FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO TIAGO CARVALHO MACHADO REDEFININDO AS FRONTEIRAS DA INDÚSTRIA ATRAVÉS DA INOVAÇÃO DE VALOR: ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O SETOR DE MICROCRÉDITO BRASILEIRO E O GRAMEEN BANK Pedro Leopoldo 2013
Redefinindo as Fronteiras da Indústria através da Inovação de valor: Análise Comparativa entre o Setor de Microcrédito Brasileiro e o Grameen Bank
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1. 1FUNDAO PEDRO LEOPOLDOMESTRADO PROFISSIONAL EM
ADMINISTRAOTIAGO CARVALHO MACHADOREDEFININDO AS FRONTEIRAS DA
INDSTRIA ATRAVS DA INOVAO DEVALOR: ANLISE COMPARATIVA ENTRE O SETOR
DE MICROCRDITOBRASILEIRO E O GRAMEEN BANKPedro Leopoldo2013
2. 2TIAGO CARVALHO MACHADOREDEFININDO AS FRONTEIRAS DA INDSTRIA
ATRAVS DA INOVAO DEVALOR: ANLISE COMPARATIVA ENTRE O SETOR DE
MICROCRDITOBRASILEIRO E O GRAMEEN BANKProjeto de Dissertao
apresentado aoMestrado Profissional em Adminis-trao da Fundao Pedro
Leopoldocomo requisito parcial para a obtenodo ttulo de Mestre em
Administrao.rea de concentrao: Gesto daInovao e
CompetitividadeLinha de pesquisa: Inovao eOrganizaesOrientador:
Prof. Dr. Jorge Tadeu deRamos NevesPedro Leopoldo2013
3. 3FUNDAO PEDRO LEOPOLDOMESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAOA
Dissertao intitulada Redefinindo as Fronteiras da Indstria atravs
da Inovaode Valor: Anlise Comparativa entre o Setor de Microcrdito
Brasileiro e o GrameenBank, de autoria do mestrando Tiago Carvalho
Machado, foi aprovada em avaliaoda banca examinadora constituda
pelos seguintes
professores:________________________________________________________Prof.
Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves - FPL/MPA
Orientador________________________________________________________Prof.
Dr. Mauro Calixta Tavares -
FPL/MPA________________________________________________________Prof.
Dr. Jos Cludio Cyrineu Terra - Convidado
FIA______________________________________________________Prof. Dr.
Tarcsio Afonso - Coordenador do Mestrado Profissional emAdministrao
FPLPedro Leopoldo, 25 de Maro de 2012
4. 4
5. 5Dedicado em memria da minha amadaTia Ray, que atravs de
suas lies, pudeaprender que nada na vida tem razo sevoc no puder
fazer algum feliz.
6. 6AGRADECIMENTOSAgradeo primeiramente a Deus pela sade,
oportunidade de acesso a umaeducao de qualidade e por estar
cercados de pessoas maravilhosas.Agradeo aos meus familiares, em
especial aos meus pais que sempre me apoiaramde todas as maneiras
possveis para me tornar uma pessoa e profissional melhor acada
dia.A minha querida namorada, Simone Bergo, que depositou a
confiana de um futuromelhor em mim, alm de muita pacincia em todos
os momentos de ausnciadurante essa etapa.Ao meu orientador,
professor doutor Jorge Tadeu de Ramos Neves, pelosexcelentes
momentos vividos durante suas aulas e orientaes, tornando o
meuprocesso educacional um momento de muito entusiasmo.Ao professor
doutor Jos Cludio Cyrineu Terra, pelo privilgio do convvio
eamizade, e ao qual posso consider-lo, The Best.Agradeo tambm ao
professor doutor Mauro Calixta Tavares pela sempre presteza.Um
especial agradecimento ao amigo Ricardo Carvalho, pelo apoio tcnico
emcientfico relacionado ao tema Inovao de Valor.Ao mestre Breno
Eustquio, amigo e exemplo de dedicao academia. Suacontribuio foi
fundamental para o sucesso dessa pesquisa. Stela Fonseca, Paulo
Nascimento e Admar Santiago, grandes amigos que meincentivaram no
ingresso mestrado e a se tornar um profissional melhor a cada
dia,alm, dos amigos da Fundao Pedro Leopoldo, Ana Paula, Ronan,
Paulo,Jacqueline, Ftima, Carmelita, Roberta, Rmulo e os demais que
colegas peloconvvio ao longo do mestrado.
7. 7RESUMOA humanidade vive problemas econmicos e sociais cada
dia mais evidentes graas revoluo promovida pela globalizao
tecnolgica e acessibilidade quase queinstantnea da informao.
Grandes desafios como combate pobreza e acesso educao passaram a
fazer parte de nosso cotidiano, tornando a busca porinovaes que
promovam a melhoria das condies de vida das pessoas umestmulo
constante para governos, organizaes e pessoas. Assim sendo,
essapesquisa buscar apresentar como o Grameen Bank, tambm conhecido
comoBanco dos Pobres, revolucionou o setor do microcrdito. A
metodologia adotadabuscou comparar, atravs de uma anlise secundria,
as prticas adotadas peloGrameen Bank, com as do setor de
microcrdito brasileiro, avaliando as diferenasexistentes entre o
modelo de negcio destas instituies atravs da aplicao deferramentas
e prticas de Inovao de Valor. Como resultado, a pesquisa apontouas
diferenas existentes entre os conceitos de atuao e o grau de Inovao
deValor do Grameen Bank em relao ao setor de microcrdito
brasileiro. Nessesentido, as percepes obtidas atravs desse estudo
esto relacionadas criaode um novo mercado, que rompeu os conceitos
da indstria e props umaabordagem disruptiva para a concesso de
crdito mundial.Palavras-chave: Inovao. Inovao de Valor. Estratgia.
Microcrdito.
8. 8ABSTRACTWe are living in a period of the humanitys where
economics and social problemshave been more evident to everyone
around the world because of the globalization,technology revolution
and instant access to information. Big challenges like,
fightingpoverty and access to education became part of our daily
lives, thereforegovernments, organizations and individuals have
been constantly stimulated to lookfor innovative solutions to
improve the life quality of the people. Like that, thisresearch
will seek to present itself as the Grameen Bank, also known as Bank
of thePoor, revolutionized the industry of lending worldwide. The
methodology aimed tocompare, through a secondary analysis, the
practices adopted by the Grameen Bankin comparison the microcredit
sector in Brazil, evaluating the the differences betweenthe
business model of these institutions through the application of
tools and practicesof Value Innovation. As a result, the study
pointed out the differences between theconcepts of performance and
degree of Value Innovation of the Grameen Bank inrelation to the
Brazilian microfinance sector. In this sense, all of this insights
collectedthrough this study are related to the creation of a new
market, which broke theconcepts of industry and proposed a
disruptive approach to the microcredit worldsector.Keywords:
Innovation. Value Innovation. Strategy. Microcredit.
9. 9LISTA DE QUADROSQuadro 1 Duas lgicas estratgicas
...................................................................Quadro
2 Inovao de valor. A pedra angular da inovao de valor
.................Quadro 3 Framework de anlise da inovao de valor
......................................Quadro 4 Da competio acirrada
criao de oceanos azuis .........................Quadro 5 Informaes
do Grameen Bank
..........................................................Quadro 6
Programas do Grameen Bank
............................................................Quadro
7 Empresas do grupo Grameen Bank
...................................................Quadro 8
Ferramentas de inovao de valor
.....................................................Quadro 9
Descrio dos bancos comerciais
.....................................................Quadro 10
Descrio das sociedades de crdito ao microempreendedor
.........Quadro 11 Descrio das cooperativas de crdito
.............................................Quadro 12 Modelo das
quatro aes
.................................................................Quadro
13 Framework de anlise da inovao de valor
....................................Quadro 14 Cadeia de valor
Grameen Bank
.......................................................Quadro 15 O
principal cliente da cadeia de valor do Grameen Bank
................Quadro 16 Cadeia de valor setor de microcrdito
brasileiro ..............................Quadro 17 O principal
cliente da cadeia de valor do setor de
microcrdito.......................brasileiro
.........................................................................................Quadro
18 Da inovao incremental para a radical
.........................................313244455552586567686872808181828387
10. 10LISTA DE GRFICOSGrfico 1 Matriz de avaliao de valor da
indstria vincola americana .............Grfico 2 Matriz de avaliao
e valor setor de microcrdito brasileiro ...............Grfico 3 Uma
nova curva de valor
....................................................................Grfico
4 Curva de valor adaptada matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
..........39717585
11. 11LISTA DE FIGURASFigura 1 Modelo das quatro aes
.....................................................................Figura
2 Matriz eliminar-reduzir-criar-elevar
.......................................................Figura 3
Matriz eliminar-reduzir-criar-elevar Grameen Bank
.............................404274
12. 12LISTA DE TABELASTabela 1 Nmeros e evoluo do Grameen Bank
.............................................Tabela 2 Pontuao
quanto a prestao de servios
.......................................5970
13. 13SUMRIO1 INTRODUO
...................................................................................................
161.1 Contextualizao
...........................................................................................1.2
Problema de Pesquisa
..................................................................................1.3
Justificativa
....................................................................................................1.4
Objetivos
........................................................................................................2
REFERENCIAL
TERICO..................................................................................16192021222.1
Conceitos de Inovao
.................................................................................
222.2 Tipos de Inovao
.........................................................................................
242.2.1 Inovao de produto
....................................................................................2.2.2
Inovao de processo
..................................................................................2.2.3
Inovao organizacional
..............................................................................2.2.4
Inovao quanto difuso e o grau de
novidade........................................2.2.4.1 Inovao
incremental
................................................................................2.2.4.2
Inovao radical
.......................................................................................2.2.4.3
Inovao disruptiva
...................................................................................2.3
Inovao de
Valor...........................................................................................2.4
Relao entre inovao de valor e
estratgia.............................................2.5 Colocando
em prtica a estratgica da inovao de valor.......................2.6
Ferramentas de anlise do grau de inovao de
valor.............................2.6.1 Matriz de avaliao de valor
........................................................................2.6.2
Modelo das quatro aes
............................................................................2.6.3
Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
...............................................................2.6.4
Uma nova curva de Valor
.............................................................................2.7
Ferramentas de apoio
...................................................................................2.8
Redefinindo a indstria atravs da inovao de valor
..............................2.9 O Microcrdito
...............................................................................................2.10
A Revoluo do microcrdito
.....................................................................2.11
O Setor de microcrdito brasileiro
............................................................2.12
Contribuio do referencial terico para a pesquisa
...............................252626272728282933373838394142434446484951
14. 143 CARACTERIZAO DA EMPRESA
................................................................3.1
Grameen Bank
...............................................................................................3.2
O negcio
.......................................................................................................3.2.1
Atuao do Grameen Bank
..........................................................................3.2.2
Grupo Grameen Bank
..................................................................................3.2.3
Nmeros e evoluo do Grameen Bank
......................................................3.3 Os 10
Indicadores do nvel de pobreza
.......................................................535354565759604
METODOLOGIA
................................................................................................
624.1 Caracterizao da
pesquisa..........................................................................
624.2 Unidade de anlise e observao
...............................................................
634.3 Coleta de dados
............................................................................................
644.4 Estratgia de anlise
....................................................................................
645 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
.......................................5.1 Seleo das instituies
...............................................................................5.1.1
Atuao das instituies
...............................................................................5.2
Ferramentas de anlise do grau de inovao de valor
.............................5.2.1 Matriz de avaliao de valor
.........................................................................5.2.2
Modelo das quatro aes
.............................................................................5.2.3
Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
...............................................................5.2.4
Uma nova curva de valor
..............................................................................5.3
Ferramentas de apoio
...................................................................................6
CONCLUSES E RECOMENDAES
............................................................6.1
Limitaes da pesquisa
................................................................................6.2
Contribuies da pesquisa
...........................................................................REFERNCIAS
.....................................................................................................66666970707273757992949596
15. 151 INTRODUO1.1 ContextualizaoEm meio a constantes
discusses que permeiam os estudos sobre o impacto dainovao nos
negcios, observa-se o foco direcionado da indstria para a
inovaotecnolgica. As mudanas promovidas rotineiramente no mercado
em meio aocrescente volume de informaes transacionadas em todo
mundo promovem aacelerao no ritmo das empresas em busca do
aprimoramento constante de seusprodutos e servios.Avaliando o
cenrio atual de evoluo contnua, companhias locais e globais tm
seesforado para apresentar melhorias em seus produtos e servios
acirrando cadadia mais a competitividade em todos os setores da
indstria. Brow (2009) cita que atecnologia ainda tem muito a
avanar. A revoluo das comunicaes possibilitadapela internet
aproximou as pessoas e lhes deu a oportunidade de trocar opinies
egerar novas ideias como nunca havia sido feito antes.Diante disso,
percebe-se que as organizaes tm se preocupado em competir
entreelas, deixando de lado as reais necessidades da sociedade
quanto aodesenvolvimento econmico de regies e pases, ou seja, os
esforos parecem estarsendo direcionados mais para a tecnologia e
menos para o ser humano.Brow (2009) explica que uma viso puramente
tecnocntrica da inovao cada vezmenos sustentvel atualmente, pois a
filosofia de gesto baseada apenas naseleo de uma entre vrias
estratgias existentes provavelmente ser superada pornovos avanos
domsticos e no exterior. Precisa-se de novas escolhas novosprodutos
e servios que equilibrem as necessidades de indivduos e da
sociedadecomo um todo; novas ideias que lidem com os desafios
globais de sade, pobreza eeducao; novas estratgias que resultem em
diferenas que importam em umsenso de propsito que inclua todas as
pessoas envolvidas.
16. 16Terra (2007) defende que a inovao no se limita a
processos estruturados dasorganizaes, e sim a um conjunto de aes
focadas na comunidade, norelacionamento com clientes e no
desenvolvimento de novos negcios, e quebusque possibilitar a gerao
de valor para um conjunto amplo de stakeholders.Promover a ruptura
no modelo atual de negcios e redefinir as fronteiras da
indstriacorresponde ao conceito de Inovao de Valor (KIM E
MAUBORGNE, 2005).Em abordagem complementar, Tidd, Bessant e Pavitt
(2008) definem inovaodisruptiva como a quebra de prticas ou na adoo
de algo genuinamente novo.Romper as barreiras do mercado significa,
conforme Terra (2007), trocar o hoje peloamanh, pois o sucesso
passado no garante sucesso em novos negcios. Hamel ePrahalad (1995)
citam que desenvolver novos negcios significa quebrar a tirania
domercado atendido e romper a inrcia do sucesso alcanado no
passado. Dessaforma, Terra (2007) diz que o desafio est em fazer
com que a inovao setransforme em uma ideia que seja implementada
com sucesso. O autor afirma quea inovao pode ter um carter muito
mais amplo, incluindo alguma mudana socialque independa da
tecnologia e que esteja ligada intimamente ao crescimento
daeconomia e do bem estar.Terra (2007) complementa, argumentando
que a inovao a qual envolve alteraesnos modelos de negcios, ou
inovao organizacional, por vezes no envolvetecnologia, pelo menos
diretamente. Davila, Epstein e Shelton (2006) reforam aideia de que
a inovao no se resume a mudanas tecnolgicas.De acordo com Kim e
Mauborgne (2005), um dos fatores-chave para a realizao daInovao de
Valor agregar a maior demanda possvel para uma oferta. Talabordagem
atenua o riso de escala associada criao de novos mercados.Segundo
Kim e Mauborgne (2005), entender as reais particularidades
enecessidades do mercado so premissas para o desenvolvimento de uma
estratgiasustentvel para o alcance da Inovao de Valor.
17. 17Explorar a descontinuidade pode representar a busca por
solues noconvencionais, pois, conforme Schumpeter1(1934), citado
por Tidd e Bessant(2007), representa a busca criativa pelo
empreendedor de explorar novasoportunidades do mercado atravs da
mudana e quebra de paradigmas.Redefinir as regras do jogo significa
explorar as oportunidades existentes em ummercado antes pouco ou
nunca explorado (KIM E MAUBORGNE, 2005). Tidd eBessant (2007)
complementam afirmando que as empresas precisam redescobrir
eutilizar a perspiccia empreendedora para encontrar e explorar
novas oportunidades.Segundo Drucker (2005), a desigualdade social,
o combate pobreza e o estmulo aatividades empreendedoras so temas
amplos, de grande potencial de explorao eque caminham de mos dadas
aos conceitos de inovao. Yunus (2007)complementa afirmando que a
pobreza possui vrias dimenses e a sua superaos possvel atravs de um
conjunto de aes coordenadas.Terra (2007) cita que o modelo do
microcrdito, iniciado por Muhammad Yunus,premiado com o Prmio Nobel
da Paz em 2006, tem sido um instrumento contrapobreza e pode ser
visto como inovao. O autor complementa argumentando que
omicrocrdito iniciado pelo Grameen Bank 2 inovador, pois criou um
novo mercadoque ningum imaginava que pudesse existir.Yunus (2007)
defende que o acesso ao crdito deveria fazer parte da
DeclaraoUniversal dos Direitos Humanos3, pois somente o recurso
financeiro seria capaz depromover o desenvolvimento humano e
socioeconmico mundial.1Joseph Schumpeter, conhecido economista que,
no incio do sculo XX, publicou vrias obras quetratam dos ciclos
econmicos, inovao como destruio criativa e empreendedorismo.2O
Grameen Bank foi fundado por Muhammad Yunus e comeou suas primeiras
atividades informaisem 1976 na vila de Jobra, situada aos arredores
da Universidade de Chittagong, Bangladesh.3Informao disponvel no
site. Acesso em 7 de agosto de2012.
18. 18De acordo com Yunus (2007), o Grameen Bank foi o primeiro
banco mundialespecializado em microcrdito com foco direcionado ao
combate a pobreza extremae estmulo as atividades empreendedoras
praticadas por mulheres. O autorcomplementa afirmando que a
concesso de microcrdito possibilita trazer apopulao mais carente
para um sistema autossustentvel onde elas mesmaspossam administrar
e desenvolver seus prprios negcios.Segundo dados publicados pelo
Grameen Bank em 2011, foram emprestados cercade 5,72 bilhes de
dlares para mais de 6,61 milhes de pessoas desde a suafundao. Desse
montante, 97% foram emprestados para mulheres e as taxas
deinadimplncia no superaram 1,5%.Nesse contexto que ocorre a
abordagem para inovao radical, onde a lgica domercado alterada,
motivando a gerao da Inovao de Valor, tornando aconcorrncia
irrelevante de maneira a direcionar os esforos para um mercado
noexplorado, possibilitando a criao dos chamados oceanos azuis (KIM
EMAUBORGNE, 2005).Segundo Kim e Mauborgne (2005), a criao de
oceanos azuis possvel atravs daadoo de um modelo estratgico lgico
que prope a busca por setores noexistentes, desconhecidos ou a
expanso de fronteiras dos setores existentes, demaneira a criar
valor nico e sustentvel.1.2 Problema de pesquisaCom base na
contextualizao acima, a questo norteadora para essa pesquisa :
apartir dos conceitos, ferramentas e prticas de Inovao de Valor,
pode-se classificaro Grameen Bank como uma organizao inovadora, que
redefiniu as fronteiras doseu setor, apresentando atuao
diferenciada para a concesso de microcrdito emcomparao com as
instituies de microcrdito brasileiras?
19. 191.3 JustificativaA justificativa para realizao do estudo
est no desafio de identificar se o GrameenBank promoveu a ruptura
no modelo de negcios propriamente dito, no setor demicrocrdito,
podendo ser reconhecido como uma organizao realmente
inovadora.Carvalho (2009) afirma que o baixo nvel ou a ausncia de
aes de Inovao deValor faz com que grande parte das organizaes adote
estratgias convencionaise, por conseguinte, enfrentem dificuldades
de competio em seus setores.Segundo Terra (2012), trabalhar a
inovao de forma contundente contrape, decerta maneira, a inverso de
uma lgica corriqueira na nossa vida e nos negcios:em vez de
extrapolar o passado, precisamos vir do futuro para o presente.No
ambiente acadmico, este trabalho se justifica pela carncia de
estudos sobreInovao de Valor, demonstrando a importncia da utilizao
de estratgias noconvencionais para a identificao e criao de oceanos
azuis. Alm disso, oprimeiro trabalho nesse tema apresentando na
Fundao Pedro Leopoldo.Para o mercado, a importncia se resume na
oportunidade do emprego da Inovaode Valor como modelo central para
concepo dos negcios.J para a sociedade, a importncia se d em
compreender como as inovaespodem colaborar no desenvolvimento de
solues que objetivam promovermelhorias na parte econmica e social
de localidades, regies e at pases.A justificativa pessoal est na
possibilidade do pesquisador vir a se tornar refernciaacadmica e
corporativa no tema Inovao de Valor.
20. 201.4 ObjetivosO objetivo geral do estudo ser apresentar,
atravs dos conceitos, ferramentas eprticas de Inovao de Valor, a
caracterizao estratgica do Grameen Bank epromover a comparao de sua
atuao com instituies atuantes no setor demicrocrdito brasileiro.J
os objetivos especficos so:a) Identificar as principais ferramentas
e prticas de Inovao de Valor.b) Descrever o modelo de Inovao de
Valor adotado pelo Grameen Bank.c) Realizar uma anlise comparativa
entre a atuao do Grameen Bank e algumasorganizaes selecionadas do
setor de microcrdito brasileiro, apresentando osresultados da
aplicao das prticas e ferramentas de Inovao de Valor.
21. 212 REFERENCIAL TERICOO referencial terico deste estudo
foca-se, principalmente, em Inovao de Valor. Naprimeira parte, so
apresentados os conceitos de inovao e seus tipos. A segundaparte
contm o marco terico que est composto por Inovao Descontnua,Inovao
de Valor; a relao existente entre Inovao de Valor e
estratgia,crescimento e criao de novos mercados. Na terceira parte,
so abordadas asferramentas de anlise de Inovao de Valor. Na quarta
e ltima parte soapresentados o conceito de microcrdito e uma
abordagem referente ao setor demicrocrdito brasileiro.2.1 Conceito
de inovaoSegundo Terra (2007), a palavra inovar deriva do latim in
+ novare, que significafazer novo, renovar ou alterar. De forma
simples, inovao significa ter uma novaideia ou, por vezes, aplicar
ideias de outras pessoas em novidades ou de uma formanova que
tenham como resultado a gerao de valor.Sakar (2007) explica que a
inovao est ligada a soma de dois fatoresfundamentais: criatividade
+ ideias novas. O autor afirma que necessrio o impactona
implementao da ideia, pois, caso contrrio, ser apenas uma
inveno.Segundo Schumpeter (1988), a inveno uma ideia criada e que
possui potencialpara explorao comercial enquanto a inovao trata-se
da mesma ideia quando jexplorada comercialmente.Conforme o Manual
de Oslo4(OECD, 2004) inovao, tambm chamada deinovao em produtos e
processos, pode ser definida como o ato de se produzir4O Manual de
Oslo foi criado em 1990 pela OECD com o objetivo de estabelecer
padres para osconceitos de inovao. O Manual foi traduzido em 2004
pela FINEP.
22. 22novos produtos ou processos ou simplesmente a melhoria
nos produtos ouprocessos existentes. O Manual ainda define que,
para ser considerada inovao, osnovos produtos ou processos devem
ter como base atividades cientficas,tecnolgicas, organizacionais,
financeiras e comerciais.Bacon (1998) apud Rijnbach (2009) afirma
que inovao difere de inveno namedida em que inveno uma soluo para
um problema, ao passo que umainovao uma inveno que pode tornar
comercialmente relevante para aempresa. O autor complementa dizendo
que inovao, assim, envolve no apenasinveno, mas tambm uma anlise
estratgica e financeira destas invenes e umaanlise das capacidades
da companhia em explor-las, dentro de seus atuaisrecursos.Segundo
Drucker (1985), citado por Tidd e Bessant (2007), inovao o meio
peloqual se explora a mudana como uma oportunidade para um negcio,
produto ouservio diferente.Tidd e Bessant (2007) afirmam que a
inovao uma questo de organizao dediferentes peas de um quebra-cabea
do conhecimento e, principalmente, deequilibrar a criatividade com
a disciplina de efetivamente fazer com que as coisasaconteam. Os
autores ainda afirmam que a inovao impe grandes desafios
epossibilita grandes oportunidades.De acordo com Brow (2009),
precisa-se de uma abordagem inovao que sejaimpactante, eficaz e
amplamente acessvel, que possa ser integrada a todos osaspectos dos
negcios e da sociedade, e que indivduos e equipes possam
utilizarpara gerar ideias que sejam implementadas e que, portanto,
faam a diferena.Inovar alavancar a curva de experincia
transformando as habilidades e atitudesem melhores solues para a
empresa, seus stakeholders e para a sociedade comoum todo (TERRA,
2007, p.42).
23. 23Desta forma, a inovao o instrumento especfico do esprito
empreendedor. oato que contempla os recursos com a nova capacidade
de criar riqueza. A inovao,de fato, cria um recurso. (DRUCKER,
2005, p.25).2.2 Tipos de inovaoDadas as condies e a capacidade
humana em prover bens, sendo eles produtosou servios, com o
objetivo de atender s expectativas da sociedade, Terra e
Valle(2011) identificam que, sem paradigmas especficos de organizao
do trabalho,pouca coisa de grande impacto para a humanidade
acontece. Nesse sentido,Schumpeter (1942), citado no Manual de Oslo
(2004), props vrios tipos deinovao relacionados, dentre os quais:a)
Introduo de um novo produto ou mudana qualitativa em produto
existente;b) Inovao de processo que seja novidade para uma
indstria;c) Abertura de um novo mercado;d) Desenvolvimento de novas
fontes de suprimento de matria-prima ou outrosinsumos;e) Mudana na
organizao industrial.O modelo proposto por Tidd e Bessant (2007)
quanto classificao das formas deinovao e que se assemelha ao
conceito dos 4Ps de Schumpeter (1934), podeser resumido em:1)
Inovao de produto mudanas nos produtos ou servios oferecidos por
umaempresa;2) Inovao de processo mudanas na forma em que produtos e
servios socriados, ofertados e apresentados aos consumidores.3)
Inovao de posio mudanas no contexto de introduo de produtos
eservios.
24. 244) Inovao de paradigma mudanas nos modelos mentais que
norteiam aatuao da empresa.A importncia da classificao quanto ao
tipo de inovao est relacionada aosimpactos econmicos e sociais de
sua aplicao e implementao. O Manual deOslo (2004, p. 32) afirma que
a inovao est no cerne da mudana econmica.2.2.1 Inovao de produtoO
Manual de Oslo (2004), citado por Tigre (2006), define inovao de
produto comoaquele cujas caractersticas fundamentais podem diferir
significativamente de todosos produtos previamente produzidos.
Tigre (2006) complementa incluindo tambm oaperfeioamento de produto
previamente existente cujo desempenho foisubstancialmente
aprimorado atravs da utilizao de novas matrias primas oucomponentes
e subsistemas de maior rendimento.Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
definem a inovao de produto como a mudana emprodutos e servios que
uma organizao oferece. Carvalho (2010) complementaexplicando que a
inovao de produto refere-se introduo de um novo bem ouservio como
significativa melhoria no que tange sua caracterstica ou
utilizao.Conforme Takahashi e Takahashi (2007), a inovao de produto
diz respeito amudanas. No entanto, as mudanas podem estar
relacionadas ao objeto que aorganizao oferece ou podem
relacionar-se maneira com que as criam, produzeme
entregam.Takahashi e Takahashi (2007) afirmam que a inovao de
produto est relacionadas mudanas promovidas no prprio produto,
assim como no processo de produodo mesmo. A inovao de produto pode
abranger inovaes que compem seudesign, embalagem, material, pblico
alvo, processo e etc.
25. 252.2.2 Inovao de processoO Manual de Oslo (2004) conceitua
inovao de processo como a melhoria dosmeios de produo existentes ou
a adoo de meios de produo nunca existentespelas empresas. As
melhorias contemplam alteraes em equipamentos usados nasetapas de
produo e nos processos que objetivam o aumento de eficincia.A
inovao de processo trata da implementao de um novo mtodo produtivo
oudistribuio que apresente melhoria substancial, que podem ser
tcnicas,equipamentos ou softwares, que promovem a reduo nos custos
de produo edistribuio e na qualidade do produto (MANUAL DE OSLO,
2004).2.2.3 Inovao organizacionalConforme Tigre (2006), a inovao
organizacional refere-se a mudanas queocorrem na estrutura
gerencial da empresa, na forma articulada entre suas reas,
naespecializao de seus trabalhadores, no relacionamento com
fornecedores eclientes e nas mltiplas tcnicas de organizao dos
processos de negcios.O Manual de Oslo (2004) contempla que a inovao
organizacional trata deimplementao de uma forma ou mtodo
organizacional que exerce influncia naprtica de negcios de uma
organizacional, seja no local da organizao e ou nassuas relaes
externas. O Manual ainda diz que esse tipo de inovao
objetivamelhorar o desempenho organizacional por intermdio da reduo
de custosadministrativos.Carvalho (2012) explica que a inovao
organizacional promove a produtividade notrabalho, acessando o
conhecimento externo no codificado, reduzindo os custosenvolvidos
na cadeia de suprimentos.
26. 262.2.4 Inovao quanto difuso e o grau de novidade2.2.4.1
Inovao incrementalDe acordo com Davila, Epstein e Shelton (2006),
inovao incremental leva amelhoria moderadas nos produtos e
processos de negcios em vigor. Pode serpensada como um exerccio de
resoluo de problemas em que clara a meta, masno a maneira de chegar
at ela.As inovaes incrementais ocorrem de forma contnua em
qualquerindstria, embora possam variar conforme o setor ou pas em
funo dapresso da demanda, fatores socioculturais, oportunidades e
trajetriastecnolgicas. As inovaes incrementais no derivam
necessariamente deatividades de P&D, sendo resultado mais comum
do aprendizado interno eda capacitao acumulada. (TIGRE, 2006, p.
74)Takahashi e Takahashi (2007) analisam que a inovao incremental
trata demelhorias em produtos j desenvolvidos, pois possui baixo
grau de novidade.As inovaes incrementais so uma maneira de extrair
o mximo de valor possvelde produtos e servios existentes sem a
necessidade de fazer mudanassignificativas ou grandes investimentos
(DAVILA, EPSTEIN E SHELTON, 2006).Davila, Epstein e Shelton (2006)
explicam que as inovaes incrementais no modelode negcios so to
importantes quanto aquelas em produtos e servios. Boa partedos
instrumentos de administrao se destina principalmente a facilitar
este tipo deinovao.Estudos relacionados ao processo de
desenvolvimento incremental apontam que osganhos acumulativos em
eficincia so mais frequentes em comparao com asmudanas radicais de
forma ociosa (TIDD; BESSANT; PAVIT, 2006).Segundo Davila, Epstein e
Shelton (2006) a inovao incremental a formapredominante na maioria
das empresas, recebendo mais de 80% dos investimentosreservados
inovao.
27. 272.2.4.2 Inovao radicalConforme Tigre (2006), a inovao
radical rompe os limites da inovao incremental,trazendo um salto de
produtividade e iniciando uma nova trajetria
tecnolgicaincremental.TerraForum Consultores (2012) comenta que
diferente da inovao incremental, ainovao radical envolve maiores
saltos de conhecimento, demandando uma novamaneira para compreender
um problema que possivelmente possibilite a quebra deantigos
paradigmas e gere maiores incertezas. Terra (2012) explica que a
inovaoradical pode se referir a produtos, servios, processos ou
novos modelos denegcio.Inovao radical significa que ocorreram
diferentes mudanas em produtos, serviosou processos, ou seja, o que
feito diferente (TIDD, BESSANT, 2007).2.2.4.3 Inovao
disruptivaSegundo Terra (2012), as inovaes disruptivas so as que
modificam a proposta devalor tornando-se inovadoras em relao
existente no mercado. A grande maioriadas inovaes disruptivas chega
ao mercado com uma soluo simples, barata ouconveniente.Uma inovao
disruptiva permite que uma populao totalmente nova deconsumidores
tenha acesso a um produto ou servio que foi historicamente
apenasacessvel aos consumidores de alto poder aquisitivo e com
muita habilidade paraus-los (CHRISTENSEN, RAYNOR E ANTHONY,
2003).Conforme TerraForum Consultores (2012), a inovao disruptiva a
forma maisrecente de se classificar inovao. baseada no impacto que
a inovao traz para omercado ou negcios existentes. Terra (2012)
complementa explicando que a
28. 28inovao disruptiva no est relacionada com uma melhoria no
produto ou processo,mas sim com um novo produto ou processo que,
com o passar do tempo, mude atrajetria do mercado.Segundo
Christensen, Raynor e Anthony (2003), a inovao disruptiva cria um
novomercado, aplicando um conjunto diferente de valores que, de
alguma forma, afetaros mercados existentes. Os autores ainda
afirmam que a inovao disruptivadescreve um processo pelo qual um
produto ou servio comea por aplicaessimples, na parte inferior de
um mercado e, progressivamente, se move para acimado mercado,
acabando por deslocar ou eliminar concorrentes
estabelecidos.Christensen, Raynor e Anthony (2003) afirmam que as
inovaes disruptivasoferecem um pacote diferente de atributos vlidos
para mercados emergentes e semimportncia nos mercados
estabelecidos.O termo inovao disruptiva concentra-se em um dos
efeitos da inovao,especificamente a alterao por ela provocada no
mercado concorrente, emcontraposio s inovaes incrementais,
semi-radicais e radicais que descrevem amudana relativa nos
elementos da tecnologia e modelo de negcios (DAVILA,EPSTEIN e
SHELTON, 2006, p. 75).Conforme Davila, Epstein e Shelton (2006),
alavancar e coordenar mudanas emmodelos de tecnologia e de negcios
a maneira de criar rupturas, e tambm aperspectiva de inovaes, que
proporcionam crescimento.2.3 Inovao de valorA Inovao de Valor
trata-se de uma nova forma de pensar a execuo estratgica,tendo como
resultado a criao de um novo espao de mercado pouco ou
nuncaexplorado, ignorando a concorrncia e criando seu prprio oceano
azul (KIM eMAUBORGNE, 2005).
29. 29Lee e Goodrich (2012) definem Inovao de Valor como
entregar valorexcepcionalmente superior ao cliente mais importante
da cadeia de valor a todo otempo.Kim e Mauborgne (2005) explicam
que a Inovao de Valor perseguesimultaneamente o valor significante
para compradores e custos baixos para aorganizao. Lee e Goodrich
(2012) complementam afirmando que Inovao deValor o componente
crtico no crescimento econmico.Segundo Kim e Mauborgne (2005), a
lgica subjacente a essa estratgia rompe comos modelos tradicionais
voltados disputa em espaos de mercado existentes. Comefeito,
possvel dizer que a incapacidade de gestores de entender a
diferenaentre as estratgias de oceano vermelho e azul est por trs
das dificuldades quemuitas empresas sentem ao tentar superar a
concorrncia.De acordo com Kim e Mauborgne (2005), a mais importante
caracterstica daestratgia do oceano azul a rejeio do princpio bsico
da estratgiaconvencional: que h um jogo de concesses entre valor e
custo. Segundo osautores, uma empresa pode gerar maior valor para o
consumidor a um custo maiorou gerar um valor razovel a um custo
menor. Ou seja, a estratgia basicamente aopo por diferenciao ou
baixo custo. Mas, quando se trata de criar um oceanoazul, os fatos
demonstram que empresas de sucesso buscam diferenciao e baixocusto
simultaneamente. As empresas que adotam a lgica convencional
estoposicionadas em oceanos vermelhos (KIM E MAUBORGNE, 2005).Um
importante componente para entendimento da Inovao de Valor est
nocomparativo com a lgica convencional, podendo-se, assim,
identificar as diferenasde posicionamento entre as correntes
estratgicas, de acordo com o Quadro 1:
30. 30Quadro 1: Duas lgicas estratgicasAs Cinco Dimenses
daEstratgiaLgica Convencional Lgica da Inovao de ValorControle da
IndstriaAs condies da indstria sodadas.As condies da indstria
somoldadas.Foco EstratgicoUma empresa deve construir asvantagens
competitivas.Competio no umbenchmark. Uma empresa deveperseguir uma
curva de valorpara dominar o mercado.ClientesUma empresa deve reter
eexpandir sua base de clientesatravs da segmentao ecustomizao. Deve
focar-senas diferenas que os clientesvalorizam.Um inovador de valor
almeja amassa de compradores e deixaalguns consumidores
existentespartirem. O foco est nassimilaridades que o
consumidorvaloriza.Vantagens e CapacidadesUma companhia
deveinfluenciar as vantagens ecapacidades existentes.Uma empresa no
deve ficarconstrangida pelo O que nsdeveramos fazer secomessemos
novamente?Produtos e ServiosOfertadosAs fronteiras tradicionais
daindstria determinam produtose servios que a empresaoferece. O
objetivo maximizaro valor destas ofertas.Um inovador de valor pensa
emtermos de soluo total para asnecessidades dos clientes,levando os
clientes alm dasofertas tradicionais da indstria.Fonte: Kim e
Mauborgne (1997)Kim e Mauborgne (2005) explicam que Inovao de Valor
mais do que inovao. a estratgia que abarca todo o sistema de
atividade da empresa. Os autores dizemque a Inovao de Valor exige
que a empresa reoriente todo o sistema paraempreender um salto de
valor, para os compradores e para ela prpria.A Inovao de Valor se
escora na viso de que as fronteiras do mercado e aestrutura do
setor no so dados e podem ser reconstrudas pelas aes e crenasdos
atores setoriais (KIM E MAUBORGNE, 2005, p. 17).
31. 31De acordo com Aiman-Smith (2005), a estratgia no
enfrentar a concorrncia,mas gerar um ambiente no concorrencial,
onde os concorrentes sofremdificuldades para replicar o modelo de
negcio proposto pelo inovador de valor,levando a concorrncia ter
dificuldade em seguir os passos deste inovador, quebusca entregar
valor superior ao cliente mais importante da cadeia de valor, a
todahora e a todo o momento.O Quadro 2 apresenta o comparativo
entre o oceano vermelho e o oceano azul:Quadro 2: Inovao de Valor:
A pedra angular da estratgia do oceano azulEstratgia do oceano
vermelho Estratgia do oceano azulCompetir nos espaos de mercado
existentes. Criar espaos inexplorados.Vencer os concorrentes.
Tornar a concorrncia irrelevante.Aproveitar a demanda existente.
Criar e capturar a nova demanda.Exercer o trade-off5valor custo.
Romper o trade-off valor custo.Alinhar todo o sistema de atividades
da empresacom sua escolha estratgica de diferenciao oubaixo
custo.Alinhar todo o sistema de atividades da empresaem busca da
diferenciao e baixo custo.Fonte: Kim e Mauborgne (2005)Segundo
Carvalho (2010), a Inovao de Valor capaz de gerar resultados
positivoscriando uma nova forma de gerar riqueza e crescimento
sustentvel. Dillon, Lee eMatheson (2005) complementam explicando
que a Inovao de Valor preenche umalacuna existente entre o desejo
de gerao de riqueza e a habilidade de criar edesenvolver novos
negcios. Andres, Machado e Boas (2008) afirmam que aInovao de Valor
ocorre quando as empresas alinham inovao com utilidade,preo e
ganhos de custo.5Trade-off, traduzido do ingls para o portugus,
significa uma situao que h conflito de escolha.
32. 32Andres, Machado e Boas (2008), explicam que inovao sem
valor concentra-se nacriao de valor sem escala incremental, algo
que aumenta o valor, mas no suficiente para sobressair-se no
mercado. As autoras ainda citam que a inovaosem valor tende a ser
movida pela tecnologia, promovendo pioneirismos oufuturismos que
talvez se situem alm do que os compradores estejam dispostos
aaceitar.Dillon, Lee e Matheson (2005) afirmam que a Inovao de
Valor pode ocorrer comou sem tecnologia, em qualquer tipo de
organizao e a todo o tempo. A essnciada criao de valor est em criar
suficiente crescimento econmico, entregando osbenefcios desejados
pelos clientes a preos sensatos de mercado (DILLON, LEE eMATHESON,
2005, p. 24).2.4 Relao entre inovao de valor e estratgiaCompreender
inicialmente o conceito de estratgia o primeiro passo para
acompreenso da relao existente com a Inovao de Valor.Porter (1990)
afirma que, foi na dcada de 1980 que a estratgia se tornou
umadisciplina gerencial. As ferramentas e tcnicas vinculadas ao
planejamentoestratgico foram substitudas por abordagens mais
sofisticadas, mais apropriadas emais fceis de colocar em prtica.
Porter (1990) diz que a estratgia enfatiza aanlise de uma empresa,
em que os objetivos so essenciais na orientao,avaliao de desempenho
e na consecuo dos propsitos organizacionais, aosquais devem ser
coerentes com seu perfil de potencialidades.Segundo Prahalad &
Hamel (1990), acerca da inteno estratgica, vislumbra odesejo da
organizao por uma posio de liderana, estabelecendo os critrios
aserem utilizados para projetar este progresso.Porter (1990)
explica que a estratgia um mtodo fundamental para a
vantagemcompetitiva que uma empresa est buscando, e fornece o
contexto para a tomada
33. 33de aes em cada rea funcional. Porter (1990) afirma que a
estratgia de umaunidade empresarial o caminho para a vantagem
competitiva que determinar seudesempenho, ou seja, a estratgia
competitiva consiste em ser diferente. Significaescolher
deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer
umacombinao nica de valor.Porter (1990) ainda considera que a
estratgia essencialmente a relao entreempresa e o ambiente externo,
sendo que a parte mais relevante do ambienteexterno a indstria ou o
setor de atividades ao qual a empresa est situada.Davila, Epstein e
Shelton (2006) dizem que uma das primeiras regras da
inovaoestabelece que se defina de maneira perfeitamente clara como
a organizao vaiparticipar do jogo da inovao.Kim e Mauborgne (2005)
explicam que rejeitar a escolha entre baixo custo ediferenciao
implica uma mudana fundamental na mentalidade estratgica mudana
mais fundamental do que se imagina. O pressuposto bsico do
oceanovermelho de que as condies estruturais de um setor so
imutveis e que cabe sempresas competir nesse contexto se baseia
numa perspectiva intelectual que osacadmicos chamam de
estruturalista ou determinismo ambiental.Hamel e Prahalad (1995)
explicam que a sabedoria tradicional, que aconselha voltaraos
fundamentos e reduzir custos, est com os dias contados. Os
vencedores seroos inovadores que esto fazendo com que o pensar
arrojado seja parte do dia-a-diados negcios.Segundo Kim e Mauborgne
(2005), nessa perspectiva, empresas e administradoresesto em grande
medida merc de foras econmicas maiores. A estratgia dooceano azul,
por sua vez, fundada numa viso de mundo na qual fronteiras
demercado e setores podem ser reconstrudas pelas aes e crenas por
quem atuamno setor.
34. 34Terra (2012) cita que o foco da estratgia de inovao tem
um escopo muito maisligado ao mercado, s necessidades dos clientes
e ao posicionamento da empresaquanto inovao.De acordo com Kim e
Mauborgne (1999), as empresas com desempenho superior mdia do
mercado buscam a inovao fora do contexto convencional, noperseguem
a inovao como tecnologia, mas como valor.A estratgia do oceano azul
prope uma abordagem sistemtica para tornara concorrncia
irrelevante, um novo pensamento estratgico. Esta novaviso prope que
as empresas considerem o setor que vem atuando comosendo o oceano
vermelho em que os resultados tm sido: a comoditizaoacelerada de
produtos e servios, a intensificao das guerras de preos eo
encolhimento das margens do lucro. Assim, parece que nem a
empresanem o setor so as melhores unidades de anlise para o estudo
das causasbsicas do crescimento lucrativo no futuro (KIM E
MAUBORGNE, 2005, p48).A estratgia do oceano azul prope buscar
setores no existentes, desconhecidosou a expanso de fronteiras dos
setores existentes, a criar valor nico e sustentvel,e para vencer o
futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras,pois
a nica maneira de superar os concorrentes no mais tentar superar
osconcorrentes. Sendo assim, o movimento mais importante criar
oceanos azuis(KIM E MAUBORGNE, 2005).Conforme Kim e Mauborgne
(1999), para alcanar um crescimento rentvel esustentvel, as
empresas devem romper com a armadilha da competio e daimitao. O
comprador, ou seja, pressupostamente o cliente mais importante
dacadeia de valor est no centro do pensamento estratgico, no a
competio. Anfase na inovao leva os gestores a irem alm das
melhorias incrementais paraformas totalmente novas de se fazer as
coisas.Kim e Mauborgne (1999) citam que a Inovao de Valor tambm
difere da inovaotecnolgica. A inovao tecnolgica no um requisito
para a obteno da Inovaode Valor. A Inovao de Valor pode ocorrer com
ou sem inovao tecnolgica. Ainovao tecnolgica no produz
necessariamente Inovao de Valor (KIM EMAUBORGNE, 1999).
35. 35Em termos tecnolgicos, os inovadores de valor nem sempre
so os primeirosentrantes em seus mercados, ou seja, no so
necessariamente inovadorestecnolgicos, mas podem ser considerados
os pioneiros de valor (KIM EMAUBORGNE, 1999).Kim e Mauborgne (1999)
citam que o conceito de Inovao de Valor convergentecomo a abordagem
schumpeteriana de destruio criativa no sentido que ela tratada
criao fundamental de um novo e superior valor.Duas diferentes
abordagens concebidas por Kim e Mauborgne (1999) contemplamuma
observao da atuao dos inovadores de valor quanto a adoo
estratgica,sendo:a) Precificao estratgica para a criao de demanda:
A precificao estratgicalidera para o alto volume e estabelece
rapidamente uma poderosa reputao demarca;b) Custo alto para criao
de lucro: O custo alvo leva a atrair margens lucrativas euma
estrutura de custos que difcil dos potenciais seguidores
atingirem.Segundo Kim e Mauborgne (1999), reconhecendo a falta de
competio de umproduto inovador, os inovadores de valor precificam
estrategicamente o produto paracapturar a massa do mercado.Kim e
Mauborgne (1999) explicam que o rpido conhecimento de marca
construdapelo inovador de valor, como resultado de um valor sem
precedentes oferecido emum mercado combinado com a direo voltada
para baixo custo, torna a competioperto da irrelevncia e difcil de
ser acompanhada como economia de escala,possibilitando o
aprendizado e aumentando os retornos.A ironia da competio pode ser
assim compreendida conforme a viso de Kim eMauborgne (1999) pela
qual a competio intensa faz com que a inovao sejaindispensvel, mas
o foco obsessivo na competio torna a Inovao de Valor difcilde ser
atingida.
36. 36As organizaes devem se esforar em captar a massa de
compradores, mesmosignificando a perda de alguns clientes
existentes. O inovador de valor monitora osatuais clientes, mas de
maneira mais efetiva, busca monitorar os no clientes deperto, pois
esto neles as oportunidades de obter novos conhecimentos e
ideias(KIM E MAUBORGNE, 1999).Kim e Mauborgne (2005) citam que,
para a criao de oceanos azuis e maximizar oseu tamanho, necessrio
direcionar os olhares para os no clientes ao invs de seconcentrar
apenas em seus clientes atuais.Terra (2007) afirma que, para as
empresas que querem se tornar perenes, precisouma viso estratgica
da inovao, uma abordagem holstica que considere asdimenses dos
processos, das pessoas, das tecnologias, da abordagem aomercado e
da construo de parcerias.Nessa viso, toda mudana evolutiva ou
disruptiva, em qualquer das dimensescompetitivas, que tiver como
objetivo prolongar a vida das organizaes deve serentendida como
inovao (TERRA, 2007, p. 42).2.5 Colocando em prtica a estratgica da
inovao de valorDe acordo com Carvalho (2010), para que a execuo
estratgica seja bemsucedida, ela deve ser implementada em ambiente
organizacional provido de culturapropicia inovao. Atravs da execuo
da estratgia, a ideia migra da teoria prtica, enfrentando assim um
dos grandes desafios estratgicos, que ooperacionalizar a
estratgia.Kim e Mauborgne (2005) explicam que uma boa estratgia
possui trscaractersticas: foco, singularidade e mensagem
consistente. Sendo assim, para secolocar a estratgia em prtica,
necessrio utilizar as ferramentas para suaoperacionalizao, por
exemplo, a matriz de Inovao de Valor, o modelo das quatroaes e a
matriz eliminar-reduzir-criar-elevar.
37. 372.6 Ferramentas de anlise do grau de inovao de valorAs
ferramentas ou conjunto de modelos de anlise objetivam tornar a
formulao e aexecuo estratgica operacionalizvel, a fim de
identificar empresas que utilizam aInovao de Valor como estratgia
em seu negcio (KIM e MAURBORGNE, 2005).No decorrer do levantamento
das ferramentas de anlise, sero incorporados outrosmodelos e
prticas que contribuiro para a fundamentao da pesquisa.2.6.1 Matriz
de avaliao de valorSegundo Kim e Mauborgne (2005), a matriz de
avaliao de valor tanto uminstrumento de diagnstico como um modelo
para o desenvolvimento de estratgiasembasadas na Inovao de
Valor.Kim e Mauborgne (2005) explicam que a matriz de avaliao de
valor possui doispropsitos:a) captar a situao atual do mercado;b)
possibilitar a compreenso dos atributos nos quais se baseia a
competio nosetor.Abaixo, segue demonstrao da aplicao da matriz de
avaliao de valor naindstria vincola americana no final da dcada de
1990.
38. 38Grfico 1: Matriz de avaliao de valor da indstria vincola
americanaFonte: Kim e Mauborgne (2005)2.6.2 Modelo das quatro
aesCarvalho (2010) afirma que os inovadores de valor empregam
esforos naquelesatributos que so efetivamente relevantes sob o
prisma do cliente. Nesse sentido,para que uma empresa alcance tal
objetivo, faz-se necessria a utilizao do modelodas quatro aes, que
segundo Kim e Mauborgne (2005) possibilita o exercciomental para
identificao e priorizao dos atributos realmente importantes para
ocomprador e usurios.O modelo das quatro aes utiliza quatro
perguntas-chave, que questionam a lgicaestratgica e o modelo de
negcios do setor. O resultado final da anlise originauma nova curva
de valor para o setor (KIM e MAUBORGNE, 2005).A aplicao do modelo
das quatro aes pode ser melhor compreendido atravs daFigura 1:
39. 39Figura 1: Modelo das Quatro AesFonte: Kim e Mauborgne
(1999)Kim e Mauborgne (2005) explicam o propsito de cada
pergunta:a) Eliminar - proporciona que a empresa elimine alguns
atributos de valor quefundamenta a competio em seu setor;b) Reduzir
- possibilita a empresa examinar os excessos nos atributos de
produtose servios ofertados, no esforo de igualar ou superar a
concorrncia;c) Elevar - faz com que organizao priorize o nvel de
ateno dos atributosvalorizados pelos clientes;d) Criar - torna
possvel a organizao descobrir novas fontes de valor para
osclientes. O objetivo desenvolver novos atributos que no so
oferecidos peloseu setor e que causariam impacto significativo
sobre a demanda.De acordo com Kim e Mauborgne (2005), a criao da
nova curva de valor para osetor determina o posicionamento da
companhia frente concorrncia originandouma comparao entre os
pilares estratgicos do setor e identificando a Inovao deValor no
negcio.
40. 40Carvalho (2010) explica que os inovadores de valor buscam
criar novos pilares queno so oferecidos pelos concorrentes,
diminuindo os atributos no percebidospelos consumidores.Kim e
Mauborgne (2005) afirmam que a Inovao de Valor visa atingir a massa
decompradores existentes, entregando ao cliente atributos que
realmente sovalorizados e percebidos.2.6.3 Matriz
eliminar-reduzir-elevar-criarConforme Kim e Mauborgne (2005), a
terceira ferramenta para avaliao daInovao de Valor trata-se de um
instrumento analtico suplementar ao modelo dasquatro aes, que
permite s organizaes no somente responder s perguntasnecessrias
estruturao do modelo anterior, como agir diante as
respostasobtidas, possibilitando, assim, a construo de uma nova
curva de valor.Kim e Mauborgne (2005) explicam que ao levar as
empresas a preencher a matrizcom as aes de eliminar e reduzir,
assim como com as de elevar e criar, essaferramenta lhes
proporciona quatro benefcios imediatos:a) Fora as empresas a buscar
simultaneamente diferenciao e baixo custo, pararomper o trade-off
valor custo;b) Destaca imediatamente empresas que se concentram
apenas elevar e criar,aumentando, assim, sua estrutura de custos e
no raro se excedendo naengenharia dos produtos e servios;c)
compreendida com facilidade por equipes de qualquer nvel de
envolvimentoem sua aplicao;d) Por ser uma tarefa desafiadora, o
preenchimento da matriz estimula as empresasa investigar
intensamente todos os atributos de valor em que se baseia
aconcorrncia setorial, levando-as a descobrir o conjunto de
premissasinconsistentes que as orienta na competio.
41. 41Figura 2: Matriz eliminar-reduzir-criar-elevarELIMINAR
REDUZIRELEVAR CRIARFonte: Kim e Mauborgne (2005)2.6.4 Uma nova
curva de valorDe acordo com Kim e Mauborgne (2005), a nova curva de
valor o resultado daaplicao eficaz do modelo das quatro aes e que
possibilita, atravs de um grficorepresentativo, visualizar o
desempenho e os atributos-chave do setor,apresentando tambm aqueles
que no so oferecidos pela concorrncia.Carvalho (2010) explica que a
importncia da ferramenta se d pela possibilidade deidentificar a
diferena dos atributos e proporcionar a viso de quais atributos
sovalorizados pelos clientes.Segundo Kim e Mauborgne (2005), a
criao de uma nova curva de valor estatrelada aos fundamentos da
teoria da Inovao de Valor, que posteriormente deuorigem Estratgia
do Oceano Azul. Os autores complementam afirmando que anova curva
de valor possibilita empresa diferenciar-se da concorrncia,
focandoseus esforos nos atributos comumente entregues aos clientes,
em detrimentodaqueles atributos que no so relevantes, mesmo o
mercado os valorizando.
42. 422.7 Ferramentas de apoioAlgumas outras ferramentas podem
contribuir como complemento para essapesquisa. Contudo, sua aplicao
depende de como as mesmas sero realizadas.Com isso, para
possibilitar uma avaliao mais criteriosa quanto anlise deempresas
que utilizam a Inovao de Valor como modelo de negcios, foi
propostopelo pesquisador um framework 6contendo perguntas chave
referente aos modelospropostos de anlise do grau de Inovao de Valor
e os Cinco Estgios de Inovaode Valor de Lee e Goodrich (2012),
Goodrich e Aiman-Smith (2007) com os dozepassos do Processo de
Inovao de Valor, as Dez Dimenses da Inovao de Terra(2012) e Tigre
(2006) com os fatores chave de um novo paradigma da inovao.As
vantagens de elaborar um framework esto na possibilidade de
compreender orumo estratgico adotado pelo Grameen Bank, referente
aos produtos e serviosofertados, e se ambos esto visando atender as
necessidades reais dos clientes,rompendo as barreiras setoriais,
encontrando solues at mesmo em outrossetores distintos daquele que
a organizao faz parte. Quanto execuo daestratgia, a ferramenta
tambm poder auxiliar na verificao se a organizaoest orientada ao
alto crescimento, no se preocupando em vencer seus rivais, esim em
construir uma nova proposta de valor para o mercado.Outro fator
importante a se destacar est na possibilidade de compreender se
oGrameen Bank buscou promover a Inovao de Valor por meio da
identificao,questionamento e posteriormente articulao da mudana da
lgica estratgica daorganizao focando nas abordagens para o
consumidor, atividades, capacidades eprodutos e servios
oferecidos.A utilizao do framework tambm permitir que importantes
questes influentes nocrescimento superior e sustentvel sejam
respondidas, a fim de verificar se oGrameen Bank buscou perseguir
valor radicalmente superior para seus clientes.6Framework na traduo
literal do ingls para o portugus significa quadro de trabalho.
43. 43Quadro 4: Framework de Anlise da Inovao de ValorFonte:
Adaptado pelo Pesquisador2.8 Redefinindo a indstria atravs da
inovao de valorTerra (2012), analisando o desenvolvimento de novos
negcios, explica que nadaparece mais desafiador e potencialmente de
mais alto valor do que as inovaesassociadas ao desenvolvimento de
novos negcios. O autor afirma que no se tratade novas vendas para o
mercado, de clientes e produtos, mas sim da entrada daorganizao em
mercados totalmente desconhecidos.De acordo com Kim e Mauborgne
(1999), o primeiro passo da Inovao de Valor redefinir as fronteiras
da indstria e criar novos mercados. Os autores explicam quenovos
espaos nos mercados podem ser encontrados frequentemente
olhando-seatravs de indstrias substitutas desde que sob um olhar de
grupos estratgicos.
44. 44Grupos estratgicos podem ser analisados em duas dimenses,
sendo preo edesempenho. A chave para redefinir as fronteiras da
indstria e criar novosmercados est em entender quais fatores
determinam as decises dos compradores(KIM e MAUBORGNE, 1999).Quadro
4: Da competio acirrada criao da Inovao de ValorCompetio Acirrada
Gerando Inovao de ValorSetorConcentra-se nos rivais dedentro do
setorExamina setores alternativosGrupo estratgicoConcentra-se na
posiocompetitiva dentro do grupoestratgicoExamina os grupos
estratgicosde dentro do setorGrupo de compradoresConcentra-se em
servir melhoro grupo de compradoresRedefine o grupo decompradores
do setorEscopo de oferta de produtoou servioConcentra-se em
maximizar ovalor das ofertas de produtos eservios dentro das
fronteirassetoriaisExamina as ofertas de produtose servios
complementaresApelo funcional-emocionalConcentra-se em melhorar
odesempenho em termos depreo, dentro do apelofuncional e emocional
do setorRepensa o apelo funcionalemocional do
setorTempoConcentra-se em adaptar-se ocorrncia das
tendnciasexternasParticipa do desenvolvimentodas tendncias externas
aolongo do tempoFonte: Adaptado por Kim e Mauborgne (1999)Segundo
Carvalho (2010), a Inovao de Valor torna-se cada vez mais
importanteem um cenrio globalizado. Os crescentes avanos
tecnolgicos tm melhorado aproduo industrial substancialmente e tem
permitido aos fornecedores produziremuma gama de produtos e servios
sem precedentes. Carvalho (2010) ainda explicaque o resultado tem
sido o maior nmero de ofertas disponveis no mercado. Asbarreiras
existentes entre naes e regies simplesmente caram e a informao
45. 45sobre produtos e servios tornaram-se instantaneamente
disponveis a uma amplagama de compradores. Kim e Mauborgne (2005)
complementam abordando que, emdecorrncia desse movimento, o
processo de comoditizao de produtos e serviostem sido acelerado de
forma exponencial, tornando a guerra de preos cada vezmais elevada
e as margens ainda mais baixas, aumentando a necessidade pelagerao
da Inovao de Valor.Em consequncia desse cenrio, a Inovao de Valor
tem desempenhado papelrelevante na concepo estratgica, tornando
possvel a ruptura em modelostradicionais e a criao de novos
ambientes mais promissores e menos sujeitos asoscilaes em mercados
extremamente competitivos.2.9 O microcrditoA importncia de abordar
o tema microcrdito nesse estudo d-se pelo fato daempresa pesquisada
ser atuante neste setor. Contudo, o primeiro passo compreender a
relevncia do assunto e definir primeiramente o significado de
crditoque, segundo Solomon e Pringle (1987), um instrumento de
poltica financeirautilizada por uma empresa comercial na venda de
um determinado produto ou bancocomercial na concesso de um
emprstimo ou financiamento, possibilitando assim arealizao de uma
transao comercial entre empresas e clientes, caracterizandouma
promessa de pagamento mediante a um prazo estabelecido.Mayrink
(2009) explica que o crdito que algum dispe a capacidade de
obtercapital, mercadoria, disponibilidade de ativos ou servios
mediante um compromissode pagamento em prazo ajustado.De acordo com
Mayrink (2009), ao se tratar de um banco comercial, as operaesde
crdito constituem o seu prprio negcio. Sendo assim, o banco
emprestadinheiro a pessoas ou empresas, tornando-se um intermedirio
entre os clientesdepositantes e os clientes adquirentes.
46. 46Quanto acessibilidade ao crdito, Martins (2002) citado
por Mayrink (2009) destacaa importncia do direito de acesso ao
crdito, explicando que as fronteiras impostaspelo mercado no devem
impedir o indivduo do gozo de seus direitos fundamentaisde
estabelecer e constituir um patrimnio mnimo.De acordo com Yunus
(2007), o crdito possui um conceito conhecido como os 3Cs:a)
Cliente (personagem) envolve quem j tomou crdito no passado e
suahonestidade e confiabilidade para honrar os compromissos;b)
Capacidade aborda o fluxo monetrio em que a pessoa tem capacidade
deadministrar;c) Capital pode ser descrito pela capacidade de
ativos disponvel por um indivduo,tais como imveis, poupana ou
investimentos, que podem ser usados para quitardvidas.Conforme
Mayrink (2009), o microcrdito uma linha de crdito
dirigidaespecialmente ao empreendedor, que em muitas vezes no
possui contas bancriase se encontram na informalidade.Alves e
Soares (2004) citado por Mayrink (2009) dizem que a atividade
demicrocrdito distinta dos demais tipos de emprstimo, tendo
importnciasignificativa junto s polticas de superao de misria,
gerao de trabalho e renda.De acordo com Yunus (2007), o microcrdito
o principal instrumento de combate pobreza e que os pobres e muito
pobres devem ter acesso ao crdito, a fim dedesenvolverem
economicamente a si prprios e as comunidades a que
pertencem.Mayrink (2009) explica que o investimento possibilitado
pelo microcrdito significaaplicao de capital em meios que levam ao
crescimento e aumento da capacidadeprodutiva, o que cria
necessidade de empregar mo de obra, gerar emprego eaumentar o
mercado consumidor.
47. 472.10 A revoluo do microcrditoSegundo Mayrink (2009), a
utilizao do microcrdito como fonte de busca pormelhores condies de
vida das populaes de baixa renda e o combate pobrezatem sido um dos
assuntos mais debatidos em diversos pases do mundocontemporneo.Um
dos exemplos mais bem sucedidos e difundidos de utilizao do
microcrdito foiiniciado no ano de 1976, em Bangladesh, pas
resultante da separao da ndia doImprio Britnico no sudeste da sia
em 1971 (MAYRINK, 2009, p. 32).Bangladesh considerado um dos pases
mais pobres do mundo, tendo sidodevastado aps inmeras guerras e
desastres naturais. Muhammad Yunus7observou que os pequenos
empreendedores das vilas e aldeias em Bangladesheram refns de
agiotas, aos quais cobravam juros altssimos para os
emprstimosconcedidos para a produo de manufaturas e produtos
oriundos da agricultura.Yunus (2007) cita que observou as condies
desiguais existentes naquele ato, maso que chamou mais ateno o fato
dos pagamentos serem rigorosamentecumpridos nos prazos
estabelecidos.Nesse sentido, Yunus (2007) considerou que o risco
oriundo dos emprstimos eraestritamente baixo e que o impacto na
vida dos microempreendedores poderia serextremamente positivo se
houvesse condies de emprstimos caracterizadas afacilitar o acesso
aos recursos financeiros, eliminando os fatores burocrticos
econvencionais de uma instituio financeira.Yunus (2007) cita
que:Aps observar todo o contexto de concesso de crdito feito pelos
agiotas ea necessidade dos microempreendedores, resolveu ento
mapear um grupodessas pessoas tomadoras de emprstimo e ofereceu a
eles, em moedalocal, a quantia equivalente a vinte sete dlares
retirados de seu prpriobolso. Aos poucos ele foi se envolvendo
ainda mais com essas pessoas edescobrindo a felicidade por trs de
to pouco dinheiro. Ento em tona veioa grande questo: - Porque no
emprestar mais? (YUNUS, 2007, p 46).7Ex-professor e chefe do
Departamento de Economia da Universidade de Chittagong
emBangladesh.
48. 48Em 1978, foi fundado o Grameen Bank e o modelo atual de
microcrdito, que sedefine como sendo um sistema de crdito
diretamente relacionado ao combate pobreza, atravs do financiamento
aos microprodutores. A experincia do GrameenBank gerou uma revoluo
no microcrdito em todo mundo, de modo que, ao finaldo sculo XX, j
existiam programas espalhados em mais de sessenta pases,inclusive
alguns considerados ricos, como Estados Unidos, Canad e
Frana(MAYRINK, 2009).2.11 O setor de microcrdito brasileiroMayrink
(2009) cita que, aps uma anlise ampla e sistmica sobre a
formaespecifica de integrao do Brasil no processo de globalizao
formado apsmeados da dcada de 1980, percebeu-se que houve crescente
precarizao domercado de trabalho formal, com o desaparecimento de
um nmero significativo depostos de trabalho e um aumento da
quantidade de ocupaes informais.Singer (2000) citado por Mayrink
(2009) explica que o apoio a programasalternativos de gerao de
emprego, como o trabalho autnomo e os pequenosempreendimentos de
base familiar, vem se mostrando como um elemento centralnas
estratgias destinadas a minimizar a queda do emprego e da renda de
umaparte significativa da populao.A estabilizao monetria do Brasil
conseguiu trazer a inflao a patamaresinferiores a 10% ao ano,
contribuindo para as transformaes provocadas pelaampliao do crdito
popular tanto no sentido quantitativo quanto no
qualitativo.Possibilitou, ainda, que o setor formal de micro e
pequenas empresas sedesenvolvesse rapidamente, ocasionando o
aumento na gerao de emprego erenda no Brasil (MAYRINK, 2009).Chaves
(2010) explica que, no Brasil, a relao das operaes de
crdito,facilitadores do desenvolvimento do Produto Interno Bruto
(PIB), que alcanou46,3% em novembro de 2010, se encontra abaixo das
necessidades da economia
49. 49nacional, limitando a capacidade do crescimento do pas. O
autor cita que, alm dapequena participao, o crdito tem se mostrado
muito seletivo, privilegiandograndes empresas, pessoas fsicas de
maior poder aquisitivo e regies maisdesenvolvidas. Nesse contexto,
o Sistema Financeiro Nacional (SFN), que pode serconsiderado bem
regulado e fiscalizado, tem apresentado relativa contribuio paraa
reduo da pobreza e das desigualdades regionais.Banco Central do
Brasil (2010) citado por Chaves (2010) afirma que, apesar
daimportncia e do elevado nvel de pobreza do Brasil, as atividades
de microcrditose encontram num estgio muito inferior ao de seu
potencial, cujos demandantesgiram em torno de 35 milhes de clientes
e com dificuldades de massificao.Segundo Chaves (2010), no Brasil,
o microcrdito provou tambm que atividadefinanceira que d retorno,
tem baixa inadimplncia, vivel, desde que tenha suametodologia
adaptada s condies locais.De acordo com Mayrink (2009), a legislao
em vigor no Brasil permite que osBancos Comerciais, as Sociedades
de Crdito ao Microempreendedor (SCMs) eCooperativas de Crdito
concedam crditos a microempreendedores.Abaixo segue, de acordo com
o Banco Central do Brasil (2012), a classificaodestas entidades:a)
Bancos Comerciais: so instituies financeiras privadas ou pblicas
que tmcomo objetivo principal proporcionar suprimento de recursos
necessrios parafinanciar, a curto e mdio prazos, o comrcio, a
indstria, as empresas prestadorasde servios, as pessoas fsicas e
terceiros em geral. A captao de depsitos vista, livremente
movimentveis, atividade tpica do banco comercial, o qual podetambm
captar depsitos a prazo. Deve ser constitudo sob a forma de
sociedadeannima e na sua denominao social deve constar a expresso
"Banco.b) As sociedades de crdito ao microempreendedor: so
entidades que tm porobjeto social exclusivo a concesso de
financiamentos e a prestao de garantias apessoas fsicas, bem como a
pessoas jurdicas classificadas como microempresas,
50. 50com vistas a viabilizar empreendimentos de natureza
profissional, comercial ouindustrial de pequeno porte. Devem ser
constitudas sob a forma de companhiafechada ou de sociedade por
quotas de responsabilidade limitada, adotando,obrigatoriamente, em
sua denominao social a expresso "Sociedade de Crditoao
Microempreendedor", vedada a utilizao da palavra "Banco".c) As
cooperativas de crdito: so associaes de pessoas que buscam,
atravsda ajuda mtua, sem fins lucrativos, uma melhor administrao de
seus recursosfinanceiros, objetivando prestar assistncia creditcia
e a prestao de servios denatureza bancria a seus associados com
condies mais favorveis.Chaves (2010) afirma que a indstria de
microcrdito aumenta sua importncia epassa a ser um elemento
fundamental no combate pobreza no Brasil a cada dia,podendo-se
constatar uma pequena evoluo deste segmento, apesar doexpressivo
potencial. O autor observa que o reduzido nmero de atores e
irrelevanteparticipao de entes pblicos, suprime de forma incipiente
a contribuio domercado privado.De acordo com Chaves (2010), para o
desenvolvimento do microcrdito no Brasil,ser de fundamental
importncia a firme atuao governamental na remoo deobstculos que
bloqueiam o desenvolvimento do segmento, e na criao deinovaes que
possibilitem romper os paradigmas que esto enraizados em
nossasociedade.2.12 Contribuies do referencial terico para a
pesquisaAs contribuies do referencial terico para esse estudo foram
organizadas a partirde dois pilares: Inovao de Valor e
Microcrdito.O marco terico referente Inovao de Valor, que constitui
a abordagem conceitualmais relevante desta pesquisa gira em torno
das contribuies de Lee e Goodrich
51. 51(2012). Os autores tratam do conceito chave de Inovao de
Valor atravs daidentificao e gerao de valor ao principal cliente da
cadeia de valor.Kim e Mauborgne (2005) complementam o conceito de
Inovao de Valorapresentando as ferramentas e prticas que
possibilitam o desenvolvimento doposicionamento estratgico alm do
comparativo entre a proposta de valor doGrameen Bank e o setor de
microcrdito brasileiro.Da mesma forma, vale destacar as contribuies
de Terra (2007 e 2012) e Carvalho(2010), no que se refere aos
conceitos de inovao, inovao disruptiva e inovaode valor.No que diz
respeito ao conceito de Microcrdito, o marco terico est
diretamenterelacionado s atividades do Grameen Bank, sendo o prprio
banco e Yunus (2007)as principais contribuies tericas para essa
pesquisa.
52. 523 CARACTERIZAO DA EMPRESAO objeto de estudo dessa
dissertao ser o Grameen Bank, que significa Banco doVilarejo,
embora seja mundialmente conhecido como o Banco dos Pobres,
cujafinalidade ajudar as pessoas pobres a alcanar autossuficincia
econmica pormeio da concesso de crdito e incentivo s prticas
empreendedoras.O empreendedorismo social ou negcio social
significa, de acordo com Yunus(2007), o ato de o lucro ser a
consequncia no negcio. Negcios sociais nopagam dividendos e todos
os ganhos so reinvestidos para a sustentabilidade doempreendimento.
Os investidores resgatam os valores investidos em um perodo detempo
determinado, no havendo ganhos. O lucro utilizado para os projetos
deexpanso e o desenvolvimento de novos produtos e servios (YUNUS,
2007).3.1 Grameen BankO Grameen Bank iniciou suas atividades,
formalmente em 1978. Contudo, o primeiropasso dado para a concepo
do negcio foi em 1976, quando o ento Chefe doPrograma de Economia
Rural da Universidade de Chittagong, o professorMuhammad Yunus8,
Doutor em economia pela Universidade Vanderbilt, noTennessee -
Estados Unidos, iniciou um projeto de pesquisa para analisar
apossibilidade de implementar um sistema de crdito para servios
bancrios. Assim,o Projeto Grameen Bank entrou em operao tendo como
objetivo os seguintespontos:a) eliminar a explorao dos pobres pelos
agiotas;b) promover as facilidades bancrias para homens e mulheres
pobres;8Nascido em 1940, em Chittagong, Bangladesh, Muhammad Yunus
o terceiro de uma famlia de14 filhos, dos quais cinco morreram nos
primeiros anos de vida.
53. 53c) estimular a criao de autoemprego, ou propriamente
dito, estimular oempreendedorismo para pessoas na rea rural;d)
possibilitar aos desfavorecidos, especialmente mulheres das famlias
maispobres, capacitao para que elas possam compreender e gerenciar
seusprprios negcios.O projeto alcanou o xito desejado e foi
expandido para vrias vilas emBangladesh, sendo que, em outubro de
1983, foi transformado em um bancoindependente de acordo com a
legislao federal daquele pas.Um fator a se destacar que um dos
focos do projeto atingir o pblico feminino.Em pases de religio
predominantemente mulumana e de origem indiana, asmulheres possuem
papel secundrio diante a sociedade. Contudo, observa-se ainfluncia
feminina em atividades artesanais e ligadas a agricultura, tornando
asmulheres parte integrante e importante no contexto econmico.3.2 O
negcioComo toda empresa constituda, o Grameen Bank possui a
caracterizao de seunegcio identificada como uma instituio de
crdito. Contudo, sua atuao vai almdessa caracterstica, podendo
tambm ser classificada como entidade de fomentoao empreendedorismo
e incluso social.Alguns fatores sero listados no quadro a seguir
para melhor conhecimento donegcio e atuao do Grameen Bank:
54. 54Quadro 5: Informaes do Grameen BankLocalizao e
contatoBhaban Mirpur 2, Dhaka 1216, Bangladesh.Phone: (880-2)
8011138Fax: (880-2) 8013559Email : [email protected]
- Agentes: 2.565 realizando a cobertura de 81.379 aldeiasFora de
trabalho - Equipe total 22.124 pessoasAcionistas- 95% capital
prprio (microempreendedores rurais e demanufaturas prprios clientes
do banco)- 5% capital do governoPercentual de clientes- 97%
mulheres- 3% homensPerfil de clientes- Mulheres- Estudantes-
MendigosTaxa de recuperao de crdito - 96,67 %Taxa de juros de
crdito9- Gerao de renda: 20%- Sem teto: 8%- Estudantes: 5%-
Mendigos: 0%Taxa de retorno de depsito - Varivel em torno de 8% a
12%.Fonte: Grameen Bank dados relativos a 20119A taxa de juros
estabelecida pelo Governo de Bangladesh para o microcrdito gira em
torno de 25%a 33%. Fonte: Grameen Bank, 2011.
55. 553.2.1 Atuao do Grameen BankUma das caractersticas
marcantes do Grameen Bank a no exigncia degarantias para a concesso
de crdito. Os muturios para aquisio do microcrditodevem pertencer a
um grupo de cinco membros, sendo que o grupo no obrigadoa dar
nenhuma garantia para aquisio do montante. A responsabilidade do
retornose configura no tomador individual, enquanto o grupo serve
como um supervisor deresponsabilidades e no como responsveis pelo
pagamento de um membroinadimplente.A gesto sustentvel do Grameen
Bank pode ser identificada ao analisar o nmerode depositantes do
prprio banco que representam mais de 56% (cinquenta e seispor
cento) do montante financeiro que chega a financiar 100% (cem por
cento) deum negcio. Os nmeros so expressivos e a participao das
mulheres determinante, sendo 75% (setenta e cinco por cento) dos
depositantes do prpriobanco.Desde a sua fundao, o Grameen Bank
gerou lucro, com exceo nos anos de1983, 1991 e 1992. Todas as suas
atividades so auditadas por empresasindependentes e seus resultados
publicados a todo o mundo.O estmulo ao depsito aos muturios tem
influncia direta dos resultados obtidospelo Grameen Bank, pois
quanto mais correntistas, maior a possibilidade derecursos para
reemprstimo.O quadro a seguir explica os programas do Grameen
Bank:
56. 56Quadro 6: Programas do Grameen BankMicroempresas- Linhas
de crdito para financiar negcios familiares.- No h restries quanto
o valor emprestado.- O valor mdio gira em torno de U$389,69 dlares
o quecorresponde a TK 29.507 (Takas moeda local).Bolsas de Estudo-
So concedidos a crianas dos tomadores de emprstimocom melhor
desempenho educacional, sendo a prioridade paraas meninas. J foram
concedidas 133.031 bolsas a crianas.Emprstimo Educao- Alunos que
conseguem chegar ao ensino superior recebememprstimos para a
matrcula, manuteno e despesasescolares. J foram concedidos 49.588
emprstimos.Habitao para os Pobres- Emprstimo para fins de habitao
com valor mdio de TK25.00, o que equivale a U$ 354 (dlares) com
prazo depagamento de 5 anos. J foram construdas 690.373
casas.Mendigos como Membros- Linha de crdito para combater a
extrema pobreza, sendo operfil de pessoas: cegos, deficientes e
mendigos. O juro 0%(zero por cento) e no h regras estabelecidas.
Cada caso estudando de maneira independente. O objetivo que
osmendigos possam ter uma vida digna e desenvolver suasprprias
atividades. Mais de 111.296 mendigos j aderiram aoprograma.Fonte:
Grameen Bank dados relativos a 20113.2.2 Grupo Grameen BankAlm das
atividades de concesso de crdito, o Grameen Bank parceiro de
outrasempresas caracterizadas como negcios sociais, de maneira a
atuar em diferentessetores, contribuindo para o desenvolvimento
econmico e social de Bangladesh. OGrameen Bank no possui participao
em nenhuma destas companhias, nohavendo tambm investimento de
capital prprio. Todos os recursos foramprovenientes de parcerias
que deram origem as seguintes empresas, conformequadro a
seguir:
57. 57Quadro 7: Empresas do Grupo do Grameen
BankIdentificaoSetorGrameen PhoneTelecomunicaesGrameen
TelecomGrameen ComunicaesCybernet GrameenTecnologia da
InformaoGrameen SolutionBitek GrameenParque de TI GrameenGrameen
Motsho Agronegcio - PescaMalhas Grameen TecidosGrameen Tecidos e
Moda Tecidos e ModaInformaes Grameen Rodovias TransporteGrameen
Foundation KrishiSocialGrameen KylaynGrameen Uddog
EmpreendedorismoGrameen Capital Management GestoGrameen Byabosa
Bikash Promoo de NegciosGrameen Shamogree ProdutosGrameen Confiana
NegciosGrameen Emprego Services EmpregoGrameen Sade Care Trust Sade
e SegurosGrameen Health Care Service SadeGrameen Danone
FoodAlimentosGrameen Veolia WaterGrameen ShikkhaEducaoGrameen
ShaktiGrameen Estrela EducationDistribuio Grameen LogsticaA BASF
Grameen QumicaGrameen Shamogree PurbachalProduo e MarketingGrameen
Shamogree UttaranchalGrameen Fundo Venture CapitalFonte: Grameen
Bank dados relativos a 2011
58. 583.2.3 Nmeros e evoluo do Grameen BankApenas para
contextualizar a evoluo do patrimnio do Grameen Bank, assimcomo seu
sucesso de gesto, a efetividade de seus programas e o
impactoeconmico e social, foi adaptada pelo pesquisador uma
planilha de srie histrica,que se apresenta abaixo, com a evoluo
baseada em dcadas e em sua data deinicial de atividades. O fim da
srie se d no ano de 2006, mas para complemento,foram utilizados os
resultados divulgados at 2009.Os valores so apresentados em milhes
de dlares, percentual e unidade,conforme planilha abaixo:Tabela 1:
Nmeros e Evoluo do Grameen BankFonte: Grameen Bank dados relativos
a 2009. Adaptado pelo pesquisador.Indicador deDesempenho1976 1986
1996 2006 2007 2008 2009Desembolsocumulativa (todos
osemprstimos)0,001 56,51 1.691,74 5.954,02 6.685,51 7.591,32
8.741,86Nmero de casasconstrudas- 2042 329040 641096 650839 665568
679577Total de Depsitos(Balano)- 4,1 125,14 633,31 756,61 933,89
1.200,49Depsito dosMembros, com o % dototal de depsitos- 92 73 62
57 54 54Nmero de membros 10 234343 2059510 6908704 7411229 7670203
7970616Percentual demembros do sexofeminino20% 74% 94% 97% 97% 97%
97%Nmero de aldeiasabrangidas1 5170 36420 74462 80678 83566
83458Nmero de Agncias 1 295 1079 2319 2481 2539 2562Lucro / Prejuzo
(parao ano)- 0,0003 0,46 20 1,56 18,99 5,38
59. 59Os resultados apresentam significncia ao se analisar o
crescimento no nmero demembros, e a quantidade de membros que tambm
so correntistas do Banco. Taisvalores demonstram a cultura
desenvolvida em que as receitas obtidas pelosmembros voltaram ao
Banco por meio de depsito, possibilitando o aumento naconcesso de
crdito a novas pessoas.Valores representativos como o nmero de
agncias tambm apresenta evoluocontnua, juntamente com o nmero de
membros e casas construdas tornandoperceptvel a expanso das
atividades do Grameen Bank e o impacto econmico esocial em
Bangladesh.3.3 Os 10 Indicadores do nvel de pobrezaPara medir a
eficincia das atividades do Grameen Bank, Yunus (2007)
estabeleceu10 indicadores que avaliam o nvel de pobreza dos usurios
e quais as melhoriasesto sendo perceptveis no cenrio de
Bangladesh:1. A renda familiar tem o mnimo de Tk 25.000,
equivalente U$ 306,06 (trezentos eseis dlares e seis centavos, na
cotao de agosto de 2012), ou possuir casacom telhado, sendo que
cada membro possui cama para dormir;2. A gua consumida pela famlia
pura, fervida ou purificada;3. Crianas da famlia, ao longo de 6
(seis) anos primeiros anos de idade, estofrequentando a escola;4.
Parcela do emprstimo semanal mnima do muturio Tk 200,
equivalenteU$2,45 (dois dlares e quarenta e cinco centavos na cotao
de agosto de2012), ou mais;5. A famlia utiliza vasos sanitrios;6.
Os membros da famlia tm roupas adequadas para uso dirio, roupas
quentespara o inverno e mosquiteiros para proteger-se dos
mosquitos;7. A renda familiar provm de fontes adicionais, como
horta, rvores frutferas, etc;
60. 608. O muturio mantm um saldo mdio anual de Tk. 5.000,
equivalente U$61,21(sessenta e um dlares e vinte um centavos, na
cotao de agosto de 2012), emsuas contas de poupana;9. A alimentao
familiar composta por 3 (trs) refeies, de maneira a quenenhum
membro da famlia passe fome a qualquer hora do ano;10. A famlia tem
acesso e pode cuidar da sade.De acordo com o prprio Grameen Bank,
pesquisas recentes realizadasinternamente, apresentaram que 68%
(sessenta e oito por cento) das famliastomadoras de emprstimo j
cruzaram a linha da pobreza, sendo que as famliasremanescentes esto
se movendo de forma constante para superar esse cenrio.No captulo a
seguir, ser apresentada a metodologia, a caracterizao, tipo
depesquisa e formas de abordagem e as estratgias utilizadas para
interpretao dosdados coletados.
61. 614 METODOLOGIAA abordagem metodolgica tem como objetivo
guiar os passos desta pesquisa a fimde alcanar os propsitos do
estudo. Nesta etapa esto descritos o tipo de pesquisa,a definio da
unidade de anlise, os instrumentos de coleta de dados e as formasde
anlise.4.1 Caracterizao da pesquisaA primeira etapa deste estudo
foi realizada atravs de uma pesquisa bibliogrficaque, conforme
Cervo e Bervian (2002), objetiva adquirir conhecimentos e
utiliz-loscomo referencial terico. Lima (2002) citado por
Nascimento (2009) complementa adefinio descrevendo a pesquisa
bibliogrfica como a tarefa de consultar fontes deinformao escritas
com o objetivo de obter dados gerais ou especficos em relaoao tema
pesquisado. O objetivo da pesquisa bibliogrfica foi o de
identificar, naliteratura, os principais conceitos e prticas de
Inovao de Valor.Quanto aos fins, esta pesquisa pode ser considerada
documental e descritiva, pois,a anlise documental, conforme Collis
e Hussey (2005), tem como o objetivo no sexplorar certos fenmenos,
mas tambm entend-los num determinado contexto.Bodglan e Biklen
(1994) complementam explicando que a anlise documentalpressupe um
processo de reduo de dados, onde se inicia com um conjuntoamplo e
complexo de dados coletados at chegar a elementos manipulveis
quepermitem estabelecer relaes e concluses devidamente
categorizadas. J naanlise descritiva, segundo Collis e Hussey
(2005), o objetivo restrito a descrever aprtica corrente e o
comportamento dos fenmenos, para identificar e obterinformaes sobre
as caractersticas de um determinado problema ou questo.Quanto aos
meios, trata-se de abordagem qualitativa/comparativa, que, de
acordocom Trivios (1987), a pesquisa qualitativa permite analisar
os aspectos implcitosao desenvolvimento das prticas organizacionais
e a abordagem comparativa
62. 62praticada quando o que se pretende buscar o conhecimento
de determinadasinformaes, por ser um mtodo capaz de descrever com
exatido os fatos efenmenos de determinada realidade.Conforme
Marconi e Lakatos (2004), tal abordagem tambm permite analisar
dadosconcretos, deduzindo dos mesmos os elementos constantes,
abstratos e gerais. Gil(2006) complementa explicando que a
abordagem qualit