Создание устойчивой

коучинговой культуры в

организациях

Хилари Дж. Оливер

Профессиональный

сертифицированный коуч (PCC)

Член Совета диркторов ICF Global

Коуч лидеров и руководителей высшего звена

Супервизор

Хилари Дж. ОливерПрофессиональный сертифицированный коуч

• 20 лет опыта работы в корпорациях, специализация в

разных областях

• 13 лет опыта работы коучем (для лидеров и руководителей

высшего звена)

• 10 лет опыта работы тренером по подготовке коучей

• 4 года опыта работы в качестве сертифицированного

супервизора

• 10 лет в ICF — из них 3 года на посту президента ICF в

Великобритании и 1 год в качестве члена Совета Диреторов

ICF Global

Исследования

отрасли,

проведенные

ICF:

Исследование, посвященное

созданию культуры коучинга

2014 год

**НОВОЕ**

Исследование коучинга организаций

(2013 год)Подробные интервью

с 24 специалистами по

управ. персоналом/обучению

и развитию/ организационному

развитию из 12 стран

Глобальное исследование, посвященное

коучингу (2007 год)

Участвовало 5415коучей из73 стран,

из них 1500 не являлись членами

ICF

Глобальное исследование

клиентов (2009 год)

Подробные интервью с фокус-группами (коучей)

и опрос (клиентов)

Участвовало 2165 клиентов из 64

стран

Глобальное исследование

осведомленности потребителей

(2010 год)Более 15000

потребителей (в возрасте от 25

лет) из 20 стран

Глобальное исследование, посвященное

коучингу (2012 год)

Участвовало 12133 коучей из

117 странИз них 4397 не

являлись членами ICF

Исследов. проекты

ICF

Организации-участники исследования,

посвященного созданию культуры

коучинга, 2014 год

Вопрос

Что вы вкладываете в понятие культура?

Определение термина

«культура»

• Идеи, обычаи и социальное поведение

отдельных людей или общества

• Образ жизни — каким образом у нас

принято что-либо делать

Вопрос

• Что важно при создании коучинговой

культуры в организации?

• Коучинг — единственный тип отношений,

который создается совместно

• Культура коучинга в организации должна

создаваться совместно сотрудниками и

руководством

Вопрос

• Вспомните руководителя, с которым вы не

ладили. Что в ваших отношениях мешало

вам эффективно работать вместе?

• Насколько вы были вовлечены в процесс,

работая с этим человеком (по шкале от 1

до 10)?

• Обсудите это с соседом

Вопрос

• Вспомните руководителя, с которым вы

ладили. Почему эти отношения были

такими хорошими?

• Насколько вы были вовлечены в

процесс, работая с этим человеком (по

шкале от 1 до 10)?

• Обсудите это с соседом

Основные элементы

• Стратегия

• Стандарты

• Устойчивость

• Воздействие

Стратегия

• Как вы должны приспосабливаться под

видение, миссию, ценности и модели

поведения организации?

• На какие средне- и долгосрочные цели,

стратегические приоритеты или условия

работы в организации вы повлияете,

создав культуру коучинга?

Главные причины

Внешние коучи Внутренние коучиМенеджеры/руководители,

применяющие навыки коучинга

1

Стратегия развития лидерских качеств

(ср.знач. = 4,6)

Стратегия развития лидерских качеств

(ср.знач. = 4,5)

Стратегия развития лидерских качеств

(ср.знач. = 4,4)

2Улучшение коммуникативных

навыков(ср.знач. = 4,2)

Повышение вовлеченности сотрудников

(ср.знач. = 4,4)

Повышение вовлеченности сотрудников

(ср.знач. = 4,4)

3Улучшение командной работы

(ср.знач. = 4,1)Улучшение командной работы

(ср.знач. = 4,4)Повышение производительности

(ср.знач. = 4,3)

4Оптимизация процесса

принятия решений(ср.знач. = 4,1)

Повышение производительности (ср.знач. = 4,3)

Улучшение командной работы(ср.знач.= 4,3)

5Повышение производительности

(ср.знач. = 4,0)Улучшение коммуникативных навыков

(ср.знач. = 4,3)Улучшение коммуникативных навыков

(ср.знач. = 4,3)

Для чего применяется коучинг?Основания для применения коучинга всегда одни и те же, независимо от методики.

4%

5%

6%

7%

8%

8%

10%

11%

12%

12%

12%

13%

13%

15%

15%

16%

17%

17%

18%

29%

40%

46%

39%

35%

30%

56%

59%

50%

53%

49%

61%

56%

58%

66%

52%

54%

50%

61%

50%

42%

36%

41%

46%

50%

29%

26%

27%

28%

33%

23%

26%

23%

15%

25%

23%

24%

17%

13%

12%

10%

10%

9%

9%

4%

3%

10%

6%

4%

2%

4%

5%

3%

6%

4%

7%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Cost reduction

Decreased stress

Increased time management

Reduced turnover

Improved product launch

Smoother transitions for M&A

Increased employee well-being

Increased productivity

Faster organization on-boarding

Higher success rate for change mgt.

Improved customer service

Improved employee relations

Increased job satisfaction

Increased commitment

Improved team functioning

Increased emotional intelligence for employees

Faster leadership development

Faster on-boarding, new role

Increased engagement

Strongly Agree Agree Neither Agree nor Disagree Disagree Strongly Disagree

Результаты применения коучинга

По словам респондентов, коучинг позволил повысить вовлеченность, ускорить адаптацию новых сотрудников в рабочий процесс и развитие лидерских навыков.

Рисунок 18. Насколько вы согласны со следующими утверждениями? Коучинг в моей организации

позволил...

Повысить вовлеченность

Ускорить адаптацию к новым раб. условиям

Ускорить развитие лидерских навыков

Повысить эмоц. интеллект сотрудников

Повысить эффективность командной работы

Повысить ответственность

Повысить удовлетворенность работой

Улучшить отношения между сотрудниками

Улучшить обслуживание клиентов

Ускорить адаптацию нов. сотрудников

Оптимизировать управление изменениями

Повысить производительность

Повысить благосостояние сотрудников

Облегчить слияние и поглощение

Оптимизировать процесс запуска продукции

Сократить текучку кадров

Оптимизировать тайм-менеджмент

Снизить уровень стресса

Сократить затраты

Абсолютно согласен Согласен Затрудняюсь ответить Не согласен Совершенно не согласен

Первоочередная задача

компании

«Инициатива по применению коучинга была

обусловлена прежде всего тем, что организация

хотела добиться более эффективного

взаимодействия сотрудников. До применения

коучинга в организации существовали более

традиционные отношения «руководитель-

подчиненный», когда руководитель говорит

сотрудникам, что делать, а сотрудники

пытаются сделать это, но мы не всегда

получали тот результат, на который

рассчитывали.» Терен Оллред,

руководитель отдела кадров

Precor Inc.

Стандарты

• Как вы разработаете систему коучинга,

ориентированную на приверженность

строгим профессиональным стандартам,

стремление к превосходству в отрасли

или передовым методам?

• Какое обучение вы проведете?

Обучение

руководителей/менеджеров«Для руководителей обучение в рамках коучинга является

частью вступления в должность и ознакомления нового

сотрудника с работой. Одним из элементов обучения

является постепенное развитие, основанное на

определенных промежуточных этапах. Коучинг высшего

руководства представляет собой официальную учебную

программу, которую мы разработали совместно со

сторонней аккредитованной организацией. Вы не только

получаете сертификат стороннего коуча для высшего

руководства, но и сертификат внутреннего коуча PepsiCo.»

Скотт Смит,

старший управляющий группы развития

кадрового резерва и потенциала научно-

исследовательского отдела PepsiCo Global

Устойчивость

• Каким должен быть ваш коучинг, чтобы

стать неотъемлемой частью

организации?

• Какие планы понадобятся, чтобы

разработать и (или) расширить систему

коучинга?

Воздействие

• Как вы будете наблюдать и измерять

воздействие и эффективность

коучинговой культуры?

• Как вы будете информировать об этом

сотрудников организации?

Рентабельность инвестиций«Проблема рентабельности инвестиций,

Святого Грааля коучинга, состоит в том,

чтобы заставить людей задуматься о

качественных результатах коучинга и

монетизировать их. Если у вас есть более

эффективная стратегия и план действий,

или более подходящий стиль руководства

или взаимодействия с заинтересованными

сторонами и вы можете продвинуть проект

или процесс и быстрее выработать

решение, или лучше его внедрить, или

сократить цикл, или оптимизировать

ресурсы, или повысить удовлетворенность

клиента, разве это ничего не стоит?»

Ричард Хансен, ассоциированный

сертифицированный коуч

Специалист по коучингу и

консультант высших

руководителей

Университет оборонных закупок

(Defense Acquisition University)

Лауреаты премии ICF Prism Award

2012 год: Banner Health; Секретариат ООН; Roche, Турция

2008 год: British Broadcasting Corporation (BBC); SYSCO Food Services, Канада

2011 год: JOEY RESTAURANT GROUP;BC Housing, Канада

2007 год: NASA (4-D системы APPEL);Deloitte and Touche

2010 год: Genentech, Inc. TINE Group2006 год: Техасский университет в г. Даллас (UTD);

Verizon Business

2009 год: ibm.com(Северная Америка) Solaglas Windowcare (Великобритания)

2005 год: IBM MCI

Критерии оценки

• Стандарты. Как разработана система коучинга, ориентированная на приверженность строгим профессиональным стандартам, стремление к превосходству в отрасли или передовым методам

• Стратегия. На какие цели организации, стратегические приоритеты или условия работы в организации вы будете влиять путем примения системы коучинга

• Устойчивость. Как коучинг встроен в будущее организации и (или) как организация планирует развивать/расширять применение коучинга в дальнейшем

• Воздействие. Любые наблюдаемые и измеримые подробности, которые подчеркивают ценность, влияние или эффективность системы коучинга

Школы Isikkent

Задачи,

требующие решения

Год Число учащихся

Число дисц.наказаний

%

2008–2009 145 23 15,86%

2009–2010 140 34 24,45

Год Число учащихся

Число дисц.наказаний

%

2008–2009 117 31 26,5

2009–2010 158 31 19,67

Проблемы дисциплины

Ср

едн

яя ш

кол

аЧисло учащихся

Число дисциплинарных

наказаний%

2008–2009 145 23 15,86%

2009–2010 140 34 24,29%

2010–2011 145 15 10,34%

2011–2012 158 4 2,53%

2012–2013 192 4 2,08%

Ста

рш

ая ш

кол

а

Число учащихсяЧисло

дисциплинарных наказаний

%

2008–2009 117 31 26,50%

2009–2010 158 31 19,62%

2010–2011 162 6 3,70%

2011–2012 178 9 5,06%

2012–2013 211 10 4,74%

Отзывы учащихся (участников коучинг-сессии)

Я могу решать возможные проблемы и (или) конфликты со своими учителями

Я ставлю цели личностного развития и добиваюсь их, принимая правильные меры

Я эффективно взаимодействую и сотрудничаю со своими друзьями

ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА

до после до после до после до после

7 1 2 1 0 7 2 — — —

ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА

до после до после до после до после

9 1 3 9 6 2 — — —

ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА

до после до после до после до после

1 0 1 6 8 3 1 — — —

Отзывы родителей

Я разговариваю со своим ребенком о своих потребностях

Я и мой ребенок решаем наши проблемы, обсуждая решения, которые удовлетворяют нас обоих

Я стремлюсь защитить отношения, а не решить проблемы так, как считаю нужным

ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА

до после до после до после до после

7 2 0 2 6 1 5 1 9 1 3 1 5

ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА

до после до после до после до после

3 13 30 31 18 9 2 —

ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА

до после до после до после до после

9 30 30 14 8 9 4 —

Отзывы учителей (участников коучинг-сессии)

Я могу решать возможные проблемы и (или) конфликты со своими учениками

Я ставлю цели личностного развития и добиваюсь их, принимая правильные меры

Я эффективно взаимодействую и сотрудничаю со своими друзьями

ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА

до после до после до после до после

2 2 2 3 1 — — —

ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА

до после до после до после до после

1 2 4 3 — — — —

ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА

до после до после до после до после

3 4 2 1 — — — —

Число учащихся, поступивших в университеты первого выбора

Число выпускников

Университеты первого выбора

Число учащихся, принятых в первую тройку выбранных

университетов

Число учащихся, принятых в первую пятерку выбранных

университетов

2011 39 35% 27 69,2% 76,9%

2012 26 46,2 50% 80,8%

2013 34 24 70,6% 29 85,3% 32 94,1%

• Для сильной коучинговой культуры необходима

надежная бизнес-модель

• Коучинг — инструмент развития сотрудников на

любом уровне

• Регулярность коучинга зависит от устойчивости

коучинговой культуры и методики коучинга

Основные выводы исследования

• Без крайней специфической потребности, для создания

устойчивой культуры коучинга лучше использовать

сочетание методик (сторонние/внутренние коучи и

руководители с навыками коучинга)

• Сильная культура коучинга имеет четко определенные

обязанности для всех типов коучей

• Организации с сильной культурой коучинга помогают

своим менеджерам/руководителям добиться успеха

Основные выводы исследования

Вопросы для аудитории

• Что из услышанного сегодня, возможно,

заставит вас изменить мнение о

текущей структуре/схеме программы

коучинга в вашей организации?

Итоговые вопросы?

Доступные источники

• Создание культуры коучинга, 2014 год• http://www.Coachfederation.org/coachingculture

• Международная премия ICF Prism Award за

выдающиеся успехи в области коучинга организаций,

2014 годhttp://www.coachfederation.org/about/landing.cfm?ItemNumber=841&navItemNumber=629

• Исследование ICF, посвященное коучингу

организаций, 2013 годhttp://www.coachfederation.org/about/landing.cfm?ItemNumber=827&navItemNumber=799

Ресурсы

• Coach Referral Service - Справочная служба

предоставляет информацию обо всех

сертифицированных коучах ICFhttp://www.coachfederation.org/need/landing.cfm?ItemNumber=980&navItemNumber=569

• Coach Training Search Service (ACTP / ACSTH / CCE)

Справочная служба по подбору программ, обучающих

коучингу, прошедших аккредитацию в ICFhttp://www.coachfederation.org/credential/landing.cfm?ItemNumber=2106&navItemNumber=

579

• Нужен коучинг? (книги и пособия, кейсы, часто

задаваемые вопросы)http://www.coachfederation.org/need/?navItemNumber=501

Контакты ICF

ICF Headquarters

2365 Harrodsburg Rd, Suite A325

Lexington, KY 40504 USA

+1.859.219.3580

Российское отделение

Международной Федерации Коучинга

ICF Russia Chapter

Icfrussia.ru

+7-967-135-83-93

info@icfrussia.ru

• Далее идут дополнительные слайды,

которые тоже можно использовать

Исследование ICF, посвященное

коучингу организаций, 2013 годОтношение заказчиков к внутренним коучам:

Преимущества Недостатки

Всегда доступны/знают

особенности культуры

Находятся внутри системы,

поэтому могут иметь те же слепые

зоны, что и участники коучинга

Считаются «бесплатным»

ресурсом в организациях

Считается, что они менее

формально обучены

Могут помочь компании

расширить навыки коучинга

Могут посвящать коучингу только

небольшую часть своего времени

Исследование ICF, посвященное

коучингу организаций, 2013 годОтношение заказчиков к внешним коучам:

Преимущества Недостатки

Независимость, отсутствие

предубеждений в отношении

организации

Обычно не могут наблюдать работу

участников коучинга

Большая специализация

подготовки/опыта/сертификатов

Обходятся организации дороже

Полностью сосредоточены на

коучинге

Могут не обладать всесторонним

пониманием из-за принадлежности к

определенной нише

# Привлечение сторонних коучейПривлечение внутренних

коучей

Привлечениеменеджеров/руководителей,

применяющих навыки коучинга

1 Уровень подготовки/опыта коуча Знание культуры компании Знание культуры компании

2Способность быть коучем высшего

руководстваДоступ к ресурсам организации Развитие культуры коучинга

3 Сохранение конфиденциальности Развитие культуры коучингаЗнание персонала и особенностей

работы компании

4 Четкие обязанностиЗнание персонала и

особенностей работы компанииУже завоеванное доверие

сотрудников

5 Способность быть коучем командыСогласованность с программой

компанииДоступ к ресурсам организации

Основные преимущества каждой методики

Сторонние коучи считаются более обученными и опытными. Внутренние коучи и менеджеры/руководители, применяющие навыки коучинга, ценятся за знание культуры компании.

#Привлечение сторонних

коучейПривлечение внутренних

коучей

Привлечение менеджеров/руководителей,

применяющих навыки коучинга

1 Стоимость Уровень подготовки/опыта коуча Уровень подготовки/опыта коуча

2 Знание культуры компании Четкие обязанности Сохранение конфиденциальности

3 Знание политики компании Сохранение конфиденциальности Четкие обязанности

4Знание персонала и

особенностей работы компанииСпособность быть коучем

высшего руководстваСпособность быть коучем высшего

руководства

5Уже завоеванное доверие

сотрудниковРегулярность коучинга Регулярность коучинга

Основные недостатки каждой методики

Ограниченная подготовка или опыт коуча, недостаточно ясные обязанности и отсутствие конфиденциальности — главные недостатки внутренних коучей и менеджеров/руководителей, применяющих навыки коучинга. Стоимость услуг сторонних коучей, а также недостаточное знание культуры компании также считаются недостатками.

11%

12%

18%

19%

19%

20%

20%

21%

22%

25%

26%

47%

29%

35%

28%

31%

43%

30%

33%

30%

30%

41%

32%

37%

26%

29%

23%

33%

22%

26%

27%

25%

28%

22%

29%

13%

34%

24%

31%

18%

16%

24%

19%

24%

21%

13%

13%

3%

Finding qualified coaches (n = 451)

Building trust (n = 459)

Senior leader support (n = 461)

Unclear expectations (n = 457)

Training and education (n = 460)

Perception that coaching is a remedial activity (n = 457)

Lack of accountability (n = 453)

Compensation not tied to coaching for managers (n = 437)

Tying coaching to the business strategy (n = 451)

Money (n = 462)

Measuring ROI/ROE of coaching (n = 447)

Time (n = 450)

Extreme barrier Moderate barrier Somewhat of a barrier Not a barrier

Препятствия для внедрения коучинга

Дефицит времени, невозможность измерить ROI/ROE коучинга и ограниченные финансовые ресурсы являются главными «критическими препятствиями» для развития коучинга в организациях.

Время (n = 450)

Измерение ROI/ROE коучинга (n = 447)

Деньги (n = 462)

Связь коучинга с бизнес-стратегией (n = 451)

Отсутствие оплаты за прохождение коучинга (n = 437)

Недостаток ответственности (n = 453)

Восприятие коучинга как корректирующей меры (n = 457)

Обучение и информирование (n = 460)

Нечеткие ожидания (n = 457)

Поддержка старшего руководства (n = 461)

Завоевание доверия (n = 459)

Поиск квалифицированных коучей (n = 451)

Критическое препятствие Умеренное препятствие Некоторое препятствие Не препятствие