שתהליך השינוי יהיה יעיל
.ב"וכיו, אישיות, תפיסות עולם, ניסיון קודם, אשר נובעים מאינטרסים
םייק
הב
צמ
הוי
צרה
ב צמ
ה
כוחות בולמים כוחות מקדמים
הבנות יסוד בשינויים ארגוניים
: תמיד יהיה פער מובנה בין מוביל השינוי לבין מושא השינוי
.כ מאמין בו ונוטה להמעיט ערך בקושי הטמעתו"מי שרצה בשינוי ומוביל אותו בד
.מי שחל עליו השינוי בדרך כלל יותר קשה לו עם השינוי וחווה את הקושי בעוצמתו
: שינוי מערער על מצב קיים
שינוי יכול להיות איום או הזדמנות.
ערעור על מצב קיים גורם לחלק מהאנשים לשמוח ולחלק אחר לאבד ביטחון
באופן גורף בלבד אנשים צעירים נוטים להסתגל יותר טוב לשינויים בדרך כלל
. מאשר אנשים מבוגרים
:האופן בו הארגון מנהל את השינוי בעיניי העובדים עונה על שתי שאלות
?, כיצד הארגון מתייחס לאנשיו
?מה חשוב להנהלת הארגון
?איך אפשר אחרת –דוגמא
אין מספיק משאבים וחייבים לפטר
בתהליך –את המנהל המקצועי
דיסקרטי ומחושב הוא פוטר וקיבל
. את כל התנאים המגיעים לו
? מה עוד צריך לכלול השינוי
: הארגון –" העם"שאלות של
:עובדים ומתנדבים
? למה דווקא הוא? מדוע הוא פוטר
האם ? האם יהיה לו מחליף
המשמעות שמקצועיות לא חשובה
לפי ? האם אני הבא בתור? בארגון
מה ? מה מתקבלות פה החלטות
אני יעשה מחר בבקר כשאני צריך
X למי הולכים, שקיבלתי ממנו ?
?איך אפשר אחרת –דוגמא
העובדת מסורה שאוהבת מאד את
הארגון אבל כבר עייפה הגיעה לגיל
מורגש שמחכים שהיא תצא , פנסיה
לא , עם יציאתה לפנסיה... כבר
נערך שום תהליך פרידה למרות
שנה 15שעבדה בארגון מעל
: הארגון –" העם"שאלות של . במסירות גבוהה
:עובדים ומתנדבים
מה היא ? האם גם לי יעשו ככה
אי אפשר היה ? הייתה כל כך נוראה
? לכבד אותה בטקס של ראש השנה
כנראה אני בעל ערך כל עוד אני
מעבר לכך אין לי חשיבות , עובד פה
..אמיתית כאדם
הוחלט בכל פעם שיוצאת עובדת
יש עדכון לכל –לחופשת לידה
מי , מה תפקידה, הארגון מי יצאה
איך מתנהל התהליך , מחליף אותה
המרכזי שבאחריותה בעקבות
ד ואיחולים כמו כן "עזיבתה בחל
פניות בבעיות יכולות להגיע למנהל
שגרת ניהול שינוי בשינויים ידועים .המטה ופתרון כולל יופץ על פי צורך
מראש מאפשרת לארגון להתמודד
טוב יותר עם השינוי ולהזין
התנהגויות תומכות בעבודת הארגון
חוסר ניהול שינוי . וקידום תהליכים
ידוע מראש מחליש את חווית
"החזקה"העובד שהארגון ב
?איך אפשר אחרת –דוגמא
התנגדות לשינוי
:סיבות להתנגדות לשינוי
עמימות•
פחד מן הלא נודע•
השינוי עלול להיתפס -חשש מהפסד•
פוגע/כמזיק
לחץ נגד שינוי –אינרציה קבוצתית •
פגיעה בביטחון•
איום על יחסי כוח•
איום על חלוקת משאבים•
ערכים קיימים/ערעור עמדות•
שינוי
חרדה
עוצמת החרדה
ניהול
החרדה
מציאות
משתנה
פתרונות
"הקפאה"ו
ביטויי ההתנגדות
עצומות•
מחאות •
הקמת ועד עובדים•
אספות ומצעדים •
עזיבת הארגון•
פגיעה בארגון •
חוסר שיתוף פעולה ואדישות מופגנת•
התכחשות לכללים ולנהלים חדשים•
הימנעות מנקיטת יוזמות•
הסתרת מידע•
סירוב ללמוד מיומנויות חדשות•
התנתקות רגשית •
שיח במסדרונות שלא מגיע לפורמאלי•
התנגדות פעילה התנגדות סבילה
?איך אפשר אחרת –דוגמא
כנראה זה אומר שתכנס , הצלחנו במכרז החדש"
ל לקח לעצמו את "המנכ". תכנית חדשה לארגון
נשלח מייל שהודיע על השגת . הובלת השינוי
המכרז וחשיבותו לארגון כולל משמעויות
. ז לתהליך החשיבה הניהולי בנושא"ראשוניות ולו
נקבע דיון בצוות המוביל על משמעות כניסתה של
הוחלט מי עוד צריך להיות שותף לדיון . התכנית
לתכנון מהלכי המשך לחסכון בכוח אדם עם
שילוב התכנית ובטקס חנוכה הוצג עיקר התהליך
. של כניסת התכנית לפעילות הארגון
תקשורת פנים ארגונית ושיתוף
מושכל בתהליך קבלת החלטות
מאפשר לגייס יותר אנשים לטובת
השינוי מאשר נגדו ומקדם שיח
חיובי כלפי פעילות הנהלת הארגון
אבחון מצב ארגוני לניהול שינוי : רמת השינוי
עם"של הקבוצה ושל ה, מתנדב עם השינוי/שינוי דורש עבודה אישית של כל עובד."
איפה תודעתית פוגש השינוי את האנשים"הובלת שינוי התנהגותי דורש קריאת מפה טובה של?"
יישום תפיסה מודעות
שינוי
?איך אפשר אחרת –דוגמא
ארגון ארצי קיבל לשורותיו מנהל
נאמר במפגש רכזים ארצי . חדש
שהוחלט להכניס מנהל תפעול חדש
אדם שהיה בכיר במשק , לארגון
. ישתלב בארגון בקרוב
?במה הארגון עוסק
איך זה ? מי זה? מה זה תפעול
? ישפיע על מנהלים אחרים לצידו
? עד כמה זה לטובתנו או לרעתנו
למה לא מספרים מה הגדרת
? מתי? תפקיד ומדוע מביאים אותו
? איך זה ישפיע עליי אם בכלל
תהליכי חשיבה בניהול שינוי
תמונת ההקפאה החדשה? הערך שלו? מטרות השינוי?
עם"מה תהיה רוח ה? על מי משפיע השינוי ביישירין ובעקיפין" ?
בקרב מי ולמה? מה עלול לעורר התנגדות?
כיצד אפשר להפחית עמימות ?
אילו תהליכי תקשורת כדאי לקדם ?
מה אני מרגיש ואיך אני לא נותן לרגש להוביל את המהלך?
זיהוי השינויים ומשמעותם עבור האנשים בארגון -עיניים פקוחות
ל בניהול שינוי"תפקיד המנכ
א "מנהל משא, מנהל תכנית, ל"מנכ –החלטה מי מנהל את השינוי
מאתגר אותך במה שצריך על /וידוא שמנהל השינוי אכן דורש ממך: הובלה
מנת להבטיח שהשינוי ינוהל היטב
? למה? מה משתנה: הגדרה –במידה ומדובר בשינוי משמעותי מסמך שינוי
?מה מוחלט ומה עוד צריך להחליט? מה התהליך של השינוי
?באיזה שלב ? מי צריך להיות שותף לקבלת החלטות? מה בשיתוף
גם כשיש אי ודאות וטרם התקבלו החלטות ניהוליות -לדבר את הלא מדובר
להיות במקום של העברת מסרים ודיאלוג עם החששות והציפיות והחלופות
..(למתרחש בארגון חיבור הועד המנהל כולל )שיכולות להיות
שלבים של דיסקרטיות , מה לפני מה -תזמון מדויקתכנון מהלכים על פי
(צמצום סיכונים, לקחת בחשבון נטייה לזליגה. )ושלבים של חשיפה
?ל בניהול שינוי"תפקיד המנכ
לא , שיבוצים מהירים יחסית, צמצום תקופות של אי ודאות –תקופת אי ודאות
. להחליט על החלפות או שינויים כולל מועד, להתמהמה הרבה זמן
צוותיות במקומות / מה שאפשר לבסס פגישות אישיות -בגובה העיניים ניהול
"להקדים תרופה למכה" –לנהל את המהלך -של התנגדות צפויה/ מורכבים
לא להסתמך רק על דרג ניהול -ליזום מהלכים עם הארגון –פרואקטיביות
. לבנות מנגנונים שפוגשים את השטח מעבירים מסרים, בכיר
להכיר בעובדה שאין בידכם את כל המידע , לבוא ממקום של דיאלוג –ללמוד
לנסות להבין את המסרים הגלויים והסמויים המועברים , מה הכי נכון לארגון
(לא לעודד רכילות -אבל להזהר ) לכם
מנגנוני התמודדות
זיהוי קבוצות
היעד לשיווק
השינוי
הצגת הסיכוי והסיכון הרווח וההפסד /
הארגוני והאישי ביישום מוצלח של
השינוי
מידע שוטף
על תהליך
השינוי
פשטות
ובהירות
המצב
העתידי
מוכנות לדיאלוג
ומעורבות בתכנון
השינוי
פרקטיקות בניהול שינויים
נראות של הצורך בשינוי
מודל תכנוני בניהול שינוי
מעגלי השפעות של
השינוי
שותפים לקבלת החלטות
תזמון
ידע
העברת מסרים
דיאלוג עם השטח
הגדרת השינוי
, טקסים, אבני דרך
שגרות
דיסקרטיות והפצה
סיום הטמעה וחזרה
לשגרה
1
2
3
4
חרדה , התהליך
התנגדות,
5
6
7
8
9
10
11
..דגשים אחרונים
אמונה של המובילים בשינוי ובערך שלו .
(.זמן ריאלי)נקודת סיום מוערכת –נקודת פתיחה –תכנון תהליך השינוי
מחירים ורווחים? מה מטרתו? מדוע יש שינוי –הבנת מטרת השינוי.
יצירת פתרונות מותאמים מתוך כבוד לשטח –הכרות טובה עם השטח.
(.שילוב רגש)לגיטימציה והכרה -תכנון התמודדות עם התנגדויות
הגדרת גבולות ברורים של שיתוף ושותפות בהובלת השינויים ובהכרעות.
לא ..לא להשאיר למסדרונות את העבודה –תקשורת ושיח פורמאלי
.מענה לשאלות -רב שיח על הנושא/ מונולוגים אלא דיאלוגים
!הובלה וניהול מוצלחים של שינויים בארגון
יועצת ארגונית לניהול חברתי, לילך דורה
2014ינואר -לים חברתיים "תכנית בוגרים למנכ
